Công tác lãnh đạo tại tập đoàn Vingroup

Một tổ chức, một tập thể, một quốc gia mà không có người quản trị, lãnh đạo thì chẳng khác nào con sông mà không có nước. Tổ chức, tập thể, quốc gia ấy không thể tồn tại và phát triển được. Trong cuộc sống con người luôn đòi hỏi phải có quan hệ bình đẳng nhưng trong một tổ chức thì chúng ta cần phải có một nhà lãnh đạo có đủ năng lực để giúp chúng ta tin tưởng và dẫn dắt mình vượt qua mọi khó khăn trong công việc. Khi không có ai am hiểu về việc làm để chỉ dẫn, điều hành và thống nhất, đồng thời động viên tư tưởng, thì chúng ta sẽ cảm thấy lo lắng dẫn đến giảm hiệu quả và năng suất công việc, thậm chí là việc tan rã của một tập thể, một tổ chức. Giống như trò chơi truyền thống “Rồng rắn lên mây” người đứng đầu luôn có trách nghiệp bảo vệ và dẫn dắt các thành viên trong hàng để có thể bảo vệ họ. Nhằm tránh khỏi sự đuổi bắt của đối thủ cạnh tranh trong trò chơi, thì nhà lãnh đạo và quản trị cũng vậy. Người lãnh đạo và nhà quản trị như thể là cái đầu đối với cơ thể. Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi hoạt động trong cơ thể. Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác động được nữa, thì các bộ phận còn lại trong cơ thể có phát triển và hoạt động bình thường hay không? Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo và nhà quản trị, tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức, doanh nghiệp chính vì thế chúng tôi tiến hành phân tích công tác quản trị và lãnh đạo của doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù bài tiểu luận đã được nghiên cứu kĩ lưỡng, tham khảo qua nhiều nguồn tư liệu, được giảng viên hướng dẫn thông qua quá trình học tập trên lớp, song khó tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.

CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP NĂM 2019

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

- -LỜI NÓI ĐẦU

Một tổ chức, một tập thể, một quốc gia mà không có người quản trị, lãnh đạo thìchẳng khác nào con sông mà không có nước Tổ chức, tập thể, quốc gia ấy khôngthể tồn tại và phát triển được Trong cuộc sống con người luôn đòi hỏi phải có quan

hệ bình đẳng nhưng trong một tổ chức thì chúng ta cần phải có một nhà lãnh đạo

có đủ năng lực để giúp chúng ta tin tưởng và dẫn dắt mình vượt qua mọi khó khăntrong công việc Khi không có ai am hiểu về việc làm để chỉ dẫn, điều hành vàthống nhất, đồng thời động viên tư tưởng, thì chúng ta sẽ cảm thấy lo lắng dẫn đếngiảm hiệu quả và năng suất công việc, thậm chí là việc tan rã của một tập thể, một

tổ chức Giống như trò chơi truyền thống “Rồng rắn lên mây” người đứng đầu luôn

có trách nghiệp bảo vệ và dẫn dắt các thành viên trong hàng để có thể bảo vệ họ.Nhằm tránh khỏi sự đuổi bắt của đối thủ cạnh tranh trong trò chơi, thì nhà lãnh đạo

và quản trị cũng vậy Người lãnh đạo và nhà quản trị như thể là cái đầu đối với cơthể Cái đầu điều khiển và quyết đoán mọi hoạt động trong cơ thể Nếu chẳng may

hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không còn phát huy tác động đượcnữa, thì các bộ phận còn lại trong cơ thể có phát triển và hoạt động bình thườnghay không? Tương tự, tình trạng vô tổ chức sẽ xuất hiện khi thiếu người lãnh đạo

và nhà quản trị, tình trạng này sẽ dẫn đến sự tan rã của tổ chức, doanh nghiệp chính

vì thế chúng tôi tiến hành phân tích công tác quản trị và lãnh đạo của doanh nghiệpViệt Nam Mặc dù bài tiểu luận đã được nghiên cứu kĩ lưỡng, tham khảo qua nhiềunguồn tư liệu, được giảng viên Nguyễn Xuân Tùng hướng dẫn thông qua quá trìnhhọc tập trên lớp, song khó tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Rất mong nhậnđược ý kiến đóng góp của thầy để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn giảng viên Nguyễn Xuân Tùng!

MỤC LỤC

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 3

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

4. ĐÓNG GÓP CỦA TIỂU LUẬN VỀ MẶT LÝ LUẬN 5

5. KẾT CẤU CỦA TIỂU LUẬN 6

THÂN BÀI 6

1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 6

2. CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP 26

2.1. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 26

2.1.1. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP 26

2.1.2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 27

2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 28

2.1.4. LĨNH VỰC KINH DOANH 30

2.1.5. THÀNH TỰU CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP 32

2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP 362.2.1. VẤN ĐỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TẬP ĐOÀN

VINGROUP 36

2.2.1.1. THỰC TRẠNG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC 36

2.2.1.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐỘNG VIÊN, KHUYẾN KHÍCH 38

2.2.1.3. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC 452.3. ĐIỂM MẠNH TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP

472.4. ĐIỂM YẾU TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP

I - MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đềtài thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà cònthu hút sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp Thực tiễn đã chỉ ra rằnglãnh đạo mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu là nhân tố quyếtđịnh thành công của doanh nghiệp Ở Việt Nam, những vấn đề cần khắc phụctrong năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắtđầu nhận được sự quan tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triểnnguồn nhân lực trong xu thế mở cửa hội nhập đất nước Điều đáng chú ý là đa

số các chủ doanh nghiệp, ngay cả những người có trình độ học vấn từ cao đẳng

và đại học trở lên thì cũng ít người được đào tạo chuyên sâu về kiến thức kinh

tế và quản trị doanh nghiệp, các lớp về pháp luật trong kinh doanh , điều này

có ảnh hưởng lớn đến việc lập chiến lược phát triển, định hướng kinh doanh vàquản lý, phòng tránh các rủi ro pháp lý của các doanh nghiệp Việt Nam Với vaitrò là người điều hành doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp phải tiến hànhhoạt động lãnh đạo vừa mang tính bao quát vừa mang tính tác nghiệp, vừa trựctiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện các hoạt động lãnhđạo con người trong doanh nghiệp Để thực hiện tốt vai trò của mình, giám đốcdoanh nghiệp cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có đầy đủ kiến thức, kỹ năng,thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả độingũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp trên thịtrường, đem lại thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên khác trongdoanh nghiệp Như vậy, chúng ta nhận thấy năng lực lãnh đạo và việc phát triểnnăng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp là yếu tố quan trọng góp phần

quyết định đến vị thế và sự thành công của doanh nghiệp trong xu thế mở cửahội nhập đất nước như hiện nay Do đó đề tài “Việc thực hiện công tác lãnh đạocủa các nhà quản trị trong tập đoàn VINGROUP” có ý nghĩa thiết thực nhằm hệthống hóa các vấn đề lý luận, tìm hiểu thực trạng, phát hiện những “khoảngtrống” trong năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lựclãnh đạo của đội ngũ này trong thời gian tới.

2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chung của tiểu luận là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạocủa giám đốc doanh nghiệp trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mangtính khả thi nhằm phát triển, nâng cao hơn nữa năng lực lãnh đạo của đội ngũgiám đốc doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đó, tiểu luận hướngđến các mục tiêu cụ thể sau:

+ Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo vànăng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp

+ Khái niệm, vai trò, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạocủa giám đốc doanh nghiệp

+ Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo củađội ngũ giám đốc doanh nghiệp thông qua các yếu tố cấu thànhnhư kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo

+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bảnthân giám đốc, nhóm nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức

và nhóm nhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanhnghiệp

+ Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo độingũ giám đốc doanh nghiệp (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo

và phẩm chất lãnh đạo) đến kết quả hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp

+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giámđốc doanh nghiệp dựa trên góc độ: kiến nghị giải pháp về phía bảnthân giám đốc doanh nghiệp

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của tiểu luận này là năng lực lãnh đạo của các nhàquản trị trong tập đoàn VINGROUP Và năng lực lãnh đạo của các nhà quảntrị trong bài tiểu luận này được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng

và phẩm chất mà một nhà quản trị doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnhđạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung:

- Tiểu luận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc tập đoànVINGROUP bao gồm kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chấtlãnh đạo

- Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũgiám đốc, người trực tiếp điều hành, lãnh đạo tập đoànVINGROUP

4. Đóng góp của tiểu luận về mặt lý luận

Tiểu luận đã mạnh dạng đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo củacác nhà quản trị tập đoàn VINGROUP nhằm làm cơ sở xác định những vấn

đề cần khắc phục trong năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị tập đoànVINGROUP

Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp có thể tham khảođối chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kĩ năng - phẩm chất lãnh đạo củamình

5. Kết cấu của tiểu luận

Nội dung chính của tiểu luận được kết cấu như sau:

Phần I: Mở đầu

Phần II: Thân bài

1. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

2. Công tác lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP

3. Giải pháp nâng cao công tác lãnh đạo đối với tập đoàn Vingroup

Phần III: Kết luận

II – THÂN BÀI

1. Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Sự thành công của bất kì doanh nghiệp nào cũng mang dấu ấn quan trọng củangười lãnh đạo doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm đưa ra tầm nhìn, chiếnlược và điều phối, giám sát hoạt động và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt độngcủa một doanh nghiệp Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảmbảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Ðó là quá trình thu hút, lôi cuốn, độngviên, thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đápứng theo yêu cầu công việc Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy,phối hợp và điều hành, biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượngquản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh.Chỉ đạo bắt buộcphải là người tầm cỡ nhìn xa trông rộng Họ nhìn thấy những điều mà người bìnhthường không thấy Người lãnh đạo giỏi là người nhìn thấy tương lai của tổ chức,

họ có giấc mơ lớn Biết cần làm gì để đưa tổ chức của chính bản thân mình đi đúnghướng Thông thường người lãnh đạo là người không trực tiếp tham gia trinhchiến Họ là người giỏi tạo cảm hứng Họ dẫn dắt đội ngũ của bản thân mình cùngtham gia hành động vì mục đích chung Một người chỉ đạo không chỉ mang tầm

cỡ nhìn xa trông rộng Họ còn là người giỏi hoạch định chiến lược Họ biết thựchiện thế nào để phân bổ nguồn lực mà mình đang có Họ biết làm sao để làm ranhững chiến thuật để giải quyết những bài toán cụ thể Các người chỉ đạo thường

là các người có tác dụng chiêu mộ và xây dựng đội ngũ cực tốt Họ sáng lập và đạo

tạo đội ngũ của mình, không chỉ ở lĩnh vực, việc gắn kết, và tạo tầm nhìn baoquát là vô cùng quan trọng

Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người, mọi thành viênnhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt trách nhiệm của mình,gópphần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Để đi đếnthành công,một nhà lãnh đạo phải biết xây dựng những mục tiêu ý nghĩa trongcông việc của mình Mục tiêu vừa là

động lực vừa là định hướng cho con

đường bạn sẽ đi Trong những mục

tiêu đề ra, bạn cần thành lập một

nhóm những nhân viên tốt, có khả

năng phù hợp với nhiệm vụ cần thực

hiện Một nhà lãnh đạo thực thụ sẽ đặt bản thân mình lên hàng đầu Điều này sẽgiúp vai trò lãnh đạo tiếp tục hướng tới việc thực hiện dự án và thông qua việchoàn thành nó Người lãnh đạo nên tập trung vào việc trở thành người hướngdẫn, người cổ vũ và người gây rắc rối cùng một lúc.Về bản chất, sự nhiệt tình màbạn thể hiện cho dự án nên thúc đẩy nhóm cố gắng hướng tới đạt được các mụctiêu Hãy chắc chắn rằng bạn cam kết hướng tới thành công trong những gì bạnlàm và đây là nơi bạn sẽ nổi bật như một nhà lãnh đạo Đó là một vài mục tiêu màchúng ta mong đợi từ vai trò lãnh đạo Làm việc với những mục tiêu đó sẽ khôngđến dễ dàng, đặc biệt là vì bạn cần phải đối phó với một nhóm tạo thành mộtnhóm người đa dạng Trở thành một mục tử hoàn hảo của đội của bạn là những gìđược mong đợi từ bạn

Đứng trước bối cảnh toàn cầu hóa, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽcủa kinh tế quốc tế, các DN của Việt Nam đã đề ra kế hoạch phát triển đáp ứng nhucầu thị trường với những sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, chất lượng tạo ra sựcạnh tranh lành mạnh trong cộng đồng DN Việt Nam Trong đó, nổi lên với nhiều

DN lớn như: Vingroup, Viettel, VNPT, Vinaphone, Mobiphone, FPT, Cafe TrungNguyên Sự phát triển lớn mạnh của các DN trong bối cảnh hiện nay phụ thuộc vàotầm nhìn, chiến lược phát triển của các CEO

- Thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích ứng nhanh với thời cuộc, cần cù, chịukhó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động

- Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành: Có tính đoàn kết và kỷ luật cao trong quátrình lãnh đạo, điều hành DN trong môi trường quốc tế

-Sẵn sàng từ bỏ những đam mê của mình để nỗ lực học hỏi, theo đuổi đam mênghề nghiệp của mình với công việc lãnh đạo, quản lý

- Sáng tạo và nhanh nhạy trong việc cập nhật thông tin mới trước bối cảnh củacuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 Các CEO Việt Nam là những người biết tận dụngthời cơ mới, biết cách tư duy sáng tạo trước bối cảnh mới Họ thường xuyên cậpnhật kiến thức, thông tin mới của thị trường kinh doanh trong nước và quốc tế

Nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp thực hiện chúc năng lãnh đạo của Việt Namcòn gặp nhiều vấn đề cần khắc phục:

- Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông: Theo kết quảđiều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Hợp tác NhậtBản thực hiện khảo sát trong hơn 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía Bắc cho thấy:

Số chủ DN chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên, còn lại là 45,5%

số chủ DN có trình độ bậc trung học phổ thông và chưa qua đào tạo đại học, sốchủ DN có trình độ thạc sỹ, tiến sỹ càng quá hiếm với 3,7% số chủ DN Số trình độcao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được đào tạo về quản trị kinh doanh và

có kiến thức kinh tế và khoảng 70% số chủ DN còn lại chưa qua đào tạo

- Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu và yếu: Với nền tảng học vấn thấp, thiếuđào tạo để trở thành CEO một cách bài bản nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Namhiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt DN của mình

- Khủng hoảng nhân sự: Khủng hoảng nhân sự xuất phát từ nhiều nguyên nhânchế độ đãi ngộ cạnh tranh của đối thủ, môi trường làm việc hay đội ngũ cấp caohiện thời không theo kịp tốc độ phát triển của DN… Lúc này, CEO phải xác địnhđúng nguyên nhân, dự liệu các hệ lụy mà DN có thể phải đối diện: Bộ máy điềuhành xáo trộn, các bí mật kinh doanh bị tiết lộ, hoạt động kinh doanh bị đình trệ

Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại hoạt động của chủ thể quản trị, baogồm:

- Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh

- Họat động hướng dẫn của người chỉ huy

- Họat động phối hợp và điều hành

- Họat động đôn đốc, nhắc nhở

- Họat động động viên và khuyến khích

Chức năng lãnh đạo trong quản trị được xác định như là một quá trình tác động đếncon người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thànhnhững mục tiêu của tổ chức.

Các công việc quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểuđược yếu tố con người trong doanh nghiệp và không biết lãnh đạo động viên, kíchthích nhân viên của họ để đạt được mục tiêu mong muốn Người lãnh đạo giỏiphải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật khơi dậy lòng hammuốn làm việc, say mê với công việc Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết

về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào

việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác, vì đôi khi

đó chỉ là sự mị dân Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phụcngười khác vì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng Lãnh đạo là nângtầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tớimột tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người vượt qua nhữnggiới hạn thông thường Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốthơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặtchẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc,

và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.F.Drucker.Cách thức quản lý, Butter-heinemann, trang 157)

Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhânviên của mình, xây dựng môi trường làm việc hợp lý Môi trường làm việc của mộtdoanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhânviên Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển

kỹ năng và năng lực của mình Những doanh nghiệp có môi trường làm việc nhưvậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp,thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.

Phương pháp lãnh đạo doanh nghiệp là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích

và có thể có của người lãnh đạo lên nhu cầu và động cơ làm việc của con ngườicùng với các nguồn lực khác của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu quản trị

đề ra

Phương pháp lãnh đạo là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chủ thể vớiđối tượng và khách thể, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ thể, sinh độngvới tất cả sự phức tạp của đời sống Vì vậy, các phương pháp lãnh đạo mang tínhchất hết sức đa dạng và phong phú, đó là vấn đề cần phải đặc biệt lưu ý trong quảntrị, vì nó chính là bộ phận năng động nhất của hệ thống quản trị Phương pháp lãnhđạo thường xuyên thay đổi trong từng tình huống cụ thể, tuỳ thuộc vào đặc điểmcủa đối tượng cũng như năng lực, kinh nghiệm của người lãnh đạo

Có nhiều chủ thể doanh nghiệp cùng nhau tạo ra sự ảnh hưởng lên những đốitượng quản lý khác nhau có thể chung một lĩnh vực trong môi trường cạnh tranhgay gắt.Từ đó, các chủ doanh nghiệp phải phân bổ nguồn lực hợp lý cho việc ủygiao những người có chức vụ hoặc trách nhiệm quản lý một phần công việc và đốitượng

Và chính vì tính trách nhiệm của nó giữa nhà quản lý và chủ công ty kèm với sựphức tạp về các khía cạnh trong từng yếu tố nội bộ doanh nghiệp như: Tính chấtcông việc, quản lý nhân sự, môi trường doanh nghiệp đã khiến cho bộ máy quản trịcủa doanh nghiệp có những tính chất sau:

Một là, tính đa dạng: việc quản lý các phòng ban của mỗi doanh nghiệp là khác

nhau dựa trên bản chất ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu kinhdoanh, quy mô hoạt động, khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu, … Từ đó bộmáy quản lý doanh nghiệp rất đa dạng so với nhiều ngành nghề đặc thù khác nhau.Hai là, tính cân bằng động: thực tại thì bộ máy quản trị doanh nghiệp luôn thay đổi

để có thể thích ứng với những tác động từ các yếu tố nền kinh tế vĩ mô từ đó tạonên một hệ thống quản trị có tính công bằng với mọi cấp bậc nhân viên hơn

Ba là, tính hệ thống: mặc dù trong doanh nghiệp có nhiều các đơn vị phòng bankhác nhau đảm nhận một công việc chuyên ngành riêng lẻ dẫn tới việc trách nhiệmliên quan đến nghĩa vụ của một phòng ban nhất định là do phòng ban đó chịu tráchnhiệm Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các hoạt động của từng phòng ban đó

là riêng biệt hoàn toàn mà họ vẫn có mối liên hệ mật thiết với nhau từ đó tạo nênmạng lưới hoàn chỉnh

Điểm khác nhau giữa bộ máy quản trị trong doanh nghiệp lớn và nhỏ: Đối với cácchủ doanh nghiệp nhỏ nói chung thì mô hình mà họ áp dụng nhiều nhất đó là môhình trực tuyến vì nó thỏa mãn được yêu cầu nhất thời và ngắn hạn của họ đó làcung cấp cho họ sự linh hoạt cao trong việc thích ứng với môi trường kèm với lạichi phí thấp

Còn đối với chủ doanh nghiệp nhỏ có ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản xuất,khách sạn, phòng khám, … thì mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng lại thíchhợp với họ hơn do nó giúp nhà lãnh đạo có thêm thời gian cho các quyết định dàihạn và quan trọng hơn Đồng thời, phát huy tối đa nguồn lực của mình qua việc đểcác nhà quản lý nhỏ hơn hỗ trợ việc giám sát, điều chỉnh, và kiểm tra

Về phía doanh nghiệp lớn thì mô hình tổ chức đường thẳng đi kèm cố vấn là loạihình bộ máy quản trị thích hợp nhất vì nó hỗ trợ lãnh đạo công ty trong việc lập ra

quyết định mang tính chiến lược trong tương lai qua sự trợ giúp từ cố vấn Kèmvới lại sự hữu ích mà nhân viên cố vấn mang lại cho chủ công ty đó là họ có thểđại diện chủ công ty giải quyết các vấn đề.

Vai trò của bộ máy quản trị lên các doanh nghiệp được xem như là bộ não điềukhiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, một hệ thống chủ thể quản lý tương tác lêncác phòng ban khác nhau như tài chính, marketing, nhân lực, nghiên cứu và pháttriển, sản xuất, kết toán, kỹ thuật … hoặc các quá trình khác nhau như kế hoạch,thực thi, điều hành, và kiểm soát để đảm bảo tiến độ cuối cùng được đề ra đó làđưa những sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng mục tiêu và kiếm lợi nhuận

Từ đó có thể kết luận rằng, điểm khác biệt mấu chốt của bộ máy quản trị của doanhnghiệp lớn và nhỏ là phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như bản chất ngànhnghề kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, và môi trường kinh doanh của doanhnghiệp

Do vậy, các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải nắm bắt được các yếu tố nội lẫnngoại bộ về công ty mình từ đó có thể lựa chọn chuẩn loại hình bộ máy quản trịcho công ty mình để họ có thể quản lý nguồn lực của mình hiệu quả hơn

Chức năng quản trị là gì? Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt củaquản trị thể hiện những phương thức tác động của quản trị viên đến các lĩnh vựcquản trị trong doanh nghiệp.Hoạt động quản trị của con người đã ra đời từ rất lâunhưng khi con người đã tổ chức các nhà máy, xí nghiệp khổng lồ và đạt được cáctiến bộ to lớn về kỹ thuật nhưng khoa học quản trị vẫn chưa được quan tâm đến

 Nội dung của các chức năng quản trị

 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị trong các doanh nghiệp

Quản trị công ty, bên cạnh việc tạo ra một cơ chế quản lý nhằm bảo đảm sự cânbằng về quyền và lợi ích giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp còn đòi hỏiphải thực thi tốt các hoạt động quản trị chức năng như quản trị chiến lược, nhân

sự, tài chính, marketing…Từ kết quả điều tra, đặc biệt là việc sử dụng kỹ thuậtphỏng vấn sâu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và giám đốc điều hành kchothấy:

Về quản trị chiến lược: Đại bộ phận doanh nghiệp đều không xác định rõ ràng sứ

mệnh tồn tại, không có mục tiêu dài hạn và không xác định được mô hình chiếnlược phát triển (trên 95%) Hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu được xác lậpthông qua các kế hoạch vận hành ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng, thậm chíngắn hơn Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động dài hạn

đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh nghiệp Tuổithọ bình quân của doanh nghiệp rất ngắn, chỉ khoảng 3,4 năm Rất nhiều doanhnghiệp được thành lập chỉ nhằm mục đích khai thác một cơ hội kinh doanh nào

đó, khi cơ hội đó không còn nữa, doanh nghiệp cũng kết thúc hoạt động

Về quản trị tài chính và kế toán: Đặc điểm chung là các doanh nghiệp của Việt

Nam chưa thực sự vận hành hệ thống quản trị tài chính một cách khoa học vàminh bạch, phần lớn chỉ mới chú trọng chức năng kế toán, đặc biệt là kế toán thuếnhằm ứng phó với cơ quan Thuế Quản trị dòng tiền đang là một khái niệm khámới mẻ, phần lớn chỉ mới chú trọng việc hạch toán đúng doanh thu và chi phí đểxác định lợi nhuận trong từng năm hoạt động hoặc từng tác nghiệp riêng rẽ.Nhiều doanh nghiệp doanh thu tăng nhưng luồng tiền vào và ra doanh nghiệp vẫn

bị ách tắc, lúng túng trong huy động và sử dụng nguồn vốn Chưa thiết lập kế toánquản trị hoặc kế toán quản trị chưa cung cấp đầy đủ, kịp thời thông tin kế toán, tàichính phục vụ ra quyết định quản lý của lãnh đạo đơn vị Về hoạt động kiểm soátcủa kế toán, nhiều khoản chi chứng từ không hợp pháp, hợp lệ; kế toán chỉ tậphợp chứng từ quyết toán, chưa thực hiện kiểm soát hoặc kiểm soát không đầy đủ;không kiểm soát được hoặc kiểm soát không chặt chẽ tiêu hao vật tư, nguyên liệu,chi phí sửa chữa máy móc, thiết bị, công cụ, dụng cụ; kế toán không tham gia kiểmsoát vật chất, kiểm soát trực tiếp các hoạt động quan trọng của đơn vị

Về quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là một yếu tố căn bản quyết định năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên tình hình chung của các doanh nghiệpViệt Nam là chất lượng nguồn nhân lực thấp và rất thiếu ổn định Bên cạnh cácnguyên nhân về hệ thống đào tạo quốc gia, một trong những lý do chính của tìnhtrạng này là cách quản trị công ty của doanh nghiệp Cách quản trị ấy không đáp

ứng những nhu cầu nhân bản của người lao động là: công việc phù hợp khả năng,

phân công hợp lý, phát huy được khả năng, thù lao tương xứng và cơ hội thăng tiến Do đó doanh nghiệp không sản sinh ra những quản trị viên có khả năng,

nhiều nhân viên chủ động thôi việc nhưng doanh nghiệp rất lúng túng trong việc

bố trí nhân sự thay thế cho những vị trí nghỉ việc Động cơ làm việc của nhân viênchủ yếu là thu nhập để đảm bảo cuộc sống, làm việc theo kiểu “tháo khoán”, hếtgiờ hoặc hết nhiệm vụ là nghỉ, ít sáng tạo và ít sáng kiến cải tiến công việc Nhânviên không biết hoặc không hiểu thấu đáo định hướng, chiến lược phát triển củadoanh nghiệp Mức độ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp rất thấp, họ kháthờ ơ với những thành công hay thất bại của doanh nghiệp, xem đó như là vấn đềcủa chủ doanh nghiệp Đối với giới chủ, vấn đề quan tâm lại là chính là sự giàu có

và thành đạt của chính bản thân mình hơn là vì doanh nghiệp trong đó họ cũngchỉ là một bộ phận

Về quản trị thương hiệu và marketing: Điểm hạn chế lớn của các doanh nghiệp là

chưa quan quan tâm đến công tác xây dựng thương hiệu Một số doanh nghiệpmới chỉ hướng tới định vị sản phẩm của mình là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”chưa nghĩ đến chuẩn quốc tế hoặc thấp hơn là khu vực, thừa nhận sản phẩmmình là sản phẩm nội địa, thể hiện sự tự ti nếu so với thị trường thế giới Nhữngsản phẩm chất lượng cao theo chuẩn quốc tế không bao giờ tự quảng cáo là hàng

Mỹ chất lượng cao hay hàng Nhật chất lượng cao Công tác marketing chủ yếu chỉtiến hành các hoạt động quảng cáo, một chiến lược marketing mang tính hệ thốngcòn vắng bóng trong các doanh nghiệp

Những vướng mắc, hạn chế nêu trên thể hiện công tác QTCT có nhiều khiếmkhuyết, làm ảnh hưởng đến hiệu quả công tác điều hành và hiệu quả hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đáng chú ý là nhiều đơn vị không xác địnhđược nguyên nhân cơ bản của những hạn chế, do vậy mặc dù rất nổ lực khắcphục, nhưng chỉ dừng ở mức độ sửa chữa các biểu hiện bên ngoài, triệu chứngcủa vấn đề, chưa chữa trị được tận gốc những hạn chế, nên không mang lại hiệuquả như mong muốn, những vướng mắc, bất cập tương tự vẫn tiếp tục phát sinh

Vậy,Quản trị công ty theo chuẩn mực quốc tế là một yếu tố quan trọng giúp doanhnghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đa dạng hóa được nguồn lực phát triển đặcbiệt là nguồn lực tài chính trong một “thế giới phẳng” Trên bình diện quốc gia,việc tạo ra một khuôn khổ pháp lý và thực thi tốt quản trị công ty có ý nghĩa hếtsức to lớn trong việc thu hút đầu tư, đa dạng hóa các quan hệ hợp tác và liên kếtkinh tế quốc tế Sự gia tăng nhanh về số lượng, tuy nhiên năng lực cạnh tranh vẫncòn hạn chế của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua có nhiều nguyênnhân, trong đó nguyên nhân quan trọng là vấn đề QTCT còn hết sức yếu kém Điềunày được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau: cơ cấu tổ chức hết sức đơngiản nặng về quản lý theo kiểu gia đình, cơ chế quản lý chủ yếu theo kiểu thuậntiện; chưa phân biệt rạch ròi quyền và nghĩa vụ của các bộ phận cấu thành như:Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát và nhân viên… Chức năng hoạchđịnh và điều hành chưa được phân biệt, doanh nghiệp hoạt động mang tính ngắnhạn, điều hành chủ yếu theo tư duy tác nghiệp; Tính minh bạch còn hạn chế vàchưa có cơ chế để đảm bảo sự minh bạch trong hoạt động; Quyền lợi của cổ đôngnhỏ và người lao động trong doanh nghiệp chưa được quan tâm đầy đủ; Các hoạtđộng quản trị chức năng còn nhiều hạn chế và đơn giản Những hạn chế này đãđặt ra những rào cản cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệpphát triển thiếu định hướng dài hạn và thiếu bền vững

Để tăng cường quản trị công ty trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, cầnphải giải quyết nhiều vấn đề trên cả bình diện quản lý vĩ mô của Nhà nước vàtrong phạm vi của từng doanh nghiệp

Về phía các cơ quan quản lý nhà nước: Chúng ta đã đạt được một số thành tựu

quan trọng trong việc xây dựng khuôn khổ pháp lý về QTCT theo thông lệ quốc tế,vấn đề quan trọng hiện nay là phải làm cho các chủ thể kinh tế trong nước thấuhiểu, đồng thuận và tuân thủ Để làm được điều này điều quan trọng đầu tiên cầnphải làm là phải tuyên truyền và giáo dục để xây dựng và nâng cao nhận thức vềQTCT và ý nghĩa của QTCT đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp và cả nềnkinh tế Cần có sự thống nhất về khái niệm và nội dung của khoa học quản trị, xâydựng hệ thống các khái niệm, thuật ngữ cơ bản thông dụng nhất trong QTCT phùhợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế Bản chất và nội dung cơ bản của quản trị

sẽ được thể hiện thông qua chính những khái niệm, thuật ngữ về khung QTCT.Qua đó bản chất của quản trị sẽ được thể hiện một cách thống nhất, có thể hiểuđược và đến với chủ sở hữu, những cán bộ, công chức nhà nước và người quản lýdoanh nghiệp Do vậy, việc nghiên cứu, biên soạn các cẩm nang hay sách giáokhoa, các tài liệu tham khảo khác về quản trị rõ ràng phải là một nhiệm vụ ưu tiên.Tích cực và chủ động tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo về QTCT Cần nghiên cứu

và đưa các nội dung của QTCT vào giảng dạy tại các Trường đại học và các tổ chứcđào tạo thay cho việc chỉ dạy về quản trị kinh doanh trong các trường hiện nay

Về phía các doanh nghiệp: Để áp dụng khoa học quản trị vào thực tiễn, doanh

nghiệp phải coi QTCT như một yêu cầu tự thân, nội tại vì chính lợi ích của doanhnghiệp cũng như sự phát triển bền vững và lâu dài của doanh nghiệp, phải xemviệc nâng cao năng lực QTCT như một trong những yếu tố quyết định cấu thành

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Với những hạn chế như đã phân tích ởtrên, tăng cường QTCT trong các doanh nghiệp trước hết cần hết sức chú trọng

việc xây dựng hệ thống quản trị Hệ thống đó phải bao gồm: tổ chức bộ máy,

chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát; quy định đầy đủchức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, có sự phân công, phân nhiệm, ủy quyền rõràng, xác định được trách nhiệm cá nhân gắn với chất lượng công việc và quyềnlợi của người thực hiện; các quy trình nghiệp vụ phải đủ chi tiết, cụ thể để hướngdẫn thực hiện, xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận có liênquan Hệ thống các quy chế, quy trình quản trị của doanh nghiệp cần bao gồm: (1)Công tác điều hành của Ban giám đốc: Quy chế hoạt động của Ban giám đốc; Vănbản phân công nhiệm vụ cho các thành viên Ban giám đốc; Quy định về cơ cấu tổchức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong đơn vị; Nội quyhoạt động của doanh nghiệp; Quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ của cácphòng, ban; Quy định về hệ thống thông tin, báo cáo các lĩnh vực hoạt động phục

vụ điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp, lãnh đạo các phòng, ban; Quy chế quản

lý tài chính; Quy chế quản lý, sử dụng tài sản; Quy định về trình tự lập, xét duyệt,luân chuyển và lưu trữ chứng từ kế toán; Quy định về kế toán quản trị, Quy định

về hệ thống định mức tiêu hao vật tư; Quy chế, quy trình về kiểm soát nội bộ…Bên cạnh việc xây dựng hệ thống, vấn đề tiếp theo là làm cho hệ thống đó thực sựvận hành được trong đời sống của doanh nghiệp Bên cạnh việc kiên định với mụctiêu phát triển và áp dụng hệ thống, cần hết sức chú trọng việc giám sát, kiểm tra

và đánh giá nhằm cải tiến liên tục hệ thống cho ngày càng phù hợp hơn với điềukiện thực tế của doanh nghiệp

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, số lượng doanh nghiệp được thành lập và đi vào hoạt động ngày càng nhiều Tuy nhiên do mức

độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường, cùng với nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp gặp phải, đã khiến không ít doanh nghiệp thua lỗ nặng nề, thậm chí có nguy cơ phá sản Vậy đâu là những khó khăn lớn nhất mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trong tổ chức quản trị?

Thứ nhất Khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn: Khó khăn phổ biến nhất mà cácdoanh nghiệp Việt phải đối mặt là việc huy động nguồn vốn phục vụ cho hoạtđộng của doanh nghiệp Mặc dù các kênh huy động vốn của doanh nghiệp ngàycàng phong phú, đa dạng với nhiều hình thức như: huy động từ vốn chủ sở hữu,phát hành cổ phiếu, trái phiếu, vay ngân hàng, tổ chức tín dụng và các quỹ đầutư…, nhưng số lượng doanh nghiệp Việt thiếu vốn cho hoạt động sản xuất, kinhdoanh vẫn không hề thuyên giảm Vấn đề này xảy ra do nhiều nguyên nhân khácnhau, mà chủ yếu là do để thực hiện vay được vốn doanh nghiệp cần thực hiệnnhiều thủ tục rườm rà, phức tạp, mất thời gian và tiêu tốn nhiều chi phí phụ thu.Ngoài ra, lãi suất có xu hướng ngày càng tăng cũng tạo ra nhiều khó khăn chodoanh nghiệp, khiến doanh nghiệp gặp phải nhiều rủi ro, do việc sử dụng vốnkhông hiệu quả dễ khiến doanh nghiệp rơi vào nguy cơ phá sản

Thứ nhất, Khó khăn khi quản trị nhân sự

Nhân sự là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đối với doanh nghiệp, tuynhiều doanh nghiệp vẫn luôn chú trọng công tác quản trị nhân sự nhưng làm việcvới con người chưa bao giờ là việc dễ dàng Những vấn đề doanhnghiệp phải đối mặt khi quản trị nhân sự bao gồm: dư thừa vàthiếu hụt nhân lực, tỉ lệ luân chuyển lao động tăng cao, chínhsách lương, thưởng, đãi ngộ chưa phù hợp với mong muốn củanhân viên, khó tìm kiếm, chiêu mộ nhân tài để xây dựng đội ngũ

kế thừa… Do vậy, việc quản lý nhân sự đặt ra nhiều thách thứcđối với doanh nghiệp Việt hiện nay, nhất là khi nguồn lực còn yếukém

Thứ hai, Khó khăn khi phân bổ, sử dụng nguồn lực:Nhiều doanhnghiệp do chưa có kế hoạch phân bổ nguồn lực rõ ràng, cụ thểnên công tác này vẫn xảy ra nhiều bất cập Về mặt nhân sự, nhàquản trị nên theo dõi tình hình làm việc của tất cả các phòng ban,dựa trên các báo cáo công việc định kì, để có những nhận xét,điều chỉnh kịp thời, phù hợp Việc phân chia công việc, sắp xếpnhân sự cũng phải đảm bảo công bằng, có mức thưởng, đãi ngộxứng đáng nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của toàn bộnhân viên Về mặt tài chính, doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thểnhằm sử dụng dòng tiền của mình một cách hợp lý, luôn có cácquỹ dự phòng để đề phòng những rủi ro có thể xảy ra.

Thứ ba, Chưa có công cụ quản lý hiệu quả:Một vấn đề nữa mànhiều doanh nghiệp gặp phải là công cụ quản lý, điều hành doanhnghiệp đã lỗi thời và không còn hiệu quả, gây lãng phí thời gian,công sức Với những doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động kinhdoanh phát triển, việc sử dụng các phương pháp quản trị truyềnthống đã không còn đáp ứng được nhu cầu quản trị nữa Các quytrình hoạt động rườm rà, không đồng bộ, dữ liệu phân tán, khótruy cập gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp

Người lãnh đạo nên cởi mở và ân cần với họ, làm cho họ tuân phục mình một cáchvui vẻ, thoải mái, chứ không gò ép, miễn cưỡng Đừng để xảy ra tình trạng "khẩuphục mà tâm không phục’’ Con người là một bản thể xã hội, ai cũng có quyền tự

do cá nhân, nhưng nó phải được hướng vào một nền nếp, một kỷ luật Là người thihành nền nếp, kỷ luật ấy người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là một tấmgương để mọi người noi theo

Người ta nhận ra người lãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn,

mà còn qua cách chỉ đạo công việc Trước những trở ngại khó khăn, người lãnhđạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không

Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, các thuộc cấp thường hay tỏ ra hăng hái,nhiệt tình trong công việc Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường, sâu sắc Phảithấy được đâu là động lực chính của hoạt động đó Do bản chất tích cực, tận tụyhay chỉ là một hiện tượng nhất thời để lấy lòng cấp trên Từ đó người lãnh đạo cóthể đánh giá đúng thực chất thuộc cấp của mình, đồng thời có những biện pháp cụthể để uốn nắn kịp thời

Để tập trung nhân lực một cách có hiệu quả, nhất thiết phải có một người lãnh đạolàm việc trên nguyên tắc đồng nhất, có khả năng hướng dẫn và khích lệ các thuộccấp theo đuổi đến cùng sứ mạng được giao

Không nên cho rằng lãnh đạo và quản lý là một công việc tầm thường, ai cũng làmđược: Chỉ cần một gương mặt đăm đăm khó chịu, ra giọng kẻ cả, thái độ trịchthượng là đủ Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng thươngyêu đối với những người cộng sự và thuộc cấp của mình

Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sựnghiệp mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi Trong công việckhông vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ mộtniềm tin mãnh liệt vào sự nghiệp được giao

Trong tương lai các biện pháp đề xuất việc thực hiện chức năng lãnh đạo ở ViệtNam được dự báo như sau:

Thứ nhất, đối với bản thân các CEO:

- Phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp

sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đề dành cho các lãnhđạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thức liên quan đến tầmnhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân lực; động viênkhuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…

- Chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm,các hình thức và tính chất của hội nhập quốc tế; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụycủa hội nhập quốc tế như là một xu thế lớn của thế giới hiện đại

Thứ hai, đối với Nhà nước:

- Có chính sách gắn việc nâng cao chất lượng giáo đào tạo với phát triển đội ngũdoanh nhân; Tiếp tục và hoàn thiện các chính sách, chương trình trợ giúp đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Đồng thời, có chính sách phát huyvai trò các tổ chức cung ứng dịch vụ tư vấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, độingũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp; vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xãhội nghề nghiệp trong việc tư vấn hỗ trợ các doanh nghiệp về nâng cao chất lượngnhân lực…

- Kiên quyết loại bỏ, cách chức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn,doanh nghiệp làm ăn thua lỗ phá sản để làm gương và tạo nên tinh thần và văn hóadám làm, dám chịu trách nhiệm của một thế hệ doanh nhân mới hết lòng vì sự pháttriển của đất nước

- Thực hiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục làquốc sách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếptạo nên các CEO Việt Nam sau này

Thứ ba, đối với các hiệp hội ngành nghề:

- Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng thực chất, thiết thực và hiệuquả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranh lành mạnh, hợp tác pháttriển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nướcngoài

- Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khai các chính sách nhằm quantâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanh nhân, đào tạo và bồi dưỡngnguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp Ủy ban nhân dân các tỉnh cần bố trínguồn lực, tập trung chỉ đạo sát sao các cơ quan ban ngành thực hiện tốt các hoạtđộng trợ giúp, phát triển doanh nghiệp Đồng thời, nâng cao hiệu quả hoạt độngcác Hiệp hội tại các địa phương, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợ công tác đào tạo,bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũ giám đốc doanhnghiệp nói riêng

Thứ tư, đối với cộng đồng Doanh nghiệp:

Các chủ doanh nghiệp, hội đồng quản trị trong các doanh nghiệp cần nên traoquyền và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong doanh nghiệp, hạnchế kiêm nhiệm cả chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc, giám đốc Qua

đó, phát huy tính chủ động, sáng tạo cho nhà quản trị doanh nghiệp, góp phần nângcao hiệu quả điều hành trong doanh nghiệp

Tóm lại, trong môi trường kinh doanh đầy biến động, giải pháp quan trọng để pháttriển bền vững các doanh nghiệp lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhâncủa quản lý điều hành Trong thời gian tới, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo, bảnthân CEO cần tập trung vào các nhóm giải pháp nâng cao như: Năng lực xây dựngtầm nhìn và lập chiến lược; Năng lực khởi xướng sự thay đổi; Năng lực phát triển

đội ngũ; Huy động và phối hợp các nguồn lực và năng lực động viên khuyến khích.Các CEO cũng cần chủ động phát huy năng lực tự thân, năng lực vốn có và ý thứcphát triển chuyên môn trước những thách thức của thời đại mới

Qua việc dự báo các biện pháp đề xuất việc thực hiện chức năng lãnh đạo tại cácdoanh nghiệp ở Việt Nam trên, ta thấy được rằng một số dự báo có thể khả thi vàmột số dự báo sẽ không khả thi

Các dự báo sẽ có tính khả thi cao như bản thân các CEO phải xác định luôn họchỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cần thiết để luôn theo kịp sự thay đổi nhanh chóngcủa môi trường, đăng ký và tham gia các khóa đào tạo, các hội thảo, chuyên đềdành cho các lãnh đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thứcliên quan đến tầm nhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhânlực; động viên khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…,chú trọng trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm, cáchình thức và tính chất của hội nhập quốc tế; Hiểu được tính tất yếu và hệ lụy củahội nhập quốc tế như là một xu thế lớn của thế giới hiện đại Đây là một biện pháp

đề xuất mang tính chủ động nên chắc chắn nếu các nhà lãnh đạo có tính tự giác,tích cực thì dự báo doanh nghiệp sẽ ổn định và phát triển lâu dài Và về phía Nhànước, các biện pháp đề xuất như là phải có chính sách gắn việc nâng cao chấtlượng giáo đào tạo với phát triển đội ngũ doanh nhân; Tiếp tục và hoàn thiện cácchính sách, chương trình trợ giúp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanhnghiệp; Đồng thời, có chính sách phát huy vai trò các tổ chức cung ứng dịch vụ tưvấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, đội ngũ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp;vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp trong việc tư vấn hỗ trợcác doanh nghiệp về nâng cao chất lượng nhân lực…; Kiên quyết loại bỏ, cáchchức và cho nghỉ việc những CEO tại các Tập đoàn, doanh nghiệp làm ăn thua lỗphá sản để làm gương và tạo nên tinh thần và văn hóa dám làm, dám chịu trách

nhiệm của một thế hệ doanh nhân mới hết lòng vì sự phát triển của đất nước; Thựchiện triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là quốcsách hàng đầu” để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần gián tiếp tạo nêncác CEO Việt Nam sau này Các biện pháp đó sẽ có tính khả thi khi Nhà nước cónhững chế tài, kế hoạch cụ thể, nhìn thấu được các vấn đề có thể xảy ra và kịp thờican thiệp nếu có tác động theo chiều hướng xấu Các biện pháp đề xuất đối với cáchiệp hội ngành nghề như nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng thựcchất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, tinh thần doanh nhân cạnh tranhlành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và đoàn kết giữa các CEO với nhau và đặcbiệt khi đầu tư ra nước ngoài; Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khaicác chính sách nhằm quan tâm hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanhnhân, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực quản trị cho doanh nghiệp Ủy bannhân dân các tỉnh cần bố trí nguồn lực, tập trung chỉ đạo sát sao các cơ quan banngành thực hiện tốt các hoạt động trợ giúp, phát triển doanh nghiệp; Nâng cao hiệuquả hoạt động các Hiệp hội tại các địa phương, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợcông tác đào tạo, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũgiám đốc doanh nghiệp nói riêng… sẽ ít khả thi hơn bởi vì trong bối cảnh hiện naykhi đất nước đang trên quá trình hội nhập và phát triển với thế giới đã đặt ra cácthách thức, khó khăn Quá nhiều yếu tố đầu vào sẽ khiến cho việc quản lý trở nênphức tạp, khó mà kiểm soát và đặc biệt công tác đào tạo, bồi dưỡng sẽ gặp nhiềukhó khăn do thiếu đội ngũ chuyên môn.

Từ đó, chúng ta rút ra được một chiêm nghiệm quý báu rằng lãnh đạo là một yếu tốquan trọng góp phần làm nên thành công của một doanh nghiệp Người lãnh đạochính là “người cầm lái” cho “con thuyền” doanh nghiệp Một người lãnh đạo giỏi

là một người luôn biết nắm bắt cơ hội để mở ra những hướng đi mới cho doanh

nghiệp và quan trọng hơn là phải biết đặt lợi ích cho doanh nghiệp mình lên hàngđầu.

2. Công tác lãnh đạo tại tập đoàn VINGROUP

2.1. Tổng quan về tập đoàn Vingroup

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn Vingroup

Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại Ucraina.Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực

du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl vàVincom Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập,chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup –Công ty CP

Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Ávới giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ Tập đoàn hoạt động trong 3lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm:

2.1.1.Quá trình phát triển của tập đoàn Vingroup

Tập đoàn Vingroup được thành lập sau sự kiện sáp nhập của 2 công ty Bất độngsản hàng đầu của Việt Nam: Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phầnVinpearl

Công ty Cổ phần Vincom (Vincom) tiền thân là Công ty Cổ phần Thương mạiTổng hợp Việt Nam, được chính thức thành lập vào ngày 03/5/2002 tại Hà Nội.Vincom hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh dịch vụBất động sản, Trung tâm thương mại ("TTTM") và là chủ sở hữu của các dự ánquy mô trên khắp các thành phố trên cả nước như: Tổ hợp dự án Vincom Center BàTriệu, Vincom Center Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi TP.HCM, Royal City,Times City, Vinhomes Riverside,…

Công ty Cổ phần Vinprearl tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Dulịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại NhaTrang - Khánh Hòa Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanhdịch vụ du lịch, bất động sản và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp cácthành phố du lịch trên cả nước như: Khu liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn Tre, thành phố Nha Trang với công trình: Côngviên giải trí Vinpearl Land, khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, khách sạnđẳng cấp 5+sao Vinpearl Luxury Nha Trang, sân golf 18 lỗ bên biển tuyệt đẹp(Vinpearl Golf Club); khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng (quậnNgũ Hành Sơn, Đà Nẵng);…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Vingroup

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồmtất cả các cổ đông có quyền biểu quyết theo điều lệ của công ty Đại hộiđồng cổ đông có quyền quyết định mọi hoạt động của tập đoàn.Đại hội đồng

cổ đông có quyền quyết định mọi hoạt động của công ty với nhiệm vụ cơbản sau: