Nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) cho VNPT bắc giang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam BSC Balanced scorecard – Thẻ điểm cân bằng CNTT Công nghệ thông tin KPI Key Performance Indicator – Chỉ số đo lường hiệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN LÊ HẢO

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

CHO VNPT BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN LÊ HẢO

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

CHO VNPT BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan các vấn đề nghiên cứu trong bản Luận văn này hoàn toàn được triển khai nghiên cứu và thực hiện từ những quan điểm của bản thân dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực

Tác giả

Nguyễn Lê Hảo

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Quí Thầy, Cô của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội; các Quí Thầy, Cô Giảng viên Lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 2015A Bắc Giang và đặc biệt là Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên, Giảng viên hướng dẫn trực tiếp đã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh nghiệm để tác giả tự tin hơn trong quá trình hoàn thành bản Luận văn này cũng như trong công việc và cuộc sống

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2018

Nguyễn Lê Hảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUÁT (KPI) 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH…… 7

1.2.1 Xây dựng cây mục tiêu: 8

1.2.2 Nghiên cứu môi trường PEST 8

1.2.3 Ma trận SWOT 10

1.2.4 Chiến lược ưu thế tương đối 11

1.2.5 Các khó khăn, nhược điểm của các công cụ, mô hình cổ điển 11

1.3 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG (KPI) 12

1.3.1 Các khái niệm liên quan đến BSC 12

1.3.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC 15

1.3.3 Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức 17

1.3.4 Bản đồ chiến lược 17

1.3.5 Phân cấp thẻ điểm cân bằng 18

1.3.6 Giới thiệu về KPI 19

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC,

HỆ THỐNG KPI 22

1.4.1 Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao 22

1.4.2 Sự trao quyền cho các „nhân viên tuyến đầu” 23

1.4.3 Kết hợp các phương pháp đo lường, báo cáo, phương pháp tăng cường hiệu suất hoàn thành 23

1.4.4 Chất lượng xây dựng bản đồ chiến lược, bản mô tả công việc 24

1.4.5 Hệ thống quản trị, cơ sở dữ liệu, điều hành Sản xuất kinh doanh 24

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI CHO MỘT CÔNG TY 24

1.5.1 Xác định tầm nhìn của công ty 25

1.5.2 Xác định sứ mệnh của công ty 25

1.5.3 Xác định giá trị cốt lõi của công ty 26

1.5.4 Phân tích SWOT đối với công ty 27

1.5.5 Xây dựng bản đồ chiến lược của Công ty 30

1.5.6 Xây dựng BSC cho Công ty và các bộ phận trực thuộc Công ty 33

1.5.7 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) của Công ty và các trung tâm trực thuộc, các phòng ban trực thuộc công ty 34

1.5.8 Xây dựng KPI tại các vị trí làm việc trong Công ty 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG I: 38

Chương 2: HIỆN TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VNPT BẮC GIANG VÀ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI ĐƠN VỊ 39

2.1 GIỚI THIỆU VỀ VNPT BẮC GIANG 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39

2.1.3 Hệ thống cơ cấu tổ chức và nhân sự VNPT Bắc Giang 40

2.1.4 Một số kết quả hoạt động của VNPT Bắc Giang trong thời gian qua 43

2.2 XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VNPT BẮC GIANG 46

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 46

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 50

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 52

2.2.4 Ma trận các yếu tố bên trong 54

2.2.5 Xác định Mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị, xây dựng chiến lược chức năng 55

2.3 HIỆN TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI TẠI VNPT BẮC GIANG 56

2.3.1 Quá trình triển khai hệ thống thẻ điểm BSC tại Tập đoàn VNPT và VNPT Bắc Giang 56

2.3.2 Hệ thống BSC/KPI đánh giá kết quả hoạt động VNPT Bắc Giang, Các phòng ban và đơn vị trực thuộc 59

2.3.3 Đánh giá và hiệu chỉnh Bộ KPI năm 2015 69

2.3.4 Đánh giá và hiệu chỉnh Bộ KPI năm 2016 70

2.3.5 Đánh giá và hiệu chỉnh Bộ KPI năm 2017 71

2.3.6 Đánh giá kết quả thực hiện triển khai phương pháp BSC trong giai đoạn 2015 – 2017……… 72

2.4 ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA PHƯƠNG PHÁP BSC 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 76

Chương 3: NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 77

3.1 XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VNPT BẮC GIANG GIAI ĐOẠN 2018 - 2020 77

3.1.1 Nhiệm vụ mới trong xây dựng chiến lược kinh doanh và hệ thống BSC/KPI tại VNPT Bắc Giang giai đoạn 2018 - 2020 77

3.1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VNPT Bắc Giang 77

3.1.3 Phân tích SWOT đối với VNPT Bắc Giang 78

3.1.4 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Bắc Giang 81

3.1.5 Nhóm giải pháp kinh doanh của VNPT Bắc Giang 83

3.1.6 Xây dựng bộ chỉ tiêu KPI cấp công ty 85

3.1.7 Xây dựng bộ chỉ tiêu KPI cấp phòng ban và các bộ phận trực thuộc 88

3.2 CÁC ĐỀ XUẤT NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CÔNG TÁC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP BSC TẠI VNPT

BẮC GIANG 90

3.2.1 Ủng hộ và tham gia của lãnh đạo cấp cao: 90

3.2.2 Tổ chức đào tạo, hướng dẫn, truyền thông nội bộ về BSC/KPI 92

3.2.3 Xây dựng và áp dụng theo lộ trình bộ chỉ tiêu KPI theo BSC tại VNPT Bắc Giang……… 92

3.2.4 Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo 93

3.2.5 Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá nhân viên 94

3.2.6 Liên tục đánh giá và điều chỉnh 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 96

KẾT LUẬN 97

PHỤ LỤC I 98

PHỤ LỤC II 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 120

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

BSC Balanced scorecard – Thẻ điểm cân bằng

CNTT Công nghệ thông tin

KPI Key Performance Indicator – Chỉ số đo lường hiệu suất cốt

yếu KHKT Kế hoạch Kế toán

KRI Key Result Indicator – Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

KTĐT Kỹ thuật Đầu tư

MTCV Mô tả công việc

MBP Management By Process - Quản lý theo quy trình

NSLĐ Năng suất lao động

PI Performance Indicator – Chỉ số đo lường hiệu suất

SXKD Sản xuất kinh doanh

SWOT Strenght, Weakness, Opportunity, Threat

VT-CNTT Viễn thông – công nghệ thông tin

TTVT Trung tâm viễn thông

TT CNTT Trung tâm Công nghệ thông tin

TT ĐHTT Trung tâm Điều hành thông tin

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp KPI của doanh nghiệp viễn thông 35

Bảng 2.1: Thống kê trình độ của cán bộ công nhân viên VNPT Bắc Giang 43

Bảng 2.2 Doanh thu các dịch vụ của VNPT Bắc Giang 44

Bảng 2.3 Số lƣợng thuê bao các dịch vụ của VNPT Bắc Giang 45

Bảng 2.4 Ma trận SWOT các yếu tố bên ngoài VNPT Bắc Giang năm 2015 50

Bảng 2.5 Cơ cấu nhân sự VNPT Bắc Giang năm 2015 52

Bảng 2.6 Thị phần di động tại Bắc Giang năm 2015 54

Bảng 2.7 Ma trận SWOT các yếu tố bên trong VNPT Bắc Giang năm 2015 54

Bảng 2.8: Bộ chỉ tiêu KPIs năm 2017 – VNPT Bắc Giang 60

Bảng 2.9: Bộ KPIs của phòng KHKT năm 2017 64

Bảng 2.10: Bộ chỉ tiêu KPIs năm 2017 – Trung tâm viễn thông 66

Bảng 2.11: Bộ chỉ tiêu KPIs năm 2017 – Tổ/cá nhân - Trung tâm viễn thông 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược kinh doanh 6

Hình 1 2: Phương pháp xây dựng cây mục tiêu 8

Hình 1 3: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 9

Hình 1 4: Ma trận SWOT đối với doanh nghiệp viễn thông 10

Hình 1 5 Thẻ điểm cân bằng – BSC 15

Hình 1 6 Hệ thống chiến lược 17

Hình 1 7 Phân cấp thẻ điểm cân bằng 18

Hình 1 8 Phân tích SWOT đối với Công ty 28

Hình 1 9 Bản đồ chiến lược của một Công ty 33

Hình 1 10 Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Công ty 34

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Viễn thông Bắc Giang 41

Hình 2.2: Mô hình tổ chức Trung tâm Điều hành thông tin 42

Hình 2.3: Mô hình tổ chức TTVT huyện/thành phố 42

Hình 2.4: Mô hình tổ chức Trung tâm Công nghệ thông tin 43

Hình 2.5 Biểu đồ tăng trưởng Doanh thu các dịch vụ của VNPT Bắc Giang Tỷ lệ đóng góp của các dịch vụ vào Tổng doanh thu của VNPT Bắc Giang 44

Hình 2.6 Tỷ suất Doanh thu các dịch vụ của VNPT Bắc Giang 45

Hình 2.7 Bản đồ tự nhiên tỉnh Bắc Giang 47

Hình 2.8 Trình tự triển khai BSC và KPI tại VNPT Bắc Giang 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xác định chiến lược kinh doanh cũng như xây dựng một hệ thống đo lường kết quả, xác định tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh ấy luôn là một yêu cầu cấp thiết đối với công tác điều hành, quản lý doanh nghiệp

Bên cạnh đó, có rất nhiều phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược; đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược, mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance ScoreCard – BSC) là hệ thống quản trị chiến lược hiện đại được Tiến sỹ Robert Kaplan và David Norton sáng tạo ra vào đầu thập kỷ 90, BSC hiện nay đã được áp dụng tại trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ; trên 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (theo Fortune) Được đánh giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Harvard Business Review), BSC cung cấp cho doanh nghiệp phương pháp luận quản trị thực thi chiến lược thông qua các mục tiêu chiến lược (KPOs) và các chỉ số đo lường (KPIs) giúp các đơn vị, cá nhân trong doanh nghiệp định lượng được các mục tiêu cần phấn đấu, tối ưu hóa các nguồn lực nhằm chuyển chiến lược thành các kết quả kinh doanh

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT (công ty mẹ của VNPT Bắc Giang) đã triển khai, thử nghiệm BSC từ quý II/2014 và từng bước đưa BSC vào trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Đến nay, BSC đã được áp dụng trong toàn bộ các đơn vị thành viên của Tập đoàn VNPT, trong đó có VNPT Bắc Giang đồng thời chứng tỏ được những ưu điểm thông qua kết quả kinh doanh tốt, có nhiều điểm vượt trội trong giai đoạn 2014 – 2017

Bên cạnh thành công bước đầu, trong quá trình triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) cũng còn một số điểm cần khắc phục:

- BSC được áp dụng chung toàn Tập đoàn, khi triển khai, áp dụng đối với VNPT Bắc Giang cần có những điều chỉnh, thay đổi, phù hợp đặc điểm địa phương

- Chiến lược kinh doanh, phương hướng kinh doanh cần có điều chỉnh linh hoạt, phù hợp thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp

- Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trước đây chưa có định hướng rõ ràng, chi tiết, chưa có công cụ đo lường hiệu quả, phương pháp BSC sẽ khắc phục được điểm yếu này

Với các lý do ở trên, với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả triển khai BSC

tại VNPT Bắc Giang, tác giả quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu triển khai chiến

lược kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) cho VNPT Bắc Giang” để thực hiện bài Luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Nghiên cứu, triển khai chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Giang theo phương pháp thẻ điểm cân bằng

- Xây dựng hệ thống KPIs đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bắc Giang theo phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với chiến lược kinh doanh

o Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và ứng dụng phương pháp này trong công tác đánh giá kết quả hoạt động của các đơn vị trực thuộc VNPT Bắc Giang

o Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Giang

o Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả khi áp dụng BSC/KPI vào triển khai chiến lược kinh doanh và đánh giá kết quả hoạt động các đơn vị trực thuộc, tổ đội, nhân viên tại VNPT Bắc Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, triển khai và đánh giá kết quả hoạt động của VNPT Bắc Giang theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về tổ chức: Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Giang bao gồm các Phòng, Ban và Các đơn vị trực thuộc

+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2014 đến năm 2017

+ Giới hạn đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI trong phạm vi toàn VNPT Bắc Giang theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng Chiến lược kinh doanh cấp Công ty; Xây dựng, triển khai BSC đến Các phòng ban

và Các trung tâm trực thuộc

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp chuyên gia: Để tiến hành nghiên cứu và triển khai chiến lược kinh doanh bằng Phương pháp BSC, một số chuyên gia của Tập đoàn, Trung tâm đào tạo BCVT 1- Học viện Bưu chính Viễn thông đã tham gia hướng dẫn, làm rõ quy trình các bước triển khai xây dựng BSC/KPI sao cho phù hợp nhất với bối cảnh và điều kiện của Tập đoàn, công ty

Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp

Phương pháp điều tra khảo sát:

- Đối tượng điều tra, khảo sát: Cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp của VNPT Bắc Giang

- Nội dung điều tra, khảo sát: Đánh giá kết quả thực hiện bộ chỉ tiêu KPIs định kỳ tại các đơn vị; đánh giá tác dụng, chất lượng xây dựng bộ KPIs, đánh giá kết quả kinh doanh sau khi áp dụng bộ chi tiêu KPIs/BSC

- Cách điều tra - xử lý: Điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy ý kiến

và phân tích số liệu

- Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của VNPT Bắc Giang,

các Quy chế, quy định và quy trình nội bộ của VNPT Bắc Giang, Tập đoàn BCVT Việt Nam; các kết quả đánh giá VNPT Bắc Giang, các đơn vị trực thuộc

- Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát đối với các đơn vị trực thuộc của VNPT

Bắc Giang

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Tổng quan về đề tài nghiên cứu và phần Kết luận của luận văn, luận văn được thực hiện bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh và Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC), Chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI)

Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh, các công cụ áp dụng trong quản trị Chiến lược kinh doanh; Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

và Chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI);

Chương II: Hiện trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại VNPT Bắc Giang

và Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại đơn vị

Nội dung chương này sẽ đề cập đến hiện trạng SXKD tại VNPT Bắc Giang,

cơ cấu tổ chức, ngành nghề kinh doanh và kết quả triển khai SXKD các năm gần đây; công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh cũng như khảo sát ý kiến của các vị trí lãnh đạo, quản lý các cấp về công tác xây dựng, triển khai chiến lược kinh doanh

Chương 2 cũng đề cập đến hiện trạng hệ thống thẻ điểm cân bằng đang được triển khai tại VNPT Bắc Giang, đánh giá kết quả áp dụng BSC, khả năng nâng cao hiệu quả của hệ thống và áp dụng hệ thống vào công tác triển khai chiến lược kinh doanh tại đơn vị

Chương III: Nghiên cứu triển khai chiến lược kinh doanh theo Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)

Chương 3 trình bày nội dung Triển khai chiến lược kinh doanh tại VNPT Bắc Giang cho năm 2018, định hướng 2020 theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC); xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPIs) tại VNPT Bắc Giang phù hợp với chiến lược kinh doanh và Một số giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng Phương pháp thẻ điểm cân bằng tại VNPT Bắc Giang

Từ những đánh giá ở Chương 2, chương này sẽ áp dụng phương pháp BSC trong triển khai Chiến lược kinh doanh năm 2018 – 2020 trên cơ sở phát huy hệ thống BSC/KPI hiện nay của các đơn vị trực thuộc VNPT Bắc Giang

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC),

CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUÁT (KPI)

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh

nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài

nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo cách hiểu này, thuật ngữ Chiến lược kinh doanh được dùng với 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện các mục tiêu

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Giúp doanh nghiệp xác định sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu, cho doanh nghiệp biết vị trí trong quá trình thực hiện mục tiêu Giúp nhà quản trị và nhân viên biết được việc cần làm để đạt được mục tiêu

Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên trong và bên ngoài; điểm mạnh và điểm yếu trong hiện tại và tương lai Giải pháp pháp huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm tận dụng cơ hôi, giảm bớt nguy cơ đối với doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phân cấp chiến lược:

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp – chiến lược tổng quát, đề cập đến

những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Trách nhiệm xây dựng thuộc về các nhà quản trị cấp điều hành doanh nghiệp

Chiến lược theo chức năng – chiến lược kinh doanh theo các bộ phận, chức

năng Thông thường bao gồm: chiến lược sản phẩm, giá cả, marketing do các các nhà quản trị theo chức năng - phòng, ban chức năng lập, triển khai

Chiến lược hoạt động – chiến lược đối với hoạt động cụ thể, chi tiết; các

chương trình hành động Chiến lược hoạt động do các Giám đốc, quản lý các đơn vị sản xuất, kinh doanh ở mức thấp hơn xây dựng, triển khai

Căn cứ vào hướng tiếp cận của chiến lược:

Chiến lược kinh doanh tập trung vào những yếu tố then chốt: không dàn

trải các nguồn lực, tập trung vào các hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định với SXKD của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh dựa trên các ưu thế tương đối: bắt đầu từ sự phân

tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Thông qua đó tìm ra điểm mạnh để làm chỗ dựa cho chiến lược kinh

Hình 1.1: Phân cấp chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược chức năng

Chiến lược hoạt động

doanh Ưu thế tương đối có thể là một hoặc nhiều mặt như giá cả, chất lượng, dịch

vụ hay công nghệ, mạng lưới phân phối …

Chiến lược kinh doanh tấn công: việc xây dựng chiến lược được tiếp cận

theo cách cơ bản, giải quyết các vấn đề được coi là phổ biến, khó thay đổi từ đó có thể có được các khám phá, giải pháp mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: việc xây dựng chiến lược không

nhằm vào các yếu tố then chốt mà nhằm vào khai thác các khả năng của các yếu tố bao quanh yếu tố then chốt

Căn cứ vào hướng tầm quan trọng chiến lược:

Các chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm các chiến lược kết hợp về phía

trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngan, kết hợp theo chiều dọc

Các chiến lược chuyên sâu: bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị

trường, phát triển sản phẩm

Các Chiến lược mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều

ngang, đa dạng hóa hỗn hợp

Các chiến lược khác: liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động,

thanh lý và chiến lược hỗn hợp

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Năm nhiệm vụ cơ bản trong quản trị chiến lược là:

1 Phát triển sứ mệnh, tầm nhìn

2 Lập ra các mục tiêu

3 Soạn thảo chiến lược để đạt mục tiêu

4 Ứng dụng, thi hành chiến lược

5 Giám sát, đánh giá và điều chỉnh

Để xác định được mục tiêu và hình thành chiến lược, doanh nghiệp cần thực

hiện các bước phân tích điều kiện bên trong doanh nghiệp (triết lý kinh doanh, hệ thống nguồn lực: lao động, vốn, tri thức …; văn hóa kinh doanh), điều kiện bên

ngoài doanh nghiệp (thị trường: người bán; người mua, đối thủ cạnh tranh, đối tác;

môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị, xã hội; …) từ đó xác định mục tiêu, đề ra

nhiệm vụ; hình thành chiến lược và Lập kế hoạch thực hiện chiến lược

Các công cụ thường được sử dụng:

1.2.1 Xây dựng cây mục tiêu:

Qua công tác xây dựng cây mục tiêu, doanh nghiệp và các đơn vị, bộ phận xây

dựng lên được mục tiêu cụ thể của mình (bằng cách phân bổ và tự xác định) và xây

dựng các phương án hoàn thành mục tiêu được giao

Hình 1 2: Phương pháp xây dựng cây mục tiêu

Cây mục tiêu được xây dựng, phân bổ, tự xác định từ Cấp 1 – công ty  Cấp

2 (đơn vị, phòng chức năng)  Cấp 3 (tổ, nhóm)

1.2.2 Nghiên cứu môi trường PEST

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên trong

và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của đơn vị

Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Các nhân tố cấu thành môi trường luôn tác động theo

Mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu

tài chính

Mục tiêu Tuyển dụng

Mục tiêu

Mở rộng thị phần

các chiều hướng khác nhau (tốt/xấu, tích cực/tiêu cực), với các mức độ khác nhau (mạnh/yếu) đến hoạt động của doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, các nhân tố bên trong có thể giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh

Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ, tính chất khác nhau

Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh của môi trường vĩ

mô

Các yếu tố của môi trường vĩ mô cần phân tích như: kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, tự nhiên, dân số …

Phân tích môi trường vi mô:

Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố bên trong doanh nghiệp Phân tích các nhân tố bên trong có thể giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh điểm yếu cơ bản để có hướng phát huy hay khắc phục

Các yếu tố cần phân tích như: nguồn lực lao động, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính …

1.2.3 Ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đoạn kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành chiến lược

để lựa chọn Ma trận SWOT là một công cụ để xây dựng chiến lược

Ma trận SWOT là một ma trận mô tả các điểm mạnh (Strenght), điểm yếu (Weakness) trên một trục, trục kia miêu tả cơ hội (Opportunity), thách thức (Threat) đối với doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định Các ô là giao điểm tương ứng sẽ mô tả các ý tưởng chiến lược xác định, nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu

Hình 1 4: Ma trận SWOT đối với doanh nghiệp viễn thông

Về nguyên tắc có thể có 4 loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic

- SO – kết hợp điểm mạnh và cơ hội: hình thành ý tưởng chiến lược mang lại

các lợi thế cho doanh nghiệp Chiến lược hình thành có tính tấn công tích cực, nhằm

sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội

- WO – kết hợp điểm yếu và cơ hội: tranh thủ các cơ hội để hạn chế điểm yếu

Danh nghiệp đóng vai trò người thách thức

- ST – kết hợp điểm mạnh và thách thức: sử dụng điểm mạnh để vượt qua các

thách thức Chiến lược tạo sự khác biệt, người thành công tại thị trường ngách

- TW – kết hợp thách thức và điểm yếu: tối thiểu hóa điểm yếu và tránh các

nguy cơ Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui, người theo sau

Như vậy sử dụng ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro và khắc phụ, hạn chế điểm yếu

1.2.4 Chiến lược ưu thế tương đối

Doanh nghiệp tiến hành phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình đối với đối thủ cạnh tranh, xác định điểm mạnh làm của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

MỤC ĐÍCH

CHIẾN LƯỢC

LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC Lợi thế về sản phẩm Lợi thế về chi phí Toàn bộ thị trường KHÁC BIỆT HÓA CHI PHÍ THẤP Thị trường ngách THỊ TRƯỜNG NGÁCH

Từ các ưu thế, thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược Kết hợp lợi thế: Chi phí thấp, thị trường ngách, khác biệt hóa  Chiến lược khác biệt

1.2.5 Các khó khăn, nhược điểm của các công cụ, mô hình cổ điển

Qua việc nghiên cứu một số công cụ lập và quản trị chiến lược đã nêu ở trên, chúng ta có thể nhận ra một số khó khăn khi triển khai các công cụ, phương pháp như sau:

- Khó khăn trong tìm sự khác biệt của doanh nghiệp

- Làm thế nào để tạo sự khác biệt

- Làm sao để sự khá biệt phù hợp với yêu cầu của thị trường

- Làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội lực của doanh nghiệp

- Khó khăn trong kiểm soát mục tiêu, trong sự cân đối giữa nguồn lực

- Sự thiếu thốn của các công cụ quản lý

- Khó khăn trong đánh giá kết quả công việc để trả lương, thưởng xứng đáng

Từ các khó khăn nêu trên dẫn đến yêu cầu về sự kết hợp giữa việc quản lý các yếu tố: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi và phát triển dẫn đến sự ra đời của công cụ mới – Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC)

1.3 KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ

SỐ ĐO LƯỜNG (KPI)

BSC là công cụ quản lý và lập kế hoạch chiến lược tiên tiến do GS Robert Kaplan, trường Kinh doanh Harvard cùng đồng sự David Norton nghiên cứu từ những năm 1990 và được mở rộng áp dụng từ năm 1992 BSC là phương pháp nhằm chuyển sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể (KPOs), những phép đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng bằng việc thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này được xây dựng nên hai sản phẩm chính là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card)

1.3.1 Các khái niệm liên quan đến BSC

- Sứ mệnh (Mission)

Sứ mệnh là mục đích cốt lõi của tổ chức là lý do mà tổ chức tồn tại Vai trò của sứ mệnh đó là đưa ra định hướng và mục tiêu rõ ràng, giúp tổ chức và các thành viên xác định được cách thức hành động phù hợp

Sứ mệnh hiệu quả khi nó đáp ứng được các tiêu chí như truyền cảm hứng cho sự thay đổi; có tính dài hạn trong tương lai; dễ hiểu và dễ truyền đạt Sứ mệnh thường đề cập đến khách hàng của Công ty là ai? Sản phẩm/ Dịch vụ là gì? Khu vực thị trường nào? Công nghệ? Quan tâm đến hình ảnh của Công ty trước công chúng? Quan tâm đến nhân viên?

- Giá trị cốt lõi (Core values)

Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc vượt thời gian hướng dẫn chỉ lối cho một

tổ chức và thể hiện niềm tin sâu sắc trong tổ chức thông qua các hành vi hàng ngày của người lao động

- Tầm nhìn (Vision)

Tầm nhìn là một bức tranh về tương lai mong muốn của tổ chức sau là 5 năm, 10 năm hoặc 15 năm Nó được xác định dựa trên sứ mệnh và giá trị cốt lõi, giúp tổ chức đưa ra được định hướng hoạt động trong tương lai Tầm nhìn hiệu quả khi đạt các tiêu chí: Súc tích, hình tượng hóa; lôi cuốn; khả thi; linh hoạt; truyền cảm hứng

- Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Có thể mô tả thẻ điểm cân bằng như một bộ tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cũng như các mục tiêu chiến lược Tóm lại thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ có đặc điểm như một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ giao tiếp và được xem xét dưới bốn tiêu chí chính: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí các quy trình nội bộ, tiêu chí đào tạo và phát triển, được mô tả như Hình 1.5 dưới đây

Các tiêu chí của thẻ điểm được xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của

tổ chức Mỗi một tiêu chí được cấu tạo bởi mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch thực hiện và liên kết nhân quả với nhau qua mỗi tiêu chí

(i) Tiêu chí tài chính (Financial Perspective) Tiêu chí tài chính: Các thước đo tài chính là phần quan trọng nhất của thẻ điểm cân bằng Các mục tiêu thước đo trong tiêu chí này cho Công ty đạt được lợi nhuận và lợi ích như thế nào khi chiến lược thành công

(ii) Tiêu chí khách hàng (Customer Perspective)

Tiêu chí khách hàng: Khi lựa chọn tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, Công

ty phải trả lời ba câu hỏi Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của Công ty trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở Công ty Nếu thiếu sự tập trung này sẽ ngăn cản Công ty trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Nguyên tắc cho việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp

(iii) Tiêu chí quy trình nội bộ (Internal Process Perspective) Tiêu chí quy trình nội bộ: Yêu cầu Công ty nhận diện các quy trình chính

mà Công ty phải thực hiện tốt để liên tục tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông Từng nguyên tắc khách hàng đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Nhiệm vụ của tiêu chí này là Công ty phải xác định các quy trình phát triển mục tiêu khả thi, trọng yếu cùng các thước đo nhằm theo dõi và kiểm soát việc thực hiện chiến lược

(iv) Tiêu chí học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) Tiêu chí học hỏi và phát triển: Các mục tiêu và thước đo trong tiêu chí đào tạo và phát triển của thẻ điểm cân bằng là yếu tố hỗ trợ cho ba tiêu chí còn lại Về bản chất chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng Khi nhận biết được các mục tiêu, thước đo, kế hoạch hành động trong tiêu chí khách hàng và quy trình nội

bộ, Công ty sẽ nhận thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực hiện tại, hệ thống thông tin … và môi trường cần thiết để đạt được các mục tiêu

chiến lược Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong tiêu chí này sẽ giúp Công

ty lấp đầy khoảng cách và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng mô tả sự liên kết nhân quả của bốn tiêu chí thông qua sự liên kết mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, kế hoạch hành động Sự liên kết này giúp Công

ty cân bằng được chiến lược từ trên xuống dưới, từ cấp phòng ban đến cấp chức năng tạo thành một khối thống nhất trong việc truyền đạt và thực hiện mục tiêu

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Kế hoạch

Về mặt tài chính chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

TÀI CHÍNH

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Kế hoạch

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến như thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu

Thước đo

Chỉ tiêu

Kế hoạch

Thước

đo tiêuChỉ

Kế hoạch

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lực thay đổi và cải tiến như thế nào?

QUY TRÌNH NỘI BỘ Tầm nhìn

và chiến lược

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Inc 2006

Hình 1 5 Thẻ điểm cân bằng – BSC

1.3.2 Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC

- Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp (Communication Tool)

Có thể nói thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp vì nó sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối các hoạt động SXKD ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua đường kết nỗi dẫn tới các quy trình như phân bổ ngân sách hay đãi ngộ Khả năng lớn nhất của thẻ điểm Cân bằng chính là sự kết nối từ hệ

đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu, việc theo dõi quá trình đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của đo lường Một cách cụ thể hơn Bản đồ chiến lược là việc xác định các mối liên quan nhân quả đan xen qua bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của tổ chức

- Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường (Measurement System)

Các thước đo của thẻ điểm Cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ Chiến lược, đóng vai trò trong việc diễn giãi trực tiếp và rõ ràng về chiến lược đồng thời giám sát và kiểm soát quá trình thực hiệu mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược (Strategic Management System)

Thứ nhất thẻ điểm Cân bằng vượt qua rào cản tầm nhìn bằng việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động ở cả bốn tiêu chí của thẻ điểm

Thứ hai, Thẻ điểm giúp vượt qua Rào cản con người bằng việc phân tầng thẻ điểm, dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức và tạo cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty Qua đó gắn trực tiếp phần thưởng của nhóm, phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh với những khu vực mà các bộ phận này đang nỗ lực tác động tới

Thứ ba việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực Khi tạo ra Thẻ điểm cân bằng, Công ty không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu Nguồn lực tài chính và con người thực

sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm

Thứ tư, Thẻ điểm giúp tổ chức vượt qua Rào cản quản lý Thẻ điểm Cân bằng cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới, mà theo đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

1.3.3 Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức

Hệ thống chiến lược và BSC được mô tả như Hình 1.6 là một bức tranh tổng thể về việc áp dụng BSC trong hệ thống chiến lược của Công ty và thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong hệ thống Đỉnh chóp của hệ thống thể hiện

sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty là mục tiêu cuối cùng Công ty muốn đạt tới, tiếp theo là tầm nhìn của Công ty được xác định căn cứ vào sứ mệnh và giá trị cốt lõi Xuôi theo xuống chân hình tháp là chiến lược, mục tiêu chiến lược ở bốn tiêu chí, thước đo mục tiêu cho bốn tiêu chí

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Chiến lược

Các mục tiêu

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

1.3.5 Phân cấp thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng theo các cấp độ của Công ty, và gắn kết các cấp độ với nhau, được mô tả như Hình 1.7 Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất, thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược

và thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh Ở cấp độ phân tầng thức 3, các phòng ban

và nhóm cụ thể sẽ phát triển các thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm trước

đó Cấp độ cuối cùng là các thẻ điểm cân bằng của đội và cá nhân

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu

Kế hoạch

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Inc 2006

Hình 1 7 Phân cấp thẻ điểm cân bằng

1.3.6 Giới thiệu về KPI

a) Đánh giá công việc theo chỉ số KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh

giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Để thực hiện KPI, Công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi Một số KPI mẫu cho các bộ phận trong Công ty:

(i) KPI cho sale – marketing:

- Tỷ lệ phản hồi/tổng số gửi đi:

+ Công thức = tổng số phản hồi khách hàng nhận được / tổng số thông tin đã gửi tới khách hàng

+ Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale rep Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email…

- Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:

+ Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu

+ Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của bạn không phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng không phải mục tiêu lại đi mua hàng của bạn…

- Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo

+ Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập thông tin

+ Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo

(ii) Đánh giá KPI hiệu quả nhân sự:

- Tỷ lệ vòng đời nhân viên

+ Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong Công ty của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên Công ty đã tuyển

+ Bạn có thể tính vòng đời cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộ phận + Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ

+ Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của NV thấp

- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

+ Công thức = số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ/ tổng số nhân viên + Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận

+ Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý Đôi khi bạn cũng cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa)

(iii) KPI cho sản xuất:

hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn

- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai đối lập với các chỉ số quá khứ (ví dụ: số lượt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh sách khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc tới) Nhìn vào hầu hết các chỉ số đánh giá của một tổ chức hay Công ty, có thể thấy chúng đa phần là các chỉ số đo lường những gì đã diễn ra trong tháng trước hoặc quý trước Các chỉ

số này không phải và cũng không thể là các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì Chỉ số đo lường hiệu suất

“máy bay trễ” của British Airways đã lập tức cho mọi người thấy rằng cần phải tập trung tìm cách bù lại khoảng thời gian bị mất Nhân viên vệ sinh, nhân viên cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng không, nhân viên liên lạc và các kiểm soát viên không lưu sẽ làm tất cả những gì thật đặc biệt để có thể tiết kiệm một vài phút trong khi vẫn duy trì hoặc cải thiện các chuẩn mực phục vụ

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy” Lợi nhuận thu được từ số vốn

đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

- Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc Công ty sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu

tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ giúp cải thiện chất lượng phục vụ của các kỹ thuật viên do họ không bị phân tâm trong khi đảm bảo chất lượng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng

c) Lợi ích khi áp dụng KPI

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC, HỆ THỐNG KPI

1.4.1 Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một Thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của ban quản trị cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Trước khi

làm được điều này, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của đội ngũ cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu Sự cam kết của của đội ngũ bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực

và giải quyết các khó khan phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC/KPI

1.4.2 Sự trao quyền cho các ‘nhân viên tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất cốt yếu (ví dụ có thể cho phép tăng số lượng nhân viên vệ sinh lên gấp đôi nhằm đẩy nhanh thời gian chuyển khách và bốc dõ hàng hóa với những máy bay có khả năng bị trễ chuyến)

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

1.4.3 Kết hợp các phương pháp đo lường, báo cáo, phương pháp tăng cường hiệu suất hoàn thành

Ban Giám đốc cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để các chỉ số hiệu suất có thể được đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo

lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và

sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của Công ty phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

1.4.4 Chất lượng xây dựng bản đồ chiến lược, bản mô tả công việc

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các thước đo của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyển tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị của mình Điều này phải được thực hiện sao cho nhân viên và Ban Giám đốc đều cảm nhận được những tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị ấy thông qua việc hàng ngày của họ Mỗi tổ chức cần phải có một chiến lược tính toán và hoạch định cụ thể Những kế hoạch này phải liên kết được với các thẻ điểm cân bằng

1.4.5 Hệ thống quản trị, cơ sở dữ liệu, điều hành Sản xuất kinh doanh

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ số đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp Công ty, bộ phận

và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI CHO MỘT CÔNG TY

Để triển khai BSC và KPI tại một Công ty thông thường sẽ được tiến hành theo một số bước chính như sau:

1.5.1 Xác định tầm nhìn của công ty

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một Công ty dự định để phát triển

và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về nơi mà Công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đó Tầm nhìn tập trung làm sáng tỏ Phương hướng tương lai của Công ty cũng như những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của Công ty để hoàn thiện Khi phác họa Tầm nhìn của Công ty cần đảm bảo các đặc tính: Sinh động, Định hướng, Trọng tâm, Linh hoạt, Khả thi, Dễ truyền đạt Một lưu ý nữa khi phác họa Tầm nhìn của Công ty là tránh một số lỗi thường gặp như Thiếu cụ thể, Mơ hồ, Thiếu sức mạnh động viên, không phân biệt, quá tự tin, quá chung chung và quá rộng…sẽ rất khó để NLĐ trong Công ty hình dung và tiến hành xây dựng các bước tiếp theo trong Quy trình triển khai BSC và KPI vào trong Công ty

(i) Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ Công ty

(ii) Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của Công ty

(iii) Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của Công ty

(iv) Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của Công ty thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

(v) Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của Công ty

(vi) Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của Công ty trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…)

1.5.3 Xác định giá trị cốt lõi của công ty

Về cơ bản, một Công ty phải được coi là một chuỗi của các giá trị gia tăng được tạo ra bởi các hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp và hoạt động hỗ trợ Hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm việc tạo sản phẩm, marketing, phân phối

và dịch vụ sau bán hàng Hoạt động hỗ trợ bao gồm nguồn lực, hạ tầng đầu vào, khả năng lãnh đạo, văn hóa, IT… (hỗ trợ tạo giá trị gia tăng và giảm chi phí) Năng lực của Công ty là tập hợp chuỗi giá trị gia tăng của các hoạt động đó Giá trị cốt lõi của Công ty chính là các năng lực như vậy và có lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho Công ty

a) Xác định giá trị cốt lõi

Theo các nhà lý thuyết quản trị Công ty, muốn xác định các giá trị cốt lõi thì tối thiểu Công ty luôn phải xây dựng cho mình 3 công cụ phân tích các năng lực của Công ty hay nói cách khác là phân tích các năng lực tạo ra giá trị gia tăng trong các hoạt động của Công ty:

(i) Phân tích thuận lợi, khó khăn;

(ii) Phân tích đối thủ cạnh tranh;

(iii) Phân tích khả năng cạnh tranh

Phân tích những thuận lợi, khó khăn giúp cho chúng ta nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những thách thức và cơ hội của hoạt động

đó Phân tích về đối thủ cạnh tranh là phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của các đối thủ chiến lược của Công ty trong cùng một ngành nghề và từ đó chúng ta có thể có được sự nhận định về những lợi thế so sánh về năng lực giữa các đối thủ Phân tích khả năng cạnh tranh đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn xây dựng

và phát triển giá trị cốt lõi của Công ty Trong phân tích này, trước hết phải xác định được thị trường và thị phần của sản phẩm Công ty để có thể đầu tư bền vững lâu dài một cách chuyên nghiệp cho phát triển giá trị cốt lõi Hay nói cách khác là phải trả lời được các câu hỏi về vị trí, sự ổn định, dự báo khả năng phát triển… của thị trường, khách hàng dự định chúng ta sẽ nhắm tới Ngoài ra, còn phải phân tích được các điều kiện về những yếu tố sản xuất của cả ngành đó bao gồm các chi phí đầu vào cơ bản, trực tiếp, mang tính truyền thống như: nguyên, nhiên liệu, nhân công và

các chi phí đầu vào gián tiếp, mang tính cạnh tranh công nghiệp như; dịch vụ, đóng gói, chất lượng, nghiên cứu, phát triển, công nghệ, tài chính, hậu cần… Hơn nữa, phân tích khả năng cạnh tranh còn phải phân tích về tính liên kết của các ngành phụ trợ và có liên quan như nghiên cứu, đào tạo, xúc tiến, vận chuyển, tài chính, hải quan, đất đai…

b) Định vị các giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi của Công ty thường được định vị và phát triển ở 4 cấp độ: (i) Giá trị cốt lõi cơ bản: Là những năng lực có thể giúp Công ty tránh được rủi ro và khai thác được các cơ hội

(ii) Giá trị cốt lõi đặc biệt: Là những năng lực mà các đối thủ cạnh tranh của Công ty không có

(iii) Giá trị cốt lõi khó có thể sao chép: Là những năng lực các đối thủ khác không dễ xây dựng và phát triển do các nguyên nhân như: Điều kiện thiên nhiên, điều kiện lịch sử, khó sao chép…

(iv) Giá trị cốt lõi không thể thay thế: Là các năng lực liên quan đến tài sản trí tuệ, văn hóa Công ty

Trong xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty, phát triển giá trị cốt lõi đóng vai trò quan trọng đảm bảo sự phát triển lâu dài của Công ty Việc xa rời các giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới sự không bền vững và thất bại của Công ty nhất là trong thời kỳ kinh tế khủng khoảng Tuy nhiên, cũng cần nhận thức rằng: không có giá trị cốt lõi nào của Công ty sẽ mãi là vũ khí cạnh tranh toàn diện và tuyệt đối Hơn nữa, việc duy trì quá lâu giá trị cốt lõi sẽ làm Công ty kém tính sáng tạo và đổi mới

1.5.4 Phân tích SWOT đối với công ty

Để thực hiện thành công các chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình thì các Công ty cần phải phân tích các các yếu tố nội bộ của Công ty Cụ thể các Công ty cần xác định cơ hội/thách thức, điểm yếu/điểm mạnh (SWOT/TOWS) của mình

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm

4 phần Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats)

Nguồn: Website http://www.saga.vn/so-luoc-ve-phan-tich-swot~31781

Hình 1 8 Phân tích SWOT đối với Công ty

Từ hình mô hình trên ta có:

- Điểm mạnh là những tác nhân bên trong Công ty mang tính tích cực hoặc

có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu

- Điểm yếu là những tác nhân bên trong Công ty mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

- Cơ hội là những tác nhân bên ngoài Công ty (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu

- Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài Công ty (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn

Mục đích của bước phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà Công ty đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho Công ty đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc

đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả Sau khi Công

ty đã hiểu kỹ hơn về S, W, O, T thì giờ là lúc lấp đầy thông tin ở bảng phân tích trên Tuy nhiên việc lấp đầy này không hoàn toàn đơn giản khi mà chúng ta thường khó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của bản thân hoặc dễ cảm thấy bối rối, nhầm lẫn khi phải chỉ ra rõ ràng điểm tích cực và tiêu cực là gì Để hoàn thành việc phân tích SWOT của mình thì Ban Lãnh đạo Công ty có thể sử dụng những câu hỏi gợi ý mà

Ban Lãnh đạo Công ty có thể hỏi chính mình cũng như nhân viên để hoàn thành bản phân tích này một cách thẳng thắn, chính xác nhất

Strengths – Điểm mạnh

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng Công ty, dự án, sản phẩm… Đây phải

là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà Công ty đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Công ty hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các Công ty có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra điểm mạnh của mình như: Nguồn lực, tài sản, con người; Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu; Tài chính; Marketing; Cải tiến; Giá cả, chất lượng sản phẩm; Chứng nhận, công nhận; Quy trình, hệ thống kỹ thuật và Kế thừa, văn hóa, quản trị

Weaknesses – Điểm yếu

Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc Công ty làm chưa tốt Nếu cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực như đã gợi ý trên đây như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong Công ty, cản trở Công ty đạt được mục tiêu Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, Công ty sẽ trả lời được câu hỏi “Đâu là điểm yếu?” để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua

Opportunities – Cơ hội

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của Công ty thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là: Sự phát triển, nở rộ của thị trường; Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu; xu hướng công nghệ thay đổi;

Xu hướng toàn cầu; hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư; Mùa, thời tiết; Chính sách, luật

Threats- Nguy cơ

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho Công ty trên con đường đi đến thành công chính là Nguy cơ Sau khi tìm ra nguy cơ, điều Công ty cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn