Hoạch định chiến lược kinh doanh cho udukid tại nghệ an giai đoạn 2019 2023

C c bậc phụ huynh luôn mong mu n con em mình ư c ào tạo một c ch bài bản ngay từ khi còn rất nhỏ, hình thành những thói quen, kỹ năng và tự lập ,tự tin từ rất sớm ể sau này có một hành t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO THỊ HƯƠNG THƠM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO EDUKID TẠI NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2019 - 2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO THI HƯƠNG THƠM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO EDUKID TẠI NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2019 - 2023

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN LỆ HẰNG

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Lệ Hằng M i tài liệu tham khảo d ng trong luận văn u ư c

tr ch dẫn ngu n g c r ràng C c nội dung nghi n cứu và k t quả trong tài này là trung thực và chưa từng ư c ai công b trong bất cứ công trình nào

Xin trân tr ng cảm ơn!

Hà Nội, Tháng 11 năm 2018

Người thực hiện

Cao Thị Hương Thơm

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian c gắng và làm việc nghi m túc với dưới sự hướng dẫn tận tình của cô gi o TS Nguyễn Lệ Hằng luận văn thạc sỹ của tôi ã ư c hoàn thành Tôi xin bày tỏ lòng bi t ơn sâu sắc n cô gi o TS Nguyễn Lệ Hằng trong su t qu trình nghi n cứu và vi t tài ã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghi n cứu và truy n ạt cho tôi những ki n thức quý b u ể tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể c c thầy, cô gi o trong Viện Kinh t và Quản lý - Trường Đại h c B ch Khoa Hà Nội ã tận tình hướng dẫn, óng góp ý

ki n gi trị cho luận văn của tôi

Tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại h c B ch Khoa Hà Nội, lãnh ạo c c phòng ban của Công ty cổ phần Thương mại Đầu tư BIG VIỆT NAM ã giúp

ỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân tr ng cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 1

3 Mục đích nghiên cứu đề tài 3

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Những đóng góp của đề tài 4

7 Bố cục của đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.Tổng quan chiến lược 5

1.1.1.Kh i niệm 5

1.1.2.Yêu cầu và ý nghĩa của chi n lư c kinh doanh 6

1.1.3.C c cấp ộ quản trị chi n lư c 8

1.1.4.Qu trình quản trị chi n lư c kinh doanh 10

1.2.Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Phân t ch môi trường vĩ mô 12

1.2.2 Phân t ch môi trường ngành 15

1.2.3.Phân t ch môi trường nội bộ 18

1.3.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 21

1.3.1 C c công cụ phân t ch và lựa ch n chi n lư c 21

1.3.2 C c loại hình chi n lư c kinh doanh 24

1.4.Định hướng các giải pháp để thực hiện chiến lược 28

1.4.1 Giải ph p v Marketing 28

1.4.2 Giải ph p v công nghệ 29

1.4.3 Giải ph p v ngu n nhân lực và cơ cấu tổ chức 29

1.4.4 Giải ph p v ngu n lực tài ch nh 30

Kết luận Chương 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHO EDUKID TẠI NGHỆ AN GIAI ĐOẠN

2019 – 2023 32

2.1.Giới thiệu chung về EDUKID 32

2.1.1 Giới thiệu v EDUKID 32

2.1.2 Thông tin tổng qu t v EDUKID, EDUKID Nghệ An 38

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ: 39

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 39

2.2.Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai đoạn 2019-2023 42

2.2.1.Y u t công nghệ 42

2.2.2 Y u t kinh t 43

2.2.3.Y u t xã hội 46

2.2.4.Y u t ch nh trị, luật ph p 47

2.2.5.Y u t tự nhi n 48

2.3.Phân tích các yếu tố môi trường ngành nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai đoạn 2019-2023 49

2.3.1.Đ i thủ cạnh tranh 49

2.3.2.Khách hàng 51

2.3.3.Đ i thủ cạnh tranh ti m ẩn 52

2.3.4.Sản phẩm thay th 52

2.4 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai đoạn 2019-2023 53

2.4.1.Năng lực tài ch nh 53

2.4.2.Năng lực công nghệ 56

2.4.3.Năng lực nhân sự 59

2.4.4.Năng lực cơ sở vật chất 62

2.5.Tổng hợp ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trân các yếu tố bên trong (IFE) và các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai đoạn 2019-2023 64

2.5.1.Ma trận EFE 64

4.5.2.Ma trận IFE 66

4.5.3.Tổng h p c c iểm mạnh, iểm y u, cơ hội và nguy cơ 67

Kết luận chương 2 68 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐI KÈM CHO EDUKID TẠI NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2019 –

2023 69

3.1.Định hướng phát triển chung của EDUKID và của EDUKID Nghệ An 69

3.1.1.Định hướng ph t triển của EDUKID 69

3.1.2.Định hướng ph t triển của EDUKID Nghệ An 70

3.1.3.C c ịnh hướng ặt ra i với việc hoạch ịnh chi n lư c kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai oạn 2019 n năm 2023 70

3.2.Đề xuất chiến lược kinh doanh cho EDUKID Nghệ An giai đoạn 2019 – 2023 72

3.2.1.Phân tích ma trận hình thành chi n lư c 72

3.2.2 Đ xuất chi n lư c 72

3.2.3.Lựa ch n chi n lư c sử dụng ma trận GREAT 75

3.3.Các giải pháp chiến lược đi kèm 76

3.3.1.Marketing 76

3.3.2.Nhân sự 78

3.3.3.Hệ th ng công nghệ thông tin 80

3.3.4.Tài chính 81

Kết luận chương 3 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình GREAT 24

Bảng 1.2: Chi n lư c xâm nhập thị trường 24

Bảng 1.3: Chi n lư c ph t triển thị trường 25

Bảng 1.4: Chi n lư c ph t triển sản phẩm 25

Bảng 1.5: Đa dạng hóa ng tâm 26

Bảng 1.6: Đa dạng hóa chi u ngang 26

Bảng 1.7: Đa dạng hóa kiểu h n h p 26

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam 43

Bảng 2.2: Tỷ lệ lạm ph t của Việt Nam giai oạn 2014– 2018 44

Bảng 2.3: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai oạn 2014– 2018 46

Bảng 2.4: Th ng k s liệu c c công ty gi o dục cho bé cung cấp (t nh n 10/06/2018) 49

Bảng 2.5: Đ nh gi c c i thủ cạnh tranh trong hoạt ộng ào tạo E-learning 50

Bảng 2.6: Ngu n v n và cơ cấu ngu n v n th ng 8/2018 53

Bảng 2.7: Tổng h p thu chi của Chương trình EDUKID ONLINE( 2017 – 2018 )55 Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự Edukid Nghệ an n Th ng 03/2018 60

Bảng 2.9: Ma trận tổng h p c c y u t b n ngoài 65

Bảng 2.10: Ma trận tổng h p c c y u t b n trong 66

Bảng 3.1: Ma trận SWOT d ng ể lựa ch n chi n lư c 73

Bảng 3.2 Lựa ch n chi n lư c kinh doanh cho công ty qua ma trận GREAT 76

Bảng 3.3: Nhu cầu ào tạo lao ộng của Công ty n năm 2023 79

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: C c cấp chi n lư c kinh doanh 8

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chi n lư c kinh doanh 11

Hình 1.3: Mô hình PEST nghi n cứu môi trường vĩ mô 12

Hình 1.4: Mô hình năm lực lư ng cạnh tranh của M.Porter 15

Hình 1.5: Ma trận SWOT 22

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu 2.1: K t quả khảo s t h c vi n ang h c v chất lƣ ng phần m m và công

cụ h tr 58

Biểu 2.2: K t quả kh o s t h c vi n ang h c v mức ộ dễ sử dụng của phần m m và công cụ h tr 58

Biểu 2.3: K t quả kh o s t h c vi n ang h c v mức ộ ổn ịnh của phần 59

m m và công cụ h tr 59

Biểu 2.4: K t quả khảo s t h c vi n ang h c v chất lƣ ng chung 61

Biểu 2.5: K t quả khảo s t h c vi n ang h c v th i ộ nhiệt tình, ân cần chu o của ội ngũ CVHT 61

Biểu 2.6: K t quả khảo s t h c vi n ang h c v xử lý vấn nhanh, kịp thời của ội ngũ CVHT 62

Biểu 2.7: K t quả kh o s t h c vi n h c tại EDUKID Nghệ An 63

Sơ 2.1: Cơ cấu tổ chức 40

Sơ 2.2: Hệ th ng công nghệ phục vụ ào tạo tại Edukid 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời ại khoa h c công nghệ ang ti n bộ vư t bậc, n n kinh t tri thức, xã hội thông tin ang ngày càng ph t triển, sự cạnh tranh ngày càng tăng trong lĩnh vực E-learning nói chung và E-learning dành cho trẻ em nói riêng, nhu cầu òi hỏi t nh tiện dụng của c c bậc phụ huynh giảnh cho con em cũng như nhu cầu ph t triển gi o dục kỹ năng từ bậc mầm non, tiểu h c là sự lựa ch n cần thi t ể p ứng

y u cầu tr n Để c c em luôn ư c truy n cảm hứng và thử th ch, ghi nhận c c em

ể có thể làm chủ th hệ tương lai Để làm ư c i u này cần k t h p những i u

t t ẹp nhất từ chương trình gi o dục Qu c t hiện ại nhưng vẫn nuôi dưỡng và tôn vinh bản sắc văn hóa Việt Nam và c c ịa phương Ch nh vì vậy mà tài ã tập

trung nghi n cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID tại Nghệ An giai đoạn 2019 – 2023”

2 Tổng quan nghiên cứu

Chương trình ào tạo EDUKID online cũng là một trong những tổ chức ào tạo trực tuy n mới ư c hình thành nhằm p ứng một lư ng lớn nhu cầu ào tạo trực tuy n ở Việt nam Đặc biệt, hình thức ào tạo trực tuy n dành cho trẻ em lại ang còn hạn ch C c bậc phụ huynh luôn mong mu n con em mình ư c ào tạo một c ch bài bản ngay từ khi còn rất nhỏ, hình thành những thói quen, kỹ năng và

tự lập ,tự tin từ rất sớm ể sau này có một hành trang vững vàng hơn.Và chương trình ào tạo trực tuy n của EDUKID mới ở trong giai oạn ph t triển n n một trong những công việc quan tr ng ể có thể giúp ph t triển chương trình ào tạo trực tuy n này là việc ào tạo kh ch hàng v dịch vụ cung ứng mới và giúp cho EDUKID online có thể xâm nhập mạnh vào thị trường ào tạo ở Việt nam.t c giả ã tìm hiểu và ưa vào một s công trình t nhi u li n quan ể tham khảo trong luận văn như sau:

Nguyễn Thư ng Th i (2007), Nghiên cứu một số giải pháp góp phần hoàn

thiện hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp: Nghi n cứu ã nh gi c c hoạt

ộng kinh doanh dịch vụ cho doanh nghiệp và ra một s giải ph p ể hoàn thiện hoạt ộng doanh nghiệp trong giai oạn tơi Luận văn ã i vào phân t ch ầy ủ

các nhân t trong hoạch ịnh chi n lư c Tuy nhi n nghi n cứu còn nhi u hạn ch

B n cạnh ó việc phân t ch chỉ dựa tr n cảm quan nh gi của t c giả, không có

y u t nhận xét kh ch quan từ kh ch hàng

Ông Nguyễn Văn Nghi n (2012) ,Quản lý chiến lược Bài vi t ăng tr n báo

iện tử Hải Quan th ng 9/2012 Bài b o ã ưa ra những l i ch từ việc ph t triển hình thức h c online giúp ti t kiệm chi ph cũng như dịch vụ h c trực tuy n dựa tr n công nghệ là Internet, vì vậy việc ti p cận rất dễ dàng, có thể ti p cận và h c bất cứ nơi âu Đây cũng ch nh là t nh thuận tiện của việc h c trực tuy n Vấn là c c nhà cung cấp dịch vụ e-learning cần ch n ịnh hướng cho dịch vụ của mình là gì ể t n tại

và ph t triển trong thời gian tới khi mà sẽ có nhi u nhà cung cấp dịch vụ này ra ời Tất cả chúng ta u mong mu n có càng nhi u trang trực tuy n dạy và h c như vậy ể cung cấp ki n thức cho xã hội một c ch hiệu quả nhất Một ịnh hướng, hay một ý tưởng hay cho một trang trực tuy n là cần thi t mà c c nhà cung cấp dịch vụ e-learning chắc sẽ tìm ra ể phục vụ cho xã hội trong những năm tới

Theo Elliott Masie, một chuy n gia nổi ti ng trong ngành h c trực tuy n ( E- learning ) là việc p dụng công nghệ ể tạo ra , cung cấp, lựa ch n, quản trị, h tr và

mở rộng c ch h c truy n th ng , việc ph t triển của Internet với khả năng giúp h c

vi n ti p cận li n tục c c khóa ào tạo một c ch hiệu quả và ti t kiệm, ã tạo ra một giao oạn mới cho h c vi n và dạy ạt n những tầm cao mới mà chưa có công nghệ nào có thể cạnh tranh ư c.Skillsoft , một nhà cung cấp giải ph p h c trực tuy n hàng

ầu của Mỹ thì ch oằng E-learning có những ặc iểm ưu việt như khóa h c có nội dung ph h p và cập nhật, h c vi n có thể ti p cận một c ch thuận tiện nhi u khóa h c

và có thể nghi n cứu nội dung m i lúc m i nơi, có khả năng cung cấp việc h c cho

h c vi n tr n khắp th giới bằng ngôn ngữ của h và khả năng theo d i b o c o ư c

k t quả h c Tuy nhi n có thể xem từ hai góc nhìn kh c nhau:Thứ nhất từ hướng người ti u d ng ( h c vi n )Chưa tin tưởng vào chất lư ng của chương trình h c do tâm lý “ thấy mới tin” nghĩa là người h c thường quen với việc h c tại trường lớp theo truy n th ng ngoài ra th ch giao ti p theo kiểu mặt i mặt có thể dễ ti p thu và trao ổi ý ki n hơn

Thứ 2 từ hướng nhà cung cấp giải ph p h c trực tuy n: Từ thói quen và nhu cầu của người h c mà nhà cung cấp chưa d m mạnh tay ầu tư v c c giải ph p h c trực tuy n ngoài ra còn em lại doanh thu thấp cho công ty cung cấp dịch vụ ào tạo Từ hai góc ộ tr n chưa thấy ư c nhi u l i ch của ào tạo trực tuy n một c ch khoa h c

n n vai trò của E-learning chưa ư c thị trường, người h c lẫn nhà cung cấp giải ph p ủng hộ và ph t triển như c c nước ph t triển kh c

Có kh nhi u nghi n cứu li n quan n ào tạo trực tuy n E-learning tuy nhi n v lứa tuổi mầm non thì lại còn qu t, các ơn vị cung cấp E-learning chưa

d m mạo hiểm

C c công trình tr n nhìn chung ã n u l n ư c những ặc th v hoạch ịnh chi n lư c cho chương trình ào tạo trong thời gian qua Từ ó i sâu nghi n cứu một kh a cạnh nào ó cho chi n lư c như: Phân t ch môi trường vĩ mô, môi trường ngành, và môi trường nội bộ doanh nghiệp Tuy nhiên n thời iểm này ã có rất nhi u thay ổi bắt ngu n từ nhi u y u t Vì vậy những phân t ch, nh giá và các giải ph p của c c công trình nghi n cứu tr n t nhi u ã giảm i t nh thực tiễn, hiệu quả thấp khi p dụng trong tình hình hiện nay

Vì lý do này, ể lấp ầy khoảng tr ng những nghi n cứu trước ây, t c giả

tập trung nghi n cứu tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID tại Nghệ An giai đoạn 2019 – 2023”

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Mục ch nghi n cứu ch nh của tài nhằm hướng n việc xây dựng chi n

lư c kinh doanh ph h p cho hệ th ng gi o dục EDUKID online tại Nghệ An giai oạn 2019 - 2023, qua ó nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh

doanh cho EDUKID Nghệ An

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đ i tư ng nghi n cứu: Chi n lư c kinh doanh cho EDUKID Nghệ An

2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận- thực tiễn: Luận văn sử dụng c c lý luận khoa h c quản trị kinh doanh và c c ịnh hướng chi n lư c kinh doanh c ng c c tư liệu, tạp ch chuy n ngành có liên quan

Phương ph p nghi n cứu: Luận văn sử dụng c c phương ph p phân t ch, so

s nh, tổng h p c c s liệu ư c thu thập từ c c ngu n kh c nhau: S ch, internet, c c

tư liệu, c c tạp ch chuy n ngành, tài liệu nghi n cứu có li n quan ể nh gi tình hình một c ch s t thực làm cơ sở cho việc ưa ra c c nhận xét, nh gi ; từ ó xuất c c giải ph p chi n lư c và c c biện ph p ể thực hiện c c giải ph p ó B n cạnh ó phương ph p chuy n gia ư c sử dụng trong việc ưa ra c c nhận ịnh,

nh gi v c c y u t môi trường cũng như lựa ch n chi n lư c

6 Những đóng góp của đề tài

- Hệ th ng hóa cơ sở lý thuy t v ào tạo trực tuy n, dịch vụ và kinh doanh dịch vụ, hoạch ịnh chi n lư c kinh doanh và việc ứng dụng kinh doanh dịch vụ trong hoạt ộng ào tạo Trực tuy n

- Phân t ch thực trạng hoạt ộng kinh doanh và chu kỳ s ng của dịch vụ, phân t ch môi trường hoạt ộng của EDUKID ể tìm ra những căn cứ quan tr ng giúp cho việc hoạch ịnh chi n lư c kinh doanh cho chương trình ào tạo EDUKID

- Tr n cơ sở lý luận v kinh doanh dịch vụ, việc ứng dụng kinh doanh dịch

vụ trong hoạt ộng ào tạo Trực tuy n, k t h p với phân t ch thực trạng hoạt ộng kinh doanh tại EDUKID Nghệ An, tài ưa ra c c chi n lư c kinh doanh cho EDUKID tại Nghệ An giai oạn 2019 - 2023

7 Bố cục của đề tài

Từ mục ch, nội dung và c c vấn cần giải quy t , nội dung của tài

ư c b cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2 : Phân tích và đánh giá các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho EDUKID tại Nghệ An giai đoạn 2019 - 2023

Chương 3 : Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp chiến lược đi kèm cho EDUKID tại Nghệ An giai đoạn 2019 - 2023

Chữ “chiến lược” có rất nhi u nghĩa, m i t c giả sử dụng nó theo nghĩa

ri ng Minzberg (1976) ã tổng k t những nghĩa của từ ã ư c c c h c giả sử dụng

và ưa ra năm nghĩa ch nh của từ chi n lư c, ó là “5P” của chi n lư c: K hoạch (Plan); Mưu lư c (Ploy); Mô thức, dạng thức (Pattern); Vị th (Position); Triển

v ng (Perspective)

Chiến lược là k hoạch hay một chương trình hành ộng ư c xây dựng một

c ch có ý thức

Chiến lược là mưu mẹo

Chiến lược là tập h p c c hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian Chiến lược là sự x c ịnh vị tr của doanh nghiệp trong môi trường của nó Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng ng thời cũng thể

hiện sự nhận thức và nh gi th giới b n ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

R ràng rằng kh i niệm chi n lư c ư c thể hiện qua nhi u quan niệm:

Chiến lược như những quy t ịnh, những hành ộng hoặc những k hoạch

li n k t với nhau ư c thi t k ể ra và thực hiện những mục ti u của một tổ chức

Chiến lược là tập h p những quy t ịnh và hành ộng hướng n c c mục

ti u ảm bảo sao cho năng lực và ngu n lực của tổ chức p ứng ư c những cơ hội

và th ch thức từ b n ngoài

Chiến lược như là một mô hình, vì ở một kh a cạnh nào ó, chi n lư c của

một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự ịnh trong tương lai

Chiến lược như là một triển v ng, quan iểm này mu n cập sự li n quan

n chi n lư c với những mục ti u cơ bản, vị th chi n lư c và triển v ng tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

Chi n lư c kinh doanh phản ảnh c c hoạt ộng của ơn vị kinh doanh bao

g m qu trình ặt ra c c mục ti u và c c biện ph p, c c phương tiện sử dụng ể ạt

ư c mục ti u ó

Hoạch ịnh chi n lư c kinh doanh giúp c c doanh nghiệp ạt ư c mục ti u trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một i u h t sức quan tr ng và cần thi t Mục ch của việc hoạch ịnh chi n lư c kinh doanh là “dự ki n tương lai trong hiện tại” Dựa vào chi n lư c kinh doanh, c c nhà quản lý có thể lập c c k hoạch cho những năm ti p theo Tuy nhi n qu trình ó phải có sự kiểm so t chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước i Một chi n lư c vững mạnh, luôn cần n khả năng, i u hành linh hoạt, sử dụng ư c c c ngu n lực, vật chất, tài ch nh và con người th ch ứng

1.1.2.Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1.Yêu cầu của chiến lược

Có nhi u c ch ti p cận kh c nhau v kh i niệm chi n lư c kinh doanh, song d

ti p cận kiểu gì thì chi n lư c kinh doanh cũng cần ảm bảo c c y u cầu cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh phải x c ịnh r những mục ti u cơ bản cần phải ạt

ư c trong từng thời kỳ và cần phải qu n triệt ở m i cấp, m i lĩnh vực hoạt ộng

trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

Chiến lược kinh doanh phải bảo ảm huy ộng t i a và k t h p một c ch t i

ưu việc khai th c và sử dụng c c ngu n lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm

ph t huy ư c những l i th , nắm bắt những cơ hội ể dành ưu th trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ư c phản nh trong một qu trình

li n tục từ xây dựng n thực hiện, nh gi , kiểm tra, i u chỉnh chi n lư c

Chiến lược kinh doanh ư c lập ra cho một khoảng thời gian tương i dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.2.2 Ý nghĩa của chiến lược

Chi n lư c kinh doanh có ý nghĩa ặc biệt quan tr ng i với sự t n tại và

ph t triển của doanh nghiệp:

Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy r mục ch, hướng i của mình làm cơ sở cho m i k hoạch hành ộng cụ thể, tạo ra những phương n kinh doanh t t hơn thông qua việc sử dụng phương ph p ti p cận hệ th ng, tăng sự li n k t và gắn bó của c n bộ quản lý trong thực hiện mục ti u doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nhận bi t ư c c c cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua ó có thể th ch nghi bằng c ch giảm thiểu sự t c ộng xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp c c doanh nghiệp ưa ra

c c quy t ịnh úng ắn ph h p với bi n ổi của môi trường ảm bảo cho hoạt ộng sản xuất kinh doanh ạt hiệu quả cao nhất

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra th chủ ộng t c ộng tới môi trường, làm thay ổi môi trường cho ph h p với sự ph t triển của doanh nghiệp, tr nh tình trạng thụ ộng

Cho phép phân ph i một c ch có hiệu quả v thời gian, ngu n lực cho c c lĩnh vực hoạt ộng kh c nhau

Hoạch ịnh chi n lư c khuy n kh ch doanh nghiệp hướng v tương lai, ph t huy sự năng ộng s ng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay ổi, làm r tr ch nhiệm c nhân, tăng cường t nh tập thể

Giúp cho doanh nghiệp tăng ư c vị th cạnh tranh, cải thiện c c chỉ ti u v doanh s , tăng năng suất lao ộng, tăng hiệu quả quản lý, tr nh ư c rủi ro v tài

ch nh, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn c c vấn khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao ời s ng c n bộ công nhân, bảo ảm cho doanh nghiệp ph t triển

b n vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.3.Các cấp độ quản trị chiến lược

Xét v cấp ộ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chi n lư c có thể t n tại.ở nhi u cấp ộ

kh c nhau, nhưng thông thường ư c chia thành ba cấp ộ ó là:

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Chiến lược công ty

Chi n lư c ở cấp doanh nghiệp li n quan n việc lựa ch n các hoạt ộng kinh doanh ở ó c c ơn vị kinh doanh cần phải có cạnh tranh, ng thời có sự phát triển và ph i k t h p giữa c c ơn vị với nhau

Chi n lư c cấp doanh nghiệp có c c ặc iểm:

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao g m việc

x c ịnh các mục tiêu, các dạng hoạt ộng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ ti n hành và cách thức quản lý và ph i k t h p các hoạt ộng

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc x c ịnh thị trường hoặc oạn thị trường

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:

Chi n lư c doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và ph i

k t h p các ngu n lực giữa c c ơn vị ộc lập hoặc giữa các hoạt ộng riêng rẽ

1.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh (SBU)

Chi n lư c cấp ơn vị kinh doanh (chi n lư c kinh doanh) li n quan n cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, nó h tr cho chi n lư c cấp

công ty Nhiệm vụ chính của cấp chi n lư c kinh doanh là:

Lựa ch n sản phẩm kinh doanh

Lựa ch n thị trường mục tiêu cho SBU

X c ịnh SBU cạnh tranh bằng cách nào với i thủ

a Chiến lược cạnh tranh bằng giá (chiến lược dẫn đầu chi phí)

Chi n lư c dẫn ầu chi phí thấp là chi n lư c tạo l i th cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp ể có thể ịnh giá thấp hơn c c i thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chi m ư c thị phần lớn

b Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Là chi n lư c tạo l i th cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ có sự khác biệt rõ so với i thủ cạnh tranh Mục tiêu của chi n lư c khác biệt hoá sản phẩm là có ư c l i th cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất ộc o hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Thực chất khác biệt hóa sản phẩm

là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có ặc t nh, t nh năng kỹ thuật nổi trội so với c c i thủ cạnh tranh

c Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)

Chi n lư c tập trung tr ng iểm là chi n lư c tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu th vư t trội hơn so với c c i thủ kh c (ưu th chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chi n lư c tập trung tr ng iểm chuyên tâm vào việc phục vụ một h c hoặc ngách thị trường ặc biệt ư c phân ịnh theo ịa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuy n sản phẩm ặc thù Mục tiêu của chi n lư c này là tập trung p ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người ti u d ng hay oạn thị trường

d Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt

Gần ây, sự thay ổi công nghệ - ặc biệt là sự phát triển của công nghệ linh hoạt - ã làm cho việc lựa ch n chi n lư c chi phí thấp hay là chi n lư c khác biệt không còn rõ ràng nữa Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu ư c l i ích từ cả hai chi n lư c Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo uổi chi n lư c khác biệt với chi phí thấp

1.1.3.3 Chiến lược chức năng, bộ phận

Chi n lư c cấp chức năng (chi n lư c hoạt ộng) là chi n lư c của các bộ phận chức năng:

Chi n lư c kinh doanh, dịch vụ khách hàng

Chi n lư c phát triển sản phẩm dịch vụ

Chi n lư c tài chính

Chi n lư c nghiên cứu và phát triển R& D và các chi n lư c khác

Cấp chi n lư c này h tr cho chi n lư c cấp công ty và chi n lư c cấp ơn

vị kinh doanh Cấp ộ chức năng của tổ chức cập n các bộ phận tác nghiệp Chi n lư c ở cấp ộ này li n quan n các quy trình tác nghiệp của các hoạt ộng kinh doanh và các bộ phận của chu i giá trị

1.1.4.Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Ngày nay, chúng ta có thể thấy nhi u mô hình quản trị chi n lư c, th nhưng

ây là mô hình ư c p dụng rộng rãi nhất Mô hình này thể hiện một phương ph p

r ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và nh gi kiểm tra chi n lư c

Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược: Đây là qu trình thi t lập sứ mạng kinh

doanh, thực hiện i u tra nghi n cứu ể x c ịnh c c mặt mạnh và mặt y u b n trong và c c cơ hội nguy cơ b n ngoài, ra c c mục ti u dài hạn, xây dựng và lựa

ch n những chi n lư c thay th

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược: Thực hiện chi n lư c thường ư c g i

là giai oạn hành ộng của quản trị chi n lư c C c hoạt ộng cơ bản của giai oạn này là thi t lập c c mục ti u ngắn hạn, ưa ra c c ch nh s ch và phân ph i c c ngu n tài nguy n, thường ư c xem là khó khăn nhất trong qu trình quản trị chi n

lư c Để triển khai c c chi n lư c ã ư c ở giai oạn 1, doanh nghiệp cần làm rất nhi u việc, bao g m: phân bổ c c ngu n lực chủ y u, hoạch ịnh ngân s ch, xây dựng c c ch nh s ch, xây dựng cấu trúc tổ chức mới cho doanh nghiệp và cu i c ng

là tạo ra môi trường văn hóa doanh nghiệp th ch h p

Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược:

Doanh nghiệp cần ti n hành công việc kiểm tra và nh gi ể chắc chắn rằng chi n lư c ra mang lại k t quả mong mu n – ó là ạt ư c c c mục ti u chi n lư c ra

(Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thông iệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục ti u tổng qu t, tạo ni m tin vào tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh: n u r lý do t n tại của doanh nghiệp và chỉ ra c c việc cần làm Mục ti u chi n lư c: chỉ r những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy v ng sẽ ạt ư c trong phạm vi dài hạn và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục ti u của phân t ch môi trường b n ngoài là nhận thức c c cơ hội và nguy

cơ từ môi trường b n ngoài của tổ chức Bao g m việc phân t ch:

 Môi trường vĩ mô

 Môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân t ch b n trong nhằm tìm ra c c iểm mạnh, iểm y u của doanh nghiệp Chúng ta x c ịnh c ch thức công ty ạt n l i th cạnh tranh, vai trò của c c năng lực kh c biệt, c c ngu n lực và khả năng tạo dựng và duy trì b n vững l i th cạnh tranh cho công ty Từ ó y u cầu công ty phải ạt ư c một c ch vư t trội v hiệu quả, chất lư ng, cải ti n và tr ch nhiệm với kh ch hàng

(4) Xây dựng chiến lược

Xây dựng chi n lư c x c ịnh c c phương n chi n lư c ứng với c c iểm

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

mạnh, iểm y u, cơ hội và m i e d a của doanh nghiệp

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chi n lư c là việc xây dựng c c giải ph p, biện ph p

ph h p với từng chi n lư c ể thực thi và ạt ư c mục ti u ra Việc chiển khai thực hiện chi n lư c cần phải r rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện c c công việc

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thi t lập một hệ th ng kiểm so t tất cả c c khâu như

tổ chức, kiểm so t ầu vào, kiểm so t ầu ra từ ó nhận ra sớm c c vần ph

h p và chưa ph h p ể có những cải c ch i u chỉnh kịp thời làm cho chi n lư c hiệu quả hơn

1.2.Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô thay ổi có thể có t c ộng trực ti p n bất kỳ lực lư ng nào ó trong ngành, làm bi n ổi sức mạnh tương i giữa c c th lực và làm thay

ổi t nh hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao g m 6 y u t : Kinh t , Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu h c, Ch nh trị ph p luật và Tự nhi n:

(Ngu n: Ngô Kim Thanh và L Văn Tâm, 2009)

Hình 1.3: Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

C c y u t ảnh hưởng lớn n doanh nghiệp tr n m i hoạt ộng kinh doanh, bao g m như: Tỷ lệ lạm ph t, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh t , ch nh s ch ti n tệ,

Môi trường vĩ mô

Kinh t

Văn Hóa xã

Tự nhi n

Công nghệ

Chính trị/ph p luật Nhân khẩu

tỷ gi h i o i, mức ộ thất nghiệp, thu nhập qu c dân, xu hướng ầu tư nước ngoài,… M i y u t tr n u có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngư c lại cũng là m i e d a i với sự ph t triển của doanh nghiệp Việc phân t ch

c c y u t của môi trường kinh t giúp cho c c nhà quản lý ti n hành c c dự b o và

ưa ra k t luận v những xu th ch nh của sự bi n ổi môi trường tương lai và là cơ

sở cho c c dự b o của ngành

a) Phân tích sự ảnh hư ng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là y u t có tầm ảnh hưởng tới tất cả c c ngành kinh doanh tr n một lãnh thổ, c c y u t ch nh trị, luật ph p ảnh hưởng n khả năng t n tại và ph t triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh tr n một ơn vị hành ch nh, c c doanh nghiệp bắt buộc phải tuân theo c c y u t ch nh trị, luật ph p tại khu vực ó Khi phân t ch môi trường này chúng ta thường quan tâm tới c c y u t sau:

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong c c y u t xung ột ch nh

trị, ngoại giao của thể ch luật ph p Thể ch nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo

i u kiện t t cho việc hoạt ộng kinh doanh và ngư c lại

Chính sách thuế: Ch nh s ch thu xuất khẩu, nhập khẩu, c c thu ti u thụ,

thu thu nhập, sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, l i nhuận của doanh nghiệp

Các luật liên quan: Luật ầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao ộng, Luật

ch ng ộc quy n, ch ng b n ph gi ,

Chính sách: C c ch nh s ch của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra l i nhuận hoặc th ch thức với doanh nghiệp, ặc biệt là c c ch nh

s ch v cải c ch kinh t , cải c ch hành ch nh, thay ổi ch nh s ch li n quan n ngành, ch nh s ch thu , an toàn và bảo vệ môi trường, c c ch nh s ch i u ti t cạnh tranh, bảo vệ người ti u d ng,… Ngày nay, c c doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới ch nh s ch của Ch nh phủ v sử dụng tài nguy n và bảo vệ môi trường tự nhi n Giải quy t t t vấn môi trường cũng tức là một i u kiện thi t y u ể giải quy t vấn tăng trưởng b n vững

Môi trường ch nh trị có vai trò quan tr ng trong kinh doanh T nh ổn ịnh v

ch nh trị của một qu c gia sẽ là một y u t thuận l i cho doanh nghiệp trong c c hoạt ộng kinh doanh Người ta có thể dự b o nhu cầu, khả năng thực hiện những phương n trong tương lai tương i ổn ịnh, ch nh x c Sự ổn ịnh hay không ổn

ịnh v ch nh trị, sự thay ổi luật ph p, ch nh s ch quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ i với kinh doanh và nhi u khi quy t ịnh sự t n tại và ph t triển của một doanh nghiệp

b) Phân tích sự ảnh hư ng của các điều kiện xã hội

M i qu c gia, v ng lãnh thổ u có những gi trị văn hóa và c c y u t xã hội ặc trưng Những gi trị văn hóa là những gi trị làm n n một xã hội, có thể vun

ắp cho xã hội ó t n tại và ph t triển C c y u t môi trường văn hóa xã hội bao

g m c c th i ộ xã hội và c c gi trị văn hóa, c c thay ổi xã hội cũng tạo ra cơ hội

và m i e d a Một doanh nghiệp mu n trường t n ư c với thời gian, với i t c,

ư c xã hội chấp nhận thì nhất ịnh phải coi tr ng vấn văn hóa trong kinh doanh

C c gi trị văn hóa và xã hội tạo l n n n tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt

c c thay ổi i u kiện công nghệ, ch nh trị ph p luật, kinh t và nhân khẩu, tài nguy n rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không kh ,… ảm bảo c c

y u t ầu vào cần thi t và môi trường h at ộng cho c c doanh nghiệp và tổ chức

C c y u t tự nhi n, ngu n năng lư ng, môi trường ư c coi như là y u t quan tr ng i với sự ph t triển của nhi u ngành và nhi u doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay c c luật lệ, dư luận xã hội ngày càng òi hỏi nghi m ngặt v c c chuẩn mực môi trường nhằm ảm bảo sự ph t triển của doanh nghiệp gắn với sự ph t triển

b n vững của n n kinh t

Phân tích sự ảnh hư ng của thay đổi công nghệ

C c thay ổi công nghệ t c ộng l n nhi u bộ phận xã hội thông qua c c sản phẩm,

qu trình công nghệ bao g m c c hoạt ộng li n quan n việc s ng tạo ra ki n thức mới, chuyển dịch c c ki n thức ó n c c ầu ra, c c sản phẩm dịch vụ c c chương trình ào tạo Sự thay ổi môi trường công nghệ sẽ em lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và th ch thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo ra các sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, th ch thức là có thể làm cho vòng ời của sản phẩm bị suy tho i một c ch gi n ti p hay trực ti p Quan tr ng nhất là sự thay ổi công nghệ sẽ t c ộng tới chi u cao rào cản gia nhập và ịnh hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay việc p dụng công nghệ ti n bộ, ặc biệt là công nghệ cao vào c c sản phẩm dịch vụ kinh doanh ang là y u t ảnh hưởng lớn n k t quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào qu trình ph t triển dịch vụ của doanh nghiệp là

những th mạnh quan tr ng nhằm tăng khả năng cạnh tranh B n cạnh ó sự ph t triển của công nghệ cũng làm thay ổi cả phương thức kinh doanh mua b n thông thường Đó là người b n và người mua có thể ở c ch xa nhau nhưng vẫn thực hiện c c hoạt ộng trao ổi mua b n sản phẩm dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, ể hạn ch nguy cơ tụt hậu v công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh c c doanh nghiệp phải thường xuy n nh gi hiệu quả công nghệ ang sử dụng, theo d i s t sao sự ph t triển của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

(Nguồn:Garry D Smith, 2003)

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

a) Đe d a t đối thủ cạnh tranh tiềm n

Đ i thủ cạnh tranh ti m ẩn là c c doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh n u h lựa ch n và gia nhập ngành Đây

là e d a cho c c doanh nghiệp hiện tại, h c gắng ngăn cản c c i thủ ti m ẩn

mu n gia nhập ngành bởi vì có càng nhi u doanh nghiệp trong một ngành thì cạnh tranh càng kh c liệt hơn, thị trường và l i nhuận sẽ bị chia sẻ, vị tr của doanh nghiệp sẽ bị thay ổi Mức ộ thuận l i và khó khăn cho việc nhập ngành của c c

i thủ cạnh tranh ti m ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp N u rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự e d a càng thấp và ngư c lại C c

C c nhà cạnh tranh trong ngành

Đ i thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng Các nhà cung

cấp

Sản phẩm thay th

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

rào cản ch nh cho việc xâm nhập một ngành ngh g m: Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự kh c biệt hóa v sản phẩm, y u cầu v v n, ph tổn chuyển ổi, ti p cận với

c c k nh phân ph i, ch nh s ch của ch nh phủ

b) Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh

Cường ộ cạnh tranh trong ngành là sự ganh ua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị th ch thức bởi c c hành ộng của doanh nghiệp kh c hay khi doanh nghiệp nào ó nhận thức ư c cơ hội cải thiện vị th của nó tr n thị trường C c công cụ thường ư c sử dụng trong cuộc chạy ua là gi , chất lư ng, sự kh c biệt sản phẩm và dịch vụ, phân ph i, khuy n mãi, sự cải ti n và p ứng kh ch hàng Để phân t ch c c i thủ cạnh tranh cần phải thực hiện c c bước như sau:

(1) Lập danh mục c c i thủ cạnh tranh hoặc nhóm i thủ cạnh tranh (2) Ch n c c ti u ch ể nh gi khả năng cạnh tranh, c c ti u ch có thể là: chất lư ng sản phẩm, gi b n, thương hiệu, hệ th ng phân ph i, công t c Marketing,

ti m lực tài ch nh, năng lực quản lý, tổ chức

c) Quyền lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp c c y u t dịch vụ ầu vào cho doanh nghiệp như m y móc, thi t bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thi t k , dịch vụ vận chuyển, trong qu trình hoạt ộng kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép v gi , v phương thức giao hàng, phương thức thanh to n,…có nguy cơ n l i ch của doanh nghiệp b n cạnh những l i ch mà h có thể em n cho doanh nghiệp

d) Quyền lực của khách hàng

Kh ch hàng là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân t quan tr ng trong hoạt ộng kinh doanh Kinh doanh phải ảm bảo l i ch cho kh ch hàng và bằng nhi u c ch ể làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của

kh ch hàng nhằm kéo kh ch hàng v với mình Tuy nhi n, trong khi mua hàng,

kh ch hàng cũng thường sử dụng quy n ư c thương thuy t của mình ể ưa ra những òi hỏi bất l i cho doanh nghiệp v gi mua, i u kiện giao hàng, i u kiện thanh to n, chất lư ng sản phẩm, hậu mãi…tạo ra sức ép làm giảm l i nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói kh ch hàng em n cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy i l i nhuận của doanh nghiệp

e) Sản ph m thay thế và sức p của những sản ph m thay thế

Là những sản phẩm kh c v t n g i, kh c v thành phần nhưng em lại cho

kh ch hàng những tiện ch tương ương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay th này có thể dẫn n nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm l i nhuận của doanh nghiệp Do ó doanh nghiệp phải dự b o và phân t ch khuynh hướng ph t triển c c sản phẩm thay th , nhận diện h t c c nguy cơ mà c c sản phẩm thay th tạo ra cho doanh nghiệp

Đặc iểm cơ bản của sản phẩm thay th thường có ưu th hơn, sản phẩm bị thay th ở c c ặc trưng ri ng biệt Đe doạ này òi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân t ch, theo d i thường xuy n những ti n bộ kỹ thuật - công nghệ, trong ó li n quan trực ti p là ổi mới công nghệ, ổi mới sản phẩm

 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp ( EFE)

Ma trận nh gi c c y u t b n ngoài cho phép c c nhà chi n lư c tóm tắt

và nh gi c c thông tin v : kinh t , xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ịa lý, ch nh trị,

ch nh phủ, luật ph p, công nghệ và cạnh tranh Theo ma trận nh gi c c y u t bên ngoài EFE - External Factor Evaluation (Ngô Kim Thanh và L Văn Tâm, 2009) thì có năm bước ể ph t triển một ma trận nh gi c c y u t b n ngoài

Bước 1: Lập danh mục c c y u t cơ hội và nguy cơ chủ y u có vai trò quy t

ịnh i với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt tr ng s cho c c y u t theo mức ộ quan tr ng của từng y u t

i với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp C c tr ng s phải thỏa mãn c c i u kiện: C c tr ng s có gi trị trong khoảng 0:Không quan tr ng, 1:Rất quan tr ng Tổng c c tr ng s bằng 100

Bước 3: Đ nh gi sự phản ứng của c c chi n lư c hiện tại của doanh nghiệp

i với c c y u t này theo thang iểm từ 1 n 4, cụ thể: 1: Phản ứng y u, 2: Phản ứng dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng t t

Bước 4: Nhân tr ng s của từng y u t với s iểm tương ứng ể x c ịnh s

iểm v tầm quan tr ng của từng y u t

Bước 5: Cộng tất cả c c s iểm v tầm quan tr ng c c y u t ể x c ịnh

tổng s iểm quan tr ng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng s iểm của ma trận không phụ thuộc vào s lư ng c c y u t có trong ma trận, cao nhất là 4 iểm, thấp nhất là 1 iểm N u tổng s iểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng t t với cơ hội và

nguy cơ, n u tổng s iểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, n u tổng s iểm là 1: Doanh nghiệp phản ứng y u với những cơ hội và nguy cơ

1.2.3.Phân tích môi trường nội bộ

C c nhân t môi trường b n trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào u có những mặt mạnh và mặt y u Việc nh gi tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những iểm mạnh và hạn ch những iểm y u

Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc v bản thân doanh nghiệp, liên quan trực ti p n hoạt ộng sản xuất của doanh nghiệp Đ i

tư ng ư c xem xét n là những nhân t chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân t ch nh ó là: ngu n nhân lực, tài chính, k toán, marketing, hệ th ng thông tin, hệ th ng tổ chức,… Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn g i là phân tích các y u t bên trong bao g m phân t ch văn hóa công ty, uy t n sản phẩm, danh ti ng thương hiệu, bản quy n và bí mật thương mại, thị phần, kinh nghiệm ã có, năng lực sản xuất, các ngu n lực tài chính, nhân lực, trình ộ cán bộ quản lý , trình ộ công nghệ hiện có của doanh nghiệp ể x c ịnh vị trí của mình ể ưa ra chi n lư c kinh doanh phù

h p với khả năng và có hiệu quả nhất

a) Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Ngu n nhân lực luôn là tài sản vô gi , y u t quy t ịnh ể ph t triển và thành công của doanh nghiệp C c doanh nghiệp rất chú tr ng việc ảm bảo s

lư ng, chất lư ng và cơ cấu lao ộng Nội dung qu trình phân t ch v ngu n nhân lực của doanh nghiệp g m thông tin v trình ộ chuy n môn, kinh nghiệm, tay ngh , c c ch nh s ch nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức ộ quan tâm và trình

ộ của ban lãnh ạo cao nhất v ngu n nhân lực hiện tại mà còn là những dự b o tương lai v quy mô, ặc iểm của thị trường lao ộng gắn với lực lư ng lao ộng, thông tin v năng lực và chi ph kinh doanh sử dụng lao ộng

b) Phân tích tiềm lực tài chính

Tình hình tài ch nh t c ộng trực ti p n k t quả và hiệu quả kinh doanh trong c c giai oạn ph t triển của doanh nghiệp Khi nh gi v tình hình tài ch nh

doanh nghiệp cần phải tập trung vào c c vấn chủ y u: nhu cầu v v n, khả năng huy ộng v n, việc phân bổ v n, hiệu quả sử dụng v n, c c chỉ ti u tài ch nh tổng

h p nh gi vị th của doanh nghiệp Ngoài ra còn phải xem xét nh gi t c ộng của công t c k to n tại doanh nghiệp

c) Phân tích năng lực sản ph m kinh doanh

Sản phẩm kinh doanh là qu trình bi n ổi ầu vào thành c c sản phẩm ầu

ra Đây là một trong những lĩnh vực hoạt ộng chủ y u của doanh nghiệp và vì vậy

có ảnh hưởng mạnh mẽ n khả năng ạt tới thành công của doanh nghiệp

Trong qu trình ph t triển, c c doanh nghiệp luôn c gắng tìm m i c ch ể

có l i th tr n thị trường như việc mở rộng quy mô sản phẩm, t ch luỹ kinh nghiệm

và nhằm hạ gi thành sản phẩm ể tăng sức cạnh tranh của sản phẩm tr n thị trường với mục ti u cu i c ng là làm tăng doanh thu và l i nhuận của doanh nghiệp

Để có thể em lại hiệu quả trong kin hdoanh, c c doanh nghiệp cần phải ưa

ra quy trình hoạch ịnh r ràng, quản lý một c ch h p lý nhất Doanh nghiệp cần

x c ịnh: Sản phẩm kinh doanh c i gì? với s lư ng là bao nhi u? Đ i tư ng ở âu? Vì vậy, doanh nghiệp phải thi t lập c c k hoạch chỉ ạo thi t k c c sản

phẩm, k hoạch Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghi n cứu và ph t triển là hoạt ộng có mục ch s ng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và kh c biệt ho sản phẩm, s ng tạo cải ti n công nghệ, trang thi t bị kỹ thuật, s ng tạo Nghi n cứu và ph t triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng c ư c vị tr hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị tr cao hơn trong ngành

Phân t ch hoạt ộng nghi n cứu và ph t triển phải làm r doanh nghiệp ã

ầu tư v v n và nhân lực cho hoạt ộng nghi n cứu và ph t triển chưa và ã chú

tr ng hoạt ộng này n mức nào Doanh nghiệp ã có những hoạt ộng nghi n cứu

ổi mới công nghệ, chất lư ng sản phẩm và nhân lực, cải ti n tổ chức quản lý hay chưa C c hoạt ộng này góp phần thúc ẩy tăng trưởng quy mô và chất lư ng dịch

vụ, hiệu quả kinh doanh n mức nào, có iểm nào chưa t t

d) Phân t ch hoạt ộng Marketing

Marketing có thể ư c mô tả như một qu trình x c ịnh, dự b o, thi t lập và thỏa mãn c c nhu cầu mong mu n của người ti u d ng i với sản phẩm hay dịch

vụ, ảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn ịnh với chất lư ng theo

y u cầu sản xuất và gi cả ph h p giúp doanh nghiệp dành ưu th trong cạnh tranh

và ạt ư c l i nhuận cao trong dài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt ộng Marketing phụ thuộc vào ặc iểm kinh t kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin v Marketing bao g m c c thông tin thường xuy n như s lư ng hàng b n ra, doanh thu, thị phần, chi ph cho hoạt ộng quảng

c o hay c c thông tin ột xuất như t nh hấp dẫn của ngành, quy mô, t c ộ tăng trưởng, cường ộ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường b n trong ( IFE) bao g m c c ngu n lực v con người, tài ch nh, công nghệ, sản phẩm, gi , k nh phân ph i, xúc ti n quảng c o của doanh nghiệp Ngoài ra còn có văn hóa doanh nghiệp

Việc phân t ch môi trường b n trong phải chỉ ra doanh nghiệp cần phải làm gì Điểm mạnh ư c hiểu là những gì doanh nghiệp làm thực sự t t Điểm mạnh h tr doanh nghiệp tận dụng c c cơ hội và ch ng lại c c e d a từ b n ngoài Điểm y u

ư c hiểu là sự kém c i v khả năng lẫn kỹ năng ngăn cản doanh nghiệp thực hiện những hoạt ộng quan tr ng một c ch hoàn chỉnh như những doanh nghiệp kh c Điểm y u sẽ gây ra những khả năng ngăn cản doanh nghiệp trong việc tận dụng những cơ hội và ch ng lại những e d a từ b n ngoài

Việc phân t ch môi trường nội bộ doanh nghiệp ư c xem xét dựa tr n chu i gi trị của doanh nghiệp Chu i gi trị là tổng h p những hoạt ộng có li n quan của doanh nghiệp làm tăng gi trị của kh ch hàng Việc thực hiện có hiệu quả c c hoạt ộng của chu i gi trị sẽ quy t ịnh n hiệu quả hoạt ộng chung và tạo ra l i th cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân t ch và nh gi úng thực trạng của doanh nghiệp Nội dung nh gi cần ảm bảo t nh toàn diện, hệ th ng, song c c vấn c t y u cần ư c tập trung là:

hệ th ng tổ chức, tình hình nhân sự, tình trạng tài ch nh của doanh nghiệp Trong ó việc phân t ch và nh gi cần thấy ư c c c iểm mạnh và iểm y u của doanh nghiệp ể lựa ch n chi n lư c ph h p

Ma trận nh gi c c y u t b n trong cho phép c c nhà chi n lư c tóm tắt

và nh gi c c y u t b n trong của tổ chức, doanh nghiệp Theo ma trận nh gi

c c y u t b n trong IFE- Internal Factor Evaluation.(Ngô Kim Thanh và L Văn Tâm, 2009) thì có năm bước ể ph t triển một ma trận nh gi c c y u t b n trong

Bước 1: Lập danh mục c c y u t iểm mạnh và iểm y u chủ y u có vai trò

quy t ịnh i với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt tr ng s cho c c y u t theo mức ộ quan tr ng của từng y u t

i với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp C c tr ng s phải thỏa mãn c c i u kiện:C c tr ng s có gi trị trong khoảng 0:Không quan tr ng, 1:Rất quan tr ng Tổng c c tr ng s bằng 1

Bước 3: Đ nh gi c c y u t theo thang iểm từ 1 n 4 Trong khi ó 1: Khi

y u t là iểm rất y u của doanh nghiệp, 2: Khi y u t là iểm tương i y u của doanh nghiệp, 3: Khi y u t là iểm tương i mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi y u

t là iểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tr ng s của từng y u t với s iểm tương ứng ể x c ịnh s

iểm v tầm quan tr ng của từng y u t

Bước 5: Cộng tất cả c c s iểm v tầm quan tr ng c c y u t ể x c ịnh

tổng s iểm quan tr ng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng s iểm của ma trận không phụ thuộc vào s lư ng c c y u t có trong ma trận, cao nhất là 4 iểm, thấp nhất là 1 iểm N u tổng s iểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh v nội bộ, N u

tổng s iểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp y u v nội bộ

1.3.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

1.3.1.1.Phân tích SWOT

Phân t ch SWOT rất ơn giản nhưng là một cơ ch rất quan tr ng ể nh

gi Điểm mạnh, y u cũng như phân t ch cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải i mặt Nó là một sự nh gi khả năng trong nhận xét và ph n o n nội tại cũng như

c c nhân t b n ngoài của ch nh doanh nghiệp

Thực chất của phương ph p này là phân t ch những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt y u (W- Weaknesses), c c cơ hội (Opportunities) và c c nguy cơ (T - Threats), ph i h p c c mặt ó ể x c ịnh, lựa ch n chi n lư c kinh doanh ph h p cho doanh nghiệp Một ma trận SWOT g m 9 ô, trong ó có 4 chữ chứa ựng c c

y u t quan tr ng (S, W, O, T), 4 ô chi n lư c ( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn

ể tr ng.Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt k c c cơ hội ch nh

Bước 2: Liệt k c c m i e doạ chủ y u b n ngoài công ty

Bước 3: Liệt k những iểm mạnh chủ y u

Bước 4: Liệt k những iểm y u ti u biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: K t h p iểm mạnh b n trong với cơ hội b n ngoài và xuất

phương n chi n lư c SO th ch h p Chi n lư c này ph t huy iểm mạnh ể tận dựng cơ hội

Bước 6: K t h p iểm y u b n trong với cơ hội b n ngoài và xuất phương

n chi n lư c WO th ch h p Chi n lư c này khắc phục iểm y u bằng c ch tận dụng cơ hội

Bước 7: K t h p iểm mạnh b n trong với m i e d a b n ngoài và xuất

phương n chi n lư c ST th ch h p Chi n lư c này l i dụng th mạnh của mình ể

i phó với nguy cơ e doạ từ b n ngoài

Bước 8: K t h p iểm y u b n trong với m i e doạ b n ngoài và xuất

phương n chi n lư c WT, chi n lư c này nhằm t i thiểu t c dụng của iểm y u và phòng thủ trước c c m i e doạ từ b n ngoài

Ph i h p WT Giảm thiểu c c iểm y u

và tìm c ch tr nh m i e doạ

Hình 1.5: Ma trận SWOT

Qu trình này tạo thành 4 cặp chi n lư c ph i h p

Phối hợp SO- Chiến lược maxi- maxi: là chi n lư c sử dụng những iểm

mạnh b n trong của tổ chức ể tận dụng c c cơ hội b n ngoài ể bành trướng rộng

và ph t triển a dạng ho

Phối hợp ST- Chiến lược maxi – mini: là chi n lư c sử dụng c c iểm mạnh

của tổ chức ể tr nh khỏi hiểm hoạ, giảm i t c ộng của của những nguy cơ e doạ tình hu ng này thể hiện nhi u cản trở từ c c i u kiện b n ngoài

Phối hợp WO- Chiến lược mini- maxi: là chi n lư c nhằm cải thiện những

iểm y u b n trong bằng c ch tận dụng c c cơ hội b n ngoài

Phối hợp WT- Chiến lược mini – mini: là chi n lư c ph i h p giữa c c mặt

y u và nguy cơ của tổ chức Cần thi t phải giảm thiểu c c mặt y u của mình và

tr nh e doạ bằng c ch ưa ra c c k hoạch phòng thủ Tình hu ng này thể hiện sự

y u kém trong nội bộ ngành trong i u kiện ngoại cảnh không thuận l i

Chất lư ng phân t ch của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lư ng thông tin thu thập ư c thông tin cần tr nh c i nhìn chủ quan từ một ph a mà phải tìm ki m

từ nhi u ph a như ban gi m c, nhân vi n, nhà cung cấp, kh ch hàng, tư vấn,… Phân t ch SWOT cũng có phần hạn ch khi sắp x p c c thông tin với xu hướng giản

lư c, i u này làm cho nhi u thông tin có thể bị gò ép vào vị tr không ph h p với bản chất vấn T y theo quan iểm của nhà phân t ch mà nhi u mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai th i cực S-W và O-T

1.3.1.2.Mô hình GREAT

Mô hình GREAT là phương ph p sử dụng ý ki n của chuy n gia cho iểm

c c ti u ch nh gi và mức ộ qua tr ng của ti u ch ó C c ti u ch nh gi chi n lư c là:

- L i ch (G: Gain)

- Rủi ro (R: Risk)

- Chi phí (E: Expense)

- Khả thi (A: Achievability)

- Thời gian cho phép ể thực hiện c c mục ti u ra (T: Time)

Độ quan tr ng ư c ấn ịnh cho c c y u t cho thấy tầm quan tr ng tương i của y u t ó với thành công của c c doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng

ộ quan tr ng của c c y u t ư c liệt k là bằng 100%

S iểm ư c phân theo mức ộ p ứng của từng chi n lư c theo nguy n tắc từ thấp tới cao như sau: 1 = kém, 2 = dưới trung bình, 3 = trung bình, 4 = kh , 5 = t t Sau khi lấy ý ki n của c c chuy n gia v iểm s cho iểm c c chỉ ti u chúng

ta lấy gi trị trung bình iểm s của chuy n gia C c chuy n gia ở ây có thể là c c

gi m c trong công ty hoặc thu c c chuy n gia phân t ch kinh t v ể khảo s t

C c chỉ ti u ư c thể hiện dưới bảng:

Bảng 1.1 Mô hình GREAT

(1), (3), (5), (7): Điểm

(2), (4), (6), (8) = Điểm x Mức ộ quan tr ng

Chi n lư c nào có tổng iểm cao nhất thì ó là chi n lư c ư c công ty lựa ch n

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa ch n chi n lư c t i ưu vì không thể c ng lúc thực hiện tất cả c c chi n lư c hay từng chi n lư c theo một trật tự không t nh to n, vì sẽ mất rất nhi u thời gian, ngu n lực Do vậy cần có sự lựa ch n ể ưa ra một tập h p chi n lư c ư c xem là t i ưu nhất ể ph t triển và có cân nhắc những l i hại, ư c mất mà doanh nghiệp có ư c từ chi n lư c này

1.3.2.1.Chiến lược tăng trư ng tập trung

a) Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm c ch tăng trưởng trong thị trường hiện tại với c c sản phẩm hiện ang sản xuất có thể ư c thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.2: Chiến lược xâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản xuất Công nghệ

b) Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm ki m các thị trường mới ể tiêu thụ sản phẩm mà hãng ang sản xuất là rất quan tr ng nhằm mở rộng khả năng ti u thụ hàng hóa, sản phẩm,…

Chi n lư c này ư c thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Tiêu chí

Độ quan

tr ng (%)

C c chi n lư c lựa ch n Chi n lư c 1 Chi n lư c 2 Chi n lư c 3 Chi n lư c 4 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

Bảng 1.3: Chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản xuất Công nghệ

c) Chiến lược phát triển sản ph m

Chi n lư c phát triển sản phẩm bao g m phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chi n lư c này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.4 Chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản xuất Công nghệ

1.3.2.2.Chiến lược tăng trư ng hội nhập

a) Liên kết hội nhập d c ngược chiều

Hội nhập d c ngư c chi u là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quy n hoặc tăng cường kiểm so t i với ầu vào, hoàn toàn chủ ộng v s

lư ng, chất lư ng và thời gian sản xuất kinh doanh

b) Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chi n lư c nắm quy n hay tăng việc kiểm soát với ầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ th ng phân ph i Khi thực hiện phương n chi n lư c này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên k t với c c cơ sở tiêu thụ

c) Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chi n lư c nhằm tìm ki m.quy n sở hữu và kiểm soát với c c i thủ cạnh tranh v sản phẩm, dịch vụ Thông thường m i loại sản phẩm có thể nhi u doanh nghiệp cùng tạo ra và.cung ứng trên một thị trường dẫn n sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng.này các doanh nghiệp phải thực hiện chi n lư c liên

k t hội nhập theo chi u ngang bằng cách thôn tính những i thủ y u, liên k t, thỏa hiệp với một s i thủ mạnh nhằm chi m lĩnh quy n kiểm soát thị trường, kh ng

ch c c i thủ còn lại

d) Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chi n lư c thực hiện kinh doanh nhi u chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau ể tăng doanh thu, tăng l i nhuận và tăng trưởng hoạt ộng tạo ra sản phẩm dịch vụ ảm bảo tăng vị th cạnh tranh của doanh nghiệp

Đa dạng hóa đồng tâm

Chi n lư c này nhằm tạo ra những sản phẩm mới nhưng có li n quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, ti t kiệm vật tư, thi t bị, tận dụng ư c ngu n lao ộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh Chi n lư c này ư c thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.5: Đa dạng hóa đồng tâm

hoặc mới

Đa dạng hóa chiều ngang

Khi sản phẩm dịch vụ của công ty bão hòa làm giảm doanh thu, l i nhuận, buộc doanh nghiệp phải ưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới ể tạo ra khúc thị

trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.6: Đa dạng hóa chiều ngang

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương n này ưa vào cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên quan gì tới nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm dịch vụ mới

mà v mặt công nghệ không li n quan gì n sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp

Khi thực hiện chi n lư c a dạng hóa h n h p doanh nghiệp phải có ủ ngu n lực, năng lực thực hiện Đ ng thời thực hiện chi n lư c a dạng hóa h n h p òi hỏi

ầu tư lớn cho nên suy giảm l i nhuận trước mắt vì vậy cần dự báo chính xác n u không sẽ bị ộng trong kinh doanh

1.3.2.3.Chiến lược liên doanh liên kết

Chi n lư c này là các doanh nghiệp liên doanh, liên k t với nhau nhằm mục

tiêu khai thác một cơ hội nào ó trong kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chi n lư c liên doanh liên k t xuất phát từ phân công lao ộng và chuy n môn hóa Do ó một doanh nghiệp không thể tạo ra một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lư ng mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra kinh t thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt ộng mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì th các doanh nghiệp phải liên k t với nhau ể giải quy t một s vấn

ặt ra trong kinh doanh, việc liên k t còn tạo i u kiện phân công lao ộng qu c

t , giải quy t các vấn ặt ra trên thị trường th giới, thị trường m i nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù h p quy luật tích tụ và tập trung v n ể mở rộng kinh doanh

1.3.2.4.Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi n n kinh t không ổn ịnh hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn kinh doanh

hiện tại thì cần có chi n lư c suy giảm phù h p

Chiến lược cắt giảm chi phí: Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt

ộng và tăng năng suất lao ộng Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực

t bao g m việc cắt giảm thu mướn, cho nhân viên nghỉ việc

Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chi n lư c này ư c áp dụng với những cơ sở

không triển v ng phù h p với chi n lư c chung của doanh nghiệp K t quả của việc thu h i v n ầu tư dẫn n việc phân b lại các ngu n lực ể tập trung vào những

bộ phận có ti m năng hoặc tạo ra c c cơ hội kinh doanh mới

Chiến lược giải thể: Chi n lư c này ư c thực hiện khi áp dụng tất cả các

chi n lư c suy giảm khác mà không cứu nguy ư c doanh nghiệp

1.4.Định hướng các giải pháp để thực hiện chiến lược

1.4.1 Giải pháp về Marketing

Marketing là một qu trình quản lý mang t nh xã hội giúp cho c c c nhân và tập thể ạt ư c những gì h cần và mong mu n, thông qua việc tạo ra, chào b n và

trao ổi những sản phẩm có gi trị với người kh c

Chức năng Marketing của một tổ chức óng vai trò quan tr ng trong việc theo uổi l i th cạnh tranh b n vững Marketing ư c ịnh nghĩa là một qu trình

nh gi và p ứng c c nhu cầu và mong mu n.của c c c nhân hoặc nhóm người bằng c ch tạo ra, cung cấp và trao ổi c c sản phẩm, dịch vụ có gi trị Hai y u t quan tr ng nhất trong Marketing là kh ch hàng và i thủ cạnh tranh

Giải ph p Marketing của tổ chức nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này C c chi n lư c Marketing ch nh bao g m thị trường phân oạn hoặc thị trường mục ti u, dị biệt hóa, x c ịnh vị tr và c c quy t ịnh chi n lư c marketing

ph i h p:

Chính sách sản phẩm dịch vụ: Là ưa ra những sản phẩm dịch vụ nhằm

thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hi u của kh ch hàng trong từng thời kỳ

Ch nh s ch sản phẩm dịch vụ là xương s ng của chi n lư c kinh doanh Không có

ch nh s ch sản phẩm thì ch nh s ch gi cả, ch nh s ch phân ph i, ch nh s ch giao

ti p và khuy ch trương không thực hiện ư c N u ch nh s ch sản phẩm sai lầm sẽ dẫn n sai lầm của một loạt c c hoạt ộng Marketing kh c C c loại ch nh s ch sản phẩm dịch vụ như sau:

Chính sách thiết lập chủng loại: là ti p tục bảo ảm vị tr chi m lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy t n mà doanh nghiệp ã ạt ư c

Chính sách hạn chế chủng loại: là ch nh s ch ơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, tập trung ph t triển một s t sản phẩm có triển v ng ư c lựa ch n

Chính sách thay đổi chủng loại: là ch nh s ch ti p tục thay ổi thể thức thỏa

mãn y u cầu nhằm nâng cao s lư ng kh ch hàng

Chính sách hoàn thiện sản ph m: Cải ti n c c thông s của sản phẩm, dịch

vụ, hoàn thiện theo mong mu n của kh ch hàng, ư c kh ch hàng chấp nhận

Chính sách đổi mới chủng loại: là ch nh s ch ph t triển sản phẩm dịch vụ

mới, củng c thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

Chính sách giá cả: Ch nh s ch gi ảnh hưởng trực ti p n doanh thu và l i

nhuận của doanh nghiệp Thi t lập ch nh s ch gi cả úng ắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng l i, bao g m những nội dung sau:

Chính sách ổn định giá: là chính s ch duy trì mức gi hiện tại, ư c p dụng

khi gi b n ã p ứng ư c mục ti u t i a hóa l i nhuận, doanh thu

Chính sách tăng giá: là ưa gi l n cao hơn c c mức gi hiện tại, ư c p

dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp ư c ưa chuộng, kh ch hàng ã qu ngưỡng mộ chất lư ng, kiểu d ng v loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp ang cung cấp Ch nh s ch này p dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ ph a i thủ cạnh tranh, cũng có thể p dụng ch nh s ch này

ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ s ng của sản phẩm, bắt ầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình kinh doanh

Chính sách giá phân biệt: là việc sử dụng những mức gi b n kh c nhau cho

c c i tư ng kh ch hàng kh c nhau Mục ch của ch nh s ch gi phân biệt nhằm tăng kh i lư ng ti u thụ, tăng thị phần, tăng l i nhuận cho doanh nghiệp

1.4.2 Giải pháp về công nghệ

Công nghệ là công cụ then ch t góp phần nâng cao chất lư ng tăng trưởng của c c công ty và năng lực cạnh tranh của ào tạo, dịch vụ Tập trung ổi mới, hoàn thiện công nghệ hoặc ầu tư theo hướng ti p cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường ể nâng cấp chất lư ng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh b n vững là vấn s ng còn của doanh nghiệp

1.4.3 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Chi n lư c li n quan n ngu n nhân lực bao g m: thu hút và giữ nhân tài,

ào tạo và ào tạo lại ể nâng cao chất lư ng ngu n nhân lực, tổ chức lao ộng

khoa h c, ãi ngộ h p lý…

Nhằm x c ịnh quy mô, cơ cấu và y u cầu chất lư ng ội ngũ nhân sự ứng với chi n lư c kinh doanh ã x c ịnh Chất lư ng ngu n nhân lực ảnh hưởng lớn

i với hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp N u nhân lực y u kém, không

ư c ào tạo thì hạn ch trong việc ti p nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới,

hạn ch năng suất công việc, chất lư ng và hiệu quả kinh doanh

V vấn tổ chức ngu n nhân lực giữ vai trò rất quan tr ng, nó phụ thuộc

vào trình ộ nhận thức và quản lý của ội ngũ lãnh ạo cấp cao của doanh nghiệp, quy t ịnh n việc làm sao ể thực hiện ư c c c chi n lư c kinh doanh một c ch hiệu quả nhất C c nhà quản lý cần ư c luôn luôn b i dưỡng, nâng cao ki n thức quản lý kinh doanh trong cơ ch thị trường, nâng cao năng lực i u hành doanh

nghiệp ảm bảo sự ph t triển b n vững

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Quản trị hoạt ộng tài ch nh doanh nghiệp là tổng h p c c hoạt ộng x c ịnh và tạo ra c c ngu n v n ti n tệ cần thi t ảm bảo cho qu trình kinh doanh của doanh nghiệp ti n hành li n tục với hiệu quả kinh t cao

Nó bao g m c c ịnh hướng v quy mô và ngu n hình thành v n cho ầu tư,

v huy ộng và sử dụng có hiệu quả c c ngu n v n hiện có ể thực hiện mục ti u

ra Giải ph p v tài ch nh bao g m c c nội dung: lựa ch n k nh huy ộng v n, lựa

ch n phương thức huy ộng v n, mục ti u doanh thu, mục ti u l i nhuận

Kết luận Chương 1

Trong chương 1 luận văn ã tập trung hệ th ng ho c c nội dung lý luận cơ bản v chi n lư c kinh doanh cho doanh nghiệp, ó là những nội dung tổng quan v chi n lư c và quản lý chi n lư c C c căn cứ và những nội dung cần phân t ch khi xây dựng chi n lư c Mục ti u, mục ch, vai trò quan tr ng của chi n lư c và vấn lựa ch n chi n lư c Đó ch nh là cơ sở lý luận cho việc phân t ch c c căn cứ và

ra c c giải ph p chi n lư c kinh doanh cho EDUKID tại Nghệ An giai đoạn

2019 – 2023