Xây dựng chiến lược cho công ty xây dựng công trình cảng

Để xây dựng được chiến lược, cần phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để xác định cơ hội, nguy cơ cùng với những điểm mạnh, điểm yếu của công ty.. Trong quá trình xây dựn

NGUYỄN HOÀNG DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO

CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH CẢNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: Giới thiệu chung về đề tài

1.1 Lý do hình thành đề tài ………

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ………

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ………

1.4 Phương pháp nghiên cứu ………

1.4.1 Mô hình nghiên cứu ………

1.4.2 Phương pháp thu thập thông tin ………

1.4.3 Phương pháp xử lý thông tin ………

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ………

4 5 5 5 5 6 6 6 Chương 2: Cơ sở lý thuyết 2.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh ………

2.1.1 Khái niệm chiến lược ………

2.1.2 Quản trị chiến lược ………

2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ………

2.1.4 Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh 2.2 Các mô hình quản trị chiến lược ………

2.2.1 Mô hình quản trị chiến lược theo Smith ………

2.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ………

2.3 Qui trình hình thành chiến lược toàn diện ………

2.4 Các kỹ thuật phân tích và thiết lập chiến lược sử dụng trong luận văn 2.4.1 Ma trận EFE ………

2.4.2 Ma trận IFE ………

2.4.3 Ma trận TOWS ………

2.4.4 Ma trận chiến lược chính ………

2.4.5 Phương pháp QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu ………

7 7 7 7 8 9 9 10 10 12 12 14 15 17 18 Chương 3: Xây dựng chiến lược cấp công ty 3.1 Phân tích môi trường bên ngoài ………

3.1.1 Các ảnh hưởng về kinh tế ………

3.1.2 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu ………

20

20

25

3.1.3 Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ, chính trị ………

3.1.4 Ảnh hưởng về công nghệ ………

3.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh ………

3.1.6 Đối thủ cạnh tranh ………

3.1.7 Xây dựng ma trận EFE ………

3.1.8 Xác định nguy cơ và cơ hội ………

3.2 Phân tích tình hình nội bộ bên trong ………

3.2.1 Giới thiệu tổng quan về Cảng Sài Gòn và công ty 3.2.2 Phân tích quản trị ………

3.2.3 Phân tích sản xuất ………

3.2.4 Phân tích Makerting ………

3.2.5 Phân tích tài chính kế toán ………

3.2.6 Phân tích tổ chức và nhân lực ………

3.2.7 Phân tích hệ thống thông tin quản lý ………

3.2.8 Đánh giá chung ………

3.2.9 Xây dựng ma trận IFE ………

3.2.10 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu ………

3.3 Xây dựng ma trận TOWS ………

3.4 Ma trận chiến lược chính ………

3.5 Đánh giá so sánh các chiến lược bằng ma trận QSPM ………

3.5.1 Đánh giá nhóm chiến lược 1 ………

3.5.2 Đánh giá nhóm chiến lược 2 ………

3.6 Đánh giá chiến lược lựa chọn ………

28 33 34 36 38 41 42 42 43 45 48 51 58 64 65 66 67 68 72 74 75 77 78 Chương 4: Các giải pháp thực thi chiến lược 4.1 Các giải pháp trước mắt ………

4.1.1 Chọn đối tác liên kết ………

4.1.2 Trang bị mới các thiết bị thi công ………

4.1.3 Các giải pháp tăng lợi nhuận ………

4.1.4 Các qui trình cần xây dựng ngay ………

4.1.5 Thành lập Ban Tiếp Thị ………

4.1.6 Cung ứng vật tư ………

80

80

80

81

81

81

82

82

4.2 Một số giải pháp trong dài hạn ………

4.2.1Các giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực ………

4.2.2 Các giải pháp thông tin quản lý ………

4.2.3 Các giải pháp bổ sung khác ………

82 82 84 84 Chương 5: Kết luận và kiến nghị ……… 86

Tài liệu tham khảo ……… 88

Phần phụ lục ……… 91

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do hình thành đề tài:

Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đã thực sự bước vào sân chơi chung của thế giới Các doanh nghiệp Việt Nam dù muốn hay không đều phải đối mặt với một thị trường toàn cầu cạnh tranh khốc liệt bên cạnh nhiều mối nguy cơ đe dọa và không ít những cơ hội phát triển, nhất là đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam Cao Sỹ Kiêm nhận định, gia nhập WTO, doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là lực lượng tiên phong, được hưởng lợi và cũng phải cạnh tranh khốc liệt nhất

Theo bà Phạm Chi Lan, Ban Nghiên cứu của Thủ thướng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường dành hầu hết thời gian cho việc thích ứng với hoàn cảnh trước mắt và khắc phục những khó khăn hơn là đầu tư thời gian vào nghiên cứu những sự kiện trong tương lai Do thiếu việc xây dựng chiến lược phát triển nên các doanh

nghiệp vừa và nhỏ gặp rất nhiều khó khăn trên bước đường phát triển (Nguồn

vnexpress.net, mục lục tham khảo [14.1])

Ngành xây dựng tại Việt Nam trong những năm qua đã bắt đầu khởi sắc nhờ nền kinh tế tăng trưởng liên tục, nhu cầu đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà Nước và nhu cầu đầu tư phát triển mới, mở rộng của khu vực tư nhân Tuy nhiên các doanh nghiệp đều phải đối mặt với thị trường đầy bất ổn của nguyên liệu đầu vào nên lợi nhuận bị sụt giảm đáng kể

Công ty Xây Dựng Công Trình Cảng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cảng Sài Gòn Là một công ty có quy mô vừa và nhỏ, như các công ty khác thuộc dạng này, việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là một nhu cầu bức thiết trong bối cảnh hiện nay

Sau khi gia nhập WTO, đã có một dòng vốn FDI đổ vào Việt Nam, trong đó có một phần đầu tư vào cơ sở hạ tầng Đó là một cơ hội gia tăng thị phần của các doanh nghiệp xây dựng Riêng đối với lĩnh vực cảng biển, hàng loạt các dự án đầu

tư xây dựng cảng mới đã và đang được cấp phép, với giá trị lên tới 1,4 tỷ USD Tại hội thảo về cảng biển và dịch vụ vận tải biển Việt Nam, do tờ báo hàng đầu thế giới

về vận tải và bảo hiểm Lloyd’s List (Anh) tổ chức trong hai ngày (19 - 20/9/2007) tại Hà Nội, Ông Tan Hua Joo - Giám đốc điều hành Tập đoàn APL Việt Nam nhận

định: “Trong 5 năm tới, để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng vận tải hàng hóa, Việt Nam

cần khoảng 5 tỷ USD để đầu tư xây dựng, nâng cấp cảng biển” (Nguồn Báo Tiền

phong, mục lục tham khảo [1])

Vì vậy đối với công ty, cũng có nhiều cơ hội tham gia thị trường Tuy nhiên công ty cũng đứng trước sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng trong khi thiết bị máy móc cũ kỷ, nguồn nhân lực hạn chế về năng lực Mặt khác tiến trình cổ phần hóa trong năm 2008 cũng buộc công ty phải đổi mới về nhiều mặt nhằm đảm bảo cổ tức cho cổ đông và nâng cao mức sống cho người lao động Như hầu hết các công ty vừa và nhỏ, trong suốt thời gian tồn tại của mình, công ty chưa hề xây dựng cho mình một chiến lược phát triển cho từng giai đoạn Vì vậy việc cốt lõi cần làm là xây dựng một chiến lược định hướng phát triển sau khi cổ phần hóa trong những năm sắp tới Đó là nguyên nhân để lựa chọn đề tài này

Để xây dựng được chiến lược, cần phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong để xác định cơ hội, nguy cơ cùng với những điểm mạnh, điểm yếu của công ty Từ đó xác định các phương án chiến lược có thể có và chọn ra chiến lược tối ưu nhất trong hoàn cảnh hiện tại Cuối cùng là đề ra các biện pháp để thực thi chiến lược đã chọn Đó là những nội dung cơ bản của đề tài này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

– Phân tích môi trường kinh doanh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với công ty

– Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty

– Đề xuất các chính sách, giải pháp để thực thi chiến lược đã chọn

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Xây Dựng Công Trình Cảng, trực thuộc Cảng Sài Gòn và có tham khảo thêm ý kiến của một số chuyên gia bên ngoài công ty am hiểu về lĩnh vực xây dựng

Đối tượng nghiên cứu: Công Ty Xây Dựng Công Trình Cảng

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

1.4.1 Mô hình nghiên cứu: Sử dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của

Fred R David để nghiên cứu xây dựng chiến lược cho công ty

1.4.2 Phương pháp thu thập thông tin:

– Thông tin thứ cấp: thu thập từ nguồn tài liệu nội bộ của công ty qua các báo cáo, số liệu thống kê lưu trữ từng năm Ngoài ra thông tin còn được thu thập từ các trang web của các cơ quan quản lý Nhà Nước, các cơ quan truyền thông đại chúng

– Thông tin sơ cấp: được thu thập bằng cách lấy ý kiến, trao đổi với các chuyên gia trong và ngoài công ty để phục vụ sâu hơn cho riêng đề tài trong quá trình nghiên cứu

1.4.3 Phương pháp xử lý thông tin:

– Phân tích môi trường bên ngoài, lập ma trận IFE để xác định các điểm mạnh điểm yếu; phân tích môi trường bên trong, lập ma trận EFE để xác định các

cơ hội và nguy cơ của công ty Sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá các yếu tố và thiết lập các ma trận IFE, EFE

– Sử dụng ma trận TOWS kết hợp các nguy cơ, cơ hội và những điểm mạnh, điểm yếu của công ty để đưa ra các phương án chiến lược

– Dựa trên vị thế của công ty và tình hình thị trường, sử dụng ma trận chiến lược chính để xác định các chiến lược khả thi trong các phương án chiến lược

– Lập ma trận QSPM để so sánh đánh giá các chiến lược khả thi và chọn ra chiến lược phù hợp nhất đối với công ty Thực hiện việc đánh giá so sánh các chiến lược bằng phương pháp chuyên gia

– Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài còn dựa trên các ý kiến của Ban Giám Đốc, các bộ phận trong công ty trong suốt quá trình công tác tại công

ty cũng như trong quá trình thực hiện luận văn này

1.5 Ý nghĩa thực tiễn:

– Giúp ban lãnh dạo có một cái nhìn đánh giá tổng quan tình hình bên ngoài và bên trong công ty

– Kiến nghị chiến lược phát triển cho công ty sau khi cổ phần hóa

– Đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

2.1.1 Khái niệm chiến lược:

– Theo Alfred Chander “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài

hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

– Theo James B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách, các trình tự hành động thành một thể thống nhất”

– Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”

(Tham khảo nội dung trang web http://mbaknowledge.blogspot.com )

Nói một cách đơn giản nhất: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn” (theo Fred R David, tài liệu tham khảo {2}, trang 20)

2.1.2 Quản trị chiến lược:

“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những

mục tiêu đề ra” (theo Fred R David, tài liệu tham khảo {2}, trang 9)

Quản trị chiến lược bao gồm hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược, và kiểm soát chiến lược Trong đó hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo vì nó định ra mục tiêu dài hạn và đưa ra định hướng làm cơ sở cho triển khai chiến lược

2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Theo Fred R David, quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trên cơ sở các cơ hội và nguy cơ của một môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng nhanh Nhờ có quản trị chiến lược, các quyết định đưa ra của tổ chức đều gắn với điều kiện môi trường liên quan Nhiều nghiên cứu cho thầy, hầu hết các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước và so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Tuy nhiên do

sự biến đổi của môi trường nên cần phải hết sức chú ý đến tính chính xác của các dự

báo và chiến lược cần phải được điều chỉnh thích ứng với môi trường (mục lục

tham khảo {2}, trang 9)

2.1.4 Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược

– Chiến lược cấp công ty: Định hướng hoạt động công ty, quyết định danh mục

đầu tư, xây dựng cách thức phối hợp hoạt động Chiến lược công ty bao gồm các chiến lược tổng thể: tăng trưởng tập trung, tích hợp, đa dạng hóa, liên kết và suy giảm Trong mỗi chiến lược tổng thể có các chiến lược đặc thù

o Chiến lược tăng trưởng tập trung

 Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

 Phát triển thị trường: đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường mới

 Phát triển sản phẩm: cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại để tăng doanh thu

 Cải tiến sản phẩm: làm tăng doanh thu bằng các sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã được cải tiến

o Chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động):

 Đa dạng hóa đồng tâm: mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực

có liên quan về công nghệ, thị trường hoặc sản phẩm

 Đa dạng hóa hỗn hợp: mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau

 Đa dạng hóa theo chiều ngang: mở rộng như đa dạng hóa kết khối nhưng cho những khách hàng hiện có

o Chiến lược liên kết

 Liên doanh: hai hay nhiều công ty thành lâp một công ty hợp danh nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo được lợi thế cạnh tranh

 Liên minh, liên kết: nhằm khai thác lợi thế về thị trường, công nghệ, nguyên liệu… (không chia sẻ quyền sở hữu vốn)

o Chiến lược suy giảm

 Củng cố: tổ chức lại hoạt động kinh doanh của công ty về chi phí, tài sản, nhân lực… để kéo tăng doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

 Cắt bỏ bớt hoạt động: bán bớt một bộ phận hay một đơn vị của công ty

 Thanh lý: bán từng phần hoặc toàn bộ tài sản của công ty

– Chiến lược cấp bộ phận chức năng: nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và đồng

bộ, bao gồm các chiến lược:

o Chiến lược sản xuất

o Chiến lược tiếp thị

o Chiến lược tài chính

o Chiến lược nghiên cứu và phát triển

o Chiến lược nhân sự

o Hệ thống thông tin

2.2 Các Mô hình quản trị chiến lược:

2.2.1 Mô hình quản trị chiến lược theo Smith:

Theo mô hình này, việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngòai được thực hiện trước tiên Trên cơ sở các phân tích đó mới tiến hành xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của công ty

Các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược này được mô tả như hình 1.1

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược theo Smith

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Xác định nhiệm vu chức năng và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

2.2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred R David

Mô hình này lại theo quan điểm việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu là bước khởi đầu của tiến trình quản trị chiến lược (hình 2.2)

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

Nhận xét về hai mô hình:

Mô hình quản trị chiến lược của Smith lại tiến hành phân tích môi trường ngay

từ đầu trước khi xác định nhiệm vụ mục tiêu nên có khả năng phải phân tích nhiều yếu tố trong đó có cả các yếu tố không cần thiết Việc xác định nhiệm vụ mục tiêu ngay từ đầu, sau đó mới phân tích môi trường của mô hình Fred R David giúp việc phân tích tập trung theo mục tiêu hơn, loại bớt khả năng đưa vào các chiến lược bất khả thi Chính vì vậy tác giả chọn mô hình quản trị chiến lược theo Fred R.David

để áp dụng cho nghiên cứu của luận văn này

2.3 Qui trình hình thành chiến lược toàn diện:

Qui trình gồm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Đây là giai đoạn đưa vào các thông tin đầu vào cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Các công cụ được sử dụng gồm: ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation Matrix), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation Matrix), ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này giúp các chiến lược gia đưa ra các chiến lược khả thi bằng cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Giai đoạn kết hợp bao gồm nhiều kỹ thuật có thể được sử dụng như: ma trận TOWS, ma trận vị trí chiến lược và phân tích hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính Tùy vào loại hình của tổ chức mà ta chọn công cụ phù hợp Ở phạm vi của luận văn này, tác giả chọn công cụ ma trận TOWS và ma trận chiến lược chính

Hình 2.2 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện theo Fred R David

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Kiểm soát môi trường bên ngoài

Lựa chọn chiến lược

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các tài nguyên

Xác định và đánh giá thành tích Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thực thi chiến lược

Hình thành chiến lược

Đánh giá chiến lược

 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Từ các chiến lược khả thi được đưa ra ở giai đoạn nhập vào, sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để đánh giá các chiến lược

có thể lựa chọn

2.4 Các kỹ thuật phân tích và thiết lập chiến lược được sử dụng trong luận văn này:

2.4.1 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) đánh giá các yếu

tố bên ngoài xác định cơ hội và nguy cơ

Trong quá trình xây dựng chiến lược của công ty, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà công ty sẽ gặp phải Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phù, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Ma trận này được xây dựng gồm 5 bước:

1 Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm những cớ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty

2 Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) Điểm số của tầm quan trọng được xác định dựa vào tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

3 Mỗi yếu tố được phân loại từ 1 đến 4 dựa trên mức độ phản ứng của công ty với môi trường bên ngoài như sau:

ty có trình độ hiểu biết chung, ít nhiều đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý

để có thể đưa ra những đánh giá nhận xét khách quan về tình hình trong và ngoài công ty Trưng cầu ý kiến chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia Tùy theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt và trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp xử lý tính toán trên các ý kiến này Các số liệu thu thập được xử lý tính toán như sau:

Mức độ quan trọng:

Mức độ quan trọng được đánh giá từ 0 đến 1,0 sao cho tổng các mức độ quan trọng =1,0 Để người được phỏng vấn dễ dàng trong đánh giá, thang điểm mức độ quan trọng dùng thang điểm 10 và không yêu cầu người được phỏng vấn tính toán tổng các mức độ quan trọng phải bằng 1 Sau khi thu hồi bảng phỏng vấn, người nghiên cứu chuyển về theo thang điểm yêu cầu như sau:

Trong đó:

Miqđ: Điểm mức độ quan trọng quy đổi của yếu tố i

Mi: Điểm mức độ quan trọng của yếu tố i

Tổng hợp điểm mức độ quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng trung bình cộng của các điểm mức độ quan trọng của mỗi chuyên gia:





i

i iqđ

M M M

M M

n ij th

M : Điểm mức độ quan trọng của yếu tố I do chuyên gia j đánh giá

n: Số chuyên gia tham gia đánh giá

Phân loại:

Điểm phân loại là các giá trị 1, 2, 3 hoặc 4 Vì chúng có giá trị rời rạc nên ta tính Mode (số yếu vị – số có tần suất lớn nhất) để biết điểm phân loại được đa số các chuyên gia nhất trí

Gọi Pijlà mức phân loại của chuyên gia j đối với yếu tố thứ i

Pith là mức phân loại tổng hợp của yếu tố thứ i

Pith = MODE(Pij) với j=1 ÷ j

Điểm số:

Điểm số được tính bằng cách nhân mức độ quan trọng tổng hợp Mi

th với điểm phân loại tổng hợp Pi

th của từng yếu tố

Di = Mi

th

x Pi th Tỏng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng đạt mức tối đa là 4 thì cho thấy công ty đang tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu được các đe dọa từ môi trường bên ngoài

2.4.2 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) đánh giá các yếu tố bên trong xác định điểm mạnh và điểm yếu:

Các hoạt động bên trong công ty như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, vận hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin cần được phân tích đánh giá một cách rõ ràng, cụ thể Kiểm soát các yếu tố bên trong là hết sức cần thiết để duy trì sức mạnh của tổ chức

Sau khi phân tích đánh giá những yếu tố này, người ta sử dụng công cụ ma trận IFE Công cụ này giúp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của

các bộ phận chức năng Ma trận này được xây dựng theo 5 bước gần tương tự như

ma trận EFE:

1 Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố thành công then chốt đối với công ty, bao gồm

cả điểm mạnh và điểm yếu

2 Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Điểm số của tầm quan trọng được xác định dựa vào tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

3 Mỗi yếu tố được phân loại từ 1 đến 4 như sau:

bộ

2.4.3 Ma trận TOWS (Threaten – Opportunity – Weakness – Strong) các mối nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu:

Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để phát triển các phương án chiến lược

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ quan trọng nhất của việc phát triển ma trận TOWS Sự kết hợp tạo nên các chiến lược:

 SO: sử dụng các điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

 ST: sử dụng điểm mạnh bên trong để giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

 WT: giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Biểu đồ của ma trận TOWS có dạng như hình 2.4

Để lập ma trận TOWS cần thực hiện các bước như sau:

– Liệt kê các cơ hội lớn và các mối đe dọa quan trọng bên ngòai công ty

– Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu và những điểm yếu của công ty

– Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài tạo thành các chiến lược

SO và ghi vào ô tương ứng

– Kết hợp những điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài, ghi vào ô chiến lược WO

– Kết hợp những điểm mạnh bên trong và các đe dọa bên ngoài, ghi vào ô chiến lược ST

– Kết hợp những điểm yếu bên trong và các nguy cơ bên ngoài, ghi vào ô chiến lược WT

Việc kết hợp các yếu tố như trên đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không

1

2…

WO – Các phương án chiến lược khắc phục điểm yếu, khai thác cơ hội

1

2 ……

WT – Các phương án chiến lược cải thiện điểm yếu, tránh nguy cơ

1

2 …

Hình 2.4 – Ma trận TOWS

2.4.4 Ma trận chiến lược chính:

Ngoài ma trận TOWS, ma trận chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng để chọn lựa Ma trận gồm bốn góc vuông chiến lược như hình 2.5 Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông này tùy thuộc vào vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Mỗi góc vuông sẽ có một số chiến lược thích hợp tương ứng với vị trí cạnh tranh của công ty ỵếu hay mạnh, tăng trưởng của thị trường là nhanh hay chậm Như vậy, ta

có thể chọn lọc từ các chiến lược kết hợp được đưa ra ở ma trận TOWS để có được những chiến lược phù hợp nhằm đánh giá so sánh chúng với nhau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Góc tư III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

2.4.5 Phương pháp QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để lựa chọn chiến lược tối ưu:

Ma trận QSPM nhằm xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược đang được xem xét dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài Kỹ thuật này cho phép đánh giá, so sánh một cách khách quan các chiến lược thay thế và nhận biết chiến lược nào là tốt nhất Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các yếu tố của ma trận IFE, EFE, ma trận TOWS

Các chiến lược được đưa vào ma trận QSPM là các chiến lược được đưa ra từ

ma trận TOWS và được chọn lọc ra từ ma trận chiến lược chính ở phần trên Tuy nhiên không phải tất cả các chiến lược này đều được đưa vào đánh giá trong ma trận QSPM Chỉ có các chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau mới được đưa vào để đánh giá so sánh tính hấp dẫn với nhau

Ma trận QSPM có dạng như hình 2.6

Các yếu tố Phân loại Các chiến lược

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường

– Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm

mạnh quan trọng ở cột bên trái của ma trận

– Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài như trong ma trận IFE, EFE

– Bước 3: Ghi các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét ở hàng đầu

tiên của ma trận

– Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) cho từng

yếu tố của các chiến lược

o = 1: không hấp dẫn

o = 2: có hấp dẫn đôi chút

o = 3: khá hấp dẫn

o =4: rất hấp dẫn

– Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score):

nhân số điểm hấp dẫn với số điểm phân loại trong mỗi hàng

– Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn trong từng cột chiến lược

Số điểm hấp dẫn được lấy ý kiến của các chuyên gia Mỗi chuyên gia có trọng số khác nhau tùy theo vị trí công tác và tầm nhìn của mỗi người Số điểm hấp dẫn tổng hợp là số điểm bình quân gia quyền theo trọng số

Kết quả đánh giá sẽ cho ta thấy chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

CHƯƠNG 3 – XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

3.1.1 Các ảnh hưởng về kinh tế:

– Tăng trưởng GDP cao trong những năm gần đây:

Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam luôn ở mức trên 8% Tốc độ này có tác dụng kích thích tốt cho nền kinh tế phát triển Việt Nam

là một nước đang phát triển nên nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng rất lớn Cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được yêu cầu của sự tăng trưởng kinh tế Trong khi đó, để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng kinh tế trên 8%, mức vốn đầu tư vào cơ sở hạ tầng đòi hỏi phải tăng lên tương đương 11 - 12% GDP thay vì mức 9 - 10% GDP như hiện nay Đến 2005 Việt Nam có khoảng 60 dự án BOT đầu tư vào các dự án cơ sở hạ tầng với tổng vốn đăng ký là 44.610 tỷ đồng, trong đó có 43 dự án xây dựng công trình giao thông Nhu cầu đầu tư phát triển hạ tầng tăng cao là điều kiện tốt để ngành xây dựng phát triển

ký tăng thêm của các DA cũ) 5,72 tỷ USD 9,9 tỷ USD 20,3 tỷ USD

(Nguồn Tổng cục Thống kê – Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế xã hội hàng năm)

– Lạm phát tăng cao:

Song song với tăng trưởng cao, mức lạm phát cũng ở mức cao Lạm phát trong những năm gần đây tuy có thấp hơn mức tăng trưởng nhưng vẫn là cao và có ảnh hưởng nhất định đến nền kinh tế Theo công bố của Tổng cục Thống kê, chỉ số giá

cả năm 2007 với con số lên đến mức kỷ lục 12,63% (so với tháng 12/2006) cao nhất trong vòng 12 năm lại đây Đặc biệt trong bốn tháng đầu năm 2008, mức lạm phát

đã lên tới 11,7% Theo số liệu công bố của Tổng Cục Thống kê, đến tháng 9 giá tiêu dùng đã tăng 21,87% so với tháng 12 năm 2007 Mặc dù những tháng cuối năm giá

cả đã bắt đầu giảm, nhưng tính chung mức tăng giá vẫn quá cao so với năm 2007 Giá sinh hoạt tăng vọt, thu nhập thực tế bị giảm sút khiến người lao động trong các doanh nghiệp nước ngoài và cả trong nước đình công liên tục Vì vậy các công ty phải đối mặt với sức ép phải tăng lương, nếu không muốn đình trệ sản xuất hay mất dần nguồn nhân lực do lương tăng không kịp với đà lạm phát

– Lãi suất tăng cao dưới sức ép lạm phát:

Trong tình hình lạm phát tăng cao, lãi suất buộc phải tăng theo Đến tháng 06 năm 2008, lãi suất cơ bản do Nhà Nước công bố là 14%/ năm, nghĩa là trần lãi suất cho vay lên đến 21%/ năm Trong khi đó chi phí đầu vào tăng, lương công nhân tăng như vậy doanh nghiệp phải có mức tăng trưởng từ 30%-40% thì mới đảm bảo an toàn Điều này là rất khó khăn Vì vậy việc vay vốn để phát triển sản xuất phải được cân nhắc tính toán kỹ lưỡng từ cả hai phía: người cho vay (ngân hàng) và người đi vay (doanh nghiệp) Mặc dù đến những tháng cuối năm lãi suất cơ bản giảm dần còn 11% /năm, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn còn e ngại với trần lãi suất cho vay là 16,5%

– Giá cả các loại vật liệu xây dựng biến động liên tục:

Đầu năm 2007, mức tăng giá thép xây dựng đã bằng 4 – 5 lần so với mức tăng bình quân từ 450–550 đồng/kg của năm 2006: thép cuộn 9.080-9.250 đồng/kg; thép cây khoảng 9.500 đồng/kg Năm 2008, giá thép xây dựng cũng được đẩy lên rất cao Hiện giá thép cuộn đã lên đến 17,5 triệu đồng/tấn, thép cây từ 16,7- 16,9 triệu đồng/tấn Giá thép tăng làm cho nhiều công trình xây dựng lớn tiến độ đang có dấu hiệu bị chựng lại do phải điều chỉnh tăng vốn

Từ cuối tháng 1/2007, giá nhiều loại xi-măng cũng đã tăng từ 800–1.000 đồng/bao do giá điện, than đá và clinker tăng Giá xi-măng Hà Tiên tại các cửa hàng bán lẻ đang ở mức khoảng 46.000–47.000 đồng/bao Đến đầu tháng 3/2008, giá xi măng tại thị trường TPHCM ở mức 52.000 đồng- 56.000 đồng/bao tùy loại, nhưng sang tháng 4, giá liên tục tăng Đến tháng 05 đã tăng thêm từ 15.000 đồng- 20.000

đồng/bao: giá xi măng Hà Tiên 1 từ 75.000 đồng- 80.000 đồng/bao (nguồn

Với mức giá tăng như vậy, chi phí cho xây dựng sẽ tăng ít nhất từ 15% đến 25% (tùy loại công trình) so với lúc giá còn bình ổn Nhiều nhà thầu ký hợp đồng từ

trước sẽ gặp không ít khó khăn nếu giá các mặt hàng này vẫn tiếp tục đà leo thang Trước sức ép về giá cả vật liệu tăng cao làm các nhà thầu gặp khó khăn và ảnh hưởng lớn đến tiến độ của dự án Đây là một thách thức rất khó khăn cho các công

ty xây dựng Giá nhiên liệu trong năm 2007 cũng biến động tăng liên tục

Tuy nhiên đến những tháng cuối năm thị trường vật liệu xây dựng bắt đầu hạ nhiệt Thực tế cho thấy với giá vật liệu biến động tăng giảm liên tục như vậy, các công ty xây dựng luôn phải đối mặt với nhiều rủi ro

– Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trong lĩnh vực cảng biển gia tăng:

Sau khi gia nhập WTO, dòng vốn FDI đổ vào Việt Nam đã tăng nhanh từ mức 5,72 tỷ USD vào năm 2005 lên tới 20,3 tỷ USD vào năm 2007 Vốn FDI tăng nhanh

đã kích thích nền kinh tế phát triển tốt

Đặc biệt FDI đầu tư xây dựng cảng biển cũng tăng cao Các cảng biển phía Nam đang ở trong tình trạng quá tải Xu hướng phát triển kinh tế khu vực ngày càng cao khiến áp lực đón nhận tàu, hàng cũng tăng Chiến lược quy hoạch lại các cảng biển phía Nam của Chính phủ đã thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài nhảy vào lĩnh vực tiềm năng này

Theo thống kê chưa đầy đủ, chỉ riêng tại khu vực Bà Rịa Vũng Tàu đã thu hút trên 1 tỷ USD với các dự án như sau:

 Cảng quốc tế SP - PSA tại Bà Rịa-Vũng tàu - Vốn đầu tư đăng ký 165 triệu USD (2007)

 Cảng quốc tế Cái Mép (Cảng Sài Gòn - APMT) Cái Mép Thượng VĐT

187 triệu USD (2007)

 Cảng container quốc tế Cảng Sài Gòn - SSA VĐT 160 triệu USD Cảng

 Dự án ODA xây dựng cảng quốc tế Cái Mép - Thị Vải sử dụng vốn của Ngân hàng JBIC (Nhật Bản) với tổng kinh phí 390 triệu USD (2006)

 Cảng container Thị Vải - tổng vốn đầu tư 267 triệu USD (Hutchison Ports Group - Hồng Kông (2007)

Còn tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh trước khi có chủ trương xin điều chỉnh quy hoạch cảng biển (tháng 10/2007) cũng đã có FDI xây dựng Cảng container trung tâm Sài Gòn (SPCT) tại Nhà Bè với tổng vốn đầu tư 249 triệu USD (tháng 08/2006)

(nguồn http://vnexpress.net/, mục lục tham khảo [14.2 đến 14.4] và Dự án đầu

tư Cảng Sài Gòn – Hiệp Phước tại Hiệp Phước, Nhà Bè, TP Hồ Chí Minh, mục lục tham khảo {7})

Như vậy nhu cầu xây dựng cảng biển đã và sẽ gia tăng mạnh trong thời gian tới Đây là một cơ hội lớn cho các công ty xây dựng, nhất là xây dựng chuyên ngành cảng biển

– Thị trường bất động sản:

Vào những năm gần đây thị trường bất động sản (BĐS), đặc biệt là nhà và đất liên tục có những đợt sốt nóng, sốt lạnh bất thường Năm 2003 và 2007 thị trường BĐS có cơn sốt giá Hai cơn sốt này giống nhau ở bản chất là cầu vượt quá cung Tuy nhiên, khác nhau ở chỗ năm 2003 là cầu ảo do rất nhiều nhà đầu tư tập trung vào các dự án phân lô bán nền, với hy vọng sau khi Luật Đất đai năm 2003 ra đời, giá đất sẽ tăng cao Nhưng cơn sốt giá năm 2007 thì lại khác Đây là năm Việt Nam gia nhập WTO, chính sách của Nhà Nước đã cởi mở cho các nhà đầu tư vào Việt Nam nhiều hơn: các nhà đầu tư nước ngoài được đầu tư lâu dài, được mua nhà gắn liền với quyền sử dụng đất Cũng nhiều nhà đầu tư nước ngoài được đầu tư vào thị trường BĐS

Theo số liệu thống kê của Bộ Xây Dựng năm 2007, riêng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đăng ký đầu tư vào lĩnh vực BĐS đạt trên 8,5 tỷ USD, chiếm trên 42% tổng vốn đăng ký (20,3 tỷ USD) Nhiều dự án có giá trị hàng trăm triệu USD ồ

ạt đổ vào; những đợt sốt đất, sốt nhà dồn dập, giá thuê văn phòng đạt mức kỉ lục…

đã khiến người dân và giới kinh doanh BĐS hỗn loạn tranh mua căn hộ hàng tỷ đồng Mặt khác trong khi thị trường chứng khoán đi xuống thì luồng vốn từ thị trường chứng khoán cũng đã chảy sang thị trường địa ốc Và mọi người lại đua nhau đầu tư vào nhà, đất nhất là căn hộ cao cấp, các dự án văn phòng cho thuê để đón đầu làn sóng đầu tư nước ngoài này

Tuy nhiên đến đầu năm 2008 thì tình hình đã xoay chiều Chưa bao giờ thị trường căn hộ cao cấp, đất nền dự án lại giảm mạnh, giảm nhanh như hiện nay, và đang thiết lập một mặt bằng giá mới Giá giảm nhanh như vậy là do hiện tượng đầu

cơ, đẩy giá BĐS lên quá nóng tại thời điểm trước Sau khi ngân hàng khóa van tín

dụng đối với các khoản vay BĐS, các tay đầu cơ buộc phải tung hàng ra bán bằng mọi giá

Nhìn chung thị trường BĐS tại nước ta còn nhiều bất ổn Hầu hết các tổ chức,

cá nhân kinh doanh BĐS chưa thông qua sàn giao dịch theo quy định của Luật kinh doanh BĐS Tình trạng giao dịch ngầm, đầu cơ nhà đất, kích cầu ảo để nâng giá BĐS diễn ra khá phổ biến, làm cho thông tin về thị trường này không phản ảnh đúng thực tế, từ đó làm tăng độ rủi ro trong kinh doanh BĐS Tại cuộc hội thảo về thị trường bất động sản do Bộ Xây dựng vừa tổ chức ở miền Trungvào tháng 04 năm

2008, Ông Nguyễn Mạnh Hà, Cục trưởng Cục Quản lý nhà, Bộ Xây Dựng cho rằng,

hệ thống thuế liên quan đến thị trường BĐS vẫn chưa hợp lý Thuế trong sử dụng nhà đất quá thấp, không khuyến khích sự dụng có hiệu quả đất đai và không hạn chế được đầu cơ Ngược lại, thuế giao dịch và lệ phí trước bạ còn quá cao nên không khuyến khích được các giao dịch chính thức có đăng ký và nộp thuế Cơ chế tài chính cho thị trường BĐS chưa phù hợp để đẩy thị trường này ở Việt Nam phát

triển (nguồn vietnamnet.vn, mục lục tham khảo [11.1])

Ông Richard Leech, Giám đốc điều hành Công ty CB Richard Ellis Việt Nam lại cho rằng, cơ sở hạ tầng thấp kém, giao thông chậm phát triển là điểm yếu nhất đang cản trở sự phát triển của thị trường bất động sản Việt Nam

Mặc dù vậy, tiềm năng và quy mô của thị trường BĐS ở VN còn rất lớn, nhất

là sau khi VN gia nhập WTO Theo “Chiến lược phát triển đô thị VN”, diện tích đất

đô thị sẽ tăng từ 105.000ha hiện nay lên 460.000ha vào năm 2020, đưa tỷ lệ đô thị hoá từ 28% lên khoảng 45% vào năm 2025 Dân số đô thị từ 23 triệu người dự kiến

sẽ tăng lên 46 triệu người vào năm 2025, kéo theo sự gia tăng về nhu cầu nhà ở đô thị Trung bình mỗi năm VN cần phát triển thêm 35 triệu m2 nhà để phấn đấu đạt 20m2 nhà ở/người tại đô thị vào năm 2020 Ngoài ra, các chính sách cởi mở của Nhà nước như người dân được mua nhà ở tại các đô thị mà không cần hộ khẩu, dự kiến mở rộng đối tượng Việt kiều được mua nhà và cho phép thực hiện thí điểm người nước ngoài được mua nhà ở tại VN… cũng làm tăng nhu cầu về nhà ở tại các

đô thị lớn.(nguồn vietnamnet.vn, mục lục tham khảo [11.1])

Bên cạnh đó, với làn sóng đầu tư tăng nhanh sau khi VN gia nhập WTO, nhu cầu về văn phòng, khách sạn và công trình thương mại cũng đang tăng nhanh, nhất

là nhu cầu về văn phòng loại A, B, khách sạn 3 – 5 sao tại các đô thị lớn Nhu cầu

về phát triển các khu kinh tế, khu công nghiệp tập trung, khu công nghệ cao… cũng

sẽ làm cho thị trường BĐS ở VN thêm sôi động Theo quy hoạch, từ nay đến năm

2015, cả nước dự kiến thành lập mới trên 100 khu công nghiệp với diện tích đất

khoảng 26.000ha…(nguồn vietnamnet.vn, mục lục tham khảo [11.1])

Thống kê của Sở Kế hoạch - đầu tư TP.HCM cho thấy: nếu như trong năm 2006 bình quân mỗi tháng có 239 DN đăng ký kinh doanh liên quan đến bất động sản thì

những tháng đầu năm 2007 con số này bình quân là 263 DN/tháng (Nguồn

http://www.tuoitre.com.vn, mục lục tham khảo [9.1])

Khái quát những thông tin trên cho ta thấy mặc dù còn nhiều bất ổn nhưng TTBĐS vẫn còn đầy tiềm năng phát triển và chắc chắn sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước trong những năm sắp tới

3.1.2 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu:

– Lao động nhập cư tại thành phố Hồ Chí Minh:

Theo kết quả điều tra dân số TP HCM giữa kỳ vào thời điểm 01/10/2004 cho thấy hiện TP.HCM có khoảng 1,84 triệu người đến từ các tỉnh thành trong cả nước,

chiếm trên 30% dân số thành phố (Nguồn http://www.tuoitre.com.vn , mục lục tham khảo [9.2])

So với người TP, lao động nhập cư thường linh hoạt và tích cực hơn trong việc tìm việc làm, chấp nhận các công việc nặng nhọc, độc hại, công việc có thu nhập

thấp mà người TP không muốn làm

Đây là nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp xây dựng rất quan tâm khi muốn tuyển lao động phổ thông Ngay cả với nguồn sinh viên vừa tốt nghiệp, họ cũng là những người chấp nhận công tác xa, dài ngày, bám công trường rất tốt, không đòi hỏi lương cao

Tuy nhiên thời gian gần đây nguồn lao động phổ thông từ các tỉnh thành khác

ít “đổ” về TP.HCM hơn trước Với sự phát triển của các tỉnh thành như hiện nay, người lao động sẽ dễ dàng tìm việc trong các khu công nghiệp của địa phương, đối với lao động nhập cư, tất nhiên họ sẽ tìm đến nơi nào có thu nhập cao, công việc ổn định tương ứng với các điều kiện làm việc, ăn ở thuận lợi Đó là xu hướng chuyển đổi tích cực trong cơ cấu lao động, phù hợp với quy hoạch phát triển kinh tế, xã hội

của TP nhưng lại không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng cho các khu công nghiệp, khu chế xuất (KCN, KCX) và các doanh nghiệp (DN), đặc biệt là ở những ngành nghề may mặc, điện tử, thuỷ sản, xây dựng Đây là một trong những khó khăn mới xuất hiện trong thời gian gần đây mà các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cần chú ý và có các biện pháp cải thiện tình thế bằng cách nâng mức lương, thưởng, chế

độ ăn ở, điều kiện làm việc…

– Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng cao:

Trong những năm gần đây, Nhà Nước liên tục điều chỉnh tăng mức lương tối thiểu nên thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng cao Theo khảo sát của Viện Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh về “Phân tích thực trạng thu nhập bình quân của người lao động và thực hiện chế độ phúc lợi cho người lao động” , thu nhập bình quân một tháng của người lao động trong các doanh nghiệp ở TP HCM tăng từ 1,458 triệu đồng vào năm 2003 lên 1,971 triệu đồng vào năm 2005 Tốc độ

tăng bình quân giai đoạn 2003-2005 đạt 16,27%/năm (nguồn Nội san kinh tế tháng

12/2006 – Viện Kinh tế TP HCM – mục lục tham khảo {1})

Theo Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, năm 2007, mặc dù Chính phủ không tăng lương tối thiểu cho người lao động, nhưng mức lương bình quân của người lao động trong các loại hình DN năm 2007 là 2,2 triệu đồng/tháng, tăng 10%-12% so với năm 2006 Kết quả trên có được từ cuộc điều tra 1.000 DN và hơn 10.000 người lao động và số liệu tổng hợp từ các sở Lao động - Thương binh và Xã hội năm 2007 Việc tự tăng tiền công cho người lao động của các DN xuất phát từ

xu hướng chia sẻ lợi ích giữa chủ DN và người lao động nhằm xây dựng mối quan

hệ lành mạnh hơn trong DN, phục vụ cho chiến lược phát triển DN Như vậy, chắc chắn trong năm 2008, tốc độ tăng lương sẽ nhanh hơn năm trước khi mà Nhà Nước

đã tăng mức lương tối thiểu từ 450.000 đồng lên 540.000 đến 650.000 đồng Ngoài

ra còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng tới tiền công lao động như: khan hiếm lao động

trong các vùng, ngành sẽ tiếp tục cộng hưởng vào xu hướng này (Nguồn Báo Đầu

Tư – Bộ Kế Hoạch Đấu Tư – mục lục tham khảo [13])

Vì vậy đây cũng là một sức ép phải tăng chi phí trong thế chẳng đặng đừng của các DN Tiền lương đóng vai trò then chốt và DN phải cân nhắc, quyết định chi trả

bao nhiêu mới có thể giữ chân người lao động, đặc biệt lao động giỏi Ngày nay, cuộc cạnh tranh giành giật nhân lực có trình độ cao đang diễn ra gay gắt và rất nhiều

DN có nguy cơ mất đi nhân viên tốt nhất chỉ vì đối thủ của họ đưa ra mức lương hậu hĩ hơn

– Tình trạng tắc nghẽn giao thông:

Hiện nay tình hình ùn tắc giao thông ở thành phố ngày càng gia tăng và trở nên trầm trọng Theo số liệu thống kê của Sở Giao thông Công Chính thành phố Hồ Chí Minh, năm 2000, thành phố (TP) có khoảng 1,7 triệu xe cơ giới (1,5 triệu xe 2 bánh

và 131.000 xe ô tô) thì đến nay con số này đã tăng hơn gấp đôi Hiện bình quân mỗi ngày TP có khoảng 1.300 xe 2 bánh và 100 xe ô tô đăng ký mới Trong đó chưa kể phương tiện quân đội và các cơ quan Trung ương Trong khi số lượng phương tiện giao thông mỗi ngày một phình to thì ngược lại tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng lại rất

chậm

Cũng theo báo cáo của của Sở này, vào giờ cao điểm hiện nay, tốc độ đi lại trung bình của xe 2 bánh chỉ còn 10 km/h, của ôtô là 8 km/h Để đi qua các trục giao lộ, một ôtô trung bình phải mất từ 3 đến 4 chu kỳ đèn đỏ Thời gian đi từ phía

Đông sang Tây và từ Bắc sang Nam thành phố gấp đôi so với giờ thấp điểm (Nguồn

Tình trạng này ảnh hưởng lớn đến việc thi công các công trình xây dựng Việc cung cấp vật tư cho công trường thường xuyên bị đình trệ, một số vật tư phải vận chuyển vào ban đêm làm tiến độ chung của công trình bị ảnh hưởng, tăng chi phí tồn trữ vật liệu, kế hoạch thi công bị đình trệ ngoài ý muốn

– Xu hướng người lao động gắn bó lỏng lẻo hơn với công ty:

Hiện nay, thị trường lao động việc làm Việt Nam có rất nhiều ngành nghề hấp dẫn, môi trường làm việc chuyên nghiệp, rất nhiều ngành nghề mới mẻ, phù hợp với lao động trẻ với những lộ trình thăng tiến sáng sủa, vững chắc như marketing, quảng cáo, PR, chứng khoán, bất động sản, quản lý dự án… Vì vậy lực lượng lao động trẻ ngày nay có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp, lựa chọn công ty hơn trước đây Chính vì thế, thời gian gần đây hay xuất hiện hiện tượng “nhảy việc”

Lao động trẻ hiện nay dường như đã quen với những phi vụ “nhảy việc” và xem đó là việc bình thường Nhảy việc để tìm kiếm cho mình một công việc phù

hợp với cá tính, sở thích Họ là những người có khả năng chuyên môn cao (kiến thức sách vở), năng động, nhưng thực dụng

Trước tình hình đó nhiều công ty rất "ngại" nhận hồ sơ xin việc của sinh viên vừa ra trường Bởi vì sau một thời gian học hỏi và được đào tạo trong thực tiễn công việc, được tin tưởng để trở thành nhân viên chính thức, nhưng chưa cống hiến được

gì, các bạn trẻ đã vội vàng ra đi Không ít doanh nghiệp còn thẳng thừng tuyên bố

họ chỉ nhận những ứng viên có từ vài năm kinh nghiệm trở lên, điều đó vô hình chung gạt bỏ hoàn toàn lớp lao động trẻ vừa ra trường Tâm lý “đứng núi này trông núi nọ” xét ở góc độ kinh doanh đây sẽ là mầm mống của sự hay thay đổi, thoả hiệp, thậm chí là phản bội công ty nếu mỗi khi phải đứng trước một sự lựa chọn Bởi vậy, khi tuyển người, các công ty thường chú ý kỹ tiêu chuẩn này…

Sự gắn kết lỏng lẻo giữa doanh nghiệp và người lao động trẻ hay là lòng trung thành với doanh nghiệp bị sút giảm làm nguồn nhân lực của doanh nghiệp bị biến động gây xáo trộn không ít đến kế hoạch sản xuất kinh doanh

Đây là một yếu tố mà doanh nghiệp không thể không quan tâm khi xây dựng nguồn nhân lực của mình

3.1.3 Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ, chính trị:

– Chính sách của Nhà Nước về quản lý đầu tư xây dựng:

Một đặc điểm của chính sách quản lý của Nhà Nước nói chung và quản lý đầu

tư xây dựng nói riêng là hay thay đổi Ở lĩnh vực này, Nhà Nước đã liên tục ban hành các nghị định, các thông tư hướng dẫn để thực hiện Từ luật đến nghị định, rồi đến thông tư hướng dẫn đối với nhiều vấn đề như quản lý vốn, đấu thầu, hợp đồng, quản lý chất lượng, thanh toán, quyết toán… Tất cả như một “mớ bòng bong” đánh

đố các chủ đầu tư và nhà thầu Và đương nhiên, phần thiệt thòi thì nhà thầu luôn phải gánh chịu Đó là sự thiếu nhất quán trong quá trình ban hành các văn bản pháp luật, văn bản cấp dưới ban hành trái với tinh thần văn bản của cấp cao hơn Đó là chưa kể, nhiều khi thông tư hướng dẫn chưa kịp ra đời thì đã có nghị định mới thay đổi chính sách quản lý

Thế nhưng các văn bản pháp luật về đầu tư xây dựng vẫn chưa đầy đủ và sẽ còn nhiều thay đổi trong quá trình hội nhập, tiếp cận cung cách quản lý của thế giới

Việc thay đổi chính sách như vậy có ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất của các

DN trong ngành xây dựng, luôn đẩy các nhà thầu vào thế bị động

– Chính sách của Nhà Nước về thị trường bất động sản:

Thị trường Bất động sản (TTBĐS) là trọng tâm của nền kinh tế Bởi sản phẩm BĐS là vật kiến trúc gắn kết lâu năm trên đất: cầu, đường, cảng biển, kho bãi, cửa khẩu, sân bay, khu đô thị, khu công nghiệp, khu thương mại, khu tài chính, khu hành chính Đó chính là những nền tảng ban đầu của nền kinh tế

Hoạt động của TTBĐS gồm đầu tư, kinh doanh, dịch vụ, vì vậy nó liên kết với nhiều thị trường: tài chính – tiền tệ, vật liệu xây dựng, trang trí nội thất, lao động v.v Mối quan hệ gắn kết đó đủ cho ta nhìn nhận: “BĐS là thị trường của thị trường” Không phải ngẫu nhiên kinh tế học cổ điển gọi kinh tế BĐS là ngành kinh

tế xương sống của mọi quốc gia Vì thế chính sách quản lý TTBĐS của Nhà Nước

sẽ có tác động rất lớn đến toàn bộ nền kinh tế

Hiện nay các cơ quan chính tham gia hoạch định chính sách về TTBĐS gồm

Bộ Tài Nguyên Môi Trường, Bộ Xây Dựng và Bộ Tài Chính Nhưng giữa các bộ này dường như khó tìm được tiếng nói chung Tại các hội thảo về bất động sản do

Bộ Tài nguyên Môi trường tổ chức, các đại biểu tham gia sẽ không thể tìm thấy một quan chức nào của Bộ Xây dựng, còn Bộ Tài chính cũng xuất hiện với vai trò rất

mờ nhạt Ngược lại, Bộ Xây dựng hay Bộ Tài chính tổ chức các cuộc họp liên quan đến bất động sản, đại diện Bộ Tài nguyên Môi trường hiếm khi có mặt

Việc các cơ quan quản lý không phối hợp chặt chẽ trong việc đưa các quyết sách liên quan đến nhà đất khiến giao dịch vừa khó khăn vừa tạo kẽ hở sinh tiêu cực Đơn cử, Bộ Tài nguyên môi trường muốn đẩy nhanh tiến độ cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, trong khi Bộ Xây dựng lại soạn thảo Nghị định hướng dẫn thi hành Luật Nhà ở, trong đó có quy định cấp giấy chứng nhận sở hữu nhà Hai bộ nhất định không gộp chung 2 chức năng chứng nhận đó vào một giấy Sau nhiều tranh cãi, cuối cùng ngày 27/2/2008, Thủ tướng Chính phủ đã chấp thuận tờ trình của Bộ Tài nguyên - Môi trường phương án hợp nhất giấy chứng nhận quyền sử dụng đất và quyền sở hữu nhà thành một giấy

Tại Hội nghị Định hướng phát triển thị trường bất động sản (TTBĐS) do Hiệp hội BĐS TP.HCM và Sở Tài nguyên-Môi Trường TP.HCM tổ chức sáng 16/3/2007,

với sự có mặt của Bộ trưởng Tài nguyên-Môi trường Mai Ái Trực, khi đề cập đến diễn biến TTBĐS trong thời gian qua, nhiều DN tỏ ra rất bức xúc về thủ tục hành chính rườm rà cản trở sự phát triển của TTBĐS, những chính sách của Nhà Nước gây ảnh hưởng đến thị trường như đánh thuế lũy tiến nhà - đất, chi phối mối quan

hệ giữa khách hàng và nhà đầu tư như chuyện “bắt thối lại tiền cọc mua nhà”, đánh thuế thu nhập bất động sản, nhà đầu tư còn gặp nhiều trở ngại và không bình đẳng

trong việc tiếp cận dự án phát triển nhà ở và khu đô thị mới (Nguồn Báo Thanh

niên, mục lục tham khảo [7.1])

Với tình hình như trên, ta thấy chính sách quản lý TTBĐS của Nhà Nước còn nhiều bất ổn và thay đổi, chưa thống nhất đầu mối, chưa khuyến khích các nhà đầu

tư chân chính Vì vậy các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này còn phải đối mặt với nhiều khó khăn phía trước

– Doanh Nghiệp Nhà Nước chuyển đổi mô hình quản lý:

Ở nước ta, phần lớn các doanh nghiệp nhà nước được hình thành do ý chí chủ quan của các cơ quan nhà nước chứ không phải do yêu cầu khách quan của trình độ phát triển của lực lượng sản xuất Đây là nguyên nhân sâu xa dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)

Tháng 11 năm 2005, Luật Doanh Nghiệp ra đời và có hiệu lực từ 01/07/2006 Luật này quy định về việc thành lập, tổ chức quản lý và hoạt động của công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế Điều đó có nghĩa tất cả các doanh nghiệp đều chịu sự chi phối chung của một đạo luật duy nhất Trái với trước đó các loại hình doanh nghiệp đều có các luật riêng qui định hoạt động của mình: DN có vốn đầu tư nước ngoài chịu tác động bởi Luật Đầu Tư Nước Ngoài; các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp (năm 2000); DNNN hoạt động theo Luật DNNN Đây là một bước ngoặc trong quản lý kinh tế của Nhà Nước để hướng tới một sân chơi bình đẳng cho mọi loại hình doanh nghiệp phù hợp với thông lệ quốc tế

Theo Luật Doanh Nghiệp, thời hạn chuyển đổi của các DNNN là 4 năm sau khi Luật Doanh Nghiệp có hiệu lực Như vậy sau ngày 01 tháng 7 năm 2010 sẽ không còn DNNN Lúc đó toàn bộ các doanh nghiệp Nhà nước sẽ được chuyển đổi

thành công ty cổ phần hoặc TNHH Nhà nước một hoặc nhiều thành viên và đăng

ký, tổ chức quản lý và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp 2005 Khi hoàn tất chuyển đổi và hoạt động theo luật mới, các DNNN được cởi trói, hoạt động một cách chủ động, tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của Nhà Nước tại công ty

Thật ra chủ trương thí điểm cổ phần hóa một số DNNN đã được đề ra từ năm

1992 (Quyết định số 202 CT ngày 8/6/1992) và Nghị định 28/CP ngày 7/5/1996 đã

đề ra chủ trương chuyển một số DNNN thành công ty cổ phần Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước ở nước ta là quá trình chuyển sang một hình thức quản lý hiện đại hơn, bên cạnh vai trò chi phối của nhà nước, có sự tham gia của các thành phần khác Tính từ năm 1992 đến năm 2005, cả nước đã cổ phần hoá được 2.996 doanh nghiệp nhà nước Ngày 22/9/2005, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương,

Bộ Kế hoạch và Đầu tư cùng với Ngân hàng Thế giới tổ chức hội thảo về “Hậu cổ phần hóa (CPH) doanh nghiệp Nhà nước” Ý kiến tại cuộc hội thảo cho biết, qua số liệu khảo sát 559 doanh nghiệp cổ phần hoá của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương cho thấy 87,53% số doanh nghiệp có kết quả hoạt động tài chính tốt hơn hoặc tốt hơn rất nhiều so với trước cổ phần hoá Năng suất lao động, tiền

lương, đầu tư tài sản cố định đều tăng đáng kể (Nguồn http://www.empirics.net , mục lục tham khảo [3])

Chuyển đổi mô hình hoạt động ở các DNNN là một cơ hội để các DN này cải

tổ, tái cấu trúc để năng động hơn, gắn với thị trường hơn Tuy nhiên việc tự chịu trách nhiệm, chấm dứt bao cấp của Nhà Nước thật sự cũng là một thách thức lớn Khi cổ phần hóa, ngoài chịu sự giám sát của người đại diện phần vốn Nhà Nước, hoạt động của công ty còn phải chịu sức ép của các cổ đông khác để có chi phí hợp

lý và lợi nhuận tốt Vì vậy không còn con đường nào khác, các công ty phải sắp xếp

tổ chức để vận hành một cách có hiệu quả nhất

– Chính sách phát triển cảng biển trong những năm tới:

Kinh tế tăng trưởng khá mạnh mẽ và liên tục của VN trong những năm qua đang khiến cơ sở hạ tầng bị quá tải Những hạn chế về cơ sở hạ tầng ở VN đang bắt đầu đe dọa đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất và cả xuất khẩu trong tương

lai “Nếu không chú ý đến vấn đề giao thông vận tải và các cơ sở hạ tầng khác sẽ

không thể giải quyết được sự tăng trưởng xuất khẩu trong tương lai", Chủ tịch

Phòng Thương mại Mỹ tại VN Jeff Puchalski đã nhấn mạnh như trên tại Diễn đàn Doanh nghiệp, trước thềm Hội nghị Nhóm tư vấn các nhà tài trợ do Bộ Kế hoạch và

Đầu tư tổ chức tháng 12 năm 2005 (Nguồn http://www.vnexpress.net , mục lục tham khảo [14.5])

Riêng hệ thống hạ tầng cơ sở giao thông của Việt Nam được đánh giá chưa phát triển, bao gồm cả đường bộ, đường sắt sân bay và bến cảng Giao thông vận tải chưa có đường cao tốc theo đúng tiêu chuẩn, thiếu cảng nước sâu; mạng đường đô thị ở các thành phố lớn, các khu vực phát triển chưa được qui hoạch kết nối với mạng giao thông chung của quốc gia So với các nước tiên tiến khác trong khu vực,

hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông Việt Nam ở dưới mức trung bình

Như vậy trong thời gian tới nhu cầu đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ở Việt nam

sẽ rất lớn, đặc biệt là phát triển cảng biển Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng cho biết, phát triển cảng biển, vận tải hàng hải và công nghiệp đóng tàu là 1 trong nhóm 4 ngành kinh tế được Chính phủ, Nhà nước định hướng đẩy mạnh phát triển trong kế

hoạch 5 năm 2006-2010 (nguồn vietnam.net, mục lục tham khảo [11.2])

“Trong 5 năm tới, để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng vận tải hàng hóa, Việt

Nam cần khoảng 5 tỷ USD để đầu tư xây dựng, nâng cấp cảng biển” Đó là thông

tin được công bố tại hội thảo về cảng biển và dịch vụ vận tải biển Việt Nam, do tờ báo hàng đầu thế giới về vận tải và bảo hiểm Lloyd’s List (Anh) tổ chức trong hai

ngày (19 - 20/9/2007) tại Hà Nội (nguồn báo Tiền Phong, mục lục tham khảo [1])

Các cảng biển phía Nam hiện đang ở trong tình trạng quá tải Trong năm 2006, cảng biển khu vực miền Nam chiếm tới 72% lượng hàng hóa vận chuyển của cả nước Xu hướng phát triển kinh tế khu vực ngày càng cao khiến áp lực đón nhận tàu, hàng cũng tăng Tại khu vực này các dự án được ưu tiên đầu tư phát triển từ nay đến năm 2010 là cảng container Cái Mép và cảng tổng hợp Thị Vải (sử dụng vốn ODA Nhật Bản); cảng tổng hợp và cảng container khu vực Cát Lái và khu vực Hiệp Phước (TP.HCM) Về vốn, Nhà nước ưu tiên đầu tư các cảng trọng điểm, gồm cảng container Cái Mép và cảng tổng hợp Thị Vải Khuyến khích và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tư xây dựng cảng khác bằng các hình thức như BOT, BTO, BT, liên doanh Việc liên doanh với nước ngoài thực

hiện theo qui định về đầu tư nước ngoài (Nguồn “Qui hoạch chi tiết nhóm cảng

biển khu vực TP.HCM - Đồng Nai - Bà Rịa - Vũng Tàu (nhóm cảng biển số 5) đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020” )

Tháng 10 năm 2007, UBND TP.HCM đã kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép điều chỉnh qui hoạch hệ thống cảng biển trên địa bàn theo hướng xây dựng

thêm nhiều cảng biển mới (Nguồn: báo Thanh Niên online, mục lục tham khảo

Yêu cầu chống ô nhiễm tiếng ồn, giảm chấn động công trình ở một số nơi buộc phải chuyển từ công nghệ đóng cọc bằng búa máy sang công nghệ ép cọc bằng kích thủy lực hoặc đóng cọc bằng búa rung

Nhìn chung công nghệ thi công cảng biển nói chung không thay đổi nhiều, chỉ thay đổi về quy mô thiết bị Đây là một điểm thuận lợi rất lớn cho các công ty thi công chuyên ngành cảng

Hiện nay trên thị trường có nhiều loại máy móc thiết bị đã qua sử dụng được nhập khẩu, bán với giá cả linh hoạt Đây là điều kiện thuận lợi cho các công ty vừa

và nhỏ tăng cường đầu tư thiết bị phục vụ thi công Mặt khác các máy móc thi công mới cũng được chào bán rộng rãi, với chính sách khuyến mại và hậu mãi tốt, giúp các doanh nghiệp tăng cường đầu tư, đồng bộ hóa thiết bị thi công Ngoài ra gần đây

đã xuất hiện một số công ty chuyên cho thuê máy móc thiết bị các loại để phục vụ thi công, thêm một phương án về thiết bị để các công ty lựa chọn Vấn đề là cần cân nhắc đánh giá kỹ về mặt tài chính để lựa chọn giữa phương án thuê hay mua, mua thiết bị cũ hay mới…

3.1.5 Ảnh hưởng cạnh tranh

– Gia nhập WTO:

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO vào tháng 11/2006, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài bắt đầu gia tăng mạnh mẽ Theo sau nguồn vốn đó là các nhà thầu nước ngoài trên các lĩnh vực cũng kéo vào Việt Nam mang theo công nghệ, thiết bị hiện đại, tiềm lực tài chính mạnh, quản lý chuyên nghiệp… Trước tình hình đó các nhà thầu trong nước có nguy cơ bị đè bẹp ngay trên “sân nhà” Vì vậy trong đầu tư xây dựng, Nhà Nước đã có chính sách bắt buộc nhà thầu nước ngoài phải liên danh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải sử dụng thầu phụ Việt Nam Việc bắt buộc nhà thầu nước ngoài sử dụng thầu phụ trong nước là để tạo điều kiện cho các nhà thầu trong nước tiếp cận hoạt động của các nhà thầu nước ngoài, đồng thời tạo cơ hội để các nhà thầu nội chuẩn bị các điều kiện tham gia thực hiện các gói thầu quốc tế với tư cách

là nhà thầu độc lập, mặt khác nâng cao dần khả năng cạnh tranh cho các nhà thầu nội Được Nhà Nước hỗ trợ về mặt chính sách như vậy là một cơ hội lớn cho các nhà thầu trong nước

Tuy nhiên khả năng của các nhà thầu nội địa còn nhiều hạn chế Theo báo Giao Thông Vận Tải, ra ngày 28 tháng 05 năm 2008, Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) chuẩn bị tổ chức đấu thầu rộng rãi quốc tế gói thầu xây dựng 2 bến cảng thuộc Dự án đầu tư xây dựng công trình Cảng trung chuyển quốc tế Vân Phong Theo nhận định của nhiều chuyên gia, các nhà thầu trong nước khó có cơ hội “len chân” vào 1 trong 2 dự án xây dựng cảng biển được xếp vào hàng công trình trọng điểm quốc gia này Hầu hết các nhà thầu trong nước mặc dù có thể đáp ứng phần nào đó về kỹ thuật nhưng đều không đủ năng lực tài chính Quy mô nhỏ lẻ của các nhà thầu trong nước khiến họ không đủ khả năng để tham gia đấu thầu đối với những gói thầu trị giá trên 1020 tỷ (chưa tính trượt giá) như thế này Quả thật đây là một thách thức lớn đối với các nhà thầu Việt Nam

– Các dự án viện trợ ODA kèm theo các nhà thầu nước ngoài:

Phải nói rằng, sau khi mở cửa, Việt Nam đã được những kết quả ấn tượng trong thu hút và sử dụng nguồn vốn ODA Tính từ năm 1993 đến nay, tổng cộng đã

có 37 tỷ USD được các nhà tài trợ cam kết cho Việt Nam, chiếm 2% tổng ODA toàn

cầu Trong đó, có 22,6 tỷ USD đã được ký kết Bình quân mỗi năm Việt Nam thu hút được 2,5 tỷ USD

Bảng 3.2 Số liệu về vốn ODA qua các năm

(Nguồn Tổng Cục Thống Kê – Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế xã hội hàng năm)

Thực tế cho thấy, tỷ lệ giải ngân ODA ở Việt Nam hiện vẫn còn thấp, từ năm 1993-2006, vốn ODA chỉ giải ngân được 15,9 tỷ USD, tức chỉ chiếm 42,9% tổng số ODA cam kết Mặc dù vậy, vốn ODA cam kết và giải ngân ở Việt Nam liên tục tăng

trong những năm gần đây (Nguồn Viện Kinh Tế TP HCM – mục lục tham khảo

– Cạnh tranh tăng do Luật doanh nghiệp thông thoáng:

Kể từ khi Luật Doanh Nghiệp ra đời, số doanh nghiệp thành lập mới gia tăng đáng kể Theo số liệu của Sở Kế hoạch - Đầu tư TP HCM, mỗi ngày có khoảng 800 lượt người đến phòng đăng ký kinh doanh để làm thủ tục, trong 9 tháng đầu năm

2007 đã có 13.000 DN được thành lập mới, tăng 25% so với cùng kỳ năm trước Đầu năm 2008 trung bình mỗi tháng có khoảng 1.000 DN được cấp phép Chỉ tính riêng trong 45 ngày đầu năm 2008 đã có 2.334 DN được thành lập mới, trong đó có gần 1.700 công ty TNHH, tăng gần 11% so với cùng kỳ năm trước Theo số liệu của

Hội doanh nghiệp xây dựng TP.HCM, chỉ tính riêng ở TP.HCM có khoảng 7.000 doanh nghiệp có chức năng xây dựng

Số doanh nghiệp gia tăng đồng nghĩa với việc gia tăng sức ép cạnh tranh Các doanh nghiệp thành lập mới, hầu hết là các công ty cổ phần, công ty TNHH Đây là các công ty hoạt động tự chủ, độc lập, có tính năng động cao Vì vậy tính cạnh tranh trên thương trường Việt Nam, nhất là tại TP HCM và các tỉnh lân cận sẽ ngày càng gia tăng mạnh mẽ

– Ảnh hưởng của nhà cung cấp:

Đối với các công ty xây dựng cảng, nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, nhất là thép, xi măng, bê tông thương phẩm, bê tông nhựa Đây là các loại vật liệu tương đối thông dụng nên có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn

Tuy nhiên, đây cũng là những mặt hàng rất nhạy cảm, đặc biệt trong những thời điểm biến động giá trong thời gian từ cuối năm 2007 đến nay Mặc dù các nhà sản xuất xi măng, thép nói không tăng giá nhưng trên thực tế có hiện tượng các nhà cung cấp “găm hàng”, người tiêu dùng vẫn phải mua hàng với giá khá cao và luôn bị sức ép "coi chừng hết hàng" Việc biến động giá này do mất cân đối cung cầu và có vấn đề về hệ thống phân phối hoặc đầu cơ vật liệu xây dựng Việc tăng giá bán lẻ thì dường như nhà sản xuất không thể kiểm soát được vì khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng đã qua rất nhiều khâu phân phối

Vào những thời điểm như vậy, nhà thầu phải chịu sức ép rất lớn từ nhà cung cấp: không được ưu đãi trả chậm nữa mà phải ứng trước, thậm chí trả ngay 100% mới được giao hàng

Đây là một trong những rủi ro trong sản xuất kinh doanh mà nhà thầu phải gánh chịu

– Doanh thu: 212,8 tỷ đồng

– Lợi nhuận trước thuế: 1,7 tỷ đồng

Ngành nghề kinh doanh: xây dựng công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng; kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phương tiện vận tải, vật liệu xây dựng

Nguồn nhân lực: có trình độ và kinh nghiệm thi công

Máy móc thiết bị: hầu hết mới trang bị sau năm 2000

Phạm vi hoạt động: các tỉnh phía Nam

Công trình kinh nghiệm: Cầu đường bộ và công trình cảng Cầu đường bộ chiếm ưu thế hơn

Đánh giá so sánh với công ty:

– Hoạt động đa lĩnh vực hơn, bao gồm cả cung cấp vật liệu xây dựng và thiết

bị phục vụ thi công (kết hợp về phía trước)

– Có năng lực tài chính mạnh hơn công ty, nhưng hiệu quả hoạt động sản xuất không cao

– Nguồn nhân lực: tương đương với công ty

– Máy móc thiết bị: đã trẻ hóa nên năng lực tốt hơn

2– Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng công trình 1(nguồn: Bản cáo bạch của công ty)

Năng lực tài chính: (số liệu 2006)

– Tổng tài sản: 97,4 tỷ đống

– Doanh thu: 100,0 tỷ đồng

– Lợi nhuận trước thuế: 2,6 tỷ đồng

Ngành nghề kinh doanh: thi công cầu cảng, đường giao thông, khai thác khoáng sản, đầu tư xây dựng thủy điện, đầu tư khu đô thị

Nguồn nhân lực: có trình độ và kinh nghiệm thi công

Máy móc thiết bị: đầu tư trang bị nhiều thiết bị mới, trình độ công nghệ của Công ty ở mức khá so với các công ty trong ngành

Phạm vi hoạt động: cả nước

Đánh giá so sánh với công ty:

– Hoạt động đa lĩnh vực hơn, phạm vi hoạt động rộng khắp trên cả nước, thi công nhiều công trình cảng từ Bắc vào Nam

– Có năng lực tài chính mạnh hơn công ty, hiệu quả hoạt động sản xuất tương đối tốt

– Nguồn nhân lực: tương đương với công ty

– Máy móc thiết bị: ở hạng khá

Đánh giá về vị thế cạnh tranh của công ty: Qua đánh giá sơ bộ hai công ty

trên, có thể nhận thấy vị thế cạnh tranh của công ty không cao so với các công ty hoạt động cùng ngành Công ty Xây Dựng Công Trình Cảng có qui mô vừa và nhỏ, lại trực thuộc Cảng Sài Gòn – một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ hàng hải: khai thác cảng biển Đối với Cảng Sài Gòn, hoạt động của công ty mang tính chất phục vụ sản xuất chính Do tính chất hoạt động phục vụ như vậy nên việc phát triển

và đầu tư cho công ty không nằm trong chiến lược ưu tiên của Cảng Sài Gòn Trong khi các đối thủ cạnh tranh của công ty, hầu hết đều trực thuộc hoặc có nguồn gốc xuất phát từ các tổng công ty chuyên ngành xây dựng, thủy lợi nên họ có lợi thế hơn

về thiết bị, nhân lực do có sự chi viện, điều phối chung của các tổng công ty mẹ khi cần thiết Nguồn lực của tổng công ty mẹ tập trung đầu tư đúng chuyên ngành xây dựng của công ty Vì vậy có thể nói công ty có vị trí cạnh tranh yếu trên thị trường.Với vị trí cạnh tranh như vậy sẽ có những chiến lược thích hợp được đưa ra khi sử dụng ma trận chiến lược chính ở phần 3.4 của luận văn

3.1.7 Xây dựng ma trận EFE:

Xây dựng ma trận EFE nhằm đánh giá, tóm tắt các cơ hội và nguy cơ của các yếu tố bên ngoài Từ các phân tích môi trường bên ngòai như trên, chọn lựa các yếu

tố được đưa vào ma trận EFE gồm:

1– Lao động nhập cư với giá nhân công rẻ, không đòi hỏi cao;

2– Nguồn nhân lực trẻ hay thay đổi nơi làm việc hơn so vói trước đây;

3– Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam được nâng cao dần;

4– Vốn đầu tư phát triển Cảng ở khu vực phía Nam tăng cao;

5– Cảng Sài Gòn triển khai nhiều dự án liên doanh đầu tư cảng biển;

6– Lạm phát tăng cao;

7– Chính sách quản lý đầu tư xây dựng thường thay đổi;

8– Chính sách quản lý Nhà Nước về Thị trường bất động sản không ổn định; 9– Lộ trình của Chính phủ về chuyển đổi mô hình quản lý các doanh nghiệp Nhà Nước (cổ phần hóa,TNHH 1 thành viên);

10– Nhiều nhà thầu nước ngoài tham gia vào thị trường xây dựng cảng, thị trường bất động sản tại Việt Nam;

11– Sức ép cạnh tranh từ các công ty tư nhân, công ty cổ phần cùng ngành; 12– Giá cả vật tư, nhiên liệu biến động tăng liên tục;

13– Tình trạng giao thông tắc nghẽn, quá tải;

14– Ảnh hưởng của nhà cung cấp;

Sử dụng phương pháp chuyên gia: thu thập ý kiến đánh giá của Ban Giám Đốc; Trưởng, phó các ban chức năng; Đội trưởng, đội phó và kỹ thuật của các đội

Cở mẫu thu thập ý kiến: 20 người Đây là những cá nhân có ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược công ty trong thời gian sắp tới cũng như đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược của công ty Ngoài ra người nghiên cứu cũng thu thập thêm ý kiến của 02 chuyên gia bên ngoài công ty Số lượng chuyên gia bên ngoài còn ít do hạn chế về thời gian thực hiện luận văn và do bận rộn trong công tác của tác giả

Số liệu của ma trận EFE thu thập ý kiến chuyên gia xem chi tiết tại phụ lục 1 Kết quả tính toán được trình bày tại bảng 3.3

Nhận xét về kết quả đánh giá:

Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm số = 2,57 >2,5 cho thấy phản ứng của công

ty được đánh giá trên mức trung bình một ít trong việc tận dụng các cơ hội và tránh các nguy cơ của môi trường bên ngoài

Mức ứng phó của công ty ở tất cả các yếu tố đều ở mức từ trung bình trở lên (điểm phân loại ≥ 2) Như vậy ít nhiều công ty đều đã có những động thái khác nhau

để thích ứng với môi trường bên ngoài Trong đó công ty đã có phản ứng tích cực nhất ở 2 yếu tố “Lạm phát tăng cao” và “Giá cả vật tư nhiên liệu biến động tăng liên tục” Các yếu tố này cũng được các chuyên gia đánh giá là 2 yếu tố có mức độ quan trọng lớn nhất đối với hoạt động của công ty Đây chính là các nguy cơ cao mà công ty phải đương đầu