Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan

Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án.. Nhà quản lý nên trả lương c

Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan

Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các

thành viên trong nhóm làm việc theo

hiệu quả công việc của cá nhân hay

của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu

hỏi vô cùng hóc búa Những nghiên

cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản

thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề

này Đó là mức độ tín nhiệm của các

thành viên trong nhóm với nhau

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả

lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho

các thành viên của nhóm có mức độ

tín nhiệm lẫn nhau thấp Điều này

được coi là vô cùng quan trọng với các

công ty, vì những nhóm làm việc với

mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm

thấp ngày càng nhiều trong môi trường

kinh doanh toàn cầu hiện n

Nên trả lương theo thành thích cá nhân hay thành tích chung của cả nhóm?

Ảnh: l.yimg.com

ay

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của

trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune

trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990) Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số) Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân

có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ

bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần

và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích

cá nhân Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng: Chính sách đãi ngộ khôn ngoan nhất

là trả lương theo thành tích cá nhân Ảnh: www.individual-i.com

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực

sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung

- Bài viết của Kimberly Merriman trên Harvard Business Review, tháng 11/2008 -

• Nguyễn Tuyến dịch