Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội.doc.DOC

Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trịquan trọng của các doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sảnphẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệptrên thị trường Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổchức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá

Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là mộtcông cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Trong nền kinh tế thịtrường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranhngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều Cácbiện pháp về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có lợithế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo.Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệpxây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, kênh phân phối là mộttập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinhdoanh Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ,tiền của, sức lực…nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo Nhận thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp,đặc biệt trong thời gian tham gia thực tập tại công ty cổ phần Pin Hà Nội emnhận thấy có một số vướng mắc trong hoạt động quản trị kênh phân phối củacông ty do đó để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn em đã

lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội”.

1 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênhphân phối hiện nay của công ty đang áp dụng

- Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế

em đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công

đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnhphát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trongtương lai

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị hệ thống kênh tiêu thụtại công ty cổ phần Pin Hà Nội, đặt trọng tâm nghiên cứu những khó khănvướng mắc trong quản trị kênh

- Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất cácgiải pháp

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tíchthống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, kết hợp giữa lý luận với thực

CHƯƠNG I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN PIN HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1 Thông tin chung về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Pin Hà Nội

Tên tiếng anh: HaNoi Battery Joint Stock Company

Tên viết tắt: HABACO

Địa chỉ: Đường Phan Trọng Tuệ - thị trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà NộiĐiện thoại: (04)8615365-8611019

 Sản xuất pin và kinh doanh pin các loại

 Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin

 Xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại

và máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh

1.2 Quá trình phát triển của công ty

1.2.1 Giai đoạn 1: Từ năm 1960-1965

Nhà máy Pin Văn Điển sau là công ty Pin Hà Nội nay là công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập ngày 01/01/1960 trên diện tích ba hecta tại Thịtrấn Văn Điển- Thanh Trì- Hà Nội Khi mới thành lập nhà máy Pin Văn Điển

là nhà sản xuất duy nhất ở miền Bắc cung cấp pin cho quân đội và các mụcđích khác của nền kinh tế

Theo thiết kế ban đầu, công suất là 5tr/ca/năm với khoảng 200 lao động

và các dây chuyền sản xuất thủ công, công nghệ lạc hậu Chủng loại pin gồmcác loại pin thông dụng như R20S, R40, pin vuông 4.5V và các loại pin tổhợp phục vụ quốc phòng Những năm đầu đi vào sản xuất, nhà máy có tốc độtăng trưởng đạt tới 50%/năm Cho đến năm 1965 nhà máy đạt tới sản lượng25triệu chiếc pin/năm Để chủ động trong sản xuất, phấn đấu hạ giá thành sảnphẩm, nhà máy tích cực thay thế nhiều nguyên vật liệu ngoại nhập bằngnguyên vật liệu có sẵn trong nước Năm 1962 được nhà nước cho phép nhàmáy đã mở mỏ khai thác quặng mangan thiên nhiên tại Hà Tuyên

1.2.2 Giai đoạn 2: Từ 1965- 1990

Trong giai đoạn này nhà máy cùng với cả nước bước vào cuộc chiến tranhphá hoại của đế quốc Mỹ và đã trải qua một thời kỳ đặc biệt khó khăn Trongthời gian từ 1965-1973 nhà máy đã phải 2 lần sơ tán, 3 lần bị địch đánh phá

ác liệt trong đó 2 lần bằng máy bay B52 gần 20 cán bộ công nhân viên đã hysinh nhưng sản xuất vẫn được giữ vững pin “con thỏ” vẫn được cung cấp đầy

Tình hình kéo dài không được lâu nguồn vật tư ngày càng khó khăn, việntrợ của nước ngoài đã cạn kiệt Cơ chế bao cấp cùng hậu quả chiến tranh đãđẩy hoạt động vào tình trạng bế tắc Nguyên vật liệu, vật tư thiếu, dây chuyềnthiết bị và quy trình công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm không được cảithiện, sản xuất ngày càng đi xuống Sản lượng những năm 80 chỉ còn đạt mức2/3 so với thời kỳ trước chiến tranh phá hoại Đời sống của hơn 1000 cán bộcông nhân viên bị đe doạ.

1.2.3 Giai đoạn 3: Từ 1990 đến nay

Từ đầu những năm 90, công ty bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới Đầu tiên

là dây chuyền sản xuất pin R20S với công nghệ hồ điện Những năm sau đó làdây chuyền pin R6P với công nghệ giấy tẩm hổ, dây chuyền R20P, pin kiềmLR6, R14 Đầu năm 99 đầu tư công nghệ gói giấy bao than không quấn chỉ.Ngoài các dây chuyền công nghệ đồng bộ trên công ty còn đầu tư các thiết bịquan trọng khác nhằm phát triển năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sảnphẩm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và môi trường sảnxuất Đó là thiết bị trộn bột cực dương điều khiển bằng kĩ thuật số Đó là cácmáy dập ống kẽm có tốc độ 85cái/phút, thiết bị chế tạo giấy tẩm hổ

Nếu vào những năm đầu thế kỷ 90 chỉ có một công nghệ duy nhất để sản xuất( công nghệ pin hồ điện) thì hiện nay công ty đã đầu tư nhiều công nghệsản xuất mới:

Công nghệ sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ

Công nghệ sản xuất pin kiềm

Công nghệ sản xuất giấy tẩm hổ

Nhờ đổi mới công nghệ và thiết bị từ 1993-2000 sản lượng tăng hơn 3

lần, lao động giảm một nửa Mặt bằng nhà xưởng được xây dựng lại và nângcấp.

Về chất lượng sản phẩm: Từ năm 1993 đến nay, R20 và R6P liên tục được tặng huy chương vàng của hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệpViệt Nam, ba năm liền 99,00,01 được người tiêu dùng bình chọn vào Top 100hàng Việt Nam chất lượng cao Hệ thống tiêu thụ không ngừng mở rộng Hiệnnay, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm nằm rải rác khắp ba miền Bắc- Trung- Namchiếm 42% thị phần pin trong cả nước Năm 2002 đến nay sản phẩm của công

ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000

Công ty đã vinh dự được nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu:

Huân chương lao động hạng nhất

Huân chương kháng chiến hạng 2

Huân chương lao động hạng 2

Huân chương chiến công hạng 3

Và danh hiệu cao nhất “ Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân”

Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết định số207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của bộ trưởng bộ công nghiệp và chínhthức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2004

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty

2.1 Sơ đồ bộ máy quản trị

Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam –

Bộ Công nghiệp, có hình thức sở hữu là công ty cổ phần Trong giai đoạn đầukhi mới cổ phần hóa, Nhà nước chiếm 51% cổ phần của công ty Đến cuốinăm 2005, Nhà nước chỉ còn chiếm 30% cổ phần Hiện nay cơ cấu tổ chứccủa công ty Cổ phần pin Hà Nội được thể hiện bằng sơ đồ sau :

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần Pin Hà Nội

P Tàichínhkếtoán

P Kỹthuậtcơđiện

Ban kiểm soát

P

KTCN

MT KCS

-P Thịtrường

và tiêuthụ

Hệ thống tổ chức hiện nay của công ty thuộc hệ thống tổ chức kiểu trựctuyến - chức năng Mối quan hệ trực tuyến thể hiện ở chỗ một cấp quản trịnhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp Mối quan hệ chức năng thể hiện ở chỗtrong mỗi một cấp quản trị chia thành nhiều phòng, ban, phân xưởng Mỗi bộphận này có thẩm quyền trong lĩnh vực mình phụ trách và thông tin sẽ đượcphản hồi lên cấp trên Hệ thống tổ chức như hiện nay của công ty gắn đượcviệc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến màvẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị.

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

2.2.1 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty

có quyền quyết định phương hướng phát triển, nhiệm vụ và kế hoạch kinhdoanh hàng năm Quyết định mua bán số TSCĐ có bằng hoặc lớn hơn 50%vốn điều lệ Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảo luận và thông qua báocáo quyết toán tài chính hàng năm, phương án phân phối và sử dụng lợinhuận…Bầu và bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và các thành viên bankiểm soát…

Về trách nhiệm, hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổđông về những vi phạm điều lệ công ty, sai phạm trong quản trị gây thiệt hạicho công ty

2.2.3 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát có quyền kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điềuhành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, báo cáo tài chính,thẩm tra báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thểliên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiếthoặc theo quy định của đại hội đồng cổ đông

2.2.4 Ban điều hành

- Giám đốc:

 Điều hành, lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả

 Có quyền tuyển dụng, thuê, bố trí sử dụng lao động theo định biên

đã được hội đồng quản trị duyệt, khen thưởng, kỷ luật hoặc sa thải đối vớingười lao động theo quy chế nhân sự do hội đồng quản trị ban hành và phùhợp với pháp luật về lao động

 Quyết định lương và phụ cấp( nếu có) đối với người lao động trongcông ty kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của hội đồng quảntrị

 Thực hiện công tác tuyển dụng lao động

 Quản lý nhân sự và hồ sơ cán bộ công nhân viên

 Thực hiện giải quyết chính sách chế độ bảo hiểm xã hội

- Nhiệm vụ hành chính:

 Quản lý đồ dùng văn phòng, hành chính của toàn công ty

 Quản lý con dấu, thiết bị văn phòng và công văn

 Mua và phân phối tài liệu bên ngoài, văn phòng phẩm, báo chí vàchi phí tài chính

 Nhà ăn tập thể: Bảo đảm dinh dưỡng và an toàn thực phẩm theobữa ăn

2.2.6 Phòng kế hoạch- vật tư:

- Bộ phận kế hoạch:

 Công tác kế hoạch – thống kê : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh

doanh hàng năm của công ty, lập kế hoạch sản xuất tháng cho phân xưởng

 Công tác tiền lương :

 Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của công ty,

quyết toán quỹ lương của công ty

 Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương cho sản xuất và

cơ chế thanh toán tiền lương cho quản lý và các đơn vị phục vụ

 Giải quyết chính sách chế độ

 Quyết toán chi phí sản xuất

- Bộ phận vật tư: Mua vật tư; bán nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc…theoquyết định của công ty; quản lý vật tư

2.2.7 Phòng KTCN – MT – KCS :

- Bộ phận kỹ thuật công nghệ :

 Xây dựng quy trình công nghệ

 Kiểm tra chất lượng sản phẩm

 Thực hiện công tác kiểm tra kỹ thuật để phát hiện những sai sót vàyếu kém trong quá trình sản xuất

- Bộ phận môi trường : Lập kế hoạch, đề xuất các biện pháp bảo vệ môitrường, bảo đảm môi trường vệ sinh công nghiệp, thực hiện nghiêm chỉnh luậtmôi trường…

- Bộ phận KCS : Đại diện lãnh đạo về chât lượng chịu trách nhiệm trướcgiám đốc công ty về mọi hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000 tại công ty Đồng thời chịu trách nhiệm vềviệc lập các kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch về chất lượng

2.2.8 Phòng kỹ thuật cơ điện :

 Thiết lập và quản lý toàn bộ hồ sơ , lý lịch máy móc thiết bị cơđiện – nước và phương tiện vận tải

 Thường xuyên giám sát và kiểm tra tình trạng hoạt động của cácmáy móc thiết bị, kịp thời có giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo thiết bị vận hànhmột cách an toàn

2.2.9 Phòng thị trường tiêu thụ :

 Mở rộng, giữ vững thị trường đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kếhoạch tiêu thụ sản phẩm

 Đảm bảo an toàn về vốn trong kinh doanh

 Xây dựng và triển khai các chiến lược về khách hàng và thị trườngtiêu thụ

 Xây dựng, đề xuất và tham mưu về công tác thị trường trong vàngoài nước.

 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ

2.2.10 Phòng kế toán – tài chính :

 Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước theo nhữngquy định của điều lệ kế toán nhà nước về mọi hoạt động tài chính kế toán củacông ty

 Theo dõi, tập hợp số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh bằng

nghiệp vụ kế toán

2.2.11 Các phân xưởng sản xuất

Các phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ cơ bản như sau : Quản lý sản xuất, quản lý con người, quản lý thiết bị, quản lý vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm

2.2.12 Ngành điện – hơi – nước :

 Tổ chức phục vụ sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn toàn bộ

hệ thống trang thiết bị hiện có trong toàn công ty kịp thời khi có sự cố

 Sản xuất, cung cấp đầy đủ hơi cho sản xuất theo yêu cầu của công ty

 Chịu trách nhiệm chung đến toàn bộ các vấn đề liên quan đến điện– hơi – nước trong công ty

phù hợp với loại hình của công ty, khai thác được tiềm năng của các phòngban trong công ty giúp công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để có thể tồn tại và phát triển như ngày nay công ty đã có những chiến lượcphát triển kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ phát triển của đấtnước: Nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; khôngngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện đại hoá và nhậpnhững trang thiết bị máy móc hiện đại, tăng chất lượng sản phẩm giảm giáthành và chi phí sản xuất; đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao

uy tín, tạo niềm tin với người tiêu dùng

3.1 Tài chính

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty:

Trên cơ sở bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồnvốn như sau (bảng 1 và bảng 2)

Nhận xét:

- Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn ta có thể thấy rằng tỷ lệ giữa nguồn vốn chủ

sở hữu và nợ phải trả là gần như nhau Tỷ lệ này đối với một DN sản xuất là hợp lý nó thể hiện sự tự chủ của DN trong sản xuất và có khả năng ứng phó với các biến cố bất thường về nợ

- Nhìn vào bảng cơ cấu tài sản ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọng của tài sảnlưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó chủ yếu là hàng lưu kho Đó là do nănglực sản xuất của DN là lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt hàng và nhucầu bất thường của DN là tốt, Tuy nhiên, với một DN sản xuất thì tỷ lệ này sẽlàm cho chi phí của DN tăng cao do phải đầu tư chi phí cho hàng lưu kho lớn

Bảng 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn

Chỉ tiêu

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Bảng 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản

Chỉ tiêu

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

Số tiền (đồng)

Tỷ trọng (%)

3.2 Hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty

Dựa vào bảng báo cáo KQKD qua các năm 2003,2004,2005,2006 ta có bảng các chỉ tiêu HQKD của công ty như sau:

Bảng 3: Bảng các chỉ tiêu HQSXKD của công ty

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản nhìn chung là tăng do DN đã đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới hiện đại có khả năng tạo ra nhiều sản phẩm hơn

Tỷ suất sinh lời trên VCSH: Chỉ số này đều tăng qua các năm điều đó chứng tỏ DN sử dụng tốt đồng vốn của mình

Số vòng quay tổng vốn: Chỉ tiêu này qua các năm đều cao và liên tục tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của DN ngày càng cao

Doanh lợi tổng vốn KD: Chỉ tiêu này không ổn định qua các năm Đến năm

2006 thì doanh lợi của tổng vốn KD giảm xuống thấp nhất 1 đồng vốn bỏ ra chỉ đem lại 0.054 đồng lợi nhuận

4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội

4.1.Đặc điểm về sản phẩm

Hiện tại, sản phẩm chính của công ty là sản xuất các loại pin, mua bán vàtiêu thụ một số vật tư, thiết bị về pin Các sản phẩm được sản xuất chính là:

Pin trung R14C Pin bình PO2

Trong đó các sản phẩm pin R20C, pin R14C và pin R6p là các sản phẩmđược sản xuất nhiều nhất do đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trên thị trườnghiện nay Dưới đây là kết quả tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua cácnăm (bảng 4)

Đặc điểm sản phẩm Pin là: Thể tích và trọng lượng nhỏ, dễ bị oxy hóa trongmôi trường, giá trị đơn vị sản phẩm thấp do đó khi xây dựng hệ thống kênhphân phối công ty phải dựa trên những đặc tính này của sản phẩm Đối vớinhững sản phẩm này vì thể tích và trọng lượng nhỏ, giá trị đơn vị thấp nênnếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp thì chi phí phân phối sẽ rất lớn Đây làcác hàng hóa phổ thông ở thị trường hàng tiêu dùng và hàng bổ sung ở thịtrường công nghiệp nên sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các chi phíphân phối có thể được san sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian đangphân phối là tốt nhất Chỉ bằng cách phân phối các chi phí phân phối qua 1dãy dài các trung gian bán buôn và bán lẻ, người tiêu dùng mới có thể muapin ở các điểm bán lẻ với mức giá bán lẻ hợp lý

Bảng 4: Bảng tiêu thụ từng loại pin của công ty qua các năm

5.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện nay của công ty bao gồm 2 đội ngũ: lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp Dưới đây là bảng thống kê lực lượng lao động của công

Phân xưởng sản xuất pin số 1: 86 công nhân

Phân xưởng sản xuất pin số 2: 136 công nhân

Phân xưởng phụ kiện: 85 công nhân

Phân xưởng điện- hơi- nước: 9 công nhân

Phân xưởng cơ khí: 7 công nhân

Phòng kế hoạch- vật tư: 5 người

Phòng thị trường và tiêu thụ: 21 người

Phòng tài chính- kế toán: 5 người

Phòng tổ chức : 22 người

Phòng kỹ thuật- công nghệ: 8 người

Phòng kỹ thuật- cơ điện: 3 người

Tỷ lệ lao động trực tiếp so với gián tiếp = 222/165=1.345

Đội ngũ lao động trực tiếp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm hànghóa mà công ty cung cấp ra thị trường qua đó ảnh hưởng đến chất lượng kênhphân phối Hiện tại đội ngũ lao động trực tiếp là 222 người được đào tạo về

chuyên môn và kỹ thuật để đáp ứng dây chuyền công nghệ mới Do đó, chấtlượng sản phẩm được cải tiến rõ rệt, sản phẩm của công ty đã có uy tín vàthương hiệu trên thị trường

Đối với các cán bộ thị trường là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với các đại lý,thay mặt công ty trong việc thường xuyên theo dõi, giám sát đại lý, thu nhậnthông tin, giúp đỡ đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm Hiện tại phòng tiêu thụ

và thị trường bao gồm 21 người đảm nhận việc phân phối tại hầu hết các tỉnh,thành phố Nhiệm vụ chính của họ là tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị vàgiới thiệu sản phẩm đến các trung gian bán buôn và bán lẻ, xây dựng lòng tin

và mối quan hệ tốt với những trung gian này Hàng năm họ có nhiệm vụ pháttriển thêm mạng lưới tiêu thụ, tăng số lượng trung gian ở những địa bàn mới.Nhân viên thị trường đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với thị trường, họ làkênh thu thập thông tin chủ yếu của lãnh đạo, trong quá trình tiếp xúc thịtrường thông qua các trung gian phân phối họ sẽ thu được các thông tin phảnhồi từ phía khách hàng để từ đó báo cáo lên lãnh đạo Số lượng và chất lượngcủa đội ngũ thị trường này sẽ ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng của hệthống kênh phân phối Đội ngũ thị trường lớn giúp công ty có thể tổ chức hệthống phân phối rộng rãi nhằm khai thác tối đa thị trường Chất lượng của độingũ này sẽ giúp kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu quả hơn, đi vàochiều sâu hơn

Tuy vẫn là pin cổ điển léclanché nhưng công nghệ sản xuất pin giấy tẩm hổ

có nhiều ưu điểm hơn hẳn so với công nghệ sản xuất pin hồ điện:

Khả năng cơ giới hoá cao

Vệ sinh môi trường tốt hơn

Dung lượng cường độ dòng so với pin cùng kích thước lớn hơn

Thời gian bảo quản lâu

Như vậy khi thay thế công nghệ sản xuất sản lượng sản xuất tăng lên, chấtlượng sản phẩm tốt hơn Vì thế, hệ thống kênh phân phối của công ty lại tiếptục được mở rộng hơn nữa ra các địa phương trong cả nước và xâm nhập tốt

Vào hộp

đóng

thùng

Lồng tópvỉ(4chiếc)

Lắp đáygiả

Kiểmnghiệm

Nhập kho

thành

phẩm

Lồng tóp,nhãn (pinđơn)

Lắp giấy

tẩm hổ

Dập lótđáy

Dập cực dương(+)

Lắp nắp giấy 1

hơn sang thị trường xuất khẩu qua Lào và Cămpuchia Số lượng các đại lýtăng lên rõ rệt.

4 4 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các DN đang hoạt động trong lĩnhvực sản xuất pin Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty sản xuất vàkinh doanh pin Đối với thị trường trong nước đó là: Pin Con Ó, Pin XuânHoà, Pin Đồng Nai, Pin Vĩnh Phú…không chỉ cạnh tranh trực tiếp với các đốithủ trong nước sản phẩm của công ty còn phải cạnh tranh với các sản phẩmđến từ nước ngoài đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam đãgia nhập WTO thì hàng hoá từ nước ngoài có thể dễ dàng vào Việt Nam : Mỹ,Trung Quốc, Nhật…nhưng có lẽ cạnh tranh gay gắt nhất là những sản phẩmgiá rẻ của Trung Quốc Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh nắm giữ 60% thị phầntrong cả nước Dưới đây là bảng thống kê thị phần mà công ty nắm giữ ở thịtrường trong nước so với tất cả các đối thủ cạnh tranh:

Bảng 6: Bảng thị phần nắm giữ của công ty ở thị trường trong nước

và cạnh tranh thị trường ở đó Do đó, trong những năm vừa qua công ty đãkhông ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của cácđại lý trong những khu vực thị trường này.

4.5 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ

Trong tổ chức kênh phân phối các đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế và kiểu quan hệ trong kênh phân phối Cấutrúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuốicùng, đem đến cho người mua các lợi ích mà họ mong muốn Những lợi ích

cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn đó là: thông tin, tiện dụng, đa dạng vàdịch vụ khách hàng kèm theo

Thị trường tiêu thụ Pin hiện nay là rất lớn bao gồm tất cả các tỉnh, thành phốtrong cả nước Tuy nhiên,do tính chất thị trường khác nhau nên công ty cũngcần cân nhắc để lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp Đối với các thịtrường vùng núi phía Bắc, các tỉnh Tây Nguyên …là những nơi có thu nhậpthấp, mật độ dân cư thưa…công ty nên tập trung phân phối các sản phẩmchính như R20, R6 Hệ thống trung gian trên các khu vực này nên chỉ tậptrung vào 1-2 đại lý chính và thiết lập một mạng lưới bán lẻ lấy hàng từ cácđại lý Đối với khu vực các tỉnh giáp Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thìthu nhập của người dân cao, mật độ dân cư cao, trình độ cao …Vì vậy, công

ty nên phân phối rộng rãi tất cả mọi sản phẩm và hình thành một mạng lướicác đại lý vệ tinh rộng rãi trên các khu vực thị trường này

Thị trường xuất khẩu hiện nay của công ty chủ yếu là Lào và Cămpuchia, đểkênh phân phối hiệu quả thì công ty sử dụng các trung gian phân phối tạichính các thị trường này Do các trung gian này có sự hiểu biết về nhu cầukhách hàng, đặc điểm của từng thị trường, đối thủ cạnh tranh…nên việc phânphối sản phẩm sẽ dễ dàng hơn Công ty nên xây dựng một vài đại lý ban đầusau đó khi đi vào ổn định thì mở rộng thêm hệ thống đại lý ra các khu vực thịtrường khác nhau

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

1 Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

1.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty

Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết lập dựa trên nhữngcăn cứ chính là: Đặc điểm của sản phẩm, tính chất thị trường tiêu thụ, đối thủcạnh tranh… Hiện tại, công ty phân phối sản phẩm qua 2 kênh:

1.1.1 Kênh một cấp

Nhà sản xuất Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng

Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn Công ty quyếtđịnh phân phối trực tiếp sản phẩm qua những người bán lẻ lớn, có khả năngthanh toán cao với hình thức bán hàng tự phục vụ, trang trí bày hàng đẹp mắtnhằm mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thâm nhập sâu vào thị trường

và có cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn

Tiêu thụ qua kênh này, công ty vận chuyển trực tiếp cho những người bán lẻhoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vậnchuyển Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủthị trường Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép công ty quan hệ ít vớicác nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi công ty đóng trụ sở Sản phẩm bán quakênh này chỉ chiếm 1% Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm mộtphần nhỏ là do tính chất của sản phẩm Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thìđòi hỏi sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hoá

phải nhanh trong khi đó sản phẩm pin của công ty không thoả mãn được 2tính chất này do đó công ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ.

do vậy ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công tyquan tâm nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý Theo cách tổ chứckênh này sản phẩm từ công ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán chongười bán lẻ và người bán lẻ lại bán cho người tiêu dùng Các đại lý được sửdụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khốilượng lớn

Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chuyên môn hoá từng chức năng chomỗi thành viên Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lýbao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì không dễdàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty

1.2 Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm

- Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực

Người tiêu dùng

thị trường đặc biệt là các đại lý Dưới đây là bảng thống kê các đại lý qua cácnăm:

Bảng 7: Bảng thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường

Số lượng đại lý

Vùng

Biểu đồ 1: Số lượng đại lý trên các khu vực thị trường

2004 2005 2006

- Cơ cấu tiêu thụ qua 2 kênh của công ty trong các năm:

Bảng 8: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh

Các kênh

Doanhsố(tr.đ)

Tỷtrọng(%)

Doanhsố(tr.đ)

Tỷtrọng(%)

Doanhsố(tr.đ)

Tỷtrọng(%)

Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công

ty qua các năm đều tăng lên Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăngdoanh số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần Điều nàycũng có thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của công ty, ảnhhưởng tình hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếmmột tỷ trọng rất lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp Điều này cũng

phù hợp bởi vì do tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của công ty

là ngày càng tăng số lượng đại lý

- Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường:

Bảng 9: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường

Bi?u đ? 3: S?n lư?ng tiêu th? c?a các khu v?c th?

trư?ng qua các năm

0 5000000 10000000 15000000 20000000 25000000 30000000 35000000

Nhận xét: Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường quacác năm có xu hướng tăng lên Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụlớn là: Hà Nội, các tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ Tốc độ tiêu thụ của năm

2005 cao hơn rất nhiều so với 2004, còn đến năm 2006 thì gần như là giữnguyên có nhiều vùng còn giảm so với năm 2005

- Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia

Bảng 10: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm

Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ của các khu

vực thị trường qua các năm

Biểu đồ 4: Sản lượng tiêu thụ tại Lào

và Cămpuchia

01000000200000030000004000000500000060000007000000

Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchiavới mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để cóthể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường

từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có nhữngchính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanhtốc độ tiêu thụ đuợc

2 Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty

2.1 Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối

Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm củacông ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh Trưởng phòng kinhdoanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược nhưthiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối,quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian

Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồngthời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định Lực lượng nhânviên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếpcác đại lý ở từng khu vực thị trường Những nhân viên này thu thập thông tin

về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗtrợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thểtrong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đónhững công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho,kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển vàgiao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện Phòng kinh doanh

là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với cácphòng ban khác

Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chứcchặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng vàtừng người cụ thể Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều Sốlượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu Hiện tại cảphòng thị trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh,thành phố trong nước và thị trường nước ngoài Do vậy, không thể thườngxuyên thăm hỏi những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thịtrường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng

2.2 Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty

2.2.1 Thiết lập quan hệ với các thành viên

2.2.1.1 Thiết lập quan hệ với đại lý:

Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộngthị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thịtrường mới Để làm được đại lý của Pin Hà Nội cần có các quy chế :

- Nguyên tắc tổ chức:

 Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin

con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phốisản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc

 Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm thực thicác chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công

ty ban hành

 Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền thamgia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh củađại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêuthụ pin để trống thị trường

- Điều kiện làm đại lý:

 Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế

 Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảmbảo trật tự, an toàn trong kinh doanh

 Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ

Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợpđồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện Trong hợp đồngđại lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoátiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thịtrường Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán,phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói

Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi

và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của côngty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quyđịnh, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản

Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lýảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty

Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán Cácđiều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗiloại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thứcthanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vậnchuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên Nhờ những hợp đồng nàycông ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêuthụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước

Hiện tại, công ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh,thành phố Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mô vốn ít, lao động chủ yếu

là từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độphổ thông chủ yếu cho việc bán hàng Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa

số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân Các đại lý thường kinh doanh nhiềumặt hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồuống, hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ Việc kinh doanh

mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàngđồng thời san sẻ chi phí lưu thông cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũngnhư tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại

lý rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường

Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện nhữngphần việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng muabán Trên cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơnđặt hàng.

Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiếtkhấu và tiền hỗ trợ vận chuyển Các đại lý có thể thanh toán tiền cho công tybằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng Việc giao hàng ở một khuvực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảmchi phí

Hoạt động của đại lý với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin.Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh Các đại lý tuy

đã sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việcphản ánh với lực lượng bán nhưng không chính thức Tuy nhiên, các đại lý ítquan tâm cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty dokhông có chính sách khuyến khích nào đối với họ Do vậy, không có sự phốihợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạtđộng của kênh

Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và ngườibán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều cócái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh

Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bánhàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà cácđại lý bán được Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý đượcxác nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh:(bảng 11)

Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thườngxuyên với công ty Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng củacác đại lý không đồng đều Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao NguyễnKim Đoàn ở Thái Nguyên, công ty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độtăng gần 30% Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như NguyễnVăn Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh…

Bảng 11: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một

4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế 3,712,992 2,987,880 80

5 XN GC- KK- điện máy Vinh 5,200,037 3,984,192 77

6 Công ty CPTMTH Thanh Hoá 3,573,632 3,583,723 100.3

7 Nguyễn Thị Vân- Đông Triều 3,841,603 4,298,530 112

8 Nguyễn Kim Đoàn- Thái Nguyên 3,086,400 3,902,212 126

12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định 3,104,860 3,970,149 128

13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển 5,847,762 6,802,036 116

(Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ)

Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp:

Các đại lý ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàngtrong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loạihàng bán

Đáng giá chung:

 Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với công ty Các đại lý

đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục

vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ,giao hàng nhanh, giá cả hợp lý Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cảkhông gian cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việcthực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế Người bán lẻ hình thành

tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại

lý không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty

 Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại

lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho ngườibán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn

 Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theonhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ Do vậy nếu nhucầu tăng có thể dẫn đến thiếu hàng

 Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trongquản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động củađại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanhtổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hìnhdung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh

Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bìnhchưa chặt chẽ Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thànhphố Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng

quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn dovậy không tạo được sức mạnh về luật pháp và thừa nhận hay chuyên môn.

2.2.1.2 Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các đại lý

Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty hoặc có thể mua trực tiếp từcác đại lý

Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng

ít Họ thường ở khu vực Hà Nội Đối với những người bán lẻ này công ty cóthể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty

Nếu so với người bán lẻ của công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếpcủa đại lý rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư Thường là những hộkinh doanh có tính gia đình Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của giađình như nhà cửa ít khi phải thuê, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của

họ ít

Công ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồngquy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời Nhữngngười đại lý lại càng không quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn vềmặt pháp lý với người bán lẻ Do vậy, đại lý cũng như công ty cũng không cónhiều thông tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thếnào…Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong quản lý, không có khảnăng xử lý những xung đột xảy ra

Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khitrữ nhiều hàng Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhucầu tiêu dùng Người bán lẻ có thể cung cấp thông tin về người tiêu dùng chocông ty Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phântích bán hàng