Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình kraljic cho mã hàng máy giặt tại công ty điện tử samsung HCMC

Khi mà công ty tiếp tục phải đối mặt với các hoạt động đang diễn ra ở nhiều địa điểm, sự giám sát ngày càng tăng của lãnh đạo cấp cao để cải thiện nguồn cung cấp chiến lược và mối đe dọa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

LÊ MINH HOÀNG

HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MUA HÀNG DỰA TRÊN MÔ HÌNH KRALJIC CHO MÃ HÀNG MÁY GIẶT TẠI CÔNG

TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG HCMC

IMPROVE PURCHASING SOLUTION BASED ON KRALJIC PORTFOLIO MATRIX FOR A WASHING MACHINE MODEL AT SAMSUNG ELECTRONICS

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KKHOA – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS Nguyễn Thị Thu Hằng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 07 tháng 05 năm 2019

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 Chủ tịch: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

2 Thư ký : TS Nguyễn Thị Thu Hằng

3 Ủy viên : TS Đường Võ Hùng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa luận và Trưởng Khoa quản

lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ MINH HOÀNG MSHV: 1570496

Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1991 Nơi sinh: TP HCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số : 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP MUA HÀNG DỰA TRÊN MÔ HÌNH KRALJIC CHO MÃ HÀNG MÁY GIẶT TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG HCMC

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Tổng quan lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng trong công tác mua hàng và thực trạng nguồn cung đầu vào ảnh hưởng tới công tác mua hàng tại Samsung Xác định các nguyên nhân gây ảnh hưởng tới nguồn nguyên liệu đầu vào dựa trên mô hình Kraljic

Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc mua hàng dựa trên mô hình Kraljic cho danh mục mặt hàng cần mua của mã hàng máy giặt tại công ty

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới Người hướng dẫn –

Cô Tiến sĩ Nguyễn Thị Đức Nguyên – Người đã tận tình hổ trợ và chỉ dẫn sát sao để

giúp tôi hoàn thành Khóa luận này

Tiếp là, tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong Khoa quản lý công nghiệp, trường Đại học Bách Khoa Tp HCM đã tận tâm, nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt

những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Đồng thời, tôi cũng xin cám ơn Các Anh/chị chuyên lãnh đạo trong công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex đã luôn quan tâm, hỗ trợ và góp ý tích cực

trong quá trình thu thập dữ liệu vào bài Khóa luận này

Cuối cùng, tôi xin thể hiện lòng biết ơn sâu sắc đến những người thân trong gia đình đặc biệt là người Cha và Mẹ quá cố trong thời gian học tại trường này, đã tạo cho tôi có thêm động lực vượt qua để hoàn thành chặng đường cuối cùng này

Song cũng không thể phủ nhận rằng với kiến thức và kinh nghiệm bản thân còn nhiều hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót trong Khóa luận Rất mong nhận được sự nhận xét và những ý kiến đóng góp của quý Thầy Cô và các bạn

Trân trọng!

Tp HCM, ngày … tháng … năm 2018

Lê Minh Hoàng

TÓM TẮT

Bài viết này đề xuất một phương cách tiếp cận trong việc đưa ra giải pháp nhầm hoàn thiện công tác mua nguyên liệu đầu vào cho sản xuất nói chung và ngành hàng điện gia dụng nói riêng

Phần đầu tiên mô tả mô hình đánh giá thực trạng tại công ty xuất phát từ những nhà cung cấp cung ứng hàng hóa không hiệu quả hoặc gây ra sự dư thừa trong quản lý tồn kho Đầu ra của bài là sử dụng mô hình Kraljic bằng việc đẩy các mặt hàng có tác động lợi nhuận thấp sang vị trí có lợi nhuận cao, vùng có rủi ro cung ứng cao di chuyển sang vùng cung ứng có rủi ro thấp thông qua việc khai thác, cân bằng hoặc

đa dạng hóa các danh mục mặt hàng cần mua Dữ liệu trong bày được lấy ý kiến từ các chuyên gia có kinh nghiệm trong công ty

Thông qua Khóa luận này, tác giả muốn giới thiệu phương pháp tiếp cận mới bằng

mô hình Kraljic trong công tác mua hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty, thông qua mô hình có thể định vị chiến lược một cách đúng đắn và hoàn thiện hơn

Through this thesis, the author wants to introduce a new approach by Kraljic model

in the purchase of business and production activities at the company, through the model can locate the strategy correctly and better

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong quá trình thực

hiện Khóa luận “Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình Kraljic cho

mã hàng máy giặt tại công ty điện tử Samsung HCMC” Các số liệu, kết quả nêu

trong Khóa luận này là trung thực và chưa được công bố trong các công trình nào khác

Nếu không đúng như đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về Khóa luận của mình

Tp HCM, ngày … tháng … năm 2019

LÊ MINH HOÀNG

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT ii

ABSTRACT ii

LỜI CAM ĐOAN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH ẢNH vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu đề tài 3

1.3 Phạm vi đề tài 4

1.4 Phương pháp thực hiện 4

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

1.6 Bố cục đề tài 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Giới thiệu về chuỗi cung ứng 8

2.2 Lý thuyết hoạt động mua hàng 9

2.2.1 Gia công ngoài 9

2.2.2 Lợi ích của việc gia công ngoài 9

2.2.2 Rủi ro của việc Gia công ngoài 10

2.2.3 Lý do của việc gia công ngoài 11

2.3 Mô hình cung ứng của Kraljic 12

2.3.1 Tìm hiểu về mô hình cung ứng của Kraljic 12

2.3.2 Mục đích của mô hình Kraljic 14

2.3.3 Yếu tố chính của ma trận Kraljic 17

2.3.4 Xây dựng ma trận Kraljic 19

2.3.5 Cách thức xác định vị trí trên ma trận Kraljic 24

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

ĐIỆN TỬ SAMSUNG HCMC 28

3.1 Khái quát về Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex 28

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 28

3.1.3 Các nhóm sản phẩm của Công ty SEHC 28

3.1.4 Thị trường tiêu thụ 29

3.1.5 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng và 5 tiêu chí của SEHC 30

3.1.6 Sơ đồ tổ chức Bộ phận mua hàng của công ty 31

3.2 Thực trạng mua hàng tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC 32

3.2.1 Tình hình mua hàng tại SEHC 32

3.2.1.1 Mô hình chuỗi cung ứng tại Công ty SEHC 32

3.2.1.2 Phân tách cấu trúc BOM của sản phẩm máy giặt 34

3.2.1.3 Nguồn đầu vào tại Công ty SEHC 35

3.2.2 Thực trạng mua hàng tại công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC 36

3.2.2.1 Rủi ro điều kiện thị trường 37

3.2.2.2 Rủi ro giao hàng đúng giờ 37

3.2.2.3 Rủi ro về năng lực nhà cung cấp 39

CHƯƠNG 4 NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 42

4.1 Áp dụng mô hình Kraljic trong danh mục mua hàng sản phẩm máy giặt của Samsung 42

4.2 Nhận diện vấn đề 48

4.3 Đề xuất giải pháp 50

4.3.1 Giải pháp trong công tác mua hàng tại công ty 50

4.3.1.1 Giảm thiểu rủi ro thị trường 50

4.3.1.2 Giảm thiểu rủi ro giao hàng đúng giờ 50

4.3.1.3 Giảm thiểu rủi ro năng lực của nhà cung cấp 51

4.3.2 Giải pháp cho các doanh nghiệp trong ngành sản xuất 52

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC 60

Phụ lục 1 Giới thiệu về Tập đoàn Samsung 60

Phụ lục 2 Danh sách các nhà cung cấp sản xuất máy giặt cho SEHC tính ở thời

điểm hiện tại, tháng 11 năm 2018 63

Phụ lục 3 Các nhóm linh kiện của Máy giặt 65

Phụ lục 4 Quy trình thực hiện đánh giá nhà cung cấp 65

Phụ lục 5 Các giai đoạn mua hàng tinh vi phức tạp 66

Phụ lục 6 Biên bản yêu cầu bồi thường do dừng chuyền sản xuất: Một trường hợp của công ty Daeyeong Vina 67

Phụ lục 7 Chi tiết nhà cung cấp cho 20 danh mục mặt hàng mua 68

Phụ lục 8 Quy trình xử lý tập mờ 69

Phụ lục 9 Số lượng máy mốc từ Daeyoung 70

Phụ lục 10 Bảng điểm thu thập từ các chuyên gia cho từng mặt hàng 71

Phụ lục 11 Phiếu khảo sát lấy ý kiến chuyên gia 72

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Thị trường máy giặt được xuất khẩu từ Việt Nam 1

Hình 1.2 Chỉ số hàng thừa giai đoạn tuần 35 - 49, năm 2018 3

Hình 2.1 Mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng 8

Hình 2.3 Ma trận Kraljic và đề xuất chiến lược, nguồn Kraljic (1983) 12

Hình 2.4 Quản lý danh mục mua hàng của mô hình Kraljic 18

Hình 2.3 Ma trận danh mục mua hàng (Kraljic, 1983) 22

Hình 2.1 Quy trình xử lý tập mờ 24

Hình 3.1 Sản lượng máy giặt phân phối các thị trường 29

Hình 3.2 Thị trường máy giặt phân phối khắp các khu vực 29

Hình 3.3 Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng của Samsung 30

Hình 3.5 Năm tiêu chí của Samsung 30

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức Bộ phận thu mua của SEHC 31

Hình 3.6 Phân loại nhà cung cấp cấp 1 theo nhóm ngành sản xuất chính 33

Hình 3.7 Mô hình chuỗi cung ứng tổng hợp của SEHC 33

Hình 3.8 Hình minh họa sản phẩm máy giặt Samsung cửa trước WF6200 34

Hình 3.9 Trang hệ thống đặc quyền dành cho nhà cung cấp của Samsung 36

Hình 3.10 Giao diện báo tỷ lệ hàng aging vượt quá ngưỡng cho phép 36

Hình 3.11 Số trường hợp giao hàng không đúng giờ xảy ra thực tế tại công ty, (9/2018 - 2/2019) 37

Hình 3.12 Biểu đồ thể số vụ và số tiền đòi bồi thường 39

Hình 3.13 Tình hình SOP của công ty đối với ngành máy giặt 39

Hình 3.13 Tình hình dự báo nhu càu và thiếu hụt thiết bị máy ép nhựa tại công ty Daeyoung 40

Hinh 4.1 Sơ đồ quá trình lựa chọn mặt hàng có doanh thu chiếm cao nhất 45

Hình 4.2 Biểu đồ Kraljic cho 20 danh mục hàng mua 47

Hình 4.3 Mô phỏng mô hình Kraljic vào 20 danh mục hàng mua 49

Hình 4.4 Biểu đồ mô phỏng các danh mục hàng mua 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin 5

Bảng 2.1 Phân loại yêu cầu vật liệu mua hàng (Kraljic, 1983) 20

Bảng 2.2 Điều kiện đánh giá danh mục mua hàng (Kraljic, 1983) 21

Bảng 2.3 Chuyển đổi biến ngôn ngữ thành điểm thanh đo 25

Bảng 3.1 Số lượng nhà cung cấp cấp linh kiện máy giặt cho SEHC 32

Bảng 3.2 Số vụ và số tiền đòi bồi thường thiệt hại từ nhà cung cấp 38

Bảng 3.3 Số lượng máy ép nhựa của công ty Daeyoung (phụ lục 9) 40

Bảng 4.1 Thống kê điểm trung bình từ ý kiến của các chuyên gia 44

Bảng 4.2 Bảng trọng số cho từng yếu tố 44

Bảng 4.3 Bảng tính rủi ro và tác động lợi nhuận của 20 mặt hàng có doanh thu cao nhất 46

Bảng 4.4 Các tác động thực tế theo các gốc phần tư 47

Bảng 4.5 Lý giải các mủi tên di chuyển trong ma trận Kraljic 52

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 BOM Bill of Materials Danh sách/ Cấu trúc vật tư

2 CEMs Contract equipment

manufacturers

Các nhà sản xuất thiết bị hợp đồng

3 DA Digital Appliance Thiết bị kỹ thuật số

4 G-SCM Global Supply Chain

Management system

Hệ thống Quản lý Chuỗi cung ứng Toàn cầu của Samsung

5 IMC IMC Purchasing Center Công ty IMC (trung tâm thu

mua ở nước ngoài)

6 ITC International Trade center Trung tâm thương mại quốc tế

7 KIPC KIPC Purchasing Center Công ty KIPC (trung tâm thu

mua ở nước ngoài)

8 KPM Kraljic Portfolio Matrix Ma trận danh mục mua hàng

Kraljic

10 R&D Research and Development Nghiên cứu và Phát triển

12 SAVINA Samsung ViNa Công ty điện tử Samsung Vina

13 SCM Supply Chain Management Quản lý Chuỗi cung ứng

14 SEHC Samsung Electronics Ho Chi

Minh Complex

Công ty Điện tử Samsung Hồ Chí Minh

15 SOP Sales Order Plan Kế hoạch đặt hàng

16 TFN Triangle Fuzzy Number Số mờ tam giác

18 USD United stated Dollar Đô la Mỹ

20 WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Ở chương 1, tác giả trình bày lý do hình thành đề tài, xác định mục tiêu cần giải quyết thông qua các phương pháp thu thập dữ liệu từ sơ cấp đến thứ cấp và các nguồn tin đáng tin cậy, qua đó làm cơ sở cho các chương tiếp theo

1.1 Lý do hình thành đề tài

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã phải thay đổi và dần chuyển mình để thích nghi những gì ràng buộc sau khi gia nhập WTO, nơi mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết

Để làm được điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước lẫn ngoài nước phải cố gắng nổ lực hết mình, bản thân doanh nghiệp phải tự thay đổi toàn diện về mặt công nghệ, chất lượng, sự cạnh tranh về giá, đáp ứng được những nhu cầu thị hiếu của khách hàng, đồng thời phải thu hút nguồn nhân lực dồi dào hòng đạt được vị thế của mình trên thương trường

Trong những năm qua, Việt Nam luôn là vùng đất màu mỡ cho những ông lớn có tên tuổi toàn cẩu quy tụ về để xây dựng vùng đất làm ăn mới, việc đầu tư của họ góp phần giải quyết được phần nào trong tình hình trong nước ngày nay như tạo công ăn việc làm cho người lao động với tỷ lệ thất nghiệp 2.01% tức giảm 0.08% so với cùng kỳ năm 2017 từ Tổng cục thống kê (2018) tính tới quý I năm 2018, góp phần cũng cố vị thế của Việt Nam trên thương trường quốc tế

Hình 1.1 Thị trường máy giặt được xuất khẩu từ Việt Nam

(từ International Trade Center, 2018)

Theo thống kê từ ITC (2018), tình hình xuất khẩu năm 2017 tập trung vào các khu vực châu Mỹ (Mexico), Mỹ La-tinh (Crota Rica) và Châu Á (Trung Quốc, Hàn

Quốc) và các nước Đông Nam Á với giá trị đạt 891,518 (nghìn USD), tăng 335% so với năm 2016, qua đó thấy rằng Việt Nam đang có ưu thế trên thị trường xuất khẩu Với những điều trên, có thể thấy rằng chuỗi cung ứng thị trường xuất khẩu của dòng máy giặt đang soi động Chính vì lẽ đó mà Tập đoàn Samsung tiếp tục vận hành chuỗi cung ứng tại Việt Nam với dòng máy giặt đặc thù tại nhà máy được tọa lạc tại Khu công nghệ Cao Tp HCM, được biết doanh thu và lợi nhuận của Samsung Electronics HCMC CE Complex tăng gần gấp 3 cùng kỳ (Đông Phương, 2017) Tuy nhiên để đạt được như kỳ vọng buộc những nhà làm quản lý phải hiểu rõ được vai trò và trách nhiệm của mình trong công tác vận hành sản xuất, đặc biệt là khâu cung ứng thực tại

Người ta nói rằng, Bộ phận thu mua là đầu mối của sự cung ứng nguồn hàng cho sản xuất Hiểu được điều đó, năm 1983, Peter Kraljic đã tạo ra một ma trận gọi là

mô hình danh mục mua hàng Kraljic có thể được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư mua của một công ty Ma trận này giúp một công ty có được cái nhìn sâu sắc vào các phương pháp làm việc của bộ phận mua hàng và cách họ dành thời gian trên các sản phẩm đó Mô hình danh mục mua hàng của Kraljic cũng làm rõ các rủi

ro cung ứng cũng như phân loại tác động lợi nhuận cho từng sản phẩm cụ thể

Qua tìm hiểu của tác giả, tại SEHC, công tác mua hàng chưa được hiệu đạt như kỳ vọng, nhân viên mua hàng dựa theo quy trình cũ để tìm khách hàng, thông qua đó thiết lập giá cho sản phẩm cần mua đến khi nhập hàng về nhà máy dù rằng sản phẩm có khác nhau về khả năng cung ứng và tác động lợi nhuận

Theo số liệu thu thập được từ Bộ phận, công tác mua hàng cho sản phẩm máy giặt chưa đạt hiệu quả, năng lực của người phụ trách còn yếu kém, không đổi mới Một

số chỉ số cho thấy sự chênh lệch và kém hiệu quả như tỷ lệ hàng dư thừa, tồn động trong kho cao, tỷ lệ hàng không còn khả năng sử dụng, thời gian giao hàng của nhà cung cấp lại không đúng với thời gian mà họ đăng ký trên hệ thống, Chỉ số hàng vượt số ngày quy định không đạt như kỳ vọng điều này dễ dẫn đến hàng có nguy cơ

bị tiêu hủy không còn khả năng sử dụng

Hình 1.2 Chỉ số hàng thừa giai đoạn tuần 35 - 49, năm 2018

(từ Dữ liệu nội bộ của công ty)

Từ năm 2016 đến 2018, công tác mua hàng đã chi khoảng tiền khá lớn để hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất máy giặt trong công ty Khi mà công ty tiếp tục phải đối mặt với các hoạt động đang diễn ra ở nhiều địa điểm, sự giám sát ngày càng tăng của lãnh đạo cấp cao để cải thiện nguồn cung cấp chiến lược và mối đe dọa của một nền kinh tế, cần phải tìm ra các khu vực tốt nhất để tối đa hóa giá trị và giảm rủi ro chuỗi cung ứng

Vấn đề là, làm sao giảm thiểu chi phí một cách tối đa, loại trừ các thiệt hại cung ứng của nhà cung cấp, nâng cao tác động lợi nhuận dựa trên cấu trúc sản phẩm mà Samsung tạo ra – mà cụ thể là Máy giặt thì cần phải tính toán kỹ lưỡng trước khi ra quyết định nên mua ở đâu là thích hợp khi có nhiều nhà cung cấp hổ trợ, sản xuất hay thuê ngoài, và di chuyển mô hình mua như thế nào là hiệu quả Vì lẽ đó, tác giả

ứng dụng cấu trúc sản phẩm vào mô hình Kraljic với đề tài “Hoàn thiện giải pháp mua hàng dựa trên mô hình Kraljic cho mã hàng Máy giặt tại Công ty Điện tử Samsung HCMC”

1.2 Mục tiêu đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu:

 Phân tích thực trạng mua hàng đối với mã hàng máy giặt tại công ty Samsung

 Xác định những điểm cần thay đổi của danh mục hàng mua dựa trên mô hình Kraljic Thông qua ma trận Kraljic, với việc xác định các yếu tố có tác động

tài chính cao và các yếu tố liên quan đến các rủi ro liên quan đến thực trạng mua hàng để tiến hành phân tích và đưa vào ma trận Kraljic, bằng cách này xác định được vị trí các danh mục mua hàng trên ma trận thuộc các phần tư nào (Nút cổ chai, Không quan trọng, Đòn bẩy và Chiến lược)

 Đề xuất hoàn thiện giải pháp mua hàng cho phù hợp Nếu mặt hàng này ở các phần tư Chiến lược, Nút cổ chai và Không quan trọng thì tác giả nên đưa ra các đề xuất gì cho công ty để chuyển về phần tư Đòn bẩy theo ma trận Kraljic

1.3 Phạm vi đề tài

Vì tính hạn chế của đề tài, bài khóa luận nằm trong các phạm vi:

 Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Điện tử Samsung HCMC CE Complex (gọi tắt là SEHC)

 Đề tài sẽ tập trung phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến rủi ro trong công tác mua hàng sản phẩm linh kiện máy giặt Samsung và áp dụng kết quả phân tích vào mô hình Kraljic

 Kết quả thu thập và phân tích dữ liệu sẽ được tiến hành trong thời gian thời gian từ tháng 10/2018 tới 3/2019

 Thời gian thực hiện đề tài từ 03/11/2018 đến 20/03/2019

1.4 Phương pháp thực hiện

Dữ liệu tiến hành nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn:

 Dữ liệu sơ cấp

- Quan sát các hoạt động thực tiễn và ghi nhận tại phòng ban

- Phỏng vấn và lấy ý kiến nhận xét của các cấp lãnh đạo mua hàng trong

phòng ban như Bộ phận phát triển thu mua (Development leader), Bộ phận cung ứng hàng hóa (Supply chain leaders (Local & Import)), Bộ phận kế hoạch (Planning leader), Trưởng phòng thu mua (Group leader)

- Dữ liệu sau khi được thu thập, tiến hành nhận dạng và rà soát các mặt hàng

có mức độ quan trọng đến nguồn cung thông qua việc thống kê, phân nhóm

để từ đó tiến hành phân tích đánh giá mô hình chiến lược mua hàng tối ưu Quy trình nghiên cứu được thống kê qua bảng sau đây:

Bảng 1.1 Nhu cầu thông tin

STT Thông

tin Mục đích thu thập Nguồn Cách thu thập Thời

gian

Phương pháp xử lý

Phòng Mua hàng

Phương pháp quan sát

Tháng 11/2018

Ghi nhận, Tổng hợp

và phân tích định tính

Các cấp lãnh đạo trong bộ phận

Phỏng vấn lấy ý kiến

Tháng 2/2019

Tổng hợp

và phân tích định lượng

Sách báo, Báo cáo khoa học

và các tài liệu từ internet

Phương pháp thu thập dữ liệu bảng giấy

Tháng 11/2018

Nguồn từ G-SCM

Thu thập thông qua website nội bộ

Tháng 12/2018

So sánh và phân tích định lượng

BOM của máy giặt

Thu thập

dữ liệu qua SAP

Tháng 12/2018

Thống kê và các kỹ năng excel

Thống kê báo cáo tình hình mua hàng

Thu thập

dữ liệu qua SAP

Tháng

12 ~ 2/2019

Tổng hợp,

so sánh và phân tích

tử nhầm giải quyết mục tiêu

Nguồn từ G-SCM cho thấy

dự báo SOP

Thu thập thông qua website nội bộ

Tháng 1~3/2019

Tổng hợp

và phân tích

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Lý thuyết: Thông qua việc sàng lọc cấu trúc BOM xác định mặt hàng nào là gia

công trong nước hoặc nhập khẩu, hàng nào do công ty tự sản xuất Qua đó lựa chọn các sản phẩm có yếu tố mang lại doanh thu cao cho công ty để tiến hành phân tích qua mô hình Kraljic trong bài để xác định hướng đi hoàn thiện hơn

Thực tiễn: Sau khi hoàn thành đề tài, tác giả mong muốn sẽ giúp nhà quản trị công

ty nhìn thấy được những vấn đề bất cập còn tồn tại trong công tác mua hàng, bằng việc áp dụng mô hình Kraljic để định vị chiến lược và triển khai một số giải pháp phù hợp để đối phó với những thiệt hại, những tổn thất trong tương lại

Đồng thời, thông qua việc thực hiện đề tài, tác giả có cơ hội vận dụng kiến thức lý thuyết kết hợp với thực tiễn để từ đó củng cố sự chuyên môn và kinh nghiệm thực

tế Ngoài ra, cung cấp cách tiếp cận mới để định hướng và định vị các danh nục mua hàng trong Kraljic Portfolio matrix – KPM để tìm nguồn kiếm nguồn cung ứng chiến lược

1.6 Bố cục đề tài

Khóa luận được thực hiện bao gồm các chương sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài Giới thiệu chung tình hình chuỗi cung ứng hàng hóa,

cũng như các lý do xây dụng nên bài Khóa luận Thông qua đó xác định mục tiêu, phạm vi và các đóng góp để áp dụng thực tế tại công ty

Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trình bày các lý thuyết về chuỗi cung ứng, lý thuyết về

mô hình ma trận danh mục mặt hàng của Kraljic cùng với những lợi ích và ý nghĩa của nó Đồng thời áp dụng mô hình tính toán để xác định vào so đồ ma trận cần phân tích

Chương 3 Phân tích thực trạng mua hàng tại công ty Giới thiệu đôi nét về công ty,

nêu một số thực trạng về tình hình công ty đang gặp phải Qua đó, tiến hành phân tích các yêu tố tác động tới rủi ro và cả lợi nhuận của các mặt hàng cần mua thông qua các phỏng vấn lấy kiến kiến các chuyên gia để xác định danh mục mặt hàng cần mua trên ma trận Kraljic

Chương 4 Nhận diện vấn đề và đề xuất giải pháp Trình bày chi tiết kết quả phân

tích dữ liệu, xác định vấn đề để đề xuất các giải pháp tối ưu trong công tác mua hàng không những tại công ty Samsung mà còn lan rộng ra các đối tác

Chương 5 Kết luận và khuyến nghị Kết luận về kết quả đạt được, nêu lên những hạn chế và khuyến nghị cho những đề tài tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Phần này tác giả trình bày cơ sở lý thuyết và các phương pháp áp dụng xây dựng

ma trận Kraljic

2.1 Giới thiệu về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng đặc trung là chuỗi các hoạt động bao gồm: thu mua nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ thống kho, và cuối cùng chuyển đến các đại

lý và khách hàng

Simchi-Levi, Kaminsky và Simchi-Levi (2008) phát biểu rằng quản lý chuỗi cung ứng là một tập hợp các phương pháp tiếp cận được sử dụng nhầm tích hợp các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho và cửa hàng một cách hiệu quả để hàng hóa được sản xuất và phân phối với số lượng phù hợp, đúng vị trí và vào đúng thời điểm để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong việc đáp ứng nhu cầu

Krajewski et al (2007) thì quản lý chuỗi cung ứng bao gồm sự phát triển chiến lược cho tổ chức, kiểm soát và thúc đẩy các nguồn lực liên quan đến dòng chảy dịch vụ

và nguồn nguyên liệu trong chuỗi cung ứng

Hình 2.1 Mô hình mạng lưới chuỗi cung ứng

Có thể thấy rằng, việc vận hành nguồn nguyên liệu từ khâu đầu vào tới cấp phát hàng hóa ở đầu ra càng phức tạp thì doanh nghiệp càng hoạt động nhiều hơn Chẳng hạn, một số chuỗi rất ngắn và đơn giản như cửa hàng tạp hóa nhỏ mua rau trực tiếp

từ những người nông dân, còn những chuỗi dài và phức tạp phải thông qua một mạng lưới bán lẻ

2.2 Lý thuyết hoạt động mua hàng

Theo Monczka et al (2009), “Mua hàng là một nhóm chức năng (một phần chính

thức trên sơ đồ tổ chức) cũng như một hoạt động có chức năng (mua hàng hóa và dịch vụ) Nhóm mua hàng thực hiện nhiều hoạt động để đảm bảo mang lại giá trị tối đa cho tổ chức Bao gồm việc xác định, lựa chọn nhà cung cấp, mua, đàm phán

và ký kết hợp đồng, nghiên cứu thị trường cung ứng, đo lường và cải thiện nhà cung cấp và cả việc phát triển hệ thống mua hàng Mua hàng phải đạt được năm điều sau: chất lượng tốt, đúng số lượng, đúng thời điểm, đúng giá và đúng nguồn hàng”

2.2.1 Gia công ngoài

Theo Baily (2008), Gia công ngoài có thể được định nghĩa là "sử dụng chiến lược

các nguồn lực bên ngoài để thực hiện các công việc truyền thống cái mà được xử lý bởi nhân viên và nguồn lực nội bộ"

2.2.2 Lợi ích của việc gia công ngoài

Theo đây là một số lợi ích của việc gia công ngoài:

 Về quy mô: nếu kết hợp được nhiều lô hàng sẽ giảm được chi phí

 Hiệu ứng dự trữ hàng hóa: Nhu cầu bất định sẽ chuyển cho bên cung cấp

(contract equipment manufacturers – CEMs) vì thế họ sẽ lợi dụng hiệu ứng

dự trữ hàng hóa cung cấp cho nhiều nhà sản xuất nhầm tiết giảm lượng dự trữ nhưng vẫn đáp ứng nhu cầu sản xuất

 Giảm chi phí đầu tư: Việc đầu tư sẽ được tiết giảm khi chuyển các đơn

hàng sang CEMs Mặt khác, các CEMs cũng lợi dụng về đầu tư khi cung cấp nhiều hơn đơn hàng cho nhiều khách hàng

 Tập trung vào năng lực chính: Bên mua có thể dựa vào việc thuê ngoài để

tập trung thế mạnh vào việc cạnh tranh tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ

 Gia tăng sự linh hoạt: Đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt

hơn; tận dụng tốt kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm về công nghệ của nhà cung cấp sản xuất và phát triển sản phẩm nhanh hơn; có khả năng đánh giá

và tiếp quản công nghệ đổi mới; đánh giá tốt những ngành công nghiệp cụ thể về khả năng công nghệ thay đổi, cũng như chu kỳ sống của sản phẩm Việc lựa chọn tự gia công và gia công ngoài phải sử dụng nhiều kiến thức khác nhau cho quyết định của họ Cách tiếp cận thiết yếu là phân tích và so sánh lợi ích của nó

Quyết định tìm nguồn cung ứng là quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng đến chi phí, nhưng nó cũng vạch ra ranh giới mà một công ty thu hút xung quanh các hoạt động của nó Các công ty có khả năng duy trì hoạt động nội bộ được coi là một phần của hoạt động cốt lõi của họ, trong khi họ có nhiều khả năng thuê ngoài hoạt động được coi là cận biên hơn

2.2.2 Rủi ro của việc Gia công ngoài

Theo đây là một số rủi ro của việc gia công ngoài:

 Mất bí mật cạnh tranh: Nếu gia công những chi tiết quan trọng có thể tạo

cơ hội cho đối thủ biết bí mật của sản phẩm; có thể doanh nghiệp mất cơ hội

tự giới thiệu thiết kế mới mà có thể kết hợp với các nhà cung cấp; Việc gia công ngài quá nhiều chi tiết từ nhiều nhà cung cấp khác nhau sẽ đánh mất cơ hội phát triển đổi mới và những giải pháp vận hành đồi hỏi đa chức năng phối hợp…

 Mâu thuẫn giữa các mục tiêu: Về vấn đề nhu cầu, nếu nhu cầu cao (kinh tế

thuận lợi), bên mua sẳn sàng ký kết những hợp đồng dài hạn; ngược lại, nếu bất lợi về kinh tế, nghĩa là nhu cầu giảm, các hợp đồng dài hạn có thể gây ra rủi ro về tài chính nghiêm trọng Vấn đề về thiết kế, bên mua muốn linh hoạt đối với sản phẩm và tích cực trong thiết kế mới, trong khi đó, bên cung cấp lại tập trung vào việc tiết giảm chi phí nên có thể làm chậm quá trình thiết kế mới

Tuy nhiên, đối với quyết định quan trọng này, các nhà quản lý cũng nên xem xét một loạt các yếu tố khác tránh vượt quá chi phí, chẳng hạn như năng lực, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giảm thiểu rủi ro, công nghệ, độ tin cậy và cải tiến liên tục của nhà cung cấp

2.2.3 Lý do của việc gia công ngoài

Ngày nay hầu hết các công ty thuộc khối OME luôn thuê các nguồn gia công bên ngoài phụ trợ cho nhu cầu nguồn hàng cụ thể, không chỉ giảm khối lượng công việc của mình mà còn hình thành mối quan hệ lâu dài với các công ty có khả năng

 Để giảm chi phí từ góc độ kinh tế: theo những người đã đề cập ở trên, động

lực ban đầu làm cho Gia công ngoài xảy ra là việc theo đuổi lợi nhuận kinh

tế cao hơn Các nhà cung cấp cung cấp sản phẩm/dịch vụ là các chuyên gia

và là chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể

 Công ty có thể tập trung hơn vào năng lực cốt lõi: trong thế giới hiện đại,

tăng cường năng lực kinh doanh cốt lõi và xây dựng các rào cản xung quanh

có thể là một trong những chiến lược cạnh tranh phổ biến và thành công Làm gia công ngoài cho một công ty tăng cơ hội tập trung vào năng lực cốt lõi

 Cầu không chắc chắn được chuyển giao cho các nhà cung cấp: bằng cách

thực hiện gia công ngoài, một phần của sự không chắc chắn về nhu cầu sẽ được chuyển giao cho các nhà cung cấp để tương đối bản thân công ty trở nên mạnh mẽ hơn khi đối mặt với sự biến động của thị trường

 Đầu tư vốn chuyển nhượng cho nhà cung cấp: Tất cả quy trình sản

xuất/dịch vụ, ở một mức độ nào đó, yêu cầu đầu tư vốn Gia công ngoài của một số quy trình này cho phép một công ty chuyển vốn đầu tư tương ứng cho các nhà cung cấp Do đó, công ty được giải phóng khỏi gánh nặng vốn và có thể tối ưu hóa dòng tiền của mình

 Lợi dụng quyền truy cập vào các công nghệ mới và đổi mới của nhà cung cấp để giảm thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm: mỗi công ty

trong một chuỗi cung ứng có thể tập trung vào năng lực cốt lõi của và cố gắng phát triển công nghệ mới và đổi mới để đạt hiệu quả tốt hơn Lợi thế của việc cải thiện hiệu quả đó sẽ được chia sẻ thông qua toàn bộ chuỗi cung ứng Như vậy, tổng thặng dư của chuỗi cung ứng sẽ được tăng cường

2.3 Mô hình cung ứng của Kraljic

2.3.1 Tìm hiểu về mô hình cung ứng của Kraljic

Theo Kraljic (1983) đã giới thiệu phương pháp tiếp cận danh mục đầu tư toàn diện đối với việc quản lý cung ứng và mua hàng Cách tiếp cận này bao gồm việc xây dựng một ma trận danh mục đầu tư phân loại sản phẩm trên cơ sở hai chiều: tác động lợi nhuận và rủi ro cung ứng ở cả mức ‘thấp’ và ‘cao’ Các kết quả là ma trận 2x2 và phân loại theo bốn loại, hình 2.1 bên dưới

Rủi ro cung ứng (Supply risk) →

Hình 2.3.Ma trận Kraljic và đề xuất chiến lược, nguồn Kraljic (1983)

Ma trận Kraljic là một đồng tiền công cụ chiến lược của Peter Kraljic vào năm 1983 nhằm mục đích hướng dẫn người quản lý mua hàng nhận ra sức mạnh và điểm yếu của chiến lược mua hàng tương ứng của họ (Kralijc 1983) Một khía cạnh cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng là tìm nguồn cung ứng và thương lượng các nguồn cung cấp để hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh Các điều khoản được nêu trong hợp đồng bao gồm các thông số kỹ thuật của hàng hóa đã mua, giá thanh toán, chiết khấu số

Cân bằng

(Balance)

lượng và chia sẻ thông tin Điều này đã dẫn đến sự gia tăng tầm quan trọng của việc tìm nguồn cung ứng chiến lược trong đó quy trình mua sắm liên tục được đánh giá lại Một thành phần quan trọng trong tìm nguồn cung ứng chiến lược là áp dụng các

mô hình khác nhau như ma trận Kraljic cho các chiến lược mua doanh nghiệp Các

mô hình như ma trận Kraljic có thể hỗ trợ trong quá trình đàm phán bằng cách phân tích danh sách các công ty mua hàng và quyết định tầm quan trọng của việc mua hàng hóa thông qua KPM

Theo Kraljic (1983) khuyên các nhà quản lý phải bảo vệ công ty của mình chống lại

sự gián đoạn nguồn cung và đối phó với sự thay đổi công nghệ liên tục cũng như tăng trưởng kinh tế thông qua các thiết lập quản lý cung cấp hiệu quả hơn với tuyên

bố “việc mua hàng phải trở thành quản lý nguồn cung cấp” Ông đã phân loại

“giai đoạn mua hàng thực tế” trong các công ty bằng cách xác định bốn giai đoạn:

(1) quản lý mua hàng (purchasing management), (2) quản lý vật liệu (materials

management), (3) quản lý nguồn cung (sourcing management) và (4) quản lý cung

ứng (supply management) Cũng theo Kraljic (1983) với lập luận rằng quản lý

nguồn cung đặc biệt có liên quan khi thị trường cung ứng phức tạp và tầm quan trọng của việc mua hàng là cao

Đặc biệt đối với giai đoạn thứ tư, quản lý cung ứng (supply management), Kraljic

(1983) đề xuất một khuôn khổ bốn giai đoạn để phát triển các chiến lược cung cấp cho các sản phẩm đơn lẻ hoặc các nhóm sản phẩm Trong giai đoạn đầu tiên, một

công ty sẽ phân loại tất cả các sản phẩm đã mua phụ thuộc vào tác động lợi nhuận

và rủi ro cung ứng vào một trong bốn loại hạng mục: chiến lược, trở ngại – cổ chai,

không quan trọng và đòn bẩy Sau đó, công ty nên cân nhắc khả năng thương lượng với nhà cung cấp

Ở giai đoạn thứ ba, công ty nên định vị các sản phẩm trong ma trận danh mục đầu

tư bằng việc xác định chiến lược trong giai đoạn đầu (tác động lợi nhuận cao và rủi

ro cung ứng cao) Cuối cùng, tùy thuộc vào sức mạnh của công ty và sức mạnh của thị trường cung cấp, công ty cần phát triển các chiến lược mua hang và kế hoạch hành động cho các sản phẩm được gắn nhãn chiến lược

Ba chiến lược mua chung được khuyến nghị: (1) khai thác, trong trường hợp người mua thống trị; (2) cân bằng, trong trường hợp mối quan hệ cân bằng; và (3) đa dạng hóa, trong trường hợp nhà cung cấp thống trị (Donald, 2006)

2.3.2 Mục đích của mô hình Kraljic

Mô hình Kraljic được sử dụng để xác định các chiến lược mua hàng khác nhau cho

mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) cho phép doanh nghiệp phát triển các chiến lược đa dạng đối với mỗi nhà cung cấp Mô hình này là một công cụ hiệu quả hỗ trợ cho việc thảo luận, nhận biết và minh họa các khả năng chiến lược mua hàng và nguồn cung khác biệt

Mô hình cho phép một tổ chức thực hiện chức năng mua hàng với hiệu quả và hiệu năng cao hơn theo cách tiếp cận có cơ cấu và có tính hệ thống

Mô hình thu mua của Kraljic (1983) được sử dụng để xác định một chiến lược mua hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) nhằm tối ưu sự trao đổi giữa chi phí

và rủi ro Từ mô hình này có thể có nhiều chỉ dẫn thích hợp cho việc quản lý các mối quan hệ với những nhà cung cấp khác nhau, bằng cách phân loại các hạng mục

cung cấp trong một ma trận hai-hai với ý tưởng chủ đạo của mô hình là “giảm thiểu

nhược điểm trong cung cấp và tối đa năng lực mua tiềm năng”

Mô hình thu mua của Kraljic (1983) được sử dụng để xác định một chiến lược

mua hàng thích hợp cho mỗi sản phẩm (hay dịch vụ) nhằm tối ưu sự trao đổi giữa chi phí và rủi ro Từ mô hình này có thể có nhiều chỉ dẫn thích hợp cho việc quản lý các mối quan hệ với những nhà cung cấp khác nhau, bằng cách phân loại các hạng mục cung cấp trong một ma trận hai-hai Ý tưởng chủ đạo của mô hình là “giảm thiểu nhược điểm trong cung cấp và tối đa năng lực mua tiềm năng”

Chiến lược mua hàng có thể được xác định rõ ràng hơn khi bạn kết hợp cả hai trục của mô hình Kraljic KPM phân chia hàng hóa mà một công ty mua vào 4 phần tư; Công cụ này được phát triển để sử dụng thực tế, là sự kết hợp của hai kích thước là

“giảm thiểu lỗ hổng nguồn cung cấp và tận dụng tối đa tiềm năng mua” Mô hình

phân loại các sản phẩm trên cơ sở hai chiều: tác động tài chính và rủi ro nguồn

cung thể hiện trong bốn góc phần tư, mỗi góc đòi hỏi một chiến lược mua hàng

khác nhau:

 Hạng mục chiến lược (Strategic): có rủi ro nguồn cung và tác động tài

chính cao, nói chung, các hạng mục này hiếm, có giá trị vật chất cao như kim loại hiếm hay hợp chất có giá trị cao Tùy thuộc vào vị thế năng lực tương đối với các hạng mục chiến lược nhắm tới sự hợp tác hay phối hợp Các góc phần tư chiến lược được sử dụng trong trường hợp một mặt hàng có nguy cơ cung cấp cao cũng như tác động cao đến lợi nhuận Các mặt hàng này thường là các bộ phận phức tạp như động cơ của xe hơi có tác động lợi nhuận lớn cũng như rủi ro nguồn cung lớn hơn do tầm quan trọng của chiến lược Hợp tác nên được sử dụng với nhà cung cấp do giá trị cao và rủi ro nguồn cung cao

o Định nghĩa: Các mặt hàng chiến lược là những sản phẩm quan trọng cho quá trình hoặc sản phẩm của người mua Chúng được đặc trưng bởi một nguy cơ cung cấp cao gây ra bởi sự khan hiếm hoặc giao hàng khó khăn

o Tình hình quyền lực của người mua: sức mạnh cân bằng, mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao

o Chiến lược mua hàng được đề xuất: Liên minh chiến lược, mối quan hệ chặt chẽ, sự tham gia của nhà cung cấp sớm, Đồng sáng tạo, xem xét Tích hợp dọc, tập trung giá trị lâu dài

 Hạng mục đòn bẩy (Leverage): là các hạng mục có rủi ro nguồn cung thấp

nhưng tác động tài chính cao Dù nguồn cung cấp dồi dào nhưng những hạng mục này rất quan trọng đối với tổ chức Động cơ điện và dầu là những ví dụ

về hạng mục đòn bẩy, các hạng mục này đòi hỏi chiến lược mua hàng dựa trên đấu giá hoặc đấu thầu Nói cách khác, điều kiện thị trường thông thường phù hợp với công ty mua vì rủi ro cung cấp thấp mà hàng hóa có Một lời giải thích có thể là có nhiều nhà cung cấp cung cấp cùng một mặt hang hoặc tương tự nhau và người mua có thể cho phép các nhà cung cấp cạnh tranh kinh tế Ở hạng mục này, chiến lược khai thác nên được sử dụng vì người mua có đủ sức mua

o Định nghĩa: Các hạng mục đòn bẩy là các sản phẩm đại diện cho tỷ lệ phần trăm cao lợi nhuận của người mua và có nhiều nhà cung cấp sẵn có Nó rất

dễ dàng để chuyển đổi nhà cung cấp Chất lượng được tiêu chuẩn hóa

o Tình hình sức mua của người mua: người mua thống trị, mức độ phụ thuộc lẫn nhau

o Đề xuất chiến lược mua hàng: Đấu thầu, lựa chọn nhà cung cấp, giá mục tiêu, thỏa thuận ô với các nhà cung cấp ưu tiên Các lệnh gọi tắt sau đó được đặt dưới hình thức hành chính

 Hạng mục trở ngại – cổ chai (Bottleneck): có ít tác động tới lợi nhuận

nhưng lại có rủi ro nguồn cung cao Đa phần rủi ro nguồn cung này là do sự khan hiếm về sản xuất và chủ yếu là các nhà cung cấp mới với công nghệ mới Ví dụ về các hạng mục trở ngại là linh kiện điện tử và dịch vụ bên ngoài Chính sách mua hàng đối với các hạng mục này là nhằm bảo đảm duy trì nguồn cung Hơn nữa phải phát triển thêm các sản phẩm và nhà cung cấp thay thế nhằm giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp góc Ngoài ra, phần tư nút cổ chai này chiếm vị trí mà công ty mua nên cố gắng tránh Đây thường

là những mặt hàng có giá trị thấp nhưng có tác động tài chính rất lớn đối với một công ty nếu họ không có nó Một ví dụ có thể là phụ tùng thay thế cho một chiếc xe bị gián đoạn Do nguy cơ cung cấp tới hạn, góc phần tư này thực hiện chiến lược là đảm bảo cung cấp hàng hóa chủ chốt này và về lâu dài để tìm các sản phẩm thay thế không có rủi ro cung cấp cao

o Định nghĩa: Các sản phẩm cổ chai là các sản phẩm chỉ có thể được mua từ một nhà cung cấp hoặc giao hàng của họ là không đáng tin cậy và có tác động tương đối thấp đến kết quả tài chính

o Tình trạng sức mua của người mua: nhà cung cấp chiếm ưu thế, mức độ phụ thuộc lẫn nhau vừa phải

o Chiến lược mua hàng được đề xuất: Hợp đồng bảo hiểm khối lượng, Nhà quản lý hàng tồn kho, giữ thêm cổ phiếu, tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng

 Hạng mục không quan trọng (Non-critical): có rủi ro nguồn cung và tác

động tài chính thấp, nguồn cung dư thừa và hạng mục chỉ đơn giản là cần đảm bảo đúng hiệu quả chức năng Ví dụ các loại hàng hóa như thép thanh, than đá hay văn phòng phẩm Do việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng nhắm tới việc giảm thiểu phức tạp trong hành chính và giao nhận Phần tư này là nơi chủ yếu là các mặt hàng chung chung có giá trị thấp được bán Họ không có nhiều giá trị trên sản phẩm cuối cùng nhưng vẫn phục vụ một mục đích do đó đảm bảo rằng sản phẩm được phân phối với chi phí thấp nhất có thể Các mặt hàng trong góc phần tư này có giá trị thấp và rủi ro thấp nên chiến lược là hạn chế tối ưu hóa và xử lý hiệu quả

o Định nghĩa: Các mặt hàng không quan trọng là các sản phẩm dễ mua và cũng có tác động tương đối thấp đối với các kết quả tài chính Chất lượng được tiêu chuẩn hóa

o Tình hình quyền lực của người mua: quyền lực cân bằng, mức độ phụ thuộc lẫn nhau thấp

o Chiến lược mua hàng được đề xuất: giảm thời gian và tiền bạc cho các sản phày bằng cách tăng cường tiêu chuẩn hóa sản phẩm và xử lý hiệu quả (Yao, 2013)

2.3.3 Yếu tố chính của ma trận Kraljic

Để hỗ trợ các nhà quản lý mua hàng trong việc ra quyết định về việc mua bán trong tương lai, Kraljic (1983) đã phát triển một ma trận để phân chia hàng hóa thành các góc phần tư khác nhau dựa trên tầm quan trọng của thành phần đó đối với giá trị của thành phẩm và sự phức tạp của thị trường cung cấp Mô hình giúp người mua hiểu được nơi sản phẩm của họ được phân loại về rủi ro cung cấp và đóng góp lợi nhuận,

và cũng biết liệu số dư quyền lực có thuộc về người mua hay với các nhà cung cấp hay không

Để điền vào ma trận hai-hai sau đó xác định chiến lược thích hợp, tất cả các sản phẩm và dịch vụ trước hết phải được phân đoạn Một nguyên tắc hữu hiệu trong việc nhóm các sản phẩm là đánh giá liệu có thể mua các sản phẩm tại một hay nhiều

nhà cung cấp một cách hợp lý hay không Thứ hai, tác động tài chính và rủi ro nguồn cung được xác định cho từng phân đoạn sản phẩm:

Rủi ro cung ứng (Supply risk) →

Hình 2.4 Quản lý danh mục mua hàng của mô hình Kraljic

 Tác động tài chính/lợi nhuận: liên quan tới việc một hạng mục cung cấp

tác động lên lợi nhuận, được đo lường bằng các tiêu chí như: lượng mua, tỷ trọng trên tổng chi phí mua hàng và tăng trưởng kinh doanh Số lượng mua hoặc tổng tiền liên quan càng lớn, tác động tài chính càng cao Tầm quan trọng chiến lược của việc mua về giá trị gia tăng theo dòng sản phẩm, tỷ lệ nguyên vật liệu trong tổng chi phí và tác động của chúng lên lợi nhuận

 Rủi ro nguồn cung: liên quan tới độ phức tạp của nguồn cung, được đánh

giá theo các tiêu chí như độ sẵn có, số lượng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơ hội tự thực hiện hay mua ngoài, rủi ro lưu kho và các khả năng thay thế Nguồn cung cho một sản phẩm chỉ từ một nhà cung cấp mà không có nguồn thay thế thường là dấu hiệu của rủi ro nguồn cung cao Sự phức tạp của thị trường cung cấp được đo bằng sự khan hiếm nguồn cung cấp, tốc độ

thay thế công nghệ và vật liệu, rào cản nhập cảnh, chi phí hậu cần hoặc độ phức tạp, và các điều kiện độc quyền

Trong mô hình cung ứng của Kraljic, việc ra quyết định cung ứng của công ty phụ

thuộc vào 2 yếu tố chính là sự ảnh hưởng đến lợi nhuận và rủi ro cung ứng

Để giảm thiểu các lỗ hổng cung ứng của nhà cung cấp và tận dụng tối đa sức mua tiềm năng, một phương pháp bốn giai đoạn được đưa ra Bằng cách tiếp cận phương pháp này, công ty có thể dự báo các tình huống tương lai và xác định các tùy chọn mua hàng cũng như phát triển các chiến lược cho các vật phẩm và vật liệu quan trọng Để làm được điều đó, trước tiên công ty phải phân loại tất cả các nguyên liệu hoặc thành phần trong cấu trúc sản phẩm về tác động lợi nhuận và rủi ro cung ứng Tiếp theo phân tích thị trường cung cấp cho các vật liệu này Sau đó, nó xác định vị trí cung cấp chiến lược tổng thể của nó Cuối cùng phát triển các chiến lược nguyên liệu và kế hoạch hành động

2.3.4 Xây dựng ma trận Kraljic

Giai đoạn 1: Phân loại

Tác động lợi nhuận của một mặt hàng cung cấp nhất định có thể được xác định theo khối lượng mua, tỷ lệ phần trăm của tổng chi phí mua hàng, hoặc tác động đến chất lượng sản phẩm hoặc tăng trưởng kinh doanh Rủi ro cung cấp được đánh giá về tính khả dụng, số lượng nhà cung cấp, nhu cầu cạnh tranh, cơ hội mua, rủi ro lưu trữ

và khả năng thay thế

Phương pháp tiếp cận mua riêng biệt, có độ phức tạp tương ứng với các tác động chiến lược Công ty có thể cần hỗ trợ các quyết định cung cấp các mặt hàng chiến lược với một số lượng lớn các kỹ thuật phân tích, bao gồm phân tích thị trường, phân tích rủi ro, mô hình máy tính và mô hình tối ưu hóa, dự báo giá và các loại phân tích kinh tế vi mô khác Các quyết định về các mặt hàng cổ chai có thể yêu cầu phân tích thị trường và các mô hình quyết định cụ thể, trong khi phân tích giá trị nhà cung cấp và giá, mô hình dự báo giá và mô hình quyết định có thể đi vào các vấn đề ảnh hưởng đến vật liệu đòn bẩy Khi các mục không quan trọng được quan tâm, các phân tích thị trường đơn giản, chính sách quyết định và mô hình tối ưu hóa khoảng không quảng cáo sẽ không đủ

Bảng 2.1 Phân loại yêu cầu vật liệu mua hàng (Kraljic, 1983)

Phân tích rủi ro Kế hoạch dự phòng Logistics, tồn kho và quản lý nhà cung cấp

Dữ liệu thị trường chính xác cao

Thông tin xu hướng nhu cầu và cung ứng dài hạn Cạnh tranh tốt

Đường cong chi phí

công nghiệp (Industry

cost curves)

Cấp cao (Phó chủ tịch xưởng, Giám đốc phòng mua hàng)

Dự báo nhu cầu/cung ứng trung hạn

Dữ liệu thị trường rất tốt Chi phí tồn kho

Kế hoạch duy trì

Cấp bậc cao (Trưởng

Phối hợp mua hàng tại chỗ/hợp đồng

Tối ưu hóa khối lượng đặt hàng

Dữ liệu thị trường tốt Kế hoạch nhu cầu ngắn – trung hạn

Dữ liệu của nhà cung cấp chính xác

Dự báo tỷ lệ vận chuyển/giá cả

Cấp trung bình (Người mua chính)

Xử lý hiệu quả Tối ưu hóa tồn kho

Tổng quan thị trường tốt Dự báo nhu cầu ngắn hạn

Lượng đặt hàng kinh tế Mức độ tồn kho

Cấp độ thấp hơn (Nhân viên mua hàng)

Giai đoạn 2: Phân tích thị trường

Trong giai đoạn này, công ty đánh giá cao sức mạnh của các nhà cung cấp so với sức mạnh của chính mình như là một khách hàng Đánh giá một cách hệ thống, thị trường cung cấp, đánh giá sự sẵn có của vật liệu cả về chất lượng và số lượng, tăng cường sức mạnh tương đối của các nhà cung cấp hiện tại Công ty sau đó phân tích các nhu cầu và đường cung cấp riêng của mình để thu hẹp khả năng để có được các

loại điều khoản cung cấp mong muốn Trong các tiêu chí tương phản của nhà cung cấp và sức mạnh của công ty được liệt kê trong Bảng 2.2

o Sử dụng năng lực của nhà cung cấp

o Sự ổn định hòa vốn của nhà cung cấp

o Tính độc đáo của sản phẩm nhà cung cấp

o Khối lượng hằng năm được mua và kỳ vọng tăng trưởng theo nhu cầu

o Thay đổi quá khứ trong việc sử dụng năng lực của các đơn vị sản phẩm chính

o Chi phí tiềm năng trong trường hợp không giao hàng hoặc chất lượng không đạt yêu cầu

Bảng 2.2 Điều kiện đánh giá danh mục mua hàng (Kraljic, 1983)

STT Thế mạnh của nhà cung cấp Thế mạnh của công ty

1 Kích cỡ thị trường so với khả

năng của nhà cung cấp Khối lượng mua so với công suất của các đơn vị chính

2 Tăng trưởng thị trường so với

tăng trưởng năng lực Tăng trưởng nhu cầu so với tăng trưởng năng lực

3 Sử dụng năng lực hay rủi ro cổ

5 ROI và/hoặc ROC Khả năng sinh lời của sản phẩm cuối cùng

6 Cấu trúc giá cả và chi phí Cấu trúc giá cả và chi phí

7 Nhược điểm hòa vốn Chi phí không chuyển giao

8 Tính độc đáo của sản phẩm và sự

độc đáo về công nghệ

Năng lực sản xuất riêng hoặc độ sâu tích hợp

9 Rào cản đầu vào (yêu cầu vốn/bí

quyết) Chi phí đầu vào cho các nguồn mới so với chi phí sản xuất riêng

10 Tình hình logistics Logistic

Giai đoạn 3: Định vị chiến lược

Tiếp theo vị trí vật liệu được xác định trong giai đoạn 1 là chiến lược trong ma trận danh mục đầu tư mua Sau đó, xác định các khu vực cơ hội hoặc lỗ hổng, đánh giá

rủi ro cung cấp và chuyển hóa chiến lược cho các mục này Ma trận danh mục đầu

tư mua vẽ ra sức mạnh mua của công ty chống lại thế mạnh của thị trường cung và

có thể được sử dụng để phát triển các chiến lược đối phó với các nhà cung cấp chính – một cách tiếp cận đôi khi được gọi là "tiếp thị ngược"

(Medium) Cao (High)

Sức mạnh của thị trường cung cấp (Supply

market strength)

Khai thác Cân bằng

Đa dạng hóa

Hình 2.3 Ma trận danh mục mua hàng (Kraljic, 1983)

Các ô trong ma trận danh mục mua hàng tương ứng với ba loại rủi ro cơ bản, mỗi loại được liên kết với các lực đẩy chiến lược khác nhau Về các mặt hàng mà công

ty đóng vai trò chủ đạo trên thị trường và sức mạnh của nhà cung cấp được xếp hạng trung bình hoặc thấp, một chiến lược tích cực hợp lý được chỉ định “khai thác” Vì rủi ro cung cấp là rất nhỏ, công ty có cơ hội tốt hơn trong việc đạt được sự đóng góp lợi nhuận tích cực thông qua các thỏa thuận giá cả và hợp đồng thuận lợi Mặc dù vậy, phải cẩn thận để không khai thác lợi thế đến mức gây nguy hiểm cho

các mối quan hệ của nhà cung cấp dài hạn hoặc phản đối bằng cách nhấn mạnh vào giá đáy trong thời điểm thị trường gián đoạn

Đối với các mặt hàng mà vai trò của công ty trong thị trường cung cấp là thứ cấp và các nhà cung cấp mạnh, công ty phải phòng thủ và bắt đầu tìm kiếm vật liệu thay thế hoặc các nhà cung cấp mới "đa dạng hóa"

Đối với các mặt hàng cung cấp không có rủi ro lớn về mặt thị trường cũng như các lợi ích lớn, phòng thủ sẽ bị quá tải và tốn kém Mặt khác, sự xâm lược quá mức có thể làm hỏng các mối quan hệ của nhà cung cấp và dẫn đến trả thù Trong trường hợp này, công ty nên theo đuổi chiến lược “cân bằng”

Thông thường một công ty sẽ tìm thấy chính mình trong các vai trò khác nhau liên quan đến các mặt hàng và các nhà cung cấp khác nhau Khi mặc cả từ vị trí của kẻ mạnh, thì thường được ưu đãi Còn thương lượng yếu kém, công ty có thể phải đưa

ra sự khích lệ như nghĩa vụ hợp đồng dài hạn hơn hoặc giá cao hơn để đảm bảo nguồn cung cấp đầy đủ

Giai đoạn 4: Kế hoạch hành động

Mỗi một trong ba tính năng chiến lược có ý nghĩa đặc biệt cho các yếu tố riêng lẻ của chiến lược mua hàng, chẳng hạn như khối lượng, giá cả, lựa chọn nhà cung cấp, thay thế vật liệu, chính sách kiểm kê, …

Trong ngắn hạn, đối với các mặt hàng chiến lược mà sức mạnh của nhà cung cấp lớn hơn công ty và chiến lược được chỉ định là đa dạng hóa, công ty nên củng cố vị thế cung cấp của mình bằng cách tập trung khối lượng mua đơn lẻ, chấp nhận giá cao và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về khối lượng Để giảm nguy cơ phụ thuộc lâu dài vào một nguồn đơn lẻ, công ty cũng nên tìm kiếm các nhà cung cấp hoặc vật liệu thay thế hoặc thậm chí xem xét việc tích hợp để cho phép sản xuất nội bộ Mặt khác, nếu công ty mạnh hơn các nhà cung cấp, có thể dàn trải khối lượng đến nhiều nhà cung cấp, lợi thế của việc khai thác giá, tăng mua hàng tại chổ và giảm mức độ tồn kho

Trong giai đoạn này, công ty nên tìm hiểu một loạt các kịch bản cung cấp trong đó đưa ra các lựa chọn để đảm bảo cung cấp dài hạn và khai thác các cơ hội ngắn hạn, xác định rõ ràng rủi ro, chi phí, lợi nhuận và các hàm ý chiến lược và phát triển một

lựa chọn ưu tiên với các bước mục tiêu, trách nhiệm và các biện pháp dự phòng được trình bày chi tiết trong phê duyệt và thực hiện quản lý quan trọng Sản phẩm cuối cùng sẽ là một tập hợp các chiến lược được ghi chép kỹ lưỡng cho các vật liệu mua hàng quan trọng đặc biệt chỉ định thời gian và tiêu chí cho hành động trong tương lai

2.3.5 Cách thức xác định vị trí trên ma trận Kraljic

Trước khi đi vào ma trận danh mục mua hàng Kraljic, tác giả tiến hành lấy dữ liệu ý kiến từ các chuyên gia tại bộ phận của công ty để phân tích Tuy nhiên ghi nhận ban đầu là các biến ngôn ngữ gọi là tập mờ, tiếp đến chuyển hóa tập mờ dựa trên các công thức tính toán để rồi tiến hành khử mờ Quy trình của thống kê dữ liệu này được thể hiện theo sơ đố sau:

Hình 2.1 Quy trình xử lý tập mờ

Bước 1: Phân vùng thang đo các biến ngôn ngữ

Thiết kế thang đo ngôn ngữ để thu thập tầm quan trọng và điểm hiệu suất của các chuyên gia về các thuộc tính được chọn, sau đó gán mỗi điểm trong thang đo ngôn ngữ vào bảng nghiên cứu Theo tác giả (Nukala & Gupta, 2005) phân vùng thang đo của các biến ngôn ngữ như bảng sau:

trận

Khử mờ các giá trị dưa trên công thức (6)

Bảng 2.3 Chuyển đổi biến ngôn ngữ thành điểm thanh đo

(từ Nukala & Gupta, 2005, trang 3)

Bước 2: Thu thập điểm số từ các chuyên gia

Để xác định các mặt hàng cần mua đưa vào ma trận Kraljic, tác giả tiến hành phỏng vấn các cấp chuyên gia trong bộ phận để thu thập các điểm số (từ 1 đến 10) từ các yếu tố ảnh hưởng đến rủi ro dựa theo các biến ngôn ngữ

Dữ liệu này được phân vùng vào các điểm số trong thang đo ngôn ngữ, sau đó chuyển đổi sang ma trận liên quan đến tầm quan trọng của các rủi ro cung ứng được chuyển đổi như bảng 2.3

Bước 3: Tính trung bình cho các điểm số trong biến thang đo

Theo phương pháp của Padhi (2011) tính trung bình θ̃̅m cho các điểm số quan trọng trong mỗi thuộc tính sau khi được đưa ra bởi các chuyên gia bởi công thức:

θ̃̅m =∑Ee=1θem

E , ∀m= 1,2, … , M (1) Trong đó,

θ̃̅m : là điểm trung bình cho mỗi thuộc tính m

θ̃em : là điểm quan trọng mờ được đưa ra bởi chuyên gia thứ e cho từng thuộc tính

e : là số các chuyên gia được phỏng vấn (e = 1, 2, …, E)

m : là số các thuộc tính ảnh hưởng đến danh mục hàng mua (m = 1, 2, …, M)

Bước 4: Tìm điểm số quan trọng

Để đạt được rủi ro nguồn cung và tác động lợi nhuận bình thường hóa điểm quan trọng của các thuộc tính, tác giả tiến hành so sánh các cập điểm số quan trọng trung bình để xây dựng ma trận phán đoán mờ AG(MxM)′ dựa trên các thang đo ngôn ngữ

đã xây dựng ở bước 3 thông qua việc dựa trên các tỷ lệ đã thiết lập ở bảng thanh đo giá trị để đưa ra so sánh theo từng cập, như sau:

AG(MxM)′ =

[

(1,1,1) λ̃12 … λ̃12λ̃21 (1,1,1) … λ̃12

⋮λ̃M1

⋮λ̃M2

⋮(1,1,1)]

β̃m= ∑Mu=1λmu

∑Mu=1∑Mu=1λuu (5) Sau đó tiến hành khử mờ khối lượng các thuộc tính mờ bằng cách áp dụng công thức mờ hóa M̃ , phương pháp đơn giản và phổ biến được tính như sau (phụ lục 8):

dfM̃ =a+b+c

3 (6) Tiếp đến tính toán NWm, trọng lượng chuẩn hóa của thuộc tính thứ m, bằng cách chia trọng số ưu tiên của thuộc tính thứ m trên tổng trọng số ưu tiên bởi công thức:

tác động trên thang đo từ “1 (VB): Rất thấp/tệ” đến “5 (VG): Rất cao/tốt” Hiệu suất của từng thuộc tính con có thể được đánh giá bằng cách nhân số chuẩn hóa trọng số

NWm cho mỗi thuộc tính có thành tích trung bình điểm của tất cả các chuyên gia đối với các thuộc tính cho từng công việc cụ thể Qua đó có thể xác định được (s̃j) điểm mờ trong thang đo thuộc tính ngôn ngữ thứ j:

E∑Ee=1x̃jme : là điểm trung bình đạt được của tất cả các chuyên gia

x̃jme : là điểm mờ được cho bởi các chuyên gia đối với j sản phẩm của

Kết luận

Mô hình Kraljic cung cấp cách tiếp cận quản lý danh mục toàn diện đầu tiên đối

với hoạt động quản lý thu mua và nguồn cung Những ý tưởng và công thức chủ đạo của Kraljic đã trở thành tiêu chuẩn đối với các mô hình danh mục hàng hóa Trong chương này, mô hình danh mục mua hàng phổ biến nhất được xác định và là một trong những các mô hình thường được sử dụng, Ma trận Kraljic, được thảo luận chi tiết cùng với các hướng chiến lược được thiết lập bởi Kraljic được vạch ra

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY

Tiền thân của Công ty TNHH Điện tử Samsung

HCMC CE Complex (SEHC) là Công ty TNHH

Samsung Vietnam (SAVINA) tại Quận Thủ Đức

và chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất qua khu

phức hợp tại Khu công nghệ cao TP Hồ Chí Minh

vào tháng 5 năm 2015, đi vào hoạt động vào tháng

6 năm 2016 Qua 2 lần tăng vốn đầu tư, đến ngày

18/06/2013, vốn đầu tư của công ty tăng từ 670

triệu USD lên thành 2.500 triệu USD

Các hoạt động chính của Công ty bao gồm: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, lắp ráp, gia công, tiếp thị và kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử công nghệ cao; kinh doanh xuất nhập khẩu (không bao gồm phân phối) và các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh và điện gia dụng (Tivi, màn hình vi tính, Tủ lạnh, Máy giặt, Máy hút bụi,…)

3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Về cơ bản, tổ chức bộ máy của SEHC được bố trí theo chiều dọc với các thành phần

từ SEHC → Team → Group → Part Cơ cấu tổ chức của SEHC khá phức tạp với hơn 300 phòng ban và thường xuyên thay đổi theo các quy trình sản xuất mới Tính đến 11/2018, SEHC có 15 Teams, 78 Groups và 214 Parts

3.1.3 Các nhóm sản phẩm của Công ty SEHC

Hiện nay, công ty đang sản xuất và kinh doanh 2 mãng chính là VD - dòng điện tử (tivi, màn hình) và DA - dòng điện gia dụng (máy giặt, tủ lạnh, máy hút bụi)

Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung phân tích về dòng điện gia dụng, cụ thể là máy giặt