Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng sông đà thăng long

Hơn nữa, trong thời điểm khi nền kinh tế Việt Nam cũng như nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đồng thời sự cạnh tranh ngày càng gay go, để có thể tồn tại và phát triển thì các doa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ NỘI – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-o0o -

VŨ THỊ TRÀ MY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG

SÔNG ĐÀ THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 15BQTKDBK3-20

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI - 2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu dưới đây là sản phẩm nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Mọi số liệu và kết quả nghiên cứu được đảm bảo tính chính xác và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn được sử dụng lần đầu và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Trần Ánh

Tôi xin cam kết đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào khác

Ngày tháng năm 2017

ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh 9

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 9

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 10

1.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 11

1.1.4.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp 11

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (sbu) 11

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng (chiến lược chức năng) 11

1.1.4.4 Các loại chiến lược của công ty 12

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty 15

1.2.2.2 Xác định và phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài 15

1.2.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn 16

1.2.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược 16

1.2.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 17

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 17

1.2.3.2 Phân tích môi trường ngành – mô hình của M.Porter 19

1.2.3.3 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp 22

1.3 Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 26

1.3.1 Ma trận danh gia yếu tố bên ngoài (EFE matrix) 27

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 28

1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE matrix) 29

iii

1.3.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 31

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) 32

1.3.6 Lựa chọn chiến lược 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ THĂNG LONG 36

2.1.Tổng quan về Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.3 Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu 37

2.1.3.1 Bộ máy tổ chức quản lý 37

2.1.3.2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên 38

2.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014 – 2016 39

2.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long 39

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 43

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 45

2.3 Tổng hợp các căn cứ xây dựng chiến lược vào các ma trận tương ứng 50

2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) – môi trường vĩ mô 50

2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) – môi trường ngành 52

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) – môi trường bên trong doanh nghiệp 53 2.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược qua ma trận SWOT 55

2.4.1 Tổng hợp vào ma trận SWOT 55

2.4.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022 59

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Công ty giai đoạn 2017 - 2022 59

3.1.1 Tầm nhìn 59

3.1.2 Sứ mệnh 59

iv

3.1.3 Giá trị cốt lõi 59

3.1.4 Mục tiêu chiến lược của công ty 60

3.2 Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu qua ma trận QSPM 61

3.2.1 Tổng hợp vào ma trận QSPM 61

3.2.2 Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 67

3.3 Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long giai đoạn 2017 – 2022 68

3.3.1 Chiến lược tổng quát 68

3.3.2 Các chiến lược bộ phận 68

3.3.2.1.Chiến lược tài chính 68

3.3.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 70

3.3.2.3 Chiến lược Marketing 73

3.3.2.4 Chiến lược hội nhập dọc 75

3.3.2.5 Chiến lược phát triển dịch vụ sản phẩm 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 PHỤ LỤC

v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Ký hiệu viết

tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

APEC Asia–Pacific Econmic Cooperation Diễn đàn Hợp tác Kinh tế

Châu Á Thái Bình Dương ASEM The Asia-Europe Meeting Diễn đàn hợp tác Á –Âu

EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong WTO World trade organization Tổ chức thương mại thế giới GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa GNP Gross National Product Tổng sản lượng quốc gia CPM Compitive Picture Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh

QSPM Quantitative Strategic Planning

Matrix

Định lượng chiến lược kế hoạch ma trận

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

Ký hiệu viết tắt Nghĩa đầy đủ

CBNV Cán bộ nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CSKH Chăm sóc khách hàng QTKD Quản trị kinh doanh

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với các chiến lược chức

năng 12

Hình 1.2.Mô hình quản trị chiến lược của F.David 14

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô 17

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng canh tranh 20

Hình 1.5 Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp 23

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long 37

Hình 2.2.Cơ cấu cán bộ công nhân viên theo trình độ 38

Hình 2.2 Tăng trưởng GDP qua các năm 40

Hình 2.3 Tỷ lệ tăng trưởng GDP theo khu vực giai đoạn 2014 – 2016 40

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David 26

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài (Ma trận EFE) 28

Bảng 1.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 29

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (Ma trận IFE) 30

Bảng 1.5.Ma trận SWOT 31

Bảng 1.6 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM 33

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2014 – 2016 39

Bảng 2.2.Bảng kê khai thâm niên công tác của cán bộ công nhân viên 45

Bảng 2.3: Hiện trạng máy móc thiết bị của công ty 47

Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 51

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của Công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long 53

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 54

Bảng 2.7 Ma trận SWOT của công ty 56

Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 61

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 63

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 64

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 66

Bảng 3.5: Đề xuất nhân sự phòng marketing 74

Hơn nữa, trong thời điểm khi nền kinh tế Việt Nam cũng như nền kinh tế thế giới đang có nhiều bất ổn đồng thời sự cạnh tranh ngày càng gay go, để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cần phải quan tâm đánh giá các ảnh hưởng của môi trường làm căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị có thể đánh giá được các thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những cơ hội và thách thức mà thị trường đem lại, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp của mình

Để có thể duy trì được mức tăng trưởng này, Việt Nam cần phát triển cơ sở hạ tầng các ngành năng lượng, viễn thông, giao thông… Điều này sẽ mang lại cơ hội lớn cho ngành kỹ thuật và xây dựng tại Việt Nam nói chung và tư vấn thiết kế - quản lý đầu tư xây dựng nói riêng Vì vậy, thị trường tư vấn đầu tư xây dựng ở nước

ta còn ẩn chứa nhiều tiềm năng lớn, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường Tuy nhiên, thực tế đó đòi hỏi các doanh nghiệp này phải cạnh tranh mạnh

mẽ với nhau và cùng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn về yêu cầu chuyên môn, thấu hiểu thị trường, giải pháp hợp lý và linh hoạt về tài chính… Thêm vào đó, trong bối cảnh môi trường kinh doanh có tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh từ nước ngoài Chính điều đó đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết

Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó Chính vì vậy để tồn tại và cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng Chiến lược

Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến lược Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu

rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả; Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới Với vai trò quan trọng của hoạt động quản trị chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt lõi và đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần

có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực kinh doanh hóa dược cũng không ngoại

lệ

Trước những thách thức của môi trường kinh doanh, để đạt được sự thành công bền vững, chắc chắn các doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn Có thể nói, chiến lược kinh doanh hiệu quả chính là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Chiến lược đó cần đáp ứng được những đòi hỏi biến động của thị trường và chống lại sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ đồng thời phải dung hòa yếu tố lợi ích của người lao động Doanh nghiệp nào xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả doanh nghiệp đó sẽ có sự khởi đầu thuận lợi cho giai đoạn phát triển trong tương lai

Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long là doanh nghiệp được thành lập từ năm 2009 Đến nay qua gần 10 năm hoạt động và khẳng định uy tín, công ty đã tư vấn, thi công, giám sát hơn 80 công trình lớn nhỏ; chất

3

lượng được chủ đầu tư đánh giá cao Tuy nhiên, so với các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực thì số năm kinh nghiệm của công ty chưa nhiều và quy mô chưa lớn, vì vậy phải chịu áp lực cạnh tranh rất cao Với mong muốn phát triển bền vững, Công ty

Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đã đặt ra cho mình mục tiêu và chiến lược phát triển dài hạn và bền vững để không ngừng nâng cao vị thế

và thương hiệu của mình Để hiện thực hóa mục tiêu này, Công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả trong giai đoạn phát triển tiếp theo

Xuất phát từ những đòi hỏi thực tế nêu trên, với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học để góp phần giúp doanh nghiệp phát triển hơn nữa trên thị trường,

tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư thiết

kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022” làm đề tài cho luận văn tốt

nghiệp của mình Tôi hy vọng nghiên cứu này sẽ góp phần giúp Công ty nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức của thị trường; trên cơ sở đó lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trong giai đoạn tới

2 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan

2.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp công ty Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia Nhà nước và các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý

có trình độ ngang tầm với thời đại Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời

mở cửa

Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và

4

thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là

sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:

Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề Chủ đề 1 là phương pháp phân tích môi trường kinh doanh Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt

là SCA Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp Chủ đề 3

là quyết định đầu tư Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào Chủ đề 4 là thực thi chiến lược Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp

Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược Các nghiên cứu đã cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện

5

2.2 Các nghiên cứu trong nước

“Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Sông Đà” của sinh viên Nguyễn Thị Huyền Trang trong tuyển tập báo cáo Hội nghị Sinh viên nghiên cứu khoa học lầm thứ 7, Đại học Đà Nẵng năm 2010 Bài báo cáo này sẽ đề xuất một số chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Sông Đà theo mục tiêu hoạt động từ 2010- 2015 ,trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, vận dụng 2 mô hình phân tích chiến lược là BCG và SWOT cùng với kết quả đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sông Đà trong thời gian 2006-2009

Tác giả đã đề xuất chiến lược kinh doanh Tổng Công Ty Sông Đà tới 2015 gồm: Chiến lược thị trường và sản phẩm: Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp và còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như: vận tải, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu ; Chiến lược tài chính: Phát triển công tác huy động vốn cổ phần , đảm bảo mức lợi nhuận để tái đầu tư và phát triên, tăng cường liên doanh liên kết với các tổ chức nước ngoài; Chiến lược đấu thầu: Tùy đặc điểm cụ thể của từng gói thầu mà đẩy mạnh chiến lược theo hướng ưu thế giá, ưu thế về công nghệ, ưu thế về tài chính hay ưu thế về thương hiệu sẵn có; Chiến lược con người: Con người luôn nằm ở luôn là chìa khóa cho mọi cánh cửa phát triển.Vì thế chiến lược về con người không chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên môn

mà còn mà còn phải có đạo đức trong kinh doanh và tuyệt đối trung thành với Tổng Công Ty Bài báo cáo đã dựa trên những mô hình phân tích khoa học, căn cứ vào những tồn tại của thực trạng hoạch định chiến lược của Tổng Công Ty thời gian qua

để đưa ra chiến lược kinh doanh cho Tổng Công Ty Sông Đà giai đoạn 2010 –

2015 Chiến lược đã xây dựng các bước hành động, dự đoán trước cơ hội và rủi ro

có thể gặp phải và phương hướng giải quyết

Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần xây dựng công trình 512” của tác giả Trương Văn Tuấn, Đại học Đà Nẵng Luận văn nghiên cứu tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng công trình 512, tình hình xây dựng chiến lược của Công ty Nghiên cứu và xác định các nguồn lực đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các năng lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty từ đó xây dựng chiến lược phát triển công ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như hạn chế các đe dọa Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP XDCT 512, Luận văn đã đi sâu phân tích

6

môi trường kinh doanh từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với công ty; phân tích chiến lược hiện tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Xây dựng chiến lược trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, phát huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phụ các điểm yếu và đe dọa từ môi trường kinh doanh, đưa công ty phát triển bền vững và hiệu quả

Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá nhiều nhưng trong lĩnh vực thiết kế và thi công xây dựng thì có rất ít các nghiên cứu

đề cập đến Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng nói chung và Công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long nói riêng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện

Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nước đều có mức độ liên quan khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đó là xây dựng, chính vì một ngành mới nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới mẻ

để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình Cơ sở thực hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là Công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu

tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long, kết hợp với việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hoạch định chiến lược, trên cơ sở đó đề xuất chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần đầu tư thiết

kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022; tập trung nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các kênh thông tin trên thị

+ Về không gian: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần đầu tư

thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long là tư vấn thiết kế và xây dựng nên đề tài nghiên cứu giới hạn trong phạm vi ngành xây dựng trong nước Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long dựa trên

dữ liệu sơ cấp của đối tác, chuyên gia và từ thị trường xây dựng trong nước

+ Về thời gian: trong 3 năm gần đây, từ 2014 – 2016

- Đối với các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh: thời gian nghiên cứu từ khi công ty thành lập và giai đoạn 2014 – 2016

- Đối với các dữ liệu sơ cấp và số liệu: tập chung chủ yếu từ năm 2014 đến

2016

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thông kê: Thu thập dữ liệu qua các báo cáo của Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Longvà các thông tin khác có liên quan: cung cấp các số liệu thống kê về thông tin đối tượng nghiên cứu, từ đó có thể phân tích, so sánh, đánh giá được tình hình định hướng chiến lược kinh doanh của công ty

Ngoài ra, tác giả thu thập dữ liệu thông qua các cuốn sách, bài viết, đề tài nghiên cứu có liên quan có thể cung cấp nhiều thông tin định tính, định lượng, tạo

cơ sở lý luận, giúp đánh giá được chiến lược kinh doanh của công ty

- Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng phỏng vấn sâu và phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm hỗ trợ kết quả nghiên cứu định lượng cũng như tập hợp một số các kinh nghiệm xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh đã áp dụng và triển khai thành công của các doanh nghiệp khác ở Việt Nam và trên thế giới nói chung

- Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích: Tổng hợp các báo cáo của công ty trong ngành và so sánh kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra những nhận định

- Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM

8

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư thiết kế

và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Trong bài báo “Chiến lược là gì”, tác giả Michael Porter (2009) đã đưa ra

những quan niệm mới của mình về chiến lược Theo ông, “chiến lược là việc tạo ra

một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty; chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

Theo Chandler, chiến lược bao gồm “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Xem xét các khái niệm về chiến lược nêu trên, có thể thấy: Chiến lược là

phương thức phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn Vì vậy,

chiến lược là quá trình đề ra mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh như là "việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:

Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó

Cách hiểu phổ biến nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ

thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Tựu chung lại, chiến lược kinh doanh được coi là một quá trình

quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận chiến lược kinh doanh theo

10

hướng: Chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những nguy cơ, thách thức Và như vậy, chiến lược kinh doanh chính là công cụ hữu hiệu để doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số nét cơ bản sau:

- Vai trò dự báo: Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, môi trường kinh doanh

luôn biến động khó lường và chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố Việc phân tích môi trường trong và ngoài doanh nghiệp một cách khách quan, chính xác sẽ giúp các lãnh đạo nhận thấy rõ cơ hội, thách thức có thể xảy ra đồng thời xác định được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận

rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai; định hướng các hoạt động trong dài hạn; là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, giúp cho các lãnh đạo xem xét và định hướng phương pháp, cách thức và thời gian để đạt được mục tiêu

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các lãnh đạo sử dụng và phân

bổ các nguồn lực một cách hợp lý, đưa ra các quyết định phù hợp với từng điều kiện của môi trường kinh doanh, tăng sự liên kết gắn bó của đội ngũ nhân sự, tài chính trong việc tăng cường khả năng phòng ngừa rủi ro, ngăn chặn được các nguy cơ tiềm ẩn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển ổn định, bền vững

1.1.3 Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh

Sứ mệnh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra

đời và tồn tại của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn chiến lược, sứ mệnh sẽ phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược phù hợp để thực thi

Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt

được trong các giai đoạn cụ thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành dựa trên sự hài hòa giữa 3 yếu tố gồm:

- Mục tiêu chiến lược (thể hiện các mong muốn của doanh nghiệp);

- Môi trường kinh doanh (thể hiện các ràng buộc bên ngoài đối với doanh nghiệp);

11

- Năng lực của doanh nghiệp (những ràng buộc bên trong doanh nghiệp)

1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Theo Nguyễn Thức Minh (2010), Johnson và cộng sự (2009), chiến lược kinh doanh được phân loại thành 3 cấp độ cơ bản: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng

1.1.4.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là một cấp độ quan trọng vì nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp, đồng thời nó cũng tác động tới quá trình ra quyết định chiến lược trong doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp định hướng chung cho toàn doanh nghiệp về tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên, xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành …

1.1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (sbu)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để tập trung, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Vấn đề mấu chốt là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối thức thị trường vì thông qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này doanh nghiệp sẽ đạt tới vị thế thị trường mục tiêu Có ba cách tiếp cận chiến lược có khả năng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong ngành đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp); chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng (chiến lược chức năng)

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn

12

vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhau để có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện

Mối quan hệ giữa các loại chiến lƣợc

Hình 1.1 dưới đây thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với các chiến lược

chức năng

1.1.4.4 Các loại chiến lược của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Theo Fred R

Chiến lược hội nhập dọc

Sứ mệnh và Tầm nhìn

Chiến lược tổng thể (Chiến lược cấp tổ chức)

Chiến lược ngành kinh doanh

Chiến lược Cấp chức năng

Chiến lược tài chính

Chiến lược sản xuất

Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

Chiến lược marketing

có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:

Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng

Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu, cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn Hội nhập ngang: Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc sáp nhập, liên kết để khống chế thị trường Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:

1.2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của tổ chức sau khi đã nghiên cứu, phân tích những yếu tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, của ngành Từ đó xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn những chiến lược hoàn chỉnh, giải pháp tối ưu

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và

những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ

các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khaithác và sử dụng ngay được”

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo F.R.David (2015), quy trình quản trị chiến lược bao gồm 03 giai đoạn là: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Tuy nhiên, trong khuôn khổ nghiên cứu của Luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh nên phần trình bày nội dung chỉ tập trung vào giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh mà không đi vào chi tiết giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Hình 1.2.Mô hình quản trị chiến lược của F.David

Phân tích môi trường bên

ngoài, chỉ ra cơ hội và thách

thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

vụ của công ty

Phân tích môi trường bên

trong, chỉ ra điểm mạnh và

điểm yếu

Lựa chọn chiến lược

để theo đuổi

Chính sách bộ phận

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

15

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty

Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu

mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức

Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý

tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?

Sứ mệnh(Mission):Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ

mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức

đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thường phải đáp ứng các tiêu chí sau: Rõ ràng, dễ hiểu Ngắn gọn và cô đọng; Chỉ

ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì? Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp; thể hiện được các cơ hội

và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta; Phù hợp với các khả năng riêng có của ta; Phải thấy được cam kết của tổ chức

Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo

đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm) và mục tiêu dài hạn (5-10 năm)

Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là những nguyên tắc nào mấu chốt cần tuân

thủ, thậm chí nó còn ảnh hưởng quyết định bao quát đến cả những vấn đề khác Giá trị cốt lõi hỗ trợ tầm nhìn, định hình văn hóa và phản ánh các giá trị của doanh nghiệp Chúng là tinh hoa của bản sắc doanh nghiệp, bao gồm các nguyên tắc, niềm tin và các triết lý về giá trị

1.2.2.2 Xác định và phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài

* Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức:

Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp Các mặt mạnh có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần doanh nghiệp

+ Lợi nhuận doanh nghiệp

+ Năng suất lao động

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống lao động

+ Một số lĩnh vực khác

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

+ Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: khách hàng, người lao động Cộng đồng xã hội

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp

1.2.2.4 Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược

* Xây dựng chiến lược

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa

* Lựa chọn chiến lược

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của công ty

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

17

- Xác định đúng thời điểm

1.2.3 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Yếu tố môi trường bên ngoài đầu tiên tác động đến doanh nghiệp là yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Các nhân

tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Các yếu tố kinh tế có thể kể đến như: Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế; Xu hướng của GNP; Tỷ lệ lạm phát; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tiền tệ; Mức độ thất nghiệp; Chính sách tài chính

Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ Ví dụ, trong giai đoạn suy thoái kinh tế, mọi người dân buộc phải cắt giảm mọi khoản chi tiêu thì những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh những mặt hàng xa xỉ, đắt tiền sẽ có nguy cơ không bán được hàng, ngược lại đối với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những mặt hàng thiết yếu rẻ tiền thì đây là một cơ hội để tăng nhanh bán

Môi trường

vĩ mô

Kinh

tế

Công nghệ

Văn hóa – xã hội

Toàn cầu

Chính trị, pháp luật

Tự nhi ên

18

hàng Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tác động tốt hoặc cũng có thể là nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Cũng như vậy, lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được

- Môi trường công nghệ

Mo i tru ờng co ng nghẹ - kỹ thuạ t – khoa học: Ảnh hu ởng co ng nghẹ - kỹ thuạ t

- khoa học tạo ra co họ i cũng nhu nguy co trong quá trình quản lý chiến lu ợc cho doanh nghiẹ p Tiến bọ kỹ thuạ t – khoa học – co ng nghẹ có thể tạo ra những thị tru ờng mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở ne n lỗi thời lạc hạ u Trong mo i tru ờng này ảnh hu ởng mạnh mẽ và lie n quan đến lĩnh vực sản xuất, na ng lu ợng, tho ng tin

- Môi trường văn hóa – xã hội

Khi xây dựng chiến lược trung và dài hạn, yếu tố môi trường văn hóa – xã hội

có thể coi là yếu tố có sự thay đổi lớn nhất Môi tru ờng xã hội – va n hóa: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt

là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên

Những ảnh hu ởng tự nhie n chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, na ng

lu ợng, tài nguye n thie n nhiên Điều kiẹ n tự nhie n luo n là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều tru ờng hợp các điều kiẹ n tự nhie n trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

- Môi trường chính trị, pháp luật

Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh

19

nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và vệ sinh môi trường Các yếu tố chính trị và luật pháp gồm: Các quy định về chống độc quyền; Các luật về bảo vệ môi trường; Các sắc luật về thuế; Các chế độ đãi ngộ đặc biệt; Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương; Các quy định về thuê mướn và khuyến mãi; Mức độ ổn định của Chính phủ…

- Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu của mọi quốc gia Vì vậy sự hội nhập về kinh tế là điều mà mọi doanh nghiệp, ngành nghề, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường toàn cầu là một trường hợp đặc biệt, rộng lớn và khó lường hơn môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp nào cũng sẽ chịu sự tác động ít hay nhiều từ nó Cũng giống như các yếu tố môi trường đã nói trên, mục đích phân tích và phán đoán là để chỉ ra được các cơ hội và nguy cơ

Tóm lại, khi tiến hành hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh các nhà quản trị doanh nghiệp phải lựa chọn các hình thức kinh doanh phù hợp với môi trường và khả năng của mình Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm giúp cho doanh nghiệp thích ứng và thích nghi trong các hoạt động kinh doanh, giảm thách thức và tăng thời cơ kinh doanh, gia tăng kết quả và hạn chế rủi ro

1.2.3.2 Phân tích môi trường ngành – mô hình của M.Porter

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ngành còn được gọi là mô hình phân tích môi trường ngành được xây dựng bởi giáo sư Michael Porter Là một nhà hoạch định chiến lược tài ba trên thế giới, ông đã đưa ra một khung lý thuyết về mô hình bao gồm năm năng lực cạnh tranh nhằm mục đích chính là phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát triển ngành trong tổ chức doanh nghiệp Trong đó, vị giáo sư đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và ông cũng nhận định rằng bất cứ ngành kinh doanh nào cũng phải chịu những ảnh hưởng không nhỏ của các lực lượng cạnh tranh, từ đó, mô hình này được coi là một công cụ tối ưu nhằm mục đích cung cấp các chiến lược cạnh tranh để giúp các tổ chức doanh nghiệp có thể duy trì hoặc gia tăng lợi nhuận

Nội dung của mô hình năm lực lượng cạnh tranh được thể hiện trong hình dưới đây:

20

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng canh tranh

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter hướng tới phân tích các yếu

tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, bao gồm nhà cung ứng (đối

thủ cạnh tranh trực tiếp), các đối thủ tiềm năng, khách hàng và sản phẩm thay thế

- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng đầu tiên trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter là quy mô cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh không đáng ngại thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh có sự phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, và có thể dẫn đến tổn hại cho các doanh nghiệp trong ngành

Tình trạng cầu của một doanh nghiệp:Thông thường cầu tăng cao cho doanh nghiệp là một cơ hội lớn để mở rộng kinh doanh còn cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị kìm hãm trong một ngành sản xuất không ưa thích

- Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là mối đe dọa tiềm ẩn cho các doanh nghiệp hiện

21

tại Họ phải cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn này muốn gia nhập ngành bởi càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành thì cạnh tranh giữa cách doanh nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp có thể bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản gia nhập vào ngành Những rào cản này bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Ưu thế này thuộc về các doanh nghiệp sở

hữu các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chất lượng cao, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn

Khác biệt hóa sản phẩm: Khi khách hang đã quen với các nhãn hiệu của các

doanh nghiệp hiện tại thì chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm

Kinh tế quy mô (kinh tế bậc thang): Các chi phí cho sản xuất, phân phối, bán

hàng, quảng cáo, nghiên cứu, dịch vụ sẽ giảm khi gia tăng số lượng bán Đồng nghĩa với số lượng sản xuất và bán hàng tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi

Kênh phân phối: chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng

là một rào cản đối với các doanh nghiệp muốn tham gia chia sẻ thị trường

Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh:Các doanh

nghiệp mới muốn gia nhập thị trường phải biết cách hành xử một cách khéo léo, tích cực với các doanh nghiệp trong ngành Nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại thì sẽ có thể xảy ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt, cái giá phải trả để gia nhập ngành là rất đắt

22

khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là

ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn Áp lực của khách hàng thường thể hiện trong một số trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi

đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong trường hợp này, người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng

số đơn đặt hàng

- Sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những thế lực tạo nên sức ép lớn đối với doanh nghiệp.Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành Nếu giá của một sản phẩm quá cao thì khách hàng chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế Đối sách cơ bản của các doanh nghiệp là thực hiện chiến lược phân biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng khác biệt hẳn sản phẩm thay thế hoặc làm tăng chi phí của khách hàng khi họ chuyển sản sử dụng sản phẩm thay thế Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh

và mức độ lợi nhuận của các doanh nghiệp

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường

là để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

1.2.3.3 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp nhằm phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết.Trên thị trường hiện nay, hàng hóa và dịch vụ là vô cùng phong phú, đa dạng.Vì thế, khách hàng có quyền lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ có khả năng mang tới giá trị gia tăng lớn nhất cho họ Do đó, nếu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thỏa mãn yêu cầu về giá trị gia tăng cho khách hàng thì họ đã có lợi thế cạnh tranh lớn hơn các doanh nghiệp đối thủ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Tài chính – kế toán, luật pháp và mối quan hệ với các đối tượng

hữu quan, hệ thống thông tin, cơ cấu quản lý doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng Các hoạt

động đầu

vào

Vận hành

Cung ứng đầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ CHỐT

Hình 1.5 Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp

Hình 1.5 chỉ ra sơ đồ chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm:

Các hoạt động chủ chốt:Là những hoạt động gắn trực tiếp với sản xuất hàng

hóa, dịch vụ

Các hoạt động đầu vào: gồm các hoạt động liên quan đến nhận, tồn trữ và

quản lý các yếu tố đầu vàocủa doanh nghiệp như: quản lý nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất; quản lý về mặt số lượng, chất lượng, điều kiện kho bãi…; kiểm soát tồn kho; kiểm soát số lượng so với yêu cầu sản xuất; kế hoạch vận chuyển nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, nhiên liệu phục vụ cho sản xuất…

Vận hành hoạt động: gồm các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc, thiết bị, bao bì, đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra Hoàn thiện hệ thống vận hành giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu suất hoạt động, đồng thời giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với các biến động của thị trường

Cung ứng đầu ra: gồm các hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng như:

tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, xử lý đơn đặt hàng Hoàn thiện hoạt động cung ứng đầu ra giúp nâng cao hiệu suất hoạt động và chất lượng phục vụ khách hàng

GIÁ TRỊ GIA TĂNG

24

Marketing và bán hàng: ở nội dung này doanh nghiệp cần phân tích hiệu quả

nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng nhu cầu khách hàng và phân khúc thị trường, khả năng đổi mới các hoạt động quảng cáo và khuyến mại, đánh giá hiệu quả của các kênh phân phối, sự phát triển của hình ảnh doanh nghiệp về chất lượng

và danh tiếng, mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp, mức độ thống trị thị trường trong các phân khúc thị trường mục tiêu

Dịch vụ sau bán hàng được coi là một trong những hoạt động giá trị quan

trọng nhất của doanh nghiệp Nó bao gồm các hoạt động chủ yếu như: khả năng giải quyết khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng, tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm, dịch vụ…

Các hoạt động bổ trợ doanh nghiệp

Bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn với việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ

kể trên, trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động hỗ trợ có tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm/dịch vụ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện tốt hơn, bao gồm:

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm các hoạt động tài chính – kế toán,

những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền, hệ thống thông tin, hệ thống quản lý chung Các chi phí liên quan đến cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp thường được xem là chi phí quản lý cố định Do đó, quản lý tốt các hoạt động này sẽ góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm: 3 hoạt động chính là: Thu hút nguồn nhân

lực (hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng); đào tạo và phát triển (đào tạo và huấn luyện); duy trì nguồn nhân lực (đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, trả công lao động và quan hệ lao động)

Phát triển công nghệ bao gồm: Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu

và phát triển trong đổi mới quá trình và sản phẩm, mối quan hệ giữa các nhân viên của bộ phận kỹ thuật với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, tính kịp thời của hoạt động phát triển công nghệ, chất lượng của các công nghệ hiện đại doanh nghiệp đang sử dụng

Cung ứng đầu vào bao gồm: Phát triển nhiều nguồn đầu vào để không phụ

thuộc vào một nhà cung cấp; Nguyên tắc mua nguyên vật liệu: đúng thời gian, chi phí thấp, chất lượng phù hợp; Xây dựng thủ tục mua sắm và xây dựng nhà xưởng, máy móc thiết bị…

25

Theo Mac KenSey (2008) tiềm lực của co ng ty thể hiẹ n ở nọ i lực của co ng ty

ở sự thống nhất, kết nối mọi yếu tố trong co ng ty tạo ne n sức mạnh bền vững

Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm soát và pha n tích mo i tru ờng be n trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiẹ p, bao gồm:

* Ảnh hưởng của các nguồn lực

- Nguồn nhân lực: là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần phân tích Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công

- Nguồn lực vật chất: bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin,…việc phân tích các nguồn lực này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn vật chất tiềm tàng, những hạn chế…để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

- Nguồn lực tài chính: bao gồm các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn,

là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một

số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, chỉ số về khả năng thanh toán, chỉ

số về đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, chỉ số sinh lời, mức tăng trưởng…

* Ảnh hưởng bởi hoạt động của các bộ phận chức năng

- Bộ phận Marketing: Marketing đu ợc mo tả nhu là quá trình xác định, dự báo, thiết lạ p và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của ngu ời tie u dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các co ng viẹ c co bản: pha n tích khả na ng thị tru ờng, lựa chọn thị tru ờng mục tie u, soạn thảo chu o ng trình marketing Marketing bao gồm 9 chức na ng co bản: (1) Pha n tích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Pha n phối; (7) Nghie n cứu thị tru ờng; (8) Pha n tích co họ i; (9) Trách nhiẹ m đối với xã họ i”

- Bộ phận Tài chính – Kế toán: Điều kiẹ n tài chính thu ờng đu ợc xem là phu o ng pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiẹ n thu hút đối với các nhà đầu tu Chức na ng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tu , quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phu o ng pháp

26

tho ng dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn ca n nợ cho thấy phạm vi đu ợc nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng tru ởng cho thấy khả na ng duy trì vị thế co ng ty trong mức ta ng tru ởng của nền kinh tế

- Bộ phận Sản xuất và tác nghiẹ p: Chức na ng sản xuất và tác nghiẹ p trong hoạt

đọ ng sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt đọ ng nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất – tác nghiẹ p là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và mo i tru ờng

- Hẹ thống tho ng tin: Hệ thống tho ng tin lie n kết tất cả các chức năng sản xuất – kinh doanh với nhau và cung cấp co sở cho tất cả các quyết định quản trị Là nguồn chiến lu ợc quan trọng vì nó tiếp nhạ n từ dữ liệu be n ngoài và bên trong của

tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của mo i tru ờng, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ, thực hiẹ n, đánh giá kiểm soát chiến lu ợc Ngoài ra hẹ thống tho ng tin hiẹ u quả giúp doanh nghiẹ p giảm áp lực nhu : chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng

khách hàng

1.3 Công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện trên cơ sở Khung phân

tích hình thành chiến lược của F.R.David gồm ba giai đoạn với sự kết hợp của các

ma trận khác nhau

Bảng 1.1 Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David

Giai đoạn 1 – Giai đoạn thâm nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 – Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

27

- Giai đoạn 1: Giai đoạn này tổng hợp các thông tin cơ bản đã được thu thập

cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma

trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

- Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp thường sử dụng bốn loại ma trận là SWOT,

BCG, IE và ma trận chiến lược chính Trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài này, tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT nhằm xác định cơ hội, thách thức của môi trường và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để hình thành nên những chiến

lược khả thi, giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn

- Giai đoạn 3: Giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả

năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này thể hiện sự khả thi tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các

chiến lược cụ thể

Sau đây, tác giả xin trình bày nội dung chi tiết các công cụ được sử dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.3.1 Ma trận danh gia yếu tố bên ngoài (EFE matrix)

Ma trạ n EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các tho ng tin be n ngoài doanh nghiẹ p nhu các yếu tố kinh tế, chính phủ và luạ p pháp, xã hội, tự nhie n, khoa học -

co ng nghệ Có năm bu ớc trong viẹ c phát triển ma trạ n EFE:

Gồm 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông

của doanh nghiệp;

- Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là yếu;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng;

- Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của doanh nghiệp

28

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 thể hiện rằng doanh nghiệp đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực ở bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hay tránh được các nguy cơ từ bên ngoài

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận này xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.Đây

là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa của điểm số cho từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa

Tuy nhiên, ma trận CPM khác ma trận EFE ở chỗ: Có một số yếu tố bên trong

có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu Lập

ma trận CPM bao gồm 5 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành;

Các yếu tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1= doanh nghiệp ít phản ứng; 2= phản ứng trung bình;

3= phản ứng trên trung bình;

4= phản ứng tốt

(4) = (2)x(3)

29

Bảng 1.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố: Tốt =4 điểm; Trên

trung bình = 3 điểm; Trung bình = 2 điểm; Yếu = 1 điểm;

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của từng yếu tố;

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan

trọng của ma trận

1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE matrix)

Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Lập ma trận IFE bao gồm 5 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu trong quy trình phân tích nội

bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;

Công ty A Công ty B Công ty C

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

30

Bảng 1.4 Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (Ma trận IFE)

- Bước 2: Xác định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được xác định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Ta thấy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành;

- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số;

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội

bộ

Các yếu tố môi trường

bên trong

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố môi

trường bên trong của

ngành

Cho điểm

từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1= điểm yếu quan trọng nhất;

2= điểm yếu;

3= điểm mạnh;

4= điểm mạnh quan trọng nhất

(4) = (2)x(3)

Tổng = 1 Tổng = Y

31

1.3.4 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

Phân tích ma trận SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Đó là việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu).Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các Điểm mạnh (Strengths – S), Điểm yếu (Weaknesses – W), Cơ hội (Opportunities – O) và Nguy cơ (Threats – T) để hình thành nên các chiến lược cụ thể

- Xây dựng chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST): Trong trường hợp này, thách thức mà thị trường bên ngoài đặt ra lại tương ứng, phù hợp với những điểm mạnh của doanh nghiệp Vì thế, ban lãnh đạo các tổ chức doanh nghiệp