Cải tiến lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của nhà máy suntory pepsico việt nam dựa trên áp dụng kaizen

Trên thực tế, số lượng khiếu nại khách hàng về vấn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PET tăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiến, nhằm mục tiêu giảm thiểu kh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

TRẦN VĂN QUỐC

CẢI TIẾN LỖI NẮP CHAI TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG CỦA

NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM

DỰA TRÊN ÁP DỤNG KAIZEN

IMPROVE CAP DEFECTS OF PET HOTFILL LINE

IN SUNTORY PEPSICO VIETNAM BEVERAGE

BASED ON KAIZEN IMPLEMENT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 3 NĂM 2019

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày

tháng năm 2019 Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1

2

3

4

5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận và Trưởng khoa quản lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: TRẦN VĂN QUỐC MSHV: 1670435

Ngày, tháng, năm sinh: 25-05-1993 Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI: CẢI TIẾN LỖI NẮP CHAI TẠI DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG CỦA NHÀ MÁY SUNTORY PEPSICO VIỆT NAM DỰA TRÊN ÁP DỤNG KAIZEN

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

• Xác định vấn đề về lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam

• Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề này và đề xuất giải phát cải tiến nhằm khắc phục vấn đề này

• Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 12-10-2018

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18-03-2019

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, người thầy đã dành rất nhiều thời gian quý báu, tận tình hướng dẫn và hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô thuộc khoa Quản lý Công nghiệp trường Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Tp HCM đã tận tình giảng dạy và truyền đạt rất nhiều kiến thức quý báu cho tôi để tôi có thể hoàn thành khóa học cũng như khóa luận tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các bạn bè, những người đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình tham gia lớp Cao học Quản trị Kinh doanh khóa 2016

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn ba mẹ, tất cả bạn bè, người thân, đồng nghiệp

và những cá nhân khác đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong quá trình thu thập dữ liệu cho khóa luận tốt nghiệp này

Một lần nữa, tôi xin được cảm ơn đến tất cả mọi người

TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Chất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu trong các mục tiêu cốt lỗi phát triển của công ty TNHH nước giải khát Suntory Pepsico Việt Nam Trên thực tế, số lượng khiếu nại khách hàng về vấn đề chất lượng liên quan đến dây chuyền chiết nóng PET tăng cao dẫn đến sự tập trung cho hành động cải tiến, nhằm mục tiêu giảm thiểu khiếu nại khách hàng, đảm bảo chất lượng và duy trì thương hiệu sản phẩm Một trong các phương pháp được tiếp cận và khuyến khích bởi tập đoàn là phương pháp 10 bước Kaizen Nhóm dự án được hình thành gắn liền với chính sách và chiến lược công ty, gồm các phòng ban chức năng khác nhau để có sự nhìn nhận và đóng góp xử lý tổng thể cho vấn đề chất lượng tập trung nhiều tại dây chuyền chiết nóng, vấn đề này được xác định từ lỗi nắp chai gây ra lỗi sản phẩm đến người tiêu dùng Nguyên nhân gốc

rễ gây ra lỗi nắp chai là do sự hao mòn các phụ tùng cơ khí, thiết kế không phù hợp đầu đóng nắp và phụ tùng thay thế chưa thích hợp Các biện pháp đối phó được xác định và lên kế hoạch thực hiện dựa trên các đo lường chi tiết trước đó Sau một lần Khôi phục và hai lần Cải tiến hệ thống, kết quả đạt được đáng kể khi tỉ lệ nắp lỗi giảm

từ 0.15% xuống 0.03% số lượng chai lỗi/ sản lượng cho cả hai kích thước chai 355ml

và 450ml thuộc dây chuyền Kết quả này đã đóng góp đáng kể vào thành công chất lượng của nhà máy, không chỉ hiệu quả hữu hình và hơn nữa là hiệu quả vô hình liên quan đến yếu tố uy tín và danh tiếng sản phẩm, thương hiệu công ty Sự tiêu chuẩn hóa được thực hiện nhằm xây dựng tiêu chuẩn thực hiện và kiểm tra cho các vấn đề

đã được khắc phục nhằm ngăn chặn sự lặp lại Ở bước cuối cùng, nhìn nhận lại hạn chế và định hướng cho các cải tiến tương lai và áp dụng kết quả thực hiện tốt này cho các nhà máy trong tập đoàn

ABSTRACT

Quality is one of the top priorities in the development objectives of Suntory Pepsico Vietnam Beverage Company Limited In fact, the number of customer complaints about quality issues related to PET hot fill line increased considerably has led to a focus on improved action, aimed to minimizing customer complaints and ensure quality assurance, maintain product brand The method is approached and encouraged

by the group is the 10-step Kaizen method The project team is formed in association with company policies and strategies, including cross-functional departments to have recognition and contribute to the overall handling of the quality issues in PET hot fill line, which is identified from cap defects, causing product fails to consumers By detailed measurement, the root cause of caps defects are: The wear of mechanical parts, the design of inappropriate capping chuck and changeover parts are not suitable Countermeasures are defined and planned for implementation based on previous detailed measurements After once Restoration and twice Kaizen action, the results was significant when the cap defects rate dipped tremendously from 0.15% to 0.03% of the number of defective bottles /volume for both product sizes of 355ml and 450ml in line This result has contributed significantly to the plant's quality success, not only the tangible effect but also the invisible effect related to the prestige factors and brand and company reputation Standardization is carried out to develop performance standards as well as to assess corrected issues to prevent repetition In the final step, this thesis review the limitations and orientations for future improvements and apply this good practices to the group's factories

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN

Tôi xin cam đoan khóa luận này là do tự bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan và không sao chép từ bất kỳ công trình nghiên cứu của các tác giả khác để làm thành sản phẩm của riêng mình

Tất cả thông tin thứ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng Các số liệu sơ cấp được sử dụng trong khóa luận này đều được thu thập rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong khóa luận này là trung thực và chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tp.HCM, ngày 18 tháng 03 năm 2019

Người thực hiện khóa luận

TRẦN VĂN QUỐC

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ ii

ABSTRACT iii

LỜI CAM ĐOAN CỦA TÁC GIẢ KHÓA LUẬN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH VẼ x

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 3

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI 3

1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 4

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 4

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 KAIZEN 6

2.1.1 Giới thiệu 6

2.1.2 Lợi thế tiềm năng của KAIZEN 7

2.1.3 Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN 7

2.1.4 Áp dụng thành công KAIZEN 7

2.2 CẢI TIẾN TẬP TRUNG 8

2.2.1 Định nghĩa về Cải tiến tập trung 8

2.2.2 Các phương pháp Cải tiến tập trung 8

2.2.2.1 Phương pháp 10 bước KAIZEN 8

2.2.2.2 Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng 8

2.2.2.3 Phương pháp DMAIC 8

2.3 PHƯƠNG PHÁP 10 BƯỚC KAIZEN 9

2.3.1 Cấu trúc và khái niệm 9

2.3.2 Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước 12

2.3.2.1 Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách 12

2.3.2.2 Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tại 13

2.3.2.3 Bước 3: Thiết lập mục tiêu 13

2.3.2.4 Bước 4: Đo lường chi tiết 14

2.3.2.5 Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ 16

2.3.2.6 Bước 6: Biện pháp đối phó và cải thiện 18

2.3.2.7 Bước 7 : Đánh giá hiệu quả 19

2.3.2.8 Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa 19

2.3.2.9 Bước 9 : Xem xét lại qui trình 20

2.3.2.10 Bước 10 : Thách thức cho tương lai 20

2.4 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 20

2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 21

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY 22

3.1 LỊCH SỬ CÔNG TY 22

3.1.1 Giới thiệu chung 22

3.1.2 Lịch sử công ty 22

3.2 SẢN PHẨM CÔNG TY 23

3.3 QUI TRÌNH SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG 23

3.4 CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY 24

CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 25

4.1 BƯỚC 1 - HÌNH THÀNH CHỦ ĐỀ TỪ CHÍNH SÁCH CÔNG TY 25

4.2 BƯỚC 2 – NẮM RÕ TÌNH TRẠNG VẤN ĐỀ 30

4.3 BƯỚC 3 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU 32

4.4 BƯỚC 4 – ĐO LƯỜNG CHI TIẾT 33

4.5 BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ 36

4.6 BƯỚC 6 – BIỆN PHÁP ĐỐI PHÓ VÀ CẢI TIẾN 39

4.6.1 Thực hiện khôi phục 40

4.6.2 Thực hiện cải tiến 42

4.7 BƯỚC 7 – ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ 43

4.7.1 Hiệu quả hữu hình 43

4.7.2 Hiệu quả vô hình : 45

4.8 BƯỚC 8 – TIÊU CHUẨN HÓA 45

4.9 BƯỚC 9 – XEM XÉT LẠI QUI TRÌNH 46

4.9.1 Các điểm tốt : 46

4.9.2 Các điểm cần cải thiện : 47

4.10 BƯỚC 10 – THÁCH THỨC CHO TƯƠNG LAI 47

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 48

5.1 TÓM TẮT KHÓA LUẬN 48

5.2 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 49

5.2.1 Các hạn chế 49

5.2.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 49

TÀI LIỆU THAM KHẢO 50 PHỤ LỤC 1 – DANH SÁCH THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA 52 PHỤ LỤC 2 – CÁC YÊU CẦU THIẾT KẾ VÀ THÔNG TIN HOẠT ĐỘNG CẦN GHI NHẬN ĐỂ NẮM BẮT TRẠNG THÁI MÁY 53 PHỤ LỤC 3 – SO SÁNH CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN GỐC RỄ 55 PHỤ LỤC 4 – CHI TIẾT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CẢI TIẾN KHẮC PHỤC LỖI NẮP CHAI 56

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 61

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp 9

Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số đo lường 14

Bảng 2.3 Ví dụ cụ thể về biện pháp đối phó 18

Bảng 4.1 Bảng tuyên ngôn dự án cải tiến 29

Bảng 4.2 Phân loại khả năng phát hiện và mức độ bị khiếu nại cho các lỗi nắp 32

Bảng 4.3 Xây dựng kế hoạch cho 7 bước của phương pháp 10 bước KAIZEN 32

Bảng 4.4 Kế hoạch cụ thể cho bước 6 - Biện pháp đối phó cho việc Khôi phục và Cải tiến 39

Bảng 4.5 Ghi nhận trạng thái thực tế trước khi khôi phục 40

Bảng 4.6 Nghiên cứu và đưa ra các hành động khôi phục 41

Bảng 4.7 Mô hình SIPOC tại máy đóng nắp (Pedro & Jose, 2009) 42

Bảng 4.8 Tiêu chuẩn hóa cho các vấn đề đã giải quyết 46

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng

3

Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN 6

Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN 9

Hình 2.3 Sơ đồ 10 bước cải tiến KAIZEN 11

Hình 2.4 Giao tiếp hai chiều giữa quản lý và người phụ trách 12

Hình 2.5 Mối quan hệ giữa phân tích Why-Why và 4M 17

Hình 2.6 Bản đồ chiến lược (Niven, 2010) 21

Hình 3.1 Các sản phẩm của công ty 23

Hình 3.2 Sơ đồ dây chuyền chiết nóng chai PET 24

Hình 4.1 Giá trị vận hành của tập đoàn SBF 25

Hình 4.2 Bản đồ chiến lược của công ty SPVB 26

Hình 4.3 Bản đồ chiến lược của khối sản xuất 27

Hình 4.4 Từ chính sách đến kiểm soát chất lượng của công ty 27

Hình 4.5 Thống kê khiếu nại khách hàng trong năm 2018 30

Hình 4.6 Thống kê các nguyên nhân dẫn đến khiếu nại khách hàng 31

Hình 4.7 Thống kê sản lượng, tuổi thọ, độ pH và mức độ rủi ro của từng sản phẩm chiết nóng 31

Hình 4.8 Thu hẹp phạm vi đo lường chi tiết 33

Hình 4.9 Qui trình từ thổi chai đến đóng nắp chai 34

Hình 4.10 Quan sát ghi nhận và đánh giá hiện tượng, các khả năng gây ra lỗi nắp bởi phòng kỹ thuật và vận hành 35

Hình 4.11 Phân tích biểu đồ xương cá lỗi nắp chai 37

Hình 4.12 Phân biệt Restoration và KAIZEN 37

Hình 4.13 Phân tích Why-Why tìm nguyên nhân gốc rễ 38

Hình 4.14 Thực hiện đại tu khôi phục máy đóng nắp tại hiện trường 40

Hình 4.15 Thống kê tỷ lệ lỗi nắp sau bước cải tiến thiết kế Chuck đóng nắp 43

Hình 4.16 Thống kê tỷ lệ nắp lỗi sau khi áp dụng Khôi phục và Cải tiến 44

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

COPQ (Cost of Poor Quality): Chi phí chất lượng kém

LITFR (Lost Time Injury Frequency Rates): Tỷ lệ tần suất bị thương mất ngày công OEE (Overall Equipment Effectiveness): Hiệu suất thiết bị tổng thể

OTIF (On Time and In Full): Đúng thời gian và đầy đủ

TEEP (Total Effective Equipment Productivity): Tổng mức hữu dụng thiết bị

TQC (Total Quality Control): Kiểm soát chất lượng tổng thể

TQM (Total Quality Management): Quản lý chất lượng tổng thể

SBF (Suntory Beverage and Food): Tập đoàn nước giải khát và thực phẩm Suntory SPVB (Suntory Pepsico VietNam Beverage): Công ty TNHH NGK Suntory Pepsico

VN

SMW (SBF Monozukuri Way): Cách thức vận hành sản xuất của SBF

SMV (Suntory Monozukuri Value): Chuẩn giá trị sản xuất của tập đoàn Suntory SKU (Stock Keeping Unit): Đơn vị phân loại sản phẩm

TBM (Time Base Maintenance): Bảo trì định kỳ thời gian

CILT (Cleaning-Inspection-Lubrication-Tightening): Vệ sinh-Kiểm tra-Bôi trơn-Siết chặt

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và hiệu quả tổ chức là một chủ

đề thường xuyên trong một số ngành quản lý, bao gồm quản lý sản xuất, và nó được quan tâm bởi cả nghiên cứu khoa học và quản lý thực hành TQM đã trở nên phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới do sự tương tác và tác động của nhiều yếu tố và thực tiễn khác nhau đến kết quả kinh doanh, đặc biệt là ở các nước phát triển (Calvo-Mora và cộng sự, 2014; Chavez và cộng sự, 2013; Evans và Lindsay, 1995; Dean và Bowen, 1994; Garvin, 1991) Ngành công nghiệp thực phẩm là một trong những ngành công nghiệp đã đáp ứng với sự phát triển của TQM Điều này không có gì ngạc nhiên khi các doanh nghiệp nhận ra rằng chất lượng tốt hơn dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn, tăng thị phần, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và hơn thế sự hài lòng của nhân viên được cải thiện

Hướng tiếp cận Kaizen là một chiến lược quy trình kinh doanh quan trọng được sử dụng bởi các công ty (kể cả đa quốc gia) để nâng cao hiệu suất sản xuất và chất lượng của họ (Manuel, 2012) Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến” hoặc

“thay đổi để trở nên tốt hơn”, được áp dụng trong nhiều lĩnh vực như chế tạo, sản xuất, kỹ thuật, quản lý và hỗ trợ các quá trình vận hành trong doanh nghiệp

Sự thành công của Kaizen đã thúc đẩy phương pháp này trở nên phổ biến và được áp dụng rộng rãi nhiều hơn, không chỉ các nước phương đông, mà còn ở các nước phương Tây Công ty Yamaha Motor Electronics Việt Nam đã thực hiện các dự án Kaizen lớn để đáp ứng mục tiêu phát triển và điều kiện thực tế sản xuất Trước khi cải tiến dây chuyền Armature có 2 dây chuyền và năng suất 1 ca vào khoảng 800 sản phẩm/ca và với 6 công nhân và có những thời điểm phải làm 3 ca, sau khoảng 6 tháng triển khai đồng bộ, năng suất đã tăng lên 1250 sản phẩm/ca chỉ với 4 công nhân và

đã chấm dứt tình trạng làm 3 ca (Văn phòng NSCL, 2015) Lockheed Martin là một công ty Hoa Kỳ chuyên về công nghệ tiên tiến, hàng không vũ trụ, quốc phòng, an

ninh, hoạt động với quy mô toàn cầu Từ năm 1992 tới 1997, công ty này đã đạt được rất nhiều cải tiến đáng kể, đó là chi phí sản xuất giảm 38%, hàng tồn kho giảm 50%,

tỷ lệ khiếm khuyết chỉ còn bằng 3,4/một máy bay, thời gian vận chuyển giảm từ 42 tháng xuống còn 21,5 tháng Nhờ việc áp dụng Kaizen, vào năm 2000, công ty đã được trao tặng giải thưởng Shingo về Hoạt động xuất sắc trong Sản xuất (Văn phòng NSCL, 2015)

Đối với tập đoàn Nước giải khát và thực phẩm Suntory (SBF) Giá trị vận hành sản xuất Suntory là nền tảng để tiến hành các chính sách của công ty Bốn chính sách chính hàng đầu của tập đoàn là: (1) Người tiêu dùng và khách hàng trên hết, (2) Xây dựng chất lượng sản phẩm trong toàn chuỗi cung ứng, (3) Sự phát triển của toàn thể nhân viên và (4) Theo đuổi sự không xảy ra tổn thất Từ chuẩn giá trị của tập đoàn SBF, được thể hiện thông qua cách thức vận hành sản xuất, các giá trị này được truyền đạt đến các công ty trực thuộc, trong đó có Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory Pepsico Việt Nam (SPVB)

Chiến lược trọng tâm khối sản xuất (SPVB) được thể hiện qua năm mục tiêu: (1) Tăng trưởng sản lượng, (2) Đảm bảo chất lượng và tuân thủ, (3) Tối ưu hóa chi phí sản xuất, (4) An toàn và tuân thủ về môi trường và (5) Tăng cường năng lực khối sản xuất Trong đó Chất lượng luôn là mối quan tâm hàng đầu nhằm mang đến chất lượng sản phẩm an toàn, tin cậy đến với khách hàng và người tiêu dùng Chất lượng tốt hơn dẫn đến uy tín sản phẩm cao hơn, tăng thị phần, khả năng xuất khẩu tốt hơn, lợi nhuận cao hơn và hơn thế sự hài lòng của nhân viên được cải thiện

Trong năm 2018, công ty nhận được 21 trường hợp khiếu nại của khách hàng đang vượt quá mục tiêu là 18 trường hợp Các khiếu nại này tập trung chính liên quan đến dây chuyền chiết nóng, mà lỗi chính từ lỗi nắp trong quá trình đóng nắp chai Ngoài

ra, theo thống kê của nhà máy (Hình 1.1) số lượng nắp lỗi và tỷ lệ nắp lỗi tại dây

chuyền chiết nóng khá cao Tỉ lệ lỗi nắp cao dẫn đến rủi ro về sản phẩm không đạt

yêu cầu chất lượng cao, điều này dẫn đến chi phí cho sản phẩm lỗi càng lớn, đặc biệt khi các sản phẩm lỗi có thể ra ngoài thị trường đến khách hàng và người tiêu dùng

Văn hóa KAIZEN được tập đoàn khuyến khích và thúc đẩy tại các công ty con thuộc tập đoàn nhằm cải tiến liên tục chất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất Do đó, hiện nay công ty cũng khuyến khích và lan tỏa tinh thần các hoạt động cải tiến thông qua KAIZEN nhằm nâng cao và đảm bảo chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Đây chính là lý do hình thành đề tài “Cải thiện lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của nhà máy Suntory Pepsico Việt Nam dựa trên áp dụng Kaizen”

Hình 1.1 Thống kê số lượng nắp lệch và tỷ lệ nắp lệch tại dây chuyền chiết nóng

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện nhằm đạt những mục tiêu sau:

• Xác định vấn đề về lỗi nắp chai tại dây chuyền chiết nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam

• Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề và đề xuất giải phát cải tiến nhằm khắc phục vấn đề này

• Triển khai thử nghiệm và đánh giá hiệu quả giải pháp

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu: Lỗi nắp thuộc sản phẩm trà Oolong Tea+ trên dây chuyền chiết nóng PET

.000%.050%.100%.150%.200%.250%

Số lượng nắp lỗi % Nắp lỗi/sản lượng

Phạm vi không gian: Tại nhà máy nước giải khát Suntory Pepsico, Quận 12, TP HCM

• Xây dựng nhận thức về KAIZEN và lan rộng văn hóa cải tiến trong toàn doanh nghiệp

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

Đề tài áp dụng phương pháp cải tiến 10 bước KAIZEN (đã được bổ sung 3 bước 1,

9, 10) từ tập đoàn Suntory Beverage & Food trên nền tảng KAIZEN gốc

ty

Bước 2: Hiểu rõ thực trạng

Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Dữ liệu ghi nhận bởi nhà máy

Dữ liệu từ chính sách công ty

Ghi nhận thực tế tại nhà máy

Ghi nhận trực tiếp tại nhà máy

Bước 10 : Thách thức cho tương lai

Dữ liệu ghi nhận bởi nhà máy

Ghi nhận trực tiếp tại nhà máy

Phỏng vấn nhà quản

lý trực tiếp của quá trình sản xuất và đánh giá trực tiếp tại hiện trường

1.6 BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài nghiên cứu được chia làm 5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Mở đầu – Trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, ý

nghĩa của đề tài và bố cục của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết – Trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết về phương

pháp Kaizen 10 bước và bản đồ chiến lược Từ đó trình bày cụ thể chi tiết cho phương

pháp 10 bước KAIZEN được tiếp cận để giải quyết vấn đề trong chương 4

Chương 3: Tổng quan công ty – Giới thiệu tổng quan về công ty, lịch sử hình thành,

các sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng và vấn đề đang gặp

phải

Chương 4: Giải quyết vấn đề –Thực hiện 10 bước KAIZEN để giảm lỗi nắp tại dây

chuyền PET nóng của công ty Suntory Pepsico Việt Nam

Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bày tóm tắt các kết quả chính, những đóng

góp và những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Kaizen tạo thành một chiếc ô bao gồm nhiều kỹ thuật bao gồm Kanban, bảo trì toàn diện (TPM), six sigma, sự tự động hóa, Vừa đúng lúc (Just in Time), hệ thống kiến nghị và cải thiện năng suất, vv (Imai, 1986) như trong Hình 2.1

Hình 2.1 Sơ đồ dù KAIZEN

Việc thực hiện Kaizen liên quan đến tất cả mọi người - các nhà quản lý và công nhân

- và yêu cầu một cam kết lâu dài đối với các nguyên tắc Kaizen Nó không có nghĩa

là phải được thực hiện như một quá trình, mà là để được sống ở tất cả các cấp của

một tổ chức như một triết lý Để đạt được điều này, nhà quản lý phải nắm vững một tập hợp các yếu tố và hệ thống cốt lõi để nhận ra chiến lược Kaizen như: chu trình kế hoạch-làm-kiểm tra-hành động (PDCA), quy trình so với kết quả, đưa chất lượng lên hàng đầu, làm việc dựa trên dữ liệu và nguyên tắc mà quy trình tiếp theo là khách hàng (Imai, 1997)

2.1.2 Lợi thế tiềm năng của KAIZEN

Khuyến khích phát triển các nhóm nhỏ hơn, nhóm tự quản lý, củng cố đội ngũ làm việc, làm tăng tiềm năng đào tạo tại chỗ và dẫn đến sự hiểu biết hơn về sự thay đổi

và hợp tác tại nơi làm việc (Brunet, 2003)

Hệ thống kiến nghị của nhân viên là một phần không thể tách rời của khung quản lý Kaizen giúp chính thức nhận ra những nỗ lực của nhân viên, cung cấp cho người lao động một vai trò quan trọng trong sự phát triển công ty và cuối cùng cải thiện sự tham gia vào công việc (Imai, 1986)

2.1.3 Bất lợi tiềm ẩn của KAIZEN

Kaizen báo hiệu sự thay đổi vĩnh viễn của hệ thống quản lý Sau khi triển khai, nó khó để quay trở lại các hệ thống quản lý trước đó nếu nhu cầu hoặc mong muốn nảy sinh Ngoài ra, kể từ khi Kaizen gắn bó với văn hóa Nhật Bản, có thể khó áp dụng trong các bối cảnh văn hóa khác (Brunet, 2003)

Kaizen có thể tăng gánh nặng cho việc cấp quản lý thấp hơn vì họ không chỉ phải dành thời gian tại xưởng sản xuất để theo dõi quá trình sản xuất, họ cũng có thể phải làm việc thêm giờ để hoàn thành nhiệm vụ quản trị thường xuyên của họ (Brunet, 2003)

2.1.4 Áp dụng thành công KAIZEN

Siemens đã đưa Kaizen đến nhà máy Bỉ vào năm 1993 bằng cách thành lập các nhóm làm việc tự quản lý, nhấn mạnh tinh thần đồng đội và sự tham gia Một số vấn đề đã được giải quyết: Diện tích lưu kho giảm 10% từ năm 1993 đến năm 1994, tỷ lệ lao

động gián tiếp giảm từ 25,1% năm 1992 xuống còn 24,8% năm 1995 và độ tin cậy giao hàng tăng từ 78% lên 83% vào năm 1995 (Imai, 1997)

2.2 CẢI TIẾN TẬP TRUNG

Dưới đây trình bày phương pháp KAIZEN 10 bước của Suntory Beverage and Food

(Suntory Monozukuri Way, 2017)

2.2.1 Định nghĩa về Cải tiến tập trung

Cải tiến tập trung có nghĩa là cải tiến với mục tiêu loại bỏ tất cả tổn thất trong chuỗi cung ứng Mục tiêu của việc cải tiến này vào một khu vực quan trọng với các liên kết mạnh mẽ đến chính sách và chiến lược của công ty, và quá trình cải tiến đi từ việc đánh giá tình trạng hiện tại đến việc ngăn chặn sự tái diễn và tiêu chuẩn hóa

2.2.2 Các phương pháp Cải tiến tập trung

Có ba phương pháp cải tiến tập trung chính: KAIZEN, hướng kiểm soát chất lượng, DMAIC Những phương pháp này có thể được so sánh với hướng dẫn sử dụng hoặc

kế hoạch cho việc cải tiến tập trung

2.2.2.1 Phương pháp 10 bước KAIZEN

Phương pháp 10 bước KAIZEN được tập đoàn Suntory Beverage & Food (SBF) cụ thể hóa thêm 3 bước 1, 9 và 10 từ lý thuyết về KAIZEN gốc Phương pháp và văn hóa KAIZEN 10 bước được tập đoàn SBF khuyến khích và thúc đẩy trong toàn tập đoàn Do đó phương pháp này được tiếp cận và áp dụng thực hiện cho đề tài này, chi tiết mục 2.3

2.2.2.2 Phương pháp theo hướng kiểm soát chất lượng

Phương pháp này được tiếp cận cho kiểm soát chất lượng tổng thể (TQC) hay Quản

lý chất lượng tổng thể (TQM)

2.2.2.3 Phương pháp DMAIC

Phương pháp chung được tiếp cận cho việc thực hiện cải tiến Nó thường được áp dụng trong Six Sigma

2.3 PHƯƠNG PHÁP 10 BƯỚC KAIZEN

2.3.1 Cấu trúc và khái niệm

Qui trình 10 bước KAIZEN được cấu trúc như sau:

Hình 2.2 Qui trình 10 bước KAIZEN Bảng 2.1 Sự so sánh các bước cải tiến giữa các phương pháp

1 Chọn chủ đề liên quan đến chính

sách

2 Nắm rõ tình trạng hiện tại

Xác định Nắm rõ tình trạng hiện tại

3 Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu

4 Đo lường chi tiết Đo lường Đo lường chi tiết

5 Phân tích nguyên nhân gốc rễ Phân tích Phân tích nguyên nhân gốc rễ

6 Biện pháp đối phó và cải thiện

Cải thiện

Biện pháp đối phó và cải thiện

7 Đánh giá hiệu quả Đánh giá hiệu quả

8 Chuẩn hóa Kiểm soát Chuẩn hóa

Bước 3:

Thiết lập mục tiêu

Bước 4: Đo lường chi tiết

Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Bước 6: Biện pháp đối phó và cải thiện

Bước 7:

Đánh giá hiệu quả

Bước 8:

Chuẩn hóa

Bước 9:

Xem xét quy trình

Bước 10:

Thách thức

cho tương

lai

Như bảng so sánh cho thấy, các bước 1, 9 và 10 trong 10 Phương pháp KAIZEN là các bước gốc của SBF không bao gồm trong các phương pháp cải tiến tập trung khác Các bước này dựa trên các ý nghĩa sau:

Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách: Mọi người tham gia vào các

cải tiến đều hiểu giá trị và tầm quan trọng của họ

Bước 9: Xem xét quy trình: Một đánh giá nghiêm túc về toàn bộ quá trình,

trong đó không chỉ kết quả mà còn là toàn bộ quá trình (điểm tốt/ phản hồi) được tổng hợp và chia sẻ để mọi bài học kinh nghiệm có thể được sử dụng đầy đủ trong các cải tiến khác

Bước 10: Thách thức cho tương lai: Nhằm mục đích khuyến khích tiếp tục

thực hiện các cải tiến chủ động khác bằng cách làm rõ vấn đề nào mà mỗi người tham gia vào các cải tiến cần giải quyết tiếp theo (tìm các vấn đề sâu, mở rộng theo chiều ngang, v.v.)

Chính sách

Chủ đề (Vấn đề/ Cơ hội)

Sự xảy ra/ tình huống của sự kiệnVấn đề ưu tiên

Giả thiết nguyên nhân

1,2,3

Sự xác nhận 1,2,3

Nguyên nhân khả năng cao

Biện pháp đối phó

Kết quả

Sự chuẩn hóaMục tiêu

BƯỚC 4

BƯỚC 6 BƯỚC 5

2.3.2 Cải tiến tập trung dựa trên KAIZEN 10 bước

2.3.2.1 Bước 1: Chọn chủ đề liên quan đến chính sách

Trong bước này, chủ đề của các cải tiến được quyết định trong việc xem xét các chính sách của công ty, nhà máy và bộ phận Mục đích của bước này là dành cho người phụ trách các hoạt động của KAIZEN hiểu chính xác tầm quan trọng và giá trị của vấn đề thông qua giao tiếp hai chiều với người quản lý

Thông tin 2 chiều

Chìa khóa để lựa chọn một chủ đề cải tiến là sự thông tin hai chiều giữa người quản

lý và người phụ trách hoạt động KAIZEN Để xác định chủ đề cần được giải quyết, những điều sau cần được thực hiện bởi các nhà quản lý và người phụ trách trong Bước

1

Người quản lý: Giải thích chính sách của công ty/ bộ phận cả năm và giữa năm

và thể hiện toàn bộ mục tiêu KPI và các hoạt động ưu tiên dựa trên chính sách có tác động về con số/ tài chính

Người phụ trách: Hiểu chính sách trên và các hoạt động ưu tiên và giải thích

Chính sách và ưu tiên

Đề xuất dự án từ dưới lên

Dự án được giải quyết

2.3.2.2 Bước 2: Nắm rõ tình trạng hiện tại

Trong bước này, độ ưu tiên của các vấn đề liên quan đến chủ đề được xem xét, và vấn đề được làm rõ Trong một số trường hợp, bước 1 và 2 có thể được thực hiện cùng nhau, hoặc bước 1 và 2 có thể được lặp lại nhiều lần để làm rõ vấn đề

(1) Thiết lập rõ các ưu tiên

Các công cụ như sơ đồ cấu trúc tổn thất và biểu đồ Pareto phải được sử dụng để ưu tiên và chọn các vấn đề cần được giải quyết Giải quyết các vấn đề không ưu tiên sẽ mang đến sự không hiệu quả và không tạo ra kết quả tốt, ngay cả khi có rất nhiều công việc được đưa vào cải tiến

(2) Thiết lập mức độ chi tiết phù hợp

Vấn đề này tốt nhất nên được chia nhỏ xuống mức thích hợp để có thể giải quyết được Ít nhất, các chỉ số để cải thiện cho các thiết bị mục tiêu phải được làm rõ

2.3.2.3 Bước 3: Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu cần được định lượng và thiết lập thời hạn hoàn thành theo phương pháp SMART

(1) Xác định các chỉ số đo lường

Các chỉ số có thể đo lường phải được chọn để đánh giá hiệu quả của các cải tiến Bảng 2.2 cho thấy các ví dụ cụ thể về các chỉ số đo lường được Các chỉ số định lượng phải được chuyển đổi thành chi phí để có thể kiểm tra xem các cải tiến có hợp lý hay không, vì một số cải tiến như sửa đổi thiết bị hoặc sửa chữa quy mô lớn yêu cầu đầu

tư đáng kể

(2) Thiết lập mục tiêu cao hơn

Mục tiêu cao hơn được đặt cho các chỉ số có thể đo lường đã được xác định ở trên Nếu mục tiêu quá cao, nó sẽ không bao giờ đạt được và động lực để cải thiện sẽ giảm Mặt khác, nếu mục tiêu quá thấp, nó có thể đạt được dễ dàng, nhưng những cải tiến

sẽ không tạo ra nhiều khác biệt hoặc đủ hiệu quả

(3) Thiết lập thời hạn hoàn thành

Điều quan trọng là phải thiết lập ngày hoàn thành cho toàn bộ dự án và để quản lý các dự án cải tiến tổng thể dựa trên ngày đến hạn này Nếu thời hạn hoàn thành và lịch trình không rõ ràng, dự án sẽ mất quá nhiều thời gian và sẽ trở nên không có kế hoạch và tìm ẩn nhiều rủi ro

Bảng 2.2 Ví dụ về các chỉ số đo lường

Chất lượng Số lượng khiếu nại khách hàng, số lượng sự cố chất lượng, số lượng lỗi Chi phí Chi phí mua hàng, Chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển

Phân phối Sản lượng sản xuất, TEEP, OEE, hiệu quả dây chuyền, tỷ lệ thời gian dừng

máy, thời gian chuyển đổi sản phẩm, OTIF, thất thoát sản lượng bán hàng Đạo đức Điểm số hài lòng của khách hàng, tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ tuân thủ pháp luật

An toàn Số lượng tai nạn lao động, LTIFR

Môi trường Tỷ lệ tiêu thụ nước, tỷ lệ tiêu thụ năng lượng

2.3.2.4 Bước 4: Đo lường chi tiết

Bước này rất quan trọng trong việc quyết định hướng phân tích nguyên nhân gốc rễ Thực tế bước đo lường chi tiết liên quan đến hiện tượng và các điều kiện theo đó xảy

ra sẽ được hiểu một cách chính xác

(1) Thu thập sự hiểu biết chính xác và chi tiết về các đối tượng thực tế

Khi mọi người có quan điểm khác nhau, thông tin chủ quan không đầy đủ có thể làm cho dự án bị chệch hướng Các đối tượng thực tế phải được tìm hiểu, bắt đầu với tất

cả các dữ liệu và tiêu chuẩn

(2) Xem hiện tượng và điều kiện xảy ra dưới đánh giá tại hiện trường (nguyên lý

3 Gen)

Việc chỉ sử dụng dữ liệu và thảo luận lý thuyết thường dẫn đến việc đưa ra các giả định đơn giản và hiểu sai tình trạng đang xảy ra Người quản lý không nên chỉ chấp nhận các báo cáo của người giám sát các cải tiến, mà cũng nên tham gia vào gemba

và kiểm tra xem các báo cáo và thực tế có phù hợp không

Khái niệm này cũng được thể hiện trong "Nguyên tắc Gen 3" Ý nghĩa của mỗi "Gen"

là như sau

1 Gemba (Tại xưởng làm việc, nơi làm việc thực tế)

2 Genbutsu (Hàng hóa thực tế / sản phẩm thực tế)

3 Genjitsu (thực tế)

Đo lường chi tiết có thể được chia thành hai quy trình:

i Hiểu các yêu cầu thiết kế và trạng thái hoạt động

ii Hiểu được sự kiện xảy ra

Hiểu các yêu cầu thiết kế và trạng thái hoạt động

Phải kiểm tra các yêu cầu thiết kế và tình trạng hoạt động trước để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn đang được duy trì Nếu các tiêu chuẩn không được duy trì, điều này có thể

là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, và vấn đề có thể thực sự phức tạp hơn Nếu phát hiện sai lệch so với tiêu chuẩn, trước tiên phải kiểm tra xem liệu cùng một vấn đề có xảy ra trong điều kiện lý tưởng hay không

(1) Yêu cầu thiết kế

Các yêu cầu thiết kế là các điều kiện tiên quyết để thiết bị hoạt động bình thường Thiết bị được thiết kế và đưa vào nhà máy dựa trên các yêu cầu này, và chúng thường được viết trong thông số kỹ thuật hoặc hướng dẫn lắp đặt Nó là cần thiết để kiểm tra xem các yêu cầu này có được giữ ở tình trạng hiện tại (phụ lục 2)

(2) Trạng thái hoạt động

Trạng thái hoạt động đề cập đến trạng thái thiết bị được vận hành Nó là cần thiết để kiểm tra xem các mục sau đây được duy trì: cài đặt gốc, qui tắc vận hành, giá trị tiêu chuẩn

Hiểu được sự kiện xảy ra

(1) Cách thức để nắm bắt các sự kiện xảy ra: 5W1H thường được sử dụng để nắm bắt các sự kiện xảy ra 5W1H là viết tắt của năm câu hỏi W (Khi nào, Cái gì,

Ở đâu, Ai, Tại sao) và một câu hỏi H (Cách thức)

(2) Các phương pháp để hiểu hiện tượng và các điều kiện mà nó xảy ra

Hai phương pháp chính để hiểu hiện tượng và các điều kiện mà nó xảy ra là sử dụng năm giác quan và sử dụng thông tin vận hành

i Sử dụng năm giác quan

ii Sử dụng thông tin hoạt động

Thông tin hoạt động được ghi nhận trong quá trình điều khiển sản xuất có thể được

sử dụng để kiểm tra các điều kiện trong đó các vấn đề liên quan đến thiết bị và thiết

bị xung quanh đã xảy ra và các thông số liên quan Các thông tin như phụ lục 2 có thể được kiểm tra

2.3.2.5 Bước 5: Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Trong bước này, các nguyên nhân có thể được chọn ra và đánh giá để chúng có thể được thu hẹp lại Điều này được thực hiện dựa trên các phân tích ở bước trước

(1) Các phương pháp Phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA)

Một số phương pháp nguyên nhân gốc rễ chính như phân tích Why-Why, phân tích xương cá và phân tích 4M Nên chọn phương pháp thích hợp hoặc sử dụng hỗn hợp các phương pháp dựa trên đặc điểm của vấn đề và từng phương pháp Phụ lục 3 so sánh các đặc tính của từng phương pháp Thay vì quyết định chỉ sử dụng một kỹ thuật phân tích cụ thể cho toàn bộ, cần tận dụng lợi thế điểm mạnh của các phương pháp phân tích khác nhau nhằm mục đích làm rõ phân tích đang được thực hiện

Sự khác biệt lớn nhất giữa các phương pháp là mối quan hệ giữa các nguyên nhân được phát hiện Hình 2.5 cho thấy mối quan hệ giữa các nguyên nhân được tìm thấy trong phân tích Why-Why và phân tích 4M

Hình 2.5 Mối quan hệ giữa phân tích Why-Why và 4M

Như thể hiện trong hình, trong phân tích Why-Why mối quan hệ giữa các nguyên nhân được tổ chức theo một cách phân cấp Mặt khác, đôi khi rất khó để thấy mối quan hệ giữa các nguyên nhân trong phân tích xương 4M / phân tích biểu đồ xương

cá Điều này có nghĩa là Phân tích Why-Why nên được sử dụng cho các vấn đề tương đối khó và có nhiều nguyên nhân Phân tích xương cá / 4M tốt nhất nên được sử dụng cho các vấn đề tương đối dễ dàng chỉ với một nguyên nhân

(2) Tóm tắt các yếu tố được cân nhắc để không bị thiếu sót

Quá trình tóm tắt nên được thực hiện dựa trên nguyên tắc và quy luật / 4M (Con người, Máy móc, Vật liệu, Phương pháp) một cách toàn diện để ngăn chặn sự thiếu sót Ý tưởng thiên lệch cho các nguyên nhân có thể đôi khi dẫn đến một cách tiếp cận lòng vòng Do đó, điều cần thiết là xác nhận xem nguyên nhân có thể đó có đủ hay không

(3) Thu hẹp các nguyên nhân có thể thông qua sự xác minh

Cần xem xét sâu để thu hẹp các nguyên nhân có thể xảy ra cho đến khi mức độ mà chúng ta tự tin ngăn ngừa được sự tái phát Để thu hẹp, cần phải thực hiện xác minh lại dữ liệu thu được hoặc bằng thử nghiệm

2.3.2.6 Bước 6: Biện pháp đối phó và cải thiện

Trong bước này biện pháp đối phó và một lịch trình để giải quyết các nguyên nhân gốc trong các bước trước đó được soạn thảo, và những cải tiến được thực hiện (1) Lựa chọn nguyên nhân: Kiểm tra từng biện pháp đối phó và các hiệu quả của

nó Nếu nhiều biện pháp đối phó được thực hiện cùng nhau, các hiệu quả của chúng có thể triệt tiêu lẫn nhau, khiến chúng ta khó có thể thấy hiệu quả của chúng Quyết định thứ tự ưu tiên và mức độ khó của biện pháp đối phó (2) Giá trị của biện pháp đối phó: Kiểm tra xem vấn đề thực sự có thể được ngăn chặn bằng cách sử dụng biện pháp đối phó hay không So sánh với biện pháp đối phó thay thế để kiểm tra nó là biện pháp đối phó thích hợp nhất

(3) Quản lý sự thay đổi: Đánh giá những rủi ro có thể xảy ra trước khi thực hiện các biện pháp đối phó

(4) Lên lịch trình: Lập lịch trình chi tiết để thực hiện và theo dõi tiến độ thực hiện

Bảng 2.3 Ví dụ cụ thể về biện pháp đối phó

Nâng cao kỹ năng nhân viên

Máy (Machine)

Sự phục hồi Sữa chữa

Sự điều chỉnh

Sự cân chỉnh

Sự thay thế

Sự nâng cấp Lắp đặt máy mới

Phương pháp

(Method)

Tiêu chuẩn cải thiện (SOP…) Nâng cao sự vận hành (tay, tự động…)

Tối ưu hóa số lượng

2.3.2.7 Bước 7 : Đánh giá hiệu quả

Trong bước này, hiệu quả của các biện pháp đối phó đã thực hiện được đánh giá và

so sánh với các mục tiêu ban đầu Những kết quả này được sử dụng để lập kế hoạch hành động tiếp theo cần thực hiện

(1) Hiệu quả hữu hình

Hiệu quả định lượng trên các chỉ số đạt được thông qua các cải tiến (đã thiết lập

ở Bước 3: Đặt mục tiêu)

(2) Hiệu quả vô hình

Đánh giá tác động thứ cấp đạt được thông qua những cải tiến này Điều này đạt được bằng cách chia sẻ các tác động và giá trị của chính các cải tiến, chứ không chỉ là các hiệu quả định lượng Việc xem xét quy trình đã được cải thiện phải đi đôi với việc kiểm tra xem các cải tiến chưa có tác động tiêu cực đến thiết bị hoặc chất lượng sản phẩm xung quanh

Các mục tiêu ban đầu và hiệu quả đã được xác minh phải được so sánh và nguyên nhân cho bất kỳ chênh lệch nào cũng phải được phân tích Nguyên nhân của những chênh lệch này thường có thể được chia thành hai loại:

i Nguyên nhân liên quan đến mục tiêu ban đầu

ii Nguyên nhân liên quan đến biện pháp đối phó

2.3.2.8 Bước 8 : Tiêu chuẩn hóa

Sau khi xác minh các hiệu quả trong Bước 7: Đánh giá hiệu quả, sự cải tiến được chuẩn hóa trong bước này để đảm bảo rằng vấn đề không xảy ra một lần nữa và các hiệu quả được duy trì

(1) Tập trung vào phòng ngừa tái phát: Cần phải tập trung vào điều này và thực hiện tiêu chuẩn hóa một cách thích hợp Tiêu chuẩn hóa cho phép vấn đề được kiểm soát thông qua quản lý hàng ngày

(2) Chuẩn hóa các cải tiến phụ thuộc vào năng lực gemba: Khi chuẩn hóa các cải tiến, hãy kiểm tra xem nó sẽ có tác dụng gì đến hoạt động và đảm bảo chuẩn hóa theo cách phù hợp với năng lực gemba

2.3.2.9 Bước 9 : Xem xét lại qui trình

Xem xét các điểm tốt và phản ánh cùng với các nguyên nhân cho chúng

(1) Điểm tốt: Hiển thị những gì tốt và tại sao nó là tốt trong quá trình cải tiến (2) Sự phản ánh: Nghiêm túc phản ánh về toàn bộ quá trình cải tiến, và làm rõ những điểm cần cách làm tốt hơn, và ở đâu và tại sao những khó khăn xảy ra Những gì nên được thực hiện để những sai lầm tương tự không được lặp đi lặp lại, và để làm cho quá trình hiệu quả hơn

2.3.2.10 Bước 10 : Thách thức cho tương lai

Tối đa hóa thông tin chi tiết thu được từ những cải tiến này để tìm ra vấn đề tiếp theo cần giải quyết

• Giải quyết vấn đề ưu tiên tiếp theo

• Tìm kiếm các vấn đề sâu hơn trong cùng một chủ đề

• Áp dụng cho các thiết bị tương tự (mở rộng theo chiều ngang)

• Ngăn chặn các vấn đề tương tự bằng cách cải thiện các hệ thống nền tảng

2.4 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Để hỗ trợ cho bước 1 của Kaizen, đề tài có sử dụng thêm một công cụ đó là bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược (Strategy map) là một sơ đồ ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi Đây là một phần quan trọng của thẻ điểm cân bằng (Niven, 2010)

Hình 2.6 Bản đồ chiến lược (Niven, 2010)

2.5 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 trình bày một số cơ sở lý thuyết liên quan đến phương pháp cải tiến Kaizen 10 bước và công cụ bản đồ chiến lược Phương pháp Kaizen 10 bước được trình chi tiết từ việc hình thành dự án dựa vào chính sách công ty đến bước chuẩn hóa và định hướng tương lai của dự án, để phục vụ cho việc tiếp cận và áp dụng cho đề tài này

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY

3.1 LỊCH SỬ CÔNG TY

3.1.1 Giới thiệu chung

Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam (SPVB), 100% vốn nước ngoài, là một liên minh giữa PepsiCo Inc và Suntory Holdings Limited, được chính thức thành lập vào tháng Tư năm 2013 Trụ sở chính nằm trên Tầng 5, Khách sạn Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Nhiệm vụ và tầm nhìn của công ty là tiếp tục củng cố và duy trì vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp nước giải khát trong khi vẫn sống với các giá trị của công ty Trong tương lai, công

ty sẽ tiếp tục theo đuổi mục tiêu phát triển bền vững, mang lại lợi ích cho nhân viên công ty và các đối tác kinh doanh, cũng như đóng góp cho cộng đồng nơi công ty hoạt động kinh doanh (Suntory Pepsico Việt Nam, 2018)

Phó Chủ tịch điều hành SBFA - kiêm Chủ tich SPVB: Junji Miyawaki Tổng giám đốc: Uday Shankar Sinha

Trụ sở chính: Tầng 5, Khách sạn Sheraton, 88 Đồng Khởi, Quận 1, Thành

• 2003 – Công ty được đổi tên thành Công ty Nước Giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam Nhiều sản phẩm nước giải khát không ga tiếp tục ra đời như: Sting, Twister, Lipton Ice Tea, Aquafina

• 2004 – thông qua việc mua bán, sáp nhập nhà máy Điện Bàn, công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh tại Quảng Nam

• 2006 – công ty mở rộng sản xuất và kinh doanh thêm về thực phẩm với sản phẩm snack Poca được người tiêu dùng, và giới trẻ ưa chuộng

• 2/2010 – Nhà máy mới tại Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động

• 2012 – Sáp nhập nhà máy San Miguel tại Đồng Nai vào tháng 3 năm 2012 và nhà máy PepsiCo có quy mô lớn nhất khu vực Đông Nam Á đã được khánh thành tại Bắc Ninh vào tháng 10 năm 2012

• 4/2013 – liên minh nước giải khát chiến lược Suntory PepsiCo Việt Nam đã được thành lập giữa Suntory Holdings Limited và PepsiCo, Inc trong đó Suntory chiếm 51% và PepsiCo chiếm 49% với sự ra mắt của các sản phẩm mới trà Olong Tea+ Plus và Moutain Dew

3.2 SẢN PHẨM CÔNG TY

Các dòng sản phẩm được phân thành 6 loại chính: Nước tăng lực (Sting), nước uống đóng chai (Aquafina), trà (Oolong Tea+, Lipton, Matcha), nước uống có gas (Pepsi, 7Up, Revive, Mirinda, Mountain dew) , nước trái cây (Twister) và cà phê đóng lon (My Café) Có 3 loại đóng chai: chai nhựa PET, chai thủy tinh RGB và lon với các kích thước chai: 240ml, 330ml, 500ml, 1500ml

Hình 3.1 Các sản phẩm của công ty

3.3 QUI TRÌNH SẢN XUẤT DÂY CHUYỀN CHIẾT NÓNG

Qui trình sản xuất của dây chuyền chiết nóng được thể hiện như sơ đồ bên dưới:

Bắt đầu từ công đoạn thổi chai rỗng đầu vào → Chuyển đến máy rửa chai, chiết rót

và đóng nắp → Đóng code và thanh trùng → Kiểm tra ngoại quan → Trồng nhãn chai

và nhãn nắp → Máy xếp 6 chai và trồng film → Đóng thùng và xếp lên pallet → Chuyển đến kho thành phẩm