Các yếu tố quyết định trong phong cách lãnh đạo tại các công ty nhật ảnh hưởng đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

Nghiên cứu phần nào đã giúp kiểm chứng ảnh hưởng của lý thuyết Z và giúp định hình các yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo của người Nhật có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả côn

-

NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TRONG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÁC CÔNG TY NHẬT ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 09 năm 2009

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG QUANG TUẤN

- -

CÁN BỘ CHẤM XÉT 1: TS LÊ NGUYỄN HẬU

- -

CÁN BỘ CHẤM XÉT 2: TS NGUYỄN VĂN NGÃI

- - Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS LÊ NGUYỄN HẬU

2 TS NGUYỄN VĂN NGÃI

3 TS TRƯƠNG QUANG TUẤN

4 TS TRƯƠNG QUANG ĐƯỢC

TS LÊ NGUYỄN HẬU

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM Giới tính : Nữ

I TÊN ĐỀ TÀI: Các yếu tố quyết định trong phong cách lãnh đạo tại các công ty Nhật

ảnh hưởng đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

II NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

- Xác định các yếu tố quan trọng (theo góc độ đánh giá từ nhân viên) trong phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được đánh giá là quan trọng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 02/02/2009

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 06/07/2009

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS TRƯƠNG QUANG TUẤN

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN KHOA Q.LÝ CHUYÊN NGÀNH

QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS TRƯƠNG QUANG TUẤN

Tôi cũng xin được cảm ơn bạn bè, các đồng nghiệp công ty, các anh/chị đang công tác tại các công ty Nhật đã tham gia trả lời phiếu khảo sát để tôi hoàn thành cơ sở

dữ liệu cho nghiên cứu này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 03 tháng 07 năm 2009

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Hồng Thắm

Mô hình nghiên cứu được xây dựng dự kiến dựa trên lý thuyết Z của giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản, William Ouchi với 7 yếu tố chính có ảnh hưởng đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty gồm 14 giả thuyết đặt ra

- Công việc dài hạn

- Quyết định thuận hợp

- Trách nhiệm cá nhân

- Xét thăng thưởng chậm

- Kiểm soát kín đáo bằng biện pháp công khai

- Con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể với tốc độ vừa phải

- Quan tâm cá nhân và gia đình nhân viên

Kết quả nghiên cứu sơ bộ thông qua phỏng vấn 18 người ở 5 công ty Nhật ở Tp HCM, Bình Dương, Đồng Nai đã rút ngắn mô hình nghiên cứu còn 8 giả thuyết với 4 yếu tố mà theo những người được phỏng vấn đánh giá là quan trọng 3 yếu tố do kém

phần quan trọng đã được gạn lọc khỏi mô hình nghiên cứu chính thức là: Xét thăng thưởng chậm, Kiểm soát kín đáo bằng biện pháp công khai và Con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể với tốc độ vừa phải

Dữ liệu thu thập được gồm 101 bảng trả lời hợp lệ và được đưa vào phân tích bằng chương trình xử lý dữ liệu SPSS 16.0 qua các bước như: đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, kiểm tra sự tương quan, chạy hồi qui và kiểm định giả thuyết thống kê Kết quả cho thấy rằng trong 4 yếu tố khảo sát còn lại khi đưa vào nghiên cứu chính thức thì yếu tố “Công việc dài hạn” không có tác động trong mô hình nghiên cứu và giả thuyết ảnh hưởng của yếu tố này đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên đã bị bác bỏ

Nghiên cứu phần nào đã giúp kiểm chứng ảnh hưởng của lý thuyết Z và giúp định hình các yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo của người Nhật có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên Từ đó, giúp cho chúng ta có những học hỏi khi xây dựng phong cách lãnh đạo của bản thân khi chính thức thực hiện vai trò lãnh đạo công ty/tổ chức

Tuy nhiên, luận văn vẫn còn nhiều điểm hạn chế về số mẫu khảo sát và chưa tập trung lấy mẫu khảo sát vào các công ty Nhật có tên tuổi lớn ở Việt Nam Dù thế chăng nữa, nghiên cứu vẫn đưa ra những kết luận khá hợp lý và mang tính logic của nó Đặc biệt, kết quả này cũng cho thấy nhiều điểm phù hợp với lý thuyết về “Hệ cấp các nhu cầu của Abraham Maslow” Theo đó, người lao động trí thức thường chú trọng nhiều đến nhu cầu “esteem needs và self-fulfilment needs” tức nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện

ABSTRACT

Maintaining a stable and effective workforce in present-day competitive business environment is the top priority of all businesses, regardless of size and ownership The fact is that if a company’s workforce turnover is high, this will cost the company more money and time for recruiting and training new ones This also will reduce the company’s effectiveness and competitiveness In the field of Human Resource Management, there were a lot of studies and theories dealing with how to well manage people at work Based on these, this thesis aims at doing research about the leadership style in Japanese companies in Vietnam to identify key important factors that influence the loyalty and effectiveness of the employees who are Vietnamese

Starting with research model of theory Z of Japanese American professor, William Ouchi with 7 main elements:

- Long-term employment

- Consensual decision making

- Individual responsibility

- Slow evaluation and promotion

- Informal control with formalized measures

- Moderately specialized career path

- Holistic concern

The preliminary result by qualitative research method with 18 people who are working in 5 Japanese companies in HCM city, Binh Duong, Dong Nai shortened research model with 8 hypotheses and 4 elements which were evaluated as more important (instead of 14 hypotheses and 7 elements) Three factors which were marked

as fewer important such as: Slow evaluation and promotion, Informal control with formalized measures and Moderately specialized career path

There were 101 collected data and were used to analyse by 16.0 SPSS program with steps as following: Evaluating by Cronbach’s alpha, factor analysis, correlation analysis, model running and statistical theory check The results of quantitative method show that among 4 remaining factors, the factor of long-term employment did not have any influence on research model and 2 hypotheses related to this factor should be rejected

The research result helps us check the effect of theory Z and also helps to form important elements in Japanese leadership style which influence to working effectiveness and employee’s loyalty Therefore, we can study good things when building for ourselves a suitable style to manage a company/organization in the future However, this thesis also has some limited points especially about number of data and not yet focuses on collecting data in big, famous Japanese companies in Vietnam Anyway, the research result also gave suitable and logical conclusion; especially it shows a lot reasonable similarities with the “Hierarchy of human needs” of Abraham Maslow, in which educated employees tend to pay more attention to “esteem needs and Self-fulfillment needs”

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ v

ABSTRACT vii

MỤC LỤC ix

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1

I.1 Tổng quan 1

I.3 Trọng tâm vấn đề nghiên cứu: 5

I.4 Mục đích nghiên cứu: 5

I.5 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu: 6

I.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 7

I.7 Cấu trúc luận văn: 8

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

II.1 Lãnh đạo: 9

II.2 Phong cách lãnh đạo: 10

II.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo: 11

II.2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo: 12

II.2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc tài: 12

II.2.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ: 13

II.2.2.3 Phong cách lãnh đạo ủy thác (buông cương): 13

II.2.2.4 Lãnh đạo chuyển biến và lãnh đạo nghiệp vụ: 15

II.2.2.5 Lý thuyết Z, lý thuyết về phong cách lãnh đạo của người Nhật: 17

II.3 Kết quả làm việc của nhân viên: 22

II.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: 23

II.5 Mô hình nghiên cứu dự kiến: 26

II.5.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu: 27

II.5.2 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu: 27

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

III.1 Qui trình nghiên cứu: 29

III.2 Thiết kế nghiên cứu: 31

III.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: 31

III.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu sơ bộ: 31

III.2.1.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ: 32

III.2.2 Nghiên cứu chính thức: 34

III.2.2.1 Mô hình nghiên cứu chính thức: 34

III.2.2.2 Xây dựng thang đo: 35

III.2.2.3 Thiết kế nghiên cứu chính thức: 38

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

IV.1 Thống kê mô tả mẫu: 40

IV.2 Đánh giá thang đo: 42

IV.2.1 Tiêu chuẩn để đánh giá hay loại bỏ câu hỏi: 43

IV.2.2 Kết quả đánh giá thang đo: 43

IV.3 Phân tích nhân tố: 44

IV.3.1 Các tiêu chí đánh giá: 44

IV.3.2 Phân tích nhân tố cho 4 nhóm thuộc về phong cách lãnh đạo Nhật: 45

IV.3.2 Phân tích nhân tố của nhóm Lòng trung thành và Hiệu quả công việc: 47

IV.3.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu: 49

IV.4 Phân tích hồi qui đa biến: 50

IV.4.1 Mô tả các thành phần trong mô hình nghiên cứu: 50

IV.4.2 Phân tích tương quan: 51

IV.4.3 Phân tích hồi qui đa biến: 52

IV.4.3.1 Phương trình hồi qui thứ nhất: 52

IV.4.3.2 Phương trình hồi qui thứ hai : 54

IV.4.3.3 Kiểm định giả thuyết thống kê: 57

IV.6 Phân tích ANOVA: 58

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

V.1 Kết quả nghiên cứu sơ bộ: 61

V.2 Kết quả nghiên cứu chính thức: 62

V.3 Ý nghĩa đóng góp và kiến nghị: 64

V.4 Hạn chế của nghiên cứu: 69

V.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo: 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 74

Phụ lục 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN SƠ BỘ 74

Phụ lục 2 BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG 75

Phụ lục 3 KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU 79

Phụ lục 4: KẾT QUẢ CHI TIẾT KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO 81

Phụ lục 5 KẾT QUẢ CHI TIẾT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 86

Phụ lục 6 KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ 91

Phụ lục 7 THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT 95

Phụ lục 8 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 95

Phụ lục 9 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUI 96

Phụ lục 10 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ANOVA 101

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Sơ đồ mô hình nghiên cứu dự kiến 27

Hình 2: Qui trình nghiên cứu 30

Hình 3: Sơ đồ mô hình nghiên cứu chính thức 34

Hình 4: Sơ đồ mô hình nghiên cứu sau hiệu chỉnh 49

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Bảng kết quả nghiên cứu sơ bộ 32

Bảng 2: Bảng thống kê mẫu khảo sát 42

Bảng 3: Bảng kết quả sau khi đánh giá thang đo 44

Bảng 4: Bảng kết quả tổng kết của phân tích nhân tố 48

Bảng 5: Bảng kết quả mô tả thống kê các thành phần nghiên cứu 50

Bảng 6: Bảng ma trận hệ số tương quan 51

Bảng 7: Bảng kết quả của phân tích hồi qui ảnh hưởng đến lòng trung thành 53

Bảng 8: Bảng kết quả hệ số hồi qui của ảnh hưởng đến lòng trung thành 54

Bảng 9: Bảng kết quả của phân tích hồi qui ảnh hưởng đến hiệu quả công tác 55

Bảng 10: Bảng kết quả hệ số hồi qui của ảnh hưởng đến hiệu quả công tác 56

Bảng 11: Bảng kết quả tổng kết kiểm định giả thuyết thống kê 58

Bảng 12: Bảng kết quả phân tích ANOVA về mức độ trung thành của nhân viên 59

Bảng 13: Bảng kết quả phân tích ANOVA về mức độ hiệu quả của nhân viên 60

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU I.1 Tổng quan

Một điều mà các nghiên cứu về quản trị học nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng đều thừa nhận rằng, sự thành công của bất kỳ một tổ chức nào đều không thể phủ nhận vai trò cũng như đóng góp của lãnh đạo Một tổ chức với qui mô nhỏ, vừa hay lớn đều cần có người lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của mỗi công ty sẽ được định hình từ tác phong lãnh đạo của nhà lãnh đạo này Phong cách lãnh đạo trong một

tổ chức còn giúp định hình các chính sách về nguồn nhân lực, một nguồn lực không thể thiếu cho sự hoạt động và phát triển của tổ chức như: tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, khen thưởng, đề bạt và các chính sách đãi ngộ khác theo thâm niên và thời hạn hợp đồng lao động,…Phong cách lãnh đạo trong công ty sẽ có những tác động nhất định đến nhân viên và một trong những tác động đó là hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên, là hai vấn đề quan trọng mà các tổ chức không thể không quan tâm đến Chính vì vậy mà mục tiêu tối hậu của chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt

là tạo môi trường cho nhân viên làm việc có hiệu quả và giúp phát triển lòng trung thành của họ đối với tổ chức

Khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của phương Tây, Mỹ và phương Đông

mà điển hình là Nhật Bản, các nghiên cứu đều đi đến kết luận rằng có sự khác biệt giữa hai phong cách này Mỗi phong cách đều có những đặc điểm điển hình và đặc trưng của nó Việt Nam là một nước phương Đông giống như Nhật Bản và đang từng bước chứng tỏ sự vươn mình trong mọi mặt, đón nhận sự đầu tư của nước ngoài trong đó có Nhật Bản Sự đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam có xu hướng ngày càng tăng càng tạo điều kiện cho nhân viên Việt Nam tiếp cận với cách làm việc mang những nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo của người Nhật Những nét văn hóa của một nước phương Đông với một số điểm tương đồng là cơ sở và điều kiện thuận lợi để Việt Nam

dễ dàng tìm thấy sự đồng điệu và nhận thấy những cái hay trong phong cách lãnh đạo của người Nhật

Nối tiếp các đề tài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Nhật Bản mà lý thuyết Z của giáo sư William Ouchi về phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật sẽ là lý thuyết dẫn đường cho luận văn nghiên cứu

I.2 Lý do chọn đề tài

Mặc dù phong cách lãnh đạo là một đề tài khá quen thuộc trong nghiên cứu khoa học Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được công bố trên sách, báo, ấn phẩm kinh doanh Tuy như thế, bản chất đúng đắn của phong cách lãnh đạo và mối quan hệ của nó với các biến chính yếu như sự thỏa mãn của cấp dưới, cam kết và kết quả thực hiện vẫn còn là điều chưa được xác định chắc chắn Điều này đã

được Fred Luthans viết trong quyển sách Hành vi tổ chức (2005) Ông nói rằng “Phong

cách lãnh đạo vẫn còn là một hộp đen mà nội dung cụ thể của nó vẫn chưa thể được giải thích rõ”

Sự phát triển mạnh mẽ kinh tế của Nhật Bản đặc biệt trong ngành công nghiệp nhất là sau chiến tranh thế giới thứ hai đã khiến cho cả thế giới đều phải hướng nhìn Một nước phương Đông bé nhỏ bị tổn thất nặng nề sau chiến tranh lại nhanh chóng vươn mình trở thành một người khổng lồ, vươn cánh tay ra khắp thế giới Sự thành công vượt trội này không thể phủ nhận vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị Nhật Bản Làn sống đầu tư ra nước ngoài của Nhật Bản ngày càng tăng đã tạo điều kiện cho phong cách lãnh đạo này được áp dụng và phổ biến ở các nơi mà họ đến, đặc biệt là tại các công ty FDI của Nhật

Theo số liệu thống kê mới nhất của Cơ quan xúc tiến thương mại Nhật Bản, nếu như năm 2000 Việt Nam đứng ở vị trí thứ 8 trong danh sách tiếp nhận đầu tư của Nhật Bản ra nước ngoài, thì đến năm 2005, Việt Nam đã vượt lên vị trí thứ 4 chỉ sau Trung

Quốc, Ấn Độ và Thái Lan Tính đến cuối tháng 8 năm 2008, Nhật Bản có 1019 dự án đầu tư trực tiếp còn hiệu lực tại Việt Nam với tổng vốn đầu tư đăng ký 16,9 tỷ USD, đứng thứ 2 trên 81 quốc gia và vùng lãnh thổ có đầu tư tại Việt Nam, sau Đài Loan và

là nước đứng đầu về vốn đầu tư tại Việt Nam Địa phương tiếp nhận đầu tư thường tập trung ở 6 tỉnh thành như Thanh Hóa, Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và Vĩnh Phúc Riêng ở Bình Dương hiện đã có 109 công ty đầu tư Nhật

Bản (theo nguồn www.triviettics.com ) Với làn sống đầu tư của Nhật Bản vào Việt

Nam ngày càng tăng như đề cập ở trên cho thấy rằng việc áp dụng mô hình, phong cách lãnh đạo kiểu Nhật tại Việt Nam đã mang lại những hiệu quả của nó Ngoài ra, trong thực tiễn hoạt động và môi trường kinh doanh ngày càng có mức cạnh tranh cao, mặc dù Nhật Bản là nước đứng hàng thứ hai trong số các nước đầu tư vào Việt Nam nhưng theo số liệu và phản ánh của báo chí cho thấy tình trạng tranh chấp, đình công thường xuyên lại xảy ra đối với các công ty Đài Loan, Hàn Quốc mà ít khi đề cập tới công nhân đình công tại các công ty Nhật ở Việt Nam Điều này phản ánh rõ ở số liệu khảo sát của tổ chức lao động quốc tế kết hợp với văn phòng giới chủ về tình hình

tranh chấp lao động, đình công ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (theo

nguồn diễn đàn doanh nghiệp www.dddn.com.vn) Trong những năm gần đây, tỷ lệ

đình công ngày càng tăng (năm 2001: 58.8%, năm 2002: 61.4%, năm 2003: 68.1%)

Và trong số đó, doanh nghiệp có vốn đầu tư Đài Loan dẫn đầu về tình trạng tranh chấp lao động tập thể, đình công (chiếm khoảng 40%) và kế đó là Hàn Quốc Đó là một vấn

đề khá lý thú Bởi cùng đều là những nước phương Đông có một số điểm ít nhiều tương đồng về văn hóa với Việt Nam nhưng với phong cách lãnh đạo của người Nhật phải chăng có sự hiệu quả hơn Liệu những nhân viên Việt Nam làm việc với nhà quản

lý Nhật Bản có những nhận xét và đánh giá gì về phong cách lãnh đạo tại các công ty 100% vốn Nhật Bản Phong cách lãnh đạo này có những đặc điểm đặc trưng gì và đặc điểm nào được xem là yếu tố quyết định có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên Việt Nam? Phong cách lãnh đạo này có phù hợp hay những

điểm nào thích hợp để áp dụng vào các công ty Việt Nam? Việc tìm hiểu những cái hay, tinh túy ở phong cách lãnh đạo Nhật phải chăng sẽ giúp cho những nhà quản lý trẻ Việt Nam tiềm năng này có những hiệu chỉnh hợp lý và hình thành phong cách lãnh đạo trong tương lai Đó cũng là câu hỏi đặt ra cho nhiều công ty Nhật khi quyết định đầu tư vào Việt Nam

Mặc dù hiện tại, ở Việt Nam đã có một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả công việc của nhân viên và sự gắn kết họ đối với công

ty Trong nghiên cứu luận văn tốt nghiệp năm 2006 trường đại học Kinh Tế về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển biến đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, Th.S Trần Thị Thu Trang đã kết luận rằng, phong cách lãnh đạo này có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt khi nhà lãnh đạo có uy tín và có khả năng sử dụng năng lực của nhân viên Tuy nhiên, chưa thấy một nghiên cứu chính thức nào tập trung đến phong cách lãnh đạo tại các công ty Nhật Cho nên, việc thực hiện một nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Nhật tại các công ty 100% vốn Nhật Bản và khảo sát xem đặc điểm nào được xem là có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên là cần thiết cho bản thân và đó cũng là lý do hình thành đề tài nghiên cứu trong luận văn này

Hi vọng rằng với những kết quả nghiên cứu mang lại sẽ gợi mở cho nhà quản trị Nhật Bản biết được những nhận xét của nhân viên về hiệu quả phong cách lãnh đạo của

họ mang lại cũng như có sự quan tâm hơn khi thực hành phong cách lãnh đạo tại Việt Nam Đồng thời giúp họ có những cách tiếp cận, thực thi phong cách lãnh đạo để có được hiệu quả và lòng trung thành của nhân viên trong công ty, mà đại bộ phận là người Việt Nam, có những nét văn hóa ít nhiều tương đồng nhưng không hoàn toàn giống văn hóa Nhật Bản

I.3 Trọng tâm vấn đề nghiên cứu:

Phong cách lãnh đạo Nhật là điều sẽ được đề cập đến trong đề tài nghiên cứu này

Câu hỏi nghiên cứu cho đề tài sẽ là “Phong cách lãnh đạo Nhật có những đặc điểm gì

và theo nhận xét từ phía nhân viên Việt Nam thì yếu tố nào được xem là yếu tố quyết định ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức?” Để cho việc nghiên cứu được dễ dàng và cụ thể hơn, các câu hỏi sau sẽ giúp

định hướng cho việc thực hiện đề tài:

- Mô hình lý thuyết nào sẽ được lựa chọn phù hợp cho nghiên cứu? Thang đo phong cách lãnh đạo, hiệu quả công việc, lòng trung thành của nhân viên nào nên được

sử dụng để áp dụng trong nghiên cứu?

- Các đặc điểm nào được nhân viên Việt Nam quan tâm đối với phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Nhật Bản và trong đó yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên?

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với hiệu quả công tác của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên như thế nào?

- Những đặc điểm quan trọng nào hay những điều hay nào mà các nhà quản trị Việt Nam tương lai có thể tiếp thu từ phong cách lãnh đạo của người Nhật khi chính thức thực hiện vai trò của nhà lãnh đạo, nhà quản lý?

I.4 Mục đích nghiên cứu:

Với mục đích nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tại các công ty 100% vốn Nhật Bản, tìm hiểu các đặc điểm của phong cách lãnh đạo Nhật và ảnh hưởng quyết định của các đặc điểm của nó đến hiệu quả công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với

tổ chức, luận văn được thực hiện nhằm giải quyết các vấn đề sau:

- Tìm cơ sở lý thuyết hỗ trợ để xác định những đặc điểm đặc trưng của phong cách lãnh đạo tại các công ty Nhật Bản

- Xác định các yếu tố quan trọng (từ góc độ đánh giá của nhân viên) trong phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được đánh giá là quan trọng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên

- Khám phá cái hay (các yếu tố tạo hiệu quả và lòng trung thành của nhân viên)

có thể học tập từ phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo Nhật Bản.Từ đó có thể áp dụng để nâng cao hơn nữa kết quả công việc và lòng trung thành của nhân viên trong các công ty Việt Nam

I.5 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:

- Đề tài được nghiên cứu trong các công ty có vốn đầu tư 100% Nhật Bản tại thành phố Hồ Chí Minh và một số khu công nghiệp của các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai

- Khảo sát các đặc điểm đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị Nhật đang trực tiếp thực hiện quản lý nhân viên Việt Nam tại các công ty Nhật Bản tại Việt Nam và ảnh hưởng của nó đến kết quả công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

- Đối tượng được đưa bảng khảo sát: các nhân viên Việt Nam hiện đang công tác trong các công ty có vốn đầu tư 100% Nhật Bản

- Nghiên cứu được thực hiện trong điều kiện kinh tế bình thường Tức không có khủng hoãng về các yếu tố vĩ mô như kinh tế - chính trị hoặc suy thoái toàn cầu, mà trong các tình huống đó công ty phải đóng cửa nhà máy, sai thải hàng loạt công nhân bất kể họ có trung thành hoặc hiệu quả công việc hay không

I.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những nhận xét từ phía nhân viên Việt Nam về phong cách lãnh đạo của những nhà quản trị Nhật Từ đó, có thể rút ra những kết luận

về yếu tố quyết định trong phong cách lãnh đạo Nhật Bản ảnh hưởng đến hiệu quả công tác và mức độ gắn kết của các cá nhân trong các tổ chức, công ty có vốn 100% Nhật Bản

- Kết quả nghiên cứu cũng là nền tảng để từ đó có thể đánh giá mức độ hòa hợp của phong cách quản lý của cán bộ Nhật khi đem áp dụng tại Việt Nam, một nước phương Đông với một số điểm tương đồng về văn hóa Từ đó, có những đánh giá, rút

ra những bài học kinh nghiệm về những cái hay trong phong cách quản lý kiểu Nhật

và khả năng vận dụng thành phong cách quản lý trong tương lai cho lực lượng quản lý trí thức trẻ tiềm năng này

- Kết quả nghiên cứu thu được còn có thể cung cấp những kiến thức bổ ích cho nguồn lao động Việt Nam về phong cách lãnh đạo kiểu Nhật, những người lao động có

ý định làm việc tại các công ty Nhật Đồng thời còn là nguồn tư liệu giúp ích cho các nhà đầu tư Nhật Bản có những hiểu biết về những suy nghĩ, nhận xét của nguồn nhân lực trí thức Việt Nam khi quyết định đầu tư vào Việt Nam

- Riêng đối với bản thân sau khi hoàn tất nghiên cứu này sẽ học và biết cách nghiên cứu khoa học, khám phá những nội dung mà mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra Đó cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện tiếp theo các nghiên cứu liên quan đến mức độ hiệu quả của phong cách quản lý kiểu phương Tây, Mỹ hoặc có những so sánh giữa hai phong cách quản lý giữa phương Đông mà điển hình là Nhật Bản và phương Tây, Mỹ Liệu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp và sẽ nên là cơ sở để xây dựng nên phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa

I.7 Cấu trúc luận văn:

Chương I: Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và các đóng góp của đề tài

Chương II: Trình bày tổng quan về các lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu và mô hình khái niệm làm cơ sở thực hiện nghiên cứu

Chương III: Trình bày thiết kế nghiên cứu: xây dựng bộ thang đo, bảng câu hỏi, thiết kế mẫu

Chương IV: Trình bày các kết quả phân tích thống kê và các kết quả thông qua việc phân tích dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi Thảo luận về các kết quả nhận được Chương V: Trình bày các kết quả thu được, ý nghĩa và hạn chế của đề tài, hướng nghiên cứu tiếp theo

Phụ lục:

- Bảng khảo sát

- Bảng kết quả thô thu thập từ bảng khảo sát

- Các kết quả phân tích thống kê chi tiết

- Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Với những mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu đã được định hướng như ở phần giới thiệu, tiếp sau đây sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết và những mô hình nghiên cứu trước đây liên quan về phong cách lãnh đạo Nội dung trình bày trong chương cũng sẽ đưa ra những định nghĩa, khái niệm về lãnh đạo, các kiểu của phong cách lãnh đạo, cơ sở lý thuyết của phong cách quản lý Nhật Bản Bên cạnh đó cũng đề cập đến các khái niệm liên quan về hiệu quả công việc của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên cũng như các thang đo đánh giá Các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu này sẽ là cơ sở

để xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài nhằm thực hiện các mục tiêu và trả lời các câu hỏi nghiên cứu đề ra

II.1 Lãnh đạo:

 Quan niệm truyền thống:

Nhiều tác giả đã đưa ra nhiều cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo

George R Terry (1972) cho rằng: “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”

Harrold Koontz và Cyril O’ Donnell (1964): “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi và đạt mục đích chung”

Hemphill và Coons (1957): “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân chỉ huy các hoạt động của nhóm hướng tới mục tiêu chia sẻ”

Dù phát biểu khác nhau nhưng vô hình chung, các tác giả đều đồng thuận rằng

“Lãnh đạo là một quá trình mà thông qua đó, một người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ chức theo cách khiến cho nó trở nên cố kết và chặt chẽ hơn”

 Quan niệm hiện đại:

Kevin Freiberge và Jackie Freigberge (1996) cho rằng: “ Lãnh đạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự Theo đó, để đạt tới mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”

Trong khi đó, nghiên cứu 1991, Joseph cho rằng: ‘Lãnh đạo là mối quan hệ lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả hai bên”

Nghiên cứu của Yukl (2002) cho rằng: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng để người khác hiểu và đồng thuận về những gì cần làm và làm như thế nào cho hiệu quả,

là quá trình khuyến khích các nổ lực của cá nhân và tập thể hướng tới mục tiêu chung” Qua những cách định nghĩa trên, cho thấy rằng các tác giả theo quan điểm mới đã đang nhấn mạnh hơn ở khía cạnh “quan hệ” và cộng sự” Nếu như thế thì rõ ràng nhà lãnh đạo cũng chịu ảnh hưởng của phía đối diện, là các cộng sự trong khi cùng làm việc để hướng tới mục tiêu chung Đây là điểm mới hơn nếu so với các định nghĩa truyền thống, nhấn mạnh đến sự ảnh hưởng của một bên

II.2 Phong cách lãnh đạo:

Khi nói về bản chất của lãnh đạo thì Max De Pree, CEO của Herman Miller, ông cho rằng “Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo phải xác định được thực tại Cuối cùng là phải biết nói cám ơn Nhìn chung thì người lãnh đạo hoạt động như là một người đầy tớ”

Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực

tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý Họ phải có một phong cách lãnh đạo hợp lý, tức là ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của

người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đạt các mục tiêu của tổ chức

Có nhiều định nghĩa về phong cách lãnh đạo, sau đây chúng ta cùng tìm hiểu về một số quan điểm của các nhà nghiên cứu

II.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo:

Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công trong kinh doanh, sản xuất của một doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận hay quan điểm về phong cách lãnh đạo trong quản lý Có thể định nghĩa một cách đơn giản và dễ hiểu rằng “Phong cách lãnh đạo là cách hay phương pháp để quản lý một tổ chức hay một qui trình mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến những người khác thông qua việc thúc đẩy thực hiện các công việc được giao để đạt kết quả của nhóm hay mục tiêu của tổ chức”

Theo Schled (1977), “Phong cách lãnh đạo là một chất keo nhằm kết dính nhiều hoạt động và chức năng của tổ chức với nhau Nó là một triết lý hay một chuỗi qui luật

mà thông qua đó có thể tận dụng khả năng của người khác Nó không phải là một qui trình về “cách để thực hiện mà là một chuẩn mực quản lý khi làm việc”

Đứng trên gốc độ chức năng lãnh đạo, Khandwalla (1995) cho rằng “Phong cách lãnh đạo là phương cách riêng và bằng cách đó để ra quyết định trong tổ chức và giải tán những chức năng khác nhau, bao gồm như đưa ra mục tiêu, hoạch định và triển khai chiến lược, tất cả các hoạt động quản lý cơ bản, xây dựng hình tượng và giải thích với cổ đông chính”

Hoạt động lãnh đạo nên được phân biệt với hoạt động quản lý Quản lý bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Một nhà quản lý là một người thực hiện các chức năng này Một nhà quản lý có những quyền hành do vị trí của

họ trong tổ chức mang lại Cương vị lãnh đạo thì ngược lại, liên quan chủ yếu đến sự

ảnh hưởng Một nhà quản lý có thể hay không thể là một nhà lãnh đạo giỏi Khả năng của một nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác dựa trên những yếu tố khác nhau hơn là quyền lực mà vị trí lãnh đạo mang lại

II.2.2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo:

Như đã đề cập ở phần trên, phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp đưa

ra định hướng, áp dụng kế hoạch và động viên nhân viên Kurt Lewin (1939) đã hướng dẫn một nhóm nghiên cứu để xác định những phong cách lãnh đạo khác nhau Nghiên cứu này rất có ảnh hưởng và đã thiết lập ra ba kiểu phong cách chính:

- Lãnh đạo độc tài (Autocratic)

- Lãnh đạo dân chủ (Democratic)

- Lãnh đạo ủy thác (Free Reign)

Trong nhiều tình huống khác nhau, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ có thể áp dụng ba kiểu lãnh đạo trên nhưng sẽ có một phong cách trổi trội Một nhà lãnh đạo không giỏi

có khuynh hướng áp dụng chỉ một phong cách

II.2.2.1 Phong cách lãnh đạo độc tài:

Phong cách này được sử dụng khi nhà lãnh đạo nói cho nhân viên những gì họ muốn và muốn hoàn thành như thế nào mà không đưa ra hướng dẫn hay lời khuyên cho người thừa hành Điều kiện thích hợp để sử dụng phong cách này là khi nhà lãnh đạo

có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, trong một thời gian ngắn và nhân viên được động viên tốt Cụ thể phong cách này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo sẽ đứng trước mặt nhân viên và bắt đầu bằng câu nói “Tôi muốn cả hai anh thực hiện công việc này….”

Phong cách lãnh đạo độc tài thông thường được áp dụng trong một số trường hợp hiếm hoi Nếu như người lãnh đạo có thời gian và muốn có nhiều cam kết và động viên

từ nhân viên thì nên sử dụng phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ

II.2.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:

Phong cách này bao gồm người lãnh đạo và một hay nhiều nhân viên trong quá trình ra quyết định (xác định những gì phải làm và làm nó như thế nào) Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn là người quyết định cuối cùng Sử dụng phong cách lãnh đạo này không phải là dấu hiệu kém cỏi mà là dấu hiệu của sức mạnh mà nhân viên sẽ tôn trọng

Phong cách này thông thường được sử dụng khi nhà lãnh đạo có một phần thông tin và nhân viên có phần thông tin còn lại Chú ý rằng nhà lãnh đạo không mong mỏi biết hết mọi thứ Đó là lý do tại sao nhà lãnh đạo thuê nhân viên có kiến thức và kỹ năng Phong cách này có lợi về mặt tình cảm Nó cho phép họ trở thành một phần của nhóm và cho phép nhà lãnh đạo làm tốt hơn khi ra các quyết định Cụ thể phong cách này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo sẽ đứng giữa nhân viên và bắt đầu bằng câu nói “ Chúng ta hãy cùng nhau làm việc để giải quyết vấn đề này… ”

II.2.2.3 Phong cách lãnh đạo ủy thác (buông cương):

Theo phong cách này, nhà lãnh đạo cho phép nhân viên ra quyết định Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm về quyết định này Phong cách này sử dụng khi nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần được làm và thực hiện như thế nào Nhà lãnh đạo không thể thực hiện được mọi thứ Chính vì vậy, cần phải đặt ra thứ tự ưu tiên và ủy thác cho những công việc cụ thể

Đây không phải là một phong cách sử dụng để nhà lãnh đạo có thể khiển trách nhân viên khi công việc làm sai mà là phong cách được dùng khi nhà lãnh đạo thật sự hoàn toàn tin tưởng và tự tin về nhân viên bên dưới Đừng e sợ khi thực hiện phong cách này Tuy nhiên cũng phải sử dụng một cách sáng suốt, đặc biệt là có mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và cấp dưới hay cộng sự, và cấp dưới có đủ năng lực và các kỹ năng tốt Cụ thể phong cách này được minh họa như sau: Nhà lãnh đạo có xu hướng đứng chệch một chút về phía sau so với nhân viên và bắt đầu với câu nói “ Cả hai anh cùng phụ trách giải quyết vấn đề trong khi tôi đi vắng….”

Kết luận:

Một nhà lãnh đạo giỏi là người có khả năng áp dụng cả ba phong cách lãnh đạo này Áp dụng như thế nào còn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người lãnh đạo, người thừa hành và tình huống cụ thể

Phong cách lãnh đạo độc tài thường áp dụng cho những nhân viên mới đang ở giai đoạn học việc Nhà lãnh đạo là một người hướng dẫn giỏi và thành thạo Nhân viên được động viên để học hỏi kỹ năng mới Tình huống là một môi trường mới cho nhân viên

Phong cách lãnh đạo dân chủ áp dụng khi làm việc với nhóm nhân viên mà bản thân họ hiểu rõ công việc Nhà lãnh đạo hiểu được vấn đề nhưng không có đầy đủ thông tin còn nhân viên thì biết công việc và muốn trở thành thành viên của nhóm Phong cách ủy thác áp dụng khi nhân viên biết rõ công việc hơn người lãnh đạo Nhà lãnh đạo không thể biết và làm mọi thứ

Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo: Nói với nhân viên là qui trình đang không được thực hiện đúng đắn và một qui trình mới cần phải được thiết lập (độc tài) Tham vấn ý kiến của nhân viên để đưa ra một qui trình mới (dân chủ) Ủy thác công việc để

áp dụng qui trình mới (ủy thác)

Để áp dụng phong cách lãnh đạo nào cần phải làm rõ những câu hỏi sau:

- Có bao nhiêu thời gian để sẵn sàng thực hiện công việc?

- Mối quan hệ dựa trên sự tôn trọng và niềm tin hay không tôn trọng?

- Ai là người có thông tin – nhà lãnh đạo, nhân viên hay cả hai?

- Nhân viên được huấn luyện giỏi như thế nào và nhà lãnh đạo biết công việc như thế nào?

- Mâu thuẩn nội bộ

- Mức độ căng thẳng

- Loại công việc: cấu trúc, không cấu trúc, phức tạp hay đơn giản?

Tóm lại: Lãnh đạo độc tài, lãnh đạo dân chủ và ủy thác là ba kiểu phong cách lãnh đạo mà nhóm nghiên cứu của Kurt Lewin đưa ra năm 1939 Từ trước và sau Kurt Lewin có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, có thể nói rằng nghiên cứu của Kurt Lewin có sự ảnh hưởng to lớn và là vấn đề cốt lõi mà ta có thể tìm thấy trong các nghiên cứu khác như nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển biến của Avolio, Bass và Jung (1999) và nghiên cứu của William Ouchi – lý thuyết Z

II.2.2.4 Lãnh đạo chuyển biến và lãnh đạo nghiệp vụ:

Lãnh đạo chuyển biến là một phong cách lãnh đạo theo xu hướng mới và được nhiều nhà nghiên cứu bình luận hiện nay Tuy nhiên để nhận thấy những quan điểm mới trong phong cách lãnh đạo này, trước tiên tìm hiểu về phong cách lãnh đạo nghiệp

vụ

 Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional )

Theo Robbin, 2003, “Lãnh đạo nghiệp vụ là người hướng dẫn hoặc động viên những người tùy thuộc của mình theo đuổi mục tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò

và nhiệm vụ yêu cầu”

Lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi giữa hai bên, nhà lãnh đạo và người thừa hành qua chế độ thưởng phạt Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm việc thông qua việc tạo ra một cơ cấu rõ ràng nhằm xác định những nhiệm vụ mà người thừa hành phải thực hiện Nếu tuân theo mệnh lệnh và đạt được mục đích cuối cùng, người thừa hành sẽ nhận được phần thưởng và hình phạt nếu như ngược lại Tuy các hình phạt này

ít khi được nhắc tới nhưng luôn luôn được ngầm hiểu và là một hệ thống kỹ luật chính thức luôn luôn được đặt ra

Có thể nói rằng, lãnh đạo nghiệp vụ chỉ thuần túy là áp dụng hệ thống thưởng – phạt,… Lãnh đạo nghiệp vụ chỉ là sự giao dịch hoặc thỏa thuận với nhân viên trong phạm vi để đạt được kết quả Nó không mang tính chất động viên tâm lý cho nhân viên làm việc hơn mà chỉ ở mức làm việc để được thưởng và khỏi bị phạt Chính vì vậy mà lãnh đạo nghiệp vụ tương đối thụ động Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu hoàn toàn dựa trên phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và sự hài lòng của nhân viên

 Phong cách lãnh đạo chuyển biến:

Phong cách lãnh đạo chuyển biến và lãnh đạo nghiệp vụ được xem như là hai thái cực khác nhau nếu như theo quan điểm của Burn (1978) nhưng theo Bass (1985, 1998) thì chúng có thể song song cùng tồn tại trong một con người lãnh đạo Bởi phong cách lãnh đạo chuyển biến là “ truyền cảm hứng cho người thừa hành để họ có thể hành động vượt qua lợi ích cá nhân, là người có khả năng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc

và đặc biệt đối với người thừa hành (Robbins, 2003)

Lãnh đạo chuyển biến thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới, nhân viên có thể cảm nhận đuợc sự tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo (Yukl 2002)

Bass (1985), Lãnh đạo chuyển biến kích thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị Theo nghiên cứu của Bass, làm việc cho một nhà lãnh đạo chuyển biến sẽ là một kinh nghiệm tuyệt vời bởi họ truyền sự khát khao và năng lượng Nhà lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới và luôn mong cho họ thành công

Lãnh đạo chuyển biến tạo ra và chia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích họ làm việc thông minh và quan tâm đến những sự khác biệt của cấp dưới

 Mô hình nghiên cứu lãnh đạo chuyển biến của Avolio, Bass và Jung (1999):

- Hấp dẫn - truyền cảm hứng: Cung cấp cho cấp dưới cảm nhận rõ ràng về

mục tiêu Tạo ra một viễn cãnh, một cái nhìn về tương lai mà có thể kích thích và mang tính hấp dẫn Viễn cảnh hay mục tiêu này được truyền đến nhân viên và tạo ra một sinh lực, cảm hứng cho nhân viên phấn đấu trong tương lai

- Khuyến khích trí tuệ: Trong hoạt động kinh doanh, sản xuất của một tổ chức,

công ty luôn luôn gặp những vấn đề khó khăn Điều cần thiết ở đây là khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm kiếm phương pháp giải quyết vấn đề phát sinh và khuyến khích tìm ra nhiều phương pháp mới để hoàn thiện, cải tiến công việc hiện tại

- Quan tâm đến cá nhân: Nhà lãnh đạo chuyển biến có sự quan tâm đến nhân

viên cấp dưới không chỉ trong công việc và có thể là bên ngoài công việc, hiểu được những sự khó khăn của nhân viên, biết được những nhu cầu của họ

- Khen thưởng: Sự khen thưởng ngoài việc giúp cho nhân viên có sự động

viên, khuyến khích, cảm hứng trong công việc mà còn giúp cho cấp dưới sáng tỏ những gì nhà lãnh đạo mong đợi từ cấp dưới Cũng như những gì cấp dưới sẽ nhận được nếu họ đạt được sự hiệu quả trong công việc

- Quản trị yếu tố ngoại lệ một cách chủ động: Trong quá trình thực hiện công

việc, nhiệm vụ của cấp dưới có thể xuất hiện các yếu tố phát sinh, ngoại lệ làm ảnh hưởng đến tiến trình cũng như kết quả công việc Nhà lãnh đạo theo chuyển biến chủ động giải quyết các vấn đề phát sinh này và thực hiện điều chỉnh, sửa chữa để duy trì kết quả thực hiện công việc

II.2.2.5 Lý thuyết Z, lý thuyết về phong cách lãnh đạo của người Nhật:

Năm 1981, William Ouchi, một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản khi nghiên cứu các công ty Nhật ở Mỹ, ông đã tiếp cận một phương pháp nghiên cứu bằng cách kết hợp triết lý quản lý và lãnh đạo của người Mỹ và người Nhật để hình thành nên lý

thuyết Z Lý thuyết này chú trọng đến mối quan hệ xã hội và yếu tố của con người trong tổ chức

Để thực hiện được nghiên cứu này, ông đã dành nhiều thời gian để tìm hiểu về văn hóa Nhật Giáo sư đã nhận ra rằng hiệu quả và chất lượng ở các công ty Nhật rất cao nếu so với công ty Mỹ và đó là lý do tại sao mà nền công nghiệp Nhật vượt trên nền công nghiệp Mỹ trong những thập niên 80

Lý thuyết Z có thể coi là một nghiên cứu có sự kế thừa và ủng hộ những người tiên phong trong lãnh vực quản trị như Elton Mayo, Chris Argyris, Rensis Likert và Douglas McGregor Lý thuyết Z có thể được xem là nối tiếp trong chuỗi nghiên cứu của Douglas McGregor trong những năm 1950 và 1960 McGregor là một nhà tâm lý học và hiệu trưởng trường đại học đã xác định những giả định tiêu cực về bản chất con người trong lý thuyết X Ông cho rằng bản chất con người là ngu đần, lười biếng và cần phải giám sát chặc chẽ Giả định này đã làm giới hạn tiềm năng phát triển của nhân viên Vì vậy, McGregor đã đưa ra một giả định khác mà được gọi là lý thuyết Y có tính tích cực hơn bởi bản chất con người là thông minh và siêng năng lao động Theo quan điểm của McGregor, nhà quản lý áp dụng quản lý theo lý thuyết Y sẽ mang lại hiệu quả và mang tính nhân văn hơn Nghiên cứu của McGrgor được đọc rộng rãi và lý thuyết Y trở thành nổi tiếng cho việc cải tiến thực tế quản lý

Trong những năm 1970 và 1980, nhiều công ty Mỹ đã đánh mất thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh quốc tế mà điển hình là các công ty Nhật Bản Nhiều bài báo

và ấn phẩm đã ra đời để giải thích về sự thành công của công ty Nhật và lý thuyết Z của William Ouchi đã xuất hiện trong bối cảnh này

Với sự kế thừa tư tưởng của các nghiên cứu trước, Giáo sư William Ouchi đã nghiên cứu bằng cách đối chiếu cách quản lý của các tổ chức kiểu Mỹ truyền thống (gọi tắt là kiểu A) với các tổ chức kiểu Nhật (gọi tắt là kiểu J) Ông đã đưa ra một triết

lý lãnh đạo kết hợp hai kiểu lãnh đạo này mà gọi là lý thuyết Z trên cơ sở kết hợp

những điểm thuận lợi của hai hệ thống Ý tưởng của ông đã được trình bày trong quyển sách nổi tiếng và là một trong những quyển sách về quản lý được bán chạy nhất trong những năm 1980 Đó là quyển sách “ Lý thuyết Z, làm thế nào để các công ty Mỹ có thể đối diện với những thử thách Nhật Bản”

Lý thuyết Z đưa ra cách tiếp cận mang tính nhân văn trong quản lý Mặc dù nó dựa trên qui luật quản lý kiểu Nhật nhưng về bản chất không phải hoàn toàn là kiểu Nhật bởi vì đó là cách lai hóa giữa triết lý quản lý Nhật với văn hóa Mỹ Lý thuyết Z thoát khỏi lý thuyết Y của McGregor Lý thuyết Y tập trung vào mối quan hệ bộ đôi ông chủ và nhân viên trong khi lý thuyết Z thay đổi mức độ phân tích đến toàn bộ tổ chức

Lý thuyết Z có 7 đặc điểm như:

a Công việc dài hạn: Các tổ chức Mỹ truyền thống thường thuê mướn nhân viên

với cam kết ngắn hạn, dùng cách khuyến khích động viên nhân viên để tạo ra lợi nhuận cho công ty Ông chủ đối xử với nhân viên đơn giản như là một người giữ nhiệm vụ bình thường và có thể thay thế trong cổ máy làm ra lợi nhuận Trong các tổ chức Mỹ, việc làm và hiệu quả công việc được xem là yếu tố quan trọng để

có thể tiếp tục công tác, đặc biệt là đối với các nhân viên kinh doanh Ngược lại, các công ty Nhật Bản thường thuê mướn nhân viên dài hạn để mong muốn lòng trung thành từ họ với những điều kiện để khuyến khích nhằm có được sự ổn định trong tổ chức và nhân viên cảm thấy được sự an toàn trong công việc Đó là điểm khác biệt giữa công ty Nhật và Mỹ Các công ty Nhật cảm thấy rằng công ty không có quyền sa thải nhân viên trừ phi nhân viên làm việc phạm pháp Nhân viên về hưu ở tuổi 55 Khi kinh tế bắt đầu trở nên xấu đi, các công ty Nhật sẽ không bắt đầu sa thải nhân viên mà chỉ có thể cắt giảm giờ làm việc Các công ty

Mỹ áp dụng chính sách công việc ngắn hạn Chính vì vậy, nhân viên ở công ty

Mỹ sẽ cảm thấy không an toàn với công việc

b Quyết định thuận hợp: Tổ chức với quản lý theo lý thuyết Z chú trọng đến sự

hợp tác, thảo luận và đồng lòng khi ra quyết định Điều này ngược với phong cách kiểu Mỹ thường quyết định của cá nhân Đó là điều thú vị ở các công ty Nhật Họ cảm thấy rằng toàn bộ công ty nên tham gia vào quá trình ra quyết định và khi đó, nhân viên cảm thấy có sự tham gia của bản thân trong tổ chức Khi công ty đưa ra một giải pháp nào đó, toàn bộ công ty dù thích hay không thích giải pháp đó cũng

sẽ ủng hộ nó Tuy nhiên quá trình này diễn ra khá dài, mất nhiều thời gian và công sức nên cần thời gian dài hơn để quản lý Ở Mỹ, chỉ những người thuộc quản lý cấp cao, các chuyên gia quản lý mới có quyền ra quyết định chứ không phải nhân viên bởi quan điểm của người Mỹ thì nhanh hơn vẫn luôn là tốt hơn vì

áp dụng theo cách của người Nhật thì luôn mất nhiều thời gian

c Trách nhiệm cá nhân: Tổ chức Mỹ chú trọng đến việc giải trình và kết quả hoạt

động của cá nhân Trong khi đó, kết quả hoạt động đối với công ty Nhật thường

có xu hướng là đội nhóm Công nhân Nhật không thích ý nghĩ rằng một cá nhân nên được tặng thưởng vì kết quả công tác của họ Họ tin tưởng rằng không có quyền cạnh tranh với người khác Điều đó thấy ngược lại ở người Mỹ bởi họ nghĩ rằng nếu như làm việc chăm chỉ hơn thì nên được nhận nhiều hơn Vì vậy, các tổ chức theo lý thuyết Z vẫn nhấn mạnh vào sự đóng góp của cá nhân như ở các công ty Mỹ tuy nhiên vẫn xem trọng kết quả của một đội nhóm, của tập thể

d Xét thăng thưởng chậm: Các tổ chức Mỹ thường thực hiện việc đánh giá trong

ngắn hạn và thăng tiến cho các cá nhân nổi trội nhanh chóng Điều này thấy ngược lại ở các công ty Nhật, tức là chậm trong việc đánh giá và xét tăng thưởng nhân viên Người Nhật cho rằng người ta không nên được đánh giá và thăng chức cho đến khi đã phục vụ trong công ty khoảng 10 năm Trong suốt 10 năm đó, nhân viên sẽ được hướng dẫn mọi việc trong công ty và không bao giờ thấy lạ lẫm khi thấy nhà quản lý cùng làm việc bên cạnh nhân viên của mình Điều đó có thể

giải thích tại sao quản lý Nhật lại hiểu rõ vấn đề của nhân viên Trong khi đó, người Mỹ không thích vấn đề này bởi họ tin vào ý kiến phản hồi nhanh và thăng chức nhanh Khi nhân viên cảm nhận rằng họ bị đối xử không công bằng thì thường có khuynh hướng rời bỏ công việc Một vấn đề khác xảy ra đối với quản

lý Mỹ là họ thường không chú ý đến mọi việc trong công ty Các tổ chức Z thì vẫn giữ luôn đặc điểm của các tổ chức kiểu J

e Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai: Các tổ chức quản lý theo

thuyết Z thường thực hiện việc kiểm soát một cách không chính thức, công khai nhưng kết quả thì được đo đạc một cách chính thức Đây là điểm kết hợp giữa đặc điểm của cả hai cách lãnh đạo Mỹ và Nhật Bản Chính vì vậy các nhà lãnh đạo trong tổ chức Z thường kín đáo quan sát nhân viên làm việc và việc đánh giá thì dựa vào kết quả cụ thể của từng người Như đặc điểm đã nêu ở phần trên, ở các công ty Nhật, cấp trên thường cùng làm việc bên cạnh với nhân viên, chính vì vậy, họ dễ dàng biết được tường tận vấn đề và hiểu vấn đề mà nhân viên đang mắc phải Người Nhật thường không nói rõ mục tiêu cho nhân viên bởi họ nghĩ rằng bản thân nhân viên phải biết mục tiêu của họ là gì Điều này khác ở các công

ty Mỹ thường nói rõ cho nhân viên hay thiết lập mục tiêu cho nhân viên

f Con đường phát triển nghề nghiệp của nhân viên: cụ thể với tốc độ vừa phải

Đối với các tổ chức Mỹ, con đường nghề nghiệp của nhân viên khá cụ thể, nhân viên tránh bị chuyển từ chức năng này sang chức năng khác Ngược lại, đối với các công ty Nhật thường không cụ thể hơn Chính vì vậy, các tổ chức theo thuyết

Z áp dụng mô hình dung hòa giữa hai trường phái này Tức con đường nghề nghiệp của nhân viên ít cụ thể hơn như ở các công ty Mỹ nhưng cụ thể hơn mô hình truyền thống ở các công ty Nhật Bản

g Quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên: Nhà lãnh đạo cho rằng hiệu

suất làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các yếu tố tâm lý ngoài tác

động của công việc như mối quan hệ gia đình Chính vì vậy, nhà lãnh đạo ngoài việc quan tâm đến cá nhân nhân viên của mình còn quan tâm đến các mối quan hệ

gia đình như: ba mẹ, chồng vợ, con cái,… của nhân viên

Nhận xét:

Những nghiên cứu về sự đóng góp của lý thuyết Z trong các tổ chức Z đã đưa đến kết luận rằng, các tổ chức theo phương thức Z mang lại sự thỏa mãn, động viên và cam kết cho nhân viên và từ đó nâng cao kết quả hoạt động của công ty Những khó khăn trong kinh tế Nhật Bản trong những năm 1990 nhưng Nhật vẫn giữ được vị thế của mình càng chứng tỏ sự hiệu quả trong sự quản lý của Nhật Bản và có thể được học tập bởi các nước trên thế giới Điều này càng chứng minh tại sao quyển sách lý thuyết Z của giáo sư William Ochi trở thành một trong những quyển sách bán chạy trên thế giới Như vậy: Phần cơ sở lý thuyết về cơ bản đã đưa ra một số lý thuyết và mô hình nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) đưa ra cái nhìn tổng quan về ba kiểu của phong cách lãnh đạo: độc tài, dân chủ và ủy thác Lãnh đạo chuyển biến là quan điểm mới trong phong cách lãnh đạo Lý thuyết Z của William Ouchi nêu ra các đặc điểm đặc trưng trong phong cách lãnh đạo tại các công ty Nhật ở

Mỹ mà về bản chất có nhiều nét gần gũi với lý thuyết lãnh đạo kiểu dân chủ và ủy thác

II.3 Kết quả làm việc của nhân viên:

Kết quả làm việc của một cá nhân thường được thể hiện qua khối lượng và chất lượng và thời gian hoàn thành công việc được giao Kết quả này có sự ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của phòng ban và cao hơn nữa là của một doanh nghiệp

Việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên cấp dưới là một vấn đề quan trọng trong vai trò của một nhà lãnh đạo Hiệu quả công việc còn là yếu tố hỗ trợ, tạo niềm tin cho nhà lãnh đạo khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới Trong các công ty, đánh giá nhân viên thường được tiến hành thường 6 tháng hoặc 1 năm một lần dưới hình thức xem xét

lại kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong suốt một quá trình công tác Kết quả làm việc của cá nhân có thể được đánh giá bằng nhiều cách như: phương pháp xếp hạng hoặc so sánh cặp giữa các nhân viên Có thể so sánh giữa kết quả hay phần trăm công việc đạt được và tiêu chuẩn hay yêu cầu thỏa thuận đặt ra bằng phương pháp phân tích định lượng, quản trị theo mục tiêu, Mỗi phương pháp đều có những điểm thuận lợi và bất thuận lợi nên không thể áp dụng nhất quán theo một phương pháp đánh giá nào cho một đơn vị tổ chức

Kết quả làm việc có thể khác nhau nếu góc độ hay người đánh giá khác nhau Kết quả làm việc của cá nhân có thể đánh giá từ nhà quản lý trực tiếp, từ đồng nghiệp và từ bản thân của cá nhân đó Theo Borman (1991), đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp được xem là đánh giá phổ biến mà mang tính tin cậy nhiều nhất

II.4 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức:

Lòng trung thành của nhân viên là một vấn đề khá nóng bỏng và việc duy trì một nguồn nhân lực ổn định là một điều cần thiết, là một trong những mối quan tâm mà các nhà quản lý đã bỏ ra nhiều thời gian, tiền bạc và nổ lực nhằm để có được lòng trung thành của nhân viên Đã có nhiều bài viết, nghiên cứu về làm thế nào, điều gì làm nên lòng trung thành của nhân viên cũng như nghiên cứu đo lường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Man Power) Nội dung của luận văn sẽ tập trung

về việc đo lường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tác động đến lòng trung thành của nhân viên

 Khái niệm về lòng trung thành:

Theo Trung tâm nghiên cứu lòng trung thành, 2004, cho rằng “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”

Nghiên cứu của Allen & Mayer (1990), hai ông tiếp cận đến ba trạng thái tâm lý của nhân viên Nghiên cứu cho rằng, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ:

- Tình cảm của họ đối với tổ chức, dù rằng họ có những cơ hội tốt hơn ở nơi khác nhưng họ vẫn quyết định gắn bó với tổ chức

- Nhân viên hiện tại trung thành, vẫn gắn bó với tổ chức bởi họ chưa tìm cho bản thân những cơ hội tốt hơn, hoặc đang vẫn chờ đợi cho những cơ hội mới

- Khía cạnh thứ ba do những chuẩn mực đạo đức mà nhân viên vẫn gắn bó với

tổ chức

Theo Mowday, Steers và Poter: “Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên

có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp, mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng họ vẫn quyết định gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp” Theo mô hình của Man Power (2002), để đánh giá lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức có các tiêu chuẩn đánh giá như sau:

- Nhân viên sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như là một nơi làm việc tốt

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội cho người lao động và làm cho thị trường lao động trở nên nóng bỏng hơn Nhiều nhà tuyển dụng nhận thấy rằng rất khó khăn để tìm một ứng viên phù hợp và việc giữ

họ lâu dài trong tổ chức cũng là một vấn đề nan giải Vượt lên bản chất làm thuê, người lao động đã dần dần có những tiếng nói riêng và mạnh dạn bày tỏ những mong muốn phù hợp với công việc và những gì họ xứng đáng được có Ngày nay, những người của thế kỷ 20 có xu hướng thay đổi công việc 2 năm một lần Khi bàn luận về điều này, các nhà tuyển dụng cho rằng “ Tại sao họ lại phải thuê muớn những người đã có tư tưởng

ra đi Cái họ cần là những người nhân viên trung thành với tổ chức” Trong khi đó, người lao động cho rằng, “thật là phi lý khi bỏ thời gian để làm những việc mà thực sự không có ý nghĩa gì với họ”

Những sự thay đổi này đã làm cho các nhà nghiên cứu và chúng ta cần có quan điểm cũng như đưa ra những định nghĩa mới hơn về lòng trung thành của nhân viên Theo nghiên cứu “Suy nghĩ lại về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty” của

Lauren Keller Johnson (2005) được đang tải trên báo Harvard Management Update

Ông cho rằng, bản chất mối quan hệ giữa người lao động và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản “Ngày nay, người lao động không chỉ không mong đợi làm việc lâu dài đến cuối đời cho một công ty mà họ cũng không muốn điều đó” Về phía công ty cũng cho rằng “Họ không mong muốn một lòng trung thành mù quáng Hình thức lòng trung thành tốt nhất khi cả hai bên người lao động và người sử dụng lao động đều có lợi” Linda Hill, giáo sư của trường Harvard Business bày tỏ sự đồng thuận dí dỏm với sinh viên khi cho rằng “Lòng trung thành giống như một cuộc hẹn hò Chúng

ta có thể trung thành, chung thủy trong mối quan hệ hiện tại với người này nhưng điều

đó không có nghĩa là sau này khi chia tay lại không được quyền hẹn hò với người khác” Các nhà tuyển dụng, giám đốc cho rằng “Điều họ cần là muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn là có nhân viên trung thành nhưng lại vô dụng, năng lực làm việc kém cỏi” Đồng thuận với quan điểm của Johnson, Jaerid Rossi, một kỹ sư qui trình ở Specialty Minerals của Canaan, Conn, trích trong bài viết Penelope Trunk’s Brazen Careerist cho rằng “ Lòng trung thành như là chức năng thời gian cho một ý tưởng hẹn hò Công việc thật sự hấp dẫn khi nhân viên thuờng xuyên có cơ hội học hỏi”

Từ nghiên cứu của quan điểm mới về lòng trung thành, ta có thể cho rằng sự trung thành của nhân viên cũng còn có ý nghĩa khi nhân viên đã thật sự rời khỏi tổ chức nhưng luôn giữ những hình ảnh đẹp đẽ và luôn dành những lời tốt đẹp cầu chúc cho sự

thành công của công ty Đặc biệt đối với những nhân viên kinh doanh, với những tình cảm tốt đẹp về công ty, họ sẵn sàng giới thiệu công ty cũ cho công ty mới với tư cách

là một khách hàng tiềm năng, đầy tin tưởng Điều này giúp chúng ta thấy rằng chính lòng trung thành của nhân viên ngay cả khi rời công ty đã dẫn đến lòng trung thành của khách hàng Vì vậy có thể nói rằng, lòng trung thành thật sự có ý nghĩa khi nhân viên làm việc hết mình cho công ty trong thời gian công tác và nếu ra đi thì vẫn mong muốn công ty tiếp tục gặt hái thành công

Như vậy, dù là quan điểm theo xu hướng cũ hay mới đều đồng thuận rằng lòng trung thành khẳng định mối quan hệ tốt giữa nhân viên và lãnh đạo tổ chức Khi nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức, họ sẽ làm việc, cống hiến hết mình để phát triển

tổ chức Ở những đơn vị kinh doanh thì lòng trung thành còn có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn bảo mật thông tin Đó là điều mong muốn của mọi cơ quan, tổ chức

II.5 Mô hình nghiên cứu dự kiến:

Từ cơ sở lý thuyết trình bày phía trên kết hợp với mục tiêu nghiên cứu đề ra, lý thuyết Z của William Ouchi với 7 đặc điểm đặc trưng của phong cách lãnh đạo Nhật là

cơ sở để xây dựng cho mô hình trong nghiên cứu này Nhật Bản và Việt Nam đều là hai nước phương Đông với những nét văn hóa có nhiều điểm tương đồng nhưng không giống nhau một cách hoàn toàn Khi thực thi phong cách lãnh đạo tại Việt Nam thì 7 đặc điểm này theo góc độ đánh giá của nhân viên Việt Nam thì những đặc điểm nào là quan trọng, ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả công tác và lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu luận văn với mô hình nghiên cứu sau sẽ là cơ hội để khám phá vấn đề này

II.5.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu:

Hình 1: Sơ đồ mô hình nghiên cứu dự kiến

II.5.2 Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu:

Từ sơ đồ mô hình nghiên cứu trên, 14 giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

H1: Công việc bảo đảm dài hạn có tác động dương đến hiệu quả công việc của nhân viên

H2: Công việc bảo đảm dài hạn có tác động dương đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Công việc đảm bảo dài hạn

Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp

công khai

Con đường phát triển nghề nghiệp cụ

thể với tốc độ vừa phải

H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12

Quan tâm đến tập thể và gia đình nhân

viên

H13

H14

Hiệu quả công tác

Lòng trung thành của nhân

viên