Áp dụng lý thuyết lean nhằm giảm thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core của công ty camso

TÓM TẮT Mục tiêu của khóa luận: xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core, xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sản xuất core, đề xuất các

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

THÁI BÌNH MINH TÂM

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM THỜI GIAN SẢN XUẤT TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE

CỦA CÔNG TY CAMSO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Phó Giáo Sư, Tiến Sĩ Bùi Nguyên Hùng

Cán bộ chấm nhận xét 1:………

Cán bộ chấm nhận xét 2:………

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày…01 tháng…03 năm…2017 Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1.TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan………

2.TS Nguyễn Thị Đức Nguyên………

3.TS Trương Minh Chương………

4.………

5.………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa Luận và Trường Khoa quản lý chuyên ngành sau khi Khóa Luận đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

………

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

HỌ VÀ TÊN: THÁI BÌNH MINH TÂM MSHV: 7140592

NGÀY, THÁNG, NĂM SINH: 01-06-1990 NƠI SINH: BIÊN HÒA

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MN: 60 34 01 02

1 TÊN ĐỀ TÀI:

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM THỜI GIAN SẢN XUẤT TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE CỦA CÔNG TY CAMSO

2 NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

 Xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core

 Xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sảnxuất core

 Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thời gian sản xuất core

 Triển khai các giải pháp và đánh giá hiệu quả của giải pháp

3 NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 06/2016

4 NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 10/2016

5 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

tháng năm 2016 Tp.HCM, Ngày

Lòng biết ơn sâu sắc nhất em xin gửi đến thầy Bùi Nguyên Hùng.Em cảm ơn Thầy

đã cho em những lời khuyên bổ ích và luôn đồng hành, hướng dẫn, chỉ bảo em rất tận tình.Em cảm ơn Thầy đã luôn quan tâm, giúp đỡ để em có được hướng đi và những kiến thức cần thiết để báo cáo Khóa Luận được hoàn thành thuận lợi Em kính chúc Thầy luôn mạnh khỏe, thành công và gặp nhiều may mắn hơn nữa trong cuộc sống

Sau cùng, tôi xin cảm ơn sự động viên, hỗ trợ của tất cả bạn bè, những người đồng nghiệp, những người đã chia sẻ với tôi những kiến thức, tài liệu học tập, những kinh nghiệm thực tế vô cùng quy báo và giúp tôi vượt qua những lúc khó khăn Mongmọi ngườiluôn thành công trong thời gian sắp tới

Trân trọng !

Tp Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 10 năm 2016

Thái Bình Minh Tâm

TÓM TẮT

Mục tiêu của khóa luận: xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core, xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sản xuất core, đề xuất các giải pháp nhằm giảm thời gian sản xuất core, triển khai các giải pháp và đánh giá hiệu quả của giải pháp

Khóa luận được tiến hành theo 3 bước chính: (1) Xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core và xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sản xuất core; (2) Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thời gian sản xuất core

và triển khai các giải pháp; (3) Đánh giá hiệu quả của giải pháp

Xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core và xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sản xuất core.Đầu tiên trò ghi nhận thời gian sản xuất trung bình của 3 ca 3 nhóm tại khu vực sản xuất Core Sau đó, dựa vào lý thuyết 7 loại lãng phí, trò xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian: lãng phí do chờ đợi, lãng phí do thao tác thừa, lãng phí do quy trình không phù hợp

Sau khi đã xác định được các loại lãng phí về thời gian Dựa vào các lý thuyết về công cụ của Lean trò đề xuất các giải pháp nhằm giảm thời gian sản xuất core: kiểm soát WIP trực quan, áp dụng 5S, tiêu chuẩn hóa công việc.Sau đó áp dụng triển khai các giải pháp tại khu vực sản xuất

Sau khi đã triển khai các giải pháp, trò xác định lại thời gian sản xuất core để xem xét hiệu của các giải pháp.Sau đó, trò dùng biểu đồ dạng đường để thệ hiện sự ổn định của kết quả

ABSTRACT

Objective: identify cycle time of core making, identify waste of time in core making, proposal action plan to reduce cycle time in core making, implement action and measurement action

We have 3 phase: phase 1:identify cycle time of core making andidentify waste of time in core making; phase 2:proposal action plan to reduce cycle time in core making and implement action; phase 3:measurement action

Phase 1:identify cycle time of core making andidentify waste of time in core making I record average time of 3 shift 3 team in core making After that, base on 7 waste concept, I identify waste of time in core making: waste for waiting, waste for motion, waste for extra process

Phase 2: After we know waste of time Base on Lean concept, I propose action plan

to reduce cycle time in core making: manage WIP by visualization, implement 5S, standardization work instruction.Implement all action in core making

Phase 3: After implement, I record new cycle time in core making, measurement action plan Finally, I use chart to measure sustain of result

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 3

1.3 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 3

1.4 PHẠM VI ĐỀ TÀI 4

1.5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 LÝ THUYẾT VỀ SẢN XUẤT THEO LEAN 6

2.1.1 Định nghĩa Lean 6

2.1.2 Định nghĩa 7 loại lãng phí 6

2.1.3 Giá trị gia tăng (Value added), giá trị không gia tăng nhưng cần thiết (Non value added but necessary) và giá trị không gia tăng không cần thiết (Non value added) 8

2.2 CÁC CÔNG CỤ CƠ BẢN CỦA LEAN 10

2.2.1 Phương pháp 5S 10

2.2.2 Tiêu chuẩn hóa công việc 11

2.2.3 Kanban 11

2.2.4 Work in process (WIP) 11

2.2.5 Visual Management 12

2.2.6 FIFO (First In First Out) 12

2.2.7 Takt time 12

2.3 CÁC CÔNG CỤ THỐNG KÊ 12

2.3.1 Bảng kiểm tra (Check sheet) 13

2.3.2 Biểu đồ phân bố (Histogram) 13

2.3.3 Biểu đồ kiểm soát (Control chart) 13

2.3.4 Biểu đồ Pareto 13

2.3.5 Biểu đồ nhân quả (Cause & Effect Diagram) 13

2.3.6 Biểu đồ phân tán ((Scatter diagram) 14

2.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 15

2.4.1 Quy Trình Thực Hiện Đề Tài 15

2.4.2 Thuyết Minh Quy Trình 16

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CAMSO 18

3.1 THÔNG TIN CHUNG 18

3.2 QUY TRÌNH SẢN XUẤT BÁNH XE 18

3.3 SẢN PHẨM 19

3.4 THỰC TRẠNG TẠI NHÀ MÁY 20

CHƯƠNG 4 XÁC ĐỊNH THỜI GIAN SẢN XUẤT TẠI KHU VỰC CORE VÀ CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VỀ THỜI GIAN ĐANG XUẤT HIỆN TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE 21

4.1 XÁC ĐỊNH THỜI GIAN SẢN XUẤT TẠI KHU VỰC CORE 21

4.2 XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI LÃNG PHÍ VỀ THỜI GIAN ĐANG XUẤT HIỆN TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE 22

4.2.1 Xác Định Các Hoạt Động Tạo Ra Giá Trị Tăng Thêm, Không Tạo Ra Giá Trị Tăng Thêm Nhưng Cần Thiết Và Không Tạo Ra Giá Trị Tăng Thêm Cũng Không Cần Thiết 22

4.2.2 Các Loại Lãng Phí Về Thời Gian Đang Xuất Hiện Tại Khu Vực Sản Xuất Core 24

CHƯƠNG 5 TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ VỀ THỜI GIAN NHẰM GIẢM THỜI GIAN SẢN XUẤT CORE VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÁC GIẢI PHÁP 26

5.1 XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ VỀ THỜI GIAN TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE 26

5.1.1 Áp Dụng Kiểm Soát WIP Bằng Trực Quan Để Loại Bỏ Lãng Phí Chờ Đợi 26 5.1.2 Áp Dụng Công Cụ 5S Để Loại Bỏ Lãng Phí Động Tác Thừa 27

5.1.2.1 Buổi 1: Huấn luyện nội dung chính của 5S và thực hiện S1 và S2 ( thời gian thực hiện 1 giờ) 27

5.1.2.2 Buổi 2: Thực hiện S3 và S4 ( thời gian thực hiện 1 giờ) 28

5.1.2.3 Giải thích lại ý nghĩa của 5S và thực hiện bước 5( thời gian thực hiện 1 giờ) 28

5.1.3 Áp Dụng Công Cụ Tiêu Chuẩn Hóa Công Việc Để Loại Bỏ Lãng Phí Quy Trình Không Phù Hợp 28

5.2 TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ VỀ THỜI GIAN TẠI KHU VỰC SẢN XUẤT CORE 29 5.2.1 Triển Khai Kiểm Soát WIP Bằng Trực Quan Tại Khu Vực Sản Xuất Core 29

5.2.2 Triển Khai Công Cụ 5S Tại Khu Vực Sản Xuất Core 32

5.2.3 Triển Khai Công Cụ Tiêu Chuẩn Hóa Công Việc Tại Khu Vực Sản Xuất Core 34

5.3 ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP ĐÃ THỰC HIỆN 36

5.3.1 Thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất Core sau khi triển khai các công cụ Lean 36

5.3.2 Biểu đồ sản lượng core trong mỗi giờ 37

5.3.3 Đánh giá các giải pháp đã triển khai 38

5.3.3.1 Kiểm soát WIP bằng trực quan 38

5.3.3.2 Công cụ 5S 38

5.3.3.3 Tiêu chuẩn hóa công việc 39

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 40

6.1 KẾT LUẬN 40

6.2 KIẾN NGHỊ 40

TÀI LIỆU THAM KHẢO 42

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Năng suất sản xuất bánh của 2 line theo kế hoạch

Bảng 1.2: Tỉ lệ loading và takt time của máy sản xuất Core trong năm 2016/17 Bảng 4.1: Thời gian làm việc tại vị trí Core

Bảng 4.2:Bảng thể hiện tạo ra giá trị tăng thêm trong thao tác làm việc tại vị trí Core Bảng 4.3:Bảng tỉ lệ phần trăm tạo ra giá trị tại khu vực Core

Bảng 4.4: Bảng phân biệt các loại lãng phí đang xuất hiện

Bảng 5.1: Bảng tiêu thụ Bead của mỗi loại trong mỗi 60 phút

Bảng 5.2: Bảng đánh giá 5S tại khu vực làm việc

Bảng 5.3: Bảng hướng dẫn làm việc tại khu vực sản xuất Core

Bảng 5.4: Thời gian làm việc tại vị trí Core sau khi cải tiến

Hình 3.4: Bánh xích cho ngành nông nghiệp

Hình 4.1: Quy Trình Sản Xuất Core

Hình 5.1: Kệ đựng Bead chứa đƣợc 6 giờ tiêu thụ trên bản vẽ Hình 5.2: Kệ đựng Bead chứa đƣợc 6 giờ tiêu thụ thực tế Hình 5.3: Nguyên tắc tồn kho Bead đƣợc đặt tại kệ đựng Bead Hình 5.4: Xe đẩy Bead chứa đƣợc 2 giờ tiêu thụ trên bản vẽ Hình 5.5: Xe đẩy Bead chứa đƣợc 2 giờ tiêu thụ thực tế

Hình 5.6: Kệ đựng Bead đƣợc sắp xếp theo loại

Hình 5.7: Jig đƣợc sắp xếp theo từng loại

Hình 5.8: Kệ đựng Core đƣợc sắp xếp theo loại

Hình 5.9: Thời gian sản xuất Core trung bình trong tháng 9

Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi giá trị thiết kế tại line TL1 và TL2 Nhưng thực tế khi cài đặt xong các thiết bị thì có nhiều thời gian tiêu chuẩn của dây chuyền đã đáp ứng được nhu cầu khi lên kế hoạch, nhưng cũng có nhiều thời gian tiêu chuẩn chưa thể đáp ứng được nhu cầu dẫn tới năng suất nhà máy không đạt như mong muốn, ảnh hưởng mạnh tới khả năng sản xuất của nhà máy

Đối với sơ đồ chuỗi giá trị (value stream mapping), khi một thông số trong thành phần chuỗi bị thay đổi những thông số khác vẫn giữ nguyên thì có thể không ảnh hưởng nhiều tới cả chuỗi.Nhưng nếu thông số đó là điểm bị ùn tắc về thời gian (time trap) của cả chuỗi thì chuỗi giá trị của nhà máy bị ảnh hưởng rất lớn Và nhà máy hiện nay đanggặp vấn đề trên

2

Khi nhà máy đi vào hoạt động ổn định với đúng thông số cài đặt và đủ số ca sản xuất theo yêu cầu thì khả năng sản xuất của nhà máy sẽ đạt như hình bên dưới

Bảng 1.1: Năng suất sản xuất bánh của 2 line theo kế hoạch

Khi chạy đủ số bánh xe như năng suất bên trên thì tại khu vực sản xuất core sẽ không thể đạt như mong muốn.Tỉ lệ tải lên máy sẽ vượt mức cho phép.Gây nguy cơ tắc nghẽn cả dòng sản xuất.Dẫn đến ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm đầu ra sẽ giảm đi đáng kể

Bảng 1.2: Tỉ lệ loading và takt time của máy sản xuất Core trong năm 2016/17

Running time/ core là thời gian thực tế đang sản xuất cho 1 core tại nhà máy Camso Việt Nam là 142 giây

Time for running/ day là tổng thời gian của máy sản xuất core sẽ vận hành nếu như chạy đủ số lượng theo nhu cầu của cả 2 line sản xuất

Loading machine là tỉ lệ tải công việc lên máy trong 1 ngày

Takt time là thời gian cần để sản xuất 1 core theo nhu cầu của line sản xuất và được tính với năng suất của máy là 85% (10% cho công việc bảo trì theo kế hoạch, và 5% cho các thời gian ngừng máy không theo kế hoạch) Takt time trong tháng 2, tháng

3 là 87 giây được tính như sau: Takt time = (60/(((421+421)/85%)/24/60)

Theo hình bên trên, bắt đầu từ tháng 7 trở đi, tỉ lệ tải lên máy tăng dần theo khả năng sản xuất của 2 line (thông số cài đặt đi vào ổn định và số ca sản xuất đủ theo nhu cầu) Ta có thể nhận thấy từ tháng 11, thời gian sản xuất trung bình cho 1 core

3

là 111 giây, nhưng thời gian thực tế hiện nay là 142 giây, đồng thời tỉ lệ tải lên máy trong tháng 11 là 109%, lớn hơn khả năng sản xuất của máy Từ tháng 11 năm 2016 đến tháng 3 năm 2017, nếu thời gian sản xuất cho 1 core vẫn giữ ở mức 142 giây, thì máy sản xuất core sẽ không cung cấp đủ cho 2 line sản xuất như mong muốn Đồng thời, trong thời gian quan sát quá trình sản xuất core, trò nhận thấy có rất nhiều lãng phí về thời gian đã xuất hiện tại khu vực sản xuất core (thông tin sẽ được phân tích rõ tại chương 4, xác định thời gian làm việc tại khu vực sản xuất core) Vì vậy, vấn đề giảm lãng phí về thời gian nhằm giảm thời gian sản xuất cho 1 core là vấn đề cấp bách cần được giải quyết.Đồng thời, đây cũng là điểm ùn tắc về thời gian của cả chuỗi.Nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sản suất của nhà máy Vì vậy, trò đề xuất dự án “Áp dụng lý thuyết Lean nhằm giảm thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core của công ty Camso”

Xuất phát từ cơ sở hình thành đề tài trên, nghiên cứu sẽ hướng tới các mục tiêu sau:

 Xác định thời gian sản xuất tại khu vực sản xuất core

 Xác định các loại lãng phí liên quan đến thời gian xuất hiện tại khu vực sản xuất core

 Đề xuất các giải pháp nhằm giảm thời gian sản xuất core

 Triển khai các giải pháp và đánh giá hiệu quả của giải pháp

• Đối với học viên: giúp cho học viên hiểu rõ hơn các lý thuyết về Lean trong thực tế Từ những lý thuyết đã học, có thể áp dụng vào thực tế tại một nhà máy đang hoạt động và sản xuất

• Đối với nhà máy: sau khi thực hiện đề tài này, nhà máy sẽ giải quyết được vấn đề nan giải mà nhà máy gặp phải Từ đó, tăng khả năng sản xuất của nhà máy Camso

Đề tài được chia thành 6 chương với nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Giới thiệu về lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghĩa đề tài, phạm vi giới hạn đề tài, phương pháp nghiên cứu, bố cục của đề tài và tiến độ thực hiện đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp thực hiệnđề tài

Trình bày tổng quan về những lý thuyết sử dụng trong đề tài: lý thuyết về sản xuất theo Lean – định nghĩa 7 loại lãng phí (tập trung 3 loại lãng phí về thời gian phát sinh: chờ đợi, động tác thừa, quy trình không phù hợp);Giá trị gia tăng, giá trị không gia tăng nhưng cần thiết, giá trị không tăng thêm không cần thiết; Các công

cụ cơ bản của Lean: phương pháp 5S, tiêu chuẩn hóa công việc, Kanban, takt time;Các công cụ thống kê cơ bản (tập trung vào biểu đồ phân bố).Và phương pháp thực hiện đề tài

Chương 3: Giới thiệu về công ty Camso

Giới thiệu tổng quan về công ty Camso, sản phẩm.Và thực trạng tại nhà máy

Chương 4: Xác định thời gian sản xuất tại khu vực core và các loại lãng phí về thời gian đang xuất hiện tại khu vực sản xuất core

Trong chương này sẽ tập trung thu thập dữ liệu; nhóm các loại dữ liệu thành các nhóm VA, NVA necessary, NVA; trong nhóm NVA necessary, NVA sẽ phân thành các nhóm lãng phí về thời gian đang xuất hiện

Chương 5: Đề xuất các giải pháp giảm lãng phí về thời gian nhằm giảm thời gian sản xuất core và triển khai các giải pháp, đánh giá hiệu quả của các giải pháp

Đề xuất giải pháp loại bỏ nhóm lãng phí về thời gian đang xuất hiện; triển khaicác giải pháp; đánh giá hiệu quả của các giải pháp sau khi triển khai

5

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Kết luận và kiến nghị đề tài

6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Theo James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos (1990), sản xuất theo Lean là một hệ thống các phương pháp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận

Đối với tập đoàn Camso thì lưu hành tài liệu định nghĩa Lean với một số ý bổ sung Sản xuất theo Lean là một cách tiếp cận có hệ thống nhằm phát hiện và loại bỏ lãng phí hoặc những hoạt động không đem lại giá trị thông qua cải tiến liên tục bằng việc làm ra những sản phẩm đúng thời hạn với chất lượng tốt nhất và chi phí thấp nhất Định nghĩa về sản xuất theo Lean tùy theo từng khu vực, từng đối tượng sẽ có những phát biểu khác nhau Nhưng ý nghĩa chính vẫn là hướng về loại bỏ lãng phí, loại bỏ hoạt động không tạo ra giá trị bằng nhiều phương pháp khác nhau và cuối cùng kết quả nhận được sẽ là chi phí bỏ ra thấp nhất nhưng có thể đạt được lợi nhuận tối đa

Theo định nghĩa sản xuất theo Lean, cần tập trung loại bỏ lãng phí Nhưng có rất nhiều loại lãng phí, chúng ta không thể phân biệt các loại lãng phí thì sẽ rất khó để loại bỏ nó Vì vậy, đã có rất nhiều định nghĩa về các loại lãng phí đã xuất hiện: 7 loại lãng phí, 8 loại lãng phí, 10 loại lãng phí Tùy thuộc vào mỗi đơn vị hoạt động

sẽ có cách nhìn nhận và phân biệt các loại lãng phí khác nhau Trong tài liệu lưu hành nội bộ, công ty Camso đã phân biệt lãng phí thành 7 loại: sản xuất dư thừa, tồn kho, chờ đợi, động tác thừa, vận chuyển, lỗi/ sữa lỗi, quy trình không phù hợp

 Sản xuất dư: Sản xuất không đúng với nhu cầu sử dụng, dẫn đến tình trạng

dư thừa thành phẩm hoặc bán thành phẩm tại chuyền hoặc tại kho thành phẩm/ bán thành phẩm.Trong một số nhà máy, do không kiểm soát được

7

lượng dư thừa bán thành phẩm/ thành phẩm dẫn đến tình trạng mất hoặc hư hỏng, gây thiệt hại về kinh tế cho công ty Một số khác, do muốn tối ưu hóa công suất của máy sẽ sản xuất đủ theo năng suất của máy mà không quan tâm đến nhu cầu đặt hàng từ khách hàng Dẫn đến tính trạng, hàng sản xuất

ra nhưng không bán được, thiệt hại về nguyên vật liệu và các chi phí đi kèm

 Tồn kho:Đối với một số nhà máy, luôn muốn có dự trữ an toàn so với thực tế

sử dụng, vì vậy đã phát sinh tồn kho Cũng có một số nhà máy, khi sản xuất xong một công đoạn hoặc một sản phẩm, nhưng không được đưa ngay tới nơi cần đến, mà sẽ nằm chờ tại một số nơi, như thế cũng đã phát sinh tồn kho Dù lượng tồn kho ít hay nhiều thì cũng đã phát sinh một số lượng chi phí bỏ ra nhưng không thể chuyển hóa thành lợi nhuận Đồng thời, đối với một số loại sản phẩm/ bán thành phẩm đặc biệt cần có nơi lưu giữ đặc biệt thì phát sinh rất lớn các loại chi phí lưu giữ.Điều đó đi kèm với phát sinh chi phí cho công ty

 Chờ đợi (ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất): Trong quá trình sản

xuất, sản phẩm sẽ phải đi qua nhiều công đoạn khác nhau.Giữa các công đoạn thường sẽ có những khoảng chờ khác nhau vì thời gian làm việc giữa các công đoạn thường sẽ không bằng nhau.Khi công đoạn sau phải chờ công đoạn trước, trong khoảng thời gian đó nhà máy vẫn phải trả chi phí cho những khoảng thời gian đứng chờ tại mỗi trạm làm việc.Hoặc bán thành phẩm, nguyên vật liệu tại các trạm được cung cấp không đủ cũng gây hậu quả phải chờ tại trạm làm việc đó.Điều đó gây gia tăng chi phí cho công ty Đồng thời còn ảnh hưởng trực tiếp lên thời gian sản xuất của sản phẩm Nếu như thời gian chờ xảy ra tại những trạm làđiểm ùn tắc về thời gian (time trap), nó sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu suất của cả line sản xuất

 Động tác thừa (ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất): Đối với tất cả

những chuyển động của cơ thể trong quá trình làm việc của người công nhân

mà không gắn liền với việc tạo ra sản phẩm thì sẽ gọi là động tác thừa.động tác thừa phổ biến nhất hiện nay là di chuyển của người công nhân khi phải đi tìm dụng cụ, nguyên vật liệu hoặc làm không thao tác làm việc yêu cầu…Đối

8

với loại lãng phí này cũng gây ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất của sản phẩm

 Vận chuyển (ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất): Đối với những di

chuyển cho nguyên vận liệu mà không gắn liền với tạo ra sản phẩm thì sẽ dẫn đến lãng phí trong vận chuyển.Dễ thấy nhất đối với những nhà máy thiết

kế dòng di chuyển nguyên vật liệu, khu vực làm việc không hiệu quả.Dẫn đến rất nhiều sự di chuyển dư thừa cho nguyên vật liệu.Từ đó, phát sinh thêm chi phí cho công ty.Đồng thời, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất một sản phẩm

 Lỗi/ sửa lỗi:Khi một sản phẩm được hoàn tất, nhưng không phù hợp với nhu

cầu sử dụng cần phải sửa chữa để phù hợp với nhu cầu, hoặc tệ hơn là phải hủy vì không đạt chất lượng như khách hàng yêu cầu.Đây là một loại lãng phí rất cao cho công ty.Vì công ty phải bỏ chi phí mua nguyên vật liệu, bỏ chi phí sản xuất nhưng cuối cùng không thể chuyển hóa thành lợi nhuận.Ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của cả line sản xuất

 Quy trình không phù hợp: Đối với một số nhà máy, khi người kỹ sư thiết kế

quy trình làm việc cần phải phù hợp với quy trình sản xuất cũng như chuẩn hóa các thao tác làm việc.Nhưng sẽ có một số trường hợp quy trình làm việc không phù hợp, dẫn đến thao tác làm việc nhiều hơn so với thực tế cần.Làm giảm năng suất hoạt động của người công nhân cũng nhưng hiệu suất hoạt động của nhà máy

thiết (Non value added but necessary) và giá trị không gia tăng không cần thiết (Non value added)

 Giá trị gia tăng(Value added): theo Bùi Nguyên Hùng (2011), giá trị gia tăng

còn được gọi là giá trị gia tăng cho khách hàng Bất cứ hoạt động nào trong một quá trình mà cần thiết để cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đến khách hàng

9

Thông thường, khách hàng sẽ chi trả cho những gì họ nhận được Vì vậy, trong hoạt động sản xuất, các công ty sẽ hướng đến tối ưu hóa những giá trị gia tăng cho khách hàng, từ những giá trị gia tăng nhận được, công ty sẽ nhận được lợi nhuận tương xứng với giá trị cảm nhận của khách hàng

 Gía trị không gia tăng nhưng cần thiết(Non value added but necessary): theo

Bùi Nguyên Hùng (2011), gía trị không gia tăng nhưng cần thiết là các hoạt động mà doanh nghiệp cần làm để thực hiện các cộng việc tạo giá trị gia tăng nhưng bản thân các hoạt động này không tạo ra giá trị gia tăng thực sự nào nếu đứng trên quan điểm cúa khách hàng

Thông thường trong quy trình sản xuất, sẽ có rất nhiều công đoạn phải hoàn thành.Nhưng sẽ có một số ít sẽ tạo ra giá trị gia tăng, một số phần sẽ không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết trong quá trình sản xuất.vì không có nó, quá trình tạo ra giá trị gia tăng không thể hoàn thành được Vì vậy, mới có hàm ý là cần thiết

 Giá trị không gia tăng không cần thiết(Non value added): theo Bùi Nguyên

Hùng (2011), giá trị không gia tăng không cần thiết là các hoạt động mà không bổ sung giá trị đứng trên quan điểm của khách hàng và không cần thiết cho các lý do về tài chính, luật pháp và các lý do khác của doanh nghiệp

Các công đoạn trong sản xuất sẽ có số ít tạo ra giá trị gia tăng, một số phần

sẽ không tạo ra giá trị gia tăng nhưng cần thiết, phần nhiều còn lại sẽ là không tạo giá trị gia tăng không cần thiết Bởi vì trong thực tế sản xuất, nhiều nhà máy chưa đánh giá các hoạt động, quá trình… trong sản xuất Vì vậy, rất nhiều hoạt động, quá trình… không tạo ra giá trị, cũng không cần thiết nhưng vẫn còn tồn tại trong nhà máy

về thời gian phát sinh như động tác thừa…

Phương pháp 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản và hiện nay được áp dụng rộng rãi ở nhiều nơi.Phương pháp 5S được hình thành từ 5 chữ S trong tiếng Nhật: seiri, seiso, seiton, seiketsu, shitsuke

• Seiri (Sàn lọc): Sàn lọc tất cả những dụng cụ tại nơi làm việc Những dụng

cụ cần thiết nếu đã có thì được giữ lại, nếu chưa có thì phải bổ sung và những dụng

cụ không cần thiết thì phải loại bỏ Khi hoàn thành S1 sẽ giúp cho quá trình sản xuất không bị gián đoạn vì thiếu dụng cụ

• Seiso (Sắp xếp): sắp xếp những dụng cụ cần thiết tại những vị trí cố định và

có thể lấy được một cách thuận tiện, dễ dàng và dễ kiểm soát.Khi hoàn thành S2 sẽ giúp cho quá trình sản xuất được trôi chảy

• Seiton (Sạch sẽ): Làm sạch sẽ tại khu vực làm việc và có những hành động ngăn ngừa nguồn phát sinh gây bẩn.Khi thực hiện S3 sẽ giúp môi trường làm việc luôn sạch sẽ Đồng thời người vận hành máy sẽ hiểu được tình trạng máy móc ở trạng thái bình thường hay bất thường Giúp quá trình sản xuất thêm ổn định

• Seiketsu (Săn sóc): Ở bước này, tiêu chuẩn hóa những cái khó hiểu, không rõ ràng trở nên cụ thể, dễ hiểu, sẽ đề ra những nguyên tắc và tiêu chuẩn cho những khu vực và phân loại trực quan cho những yếu tố khác nhau Khi thực hiện điều này, những cái chúng ta đã xây dựng trong 3S đầu sẽ được săn sóc thường xuyên Vì mọi thứ đều đã có quy định và tiêu chuẩn hóa rõ ràng Mọi người dễ dàng theo dõi và làm theo

11

• Shituket (Sẵn sảng): Ở bước này, sẽ xây dựng những thói quen thực hiện 5S tại khu vực làm việc của chính họ.Thông qua tần suất thực hiện 5S, đánh giá những việc đã làm và cải tiến những việc chưa hòa thiện

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), tiêu chuẩn hóa về cơ bản có nghĩa là thành lập các thủ tục mà bất kỳ ai được giao để thực hiện chúng cũng có thể dễ dàng hiểu và thực hiện chúng theo một cách nhất quán Những thủ tục này sau đó phải được công nhận như là tiêu chuẩn riêng của nhà máy, có nghĩa nó được xem như là cách thông thường để thực hiện công việc.Điều này giúp mọi người dễ dàng xác định các bất thường và đó là những triệu chứng đầu tiên của lãng phí

Từ những dẫn chứng trên có thể nhận thức, tiêu chuẩn hóa công việc giúp cho quy trình hoạt động ổn định vì mọi hoạt động đã được đưa vào tiêu chuẩn hóa Khi những người vận hành máy không tuân theo tiêu chuẩn, sẽ gây bất ổn cho quy trình, gây lãng phí về thời gian sản xuất một sản phẩm Đối với những nhà máy mới đi vào hoạt động.Thì tiêu chuẩn hóa công việc còn là cơ hội để cải thiện khả năng sản xuất của nhà máy, giảm thời gian sản xuất cho sản phẩm

Là công cụ để hỗ trợ dòng chảy vận chuyển nguyên vật liệu luôn được thông suốt.Nó là tín hiệu để nhận biết số lượng và loại cần sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của mỗi trạm làm việc.Khi áp dụng Kanban trong dòng chảy nguyên vật liệu, có thể loại bỏ lãng phí về tồn kho dư thừa hoặc thiếu nguyên vật liệu, quan trọng nhất

là loại bỏ lãng phí về thời gian chờ đợi nguyên vật liệu giữa các trạm

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), hạng mục trong quá trình là bất kỳ hạng mục công việc nào đi vào quá trình và chưa ra khỏi quá trình Hạng mục công việc có thể là bất kỳ: nguyên vật liệu, đơn hàng, khách hàng, các bộ phận lắp ráp, thư điện tử…

12

Kiểm soát WIP tốt thì dòng chảy nguyên vật liệu sẽ không bị thiếu hoặc bị dư thừa quá nhiều trong quá trình sản xuất các linh kiện phụ

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), kiểm soát quá trình bằng mắt thường sẽ giúp chúng

ta hiểu kỹ hơndòng chảy đầu vào và việc sản xuất.Xác định nhanh chóng các điều kiện bất thường.Trưng bày tình trạng của các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc vận hành

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), phương pháp FIFO - hạng mục WIP nào đến trước thì được xử lý trước Phương pháp này thường được sử dụng trong sản xuất nhằm ngăn ngừa việc lỗi thời hoặc xuống cấp của các nguồn cung cấp nguyên vật liệu

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), chuyền sản xuất tinh gọn yêu cầu dòng chảy suốt trên chuyền phải được thiết lập Tốc độ mà quá trình sản xuất được tiến hành được gọi là tốc độ dòng hay Takt Dòng sản phẩm được thực hiện bằng các nhóm công việc (tạo ra sản phẩm) vào thành nhóm và cân bằng với thời gian Takt time đã được tính toán Takt time được thiết lập là mối quan hệ giữa số lượng sản phẩm và thời gian cho phép để sản xuất ra số lượng đó

Takt time = (Số phút làm việc tính cho một ca x Số ca trong ngày)/ Sản lượng trong ngày

Trong sản xuất, việc quan trọng nhất là có thể đánh giá được quá trình hoạt động.Vì nếu như chúng ta không thể đánh giá được quá trình hoạt động, chúng ta sẽ không biết hệ thống sản xuất mình đang ở đâu, có xu hướng như thế nào…Để đánh giá được quá trình hoạt động, thông thường các nhà máy sẽ sử dụng các công cụ thống

13

kê để miêu tả lại quá trình hoạt động.Từ đó, dự đoán được xu hướng tương lai và có các hành động cải tiến

Là công cụ đơn giản và trực quan để thu thập thông tin.Bảng kiểm tra thường được

sử dụng để kiểm tra sự phân bố số liệu của một chỉ tiêu trong quá trình sản xuất, kiểm tra vị trí, dạng khuyết tật… thường được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho các công cụ khác

Là dạng biểu đồ cột đơn giản, tổng hợp các điểm dữ liệu để thể hiện tần suất thường được sự dụng để theo dõi thông số quan tâm

Là biểu đồ với các đường giới hạn đã được tính toán bằng phương pháp thống kê được sử dụng nhằm mục đích theo dõi sự biến động của các thông số, theo dõi những thay đổi của quy trình để kiểm soát tất cả các dấu hiệu bất thường xảy ra khi

có dấu hiệu đi lên hoặc đi xuống của biểu đồ

Sử dụng các cột để minh họa các hiện tượng và nguyên nhân ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đối với sản phẩm Sử dụng biểu đồ này giúp cho quản lý biết được những nguyên nhân cần phải tập trung xử lý

Biểu đồ nhân quả đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể

có dẫn đến kết quả Công cụ này đã được xây dựng vào năm 1953 tại Trường Đại học Tokyo do giáo sư Kaoru Ishikawa chủ trì Ông đã dùng biểu đồ này giải thích cho các kỹ sư tại nhà máy thép Kawasaki về các yếu tố khác nhau được sắp xếp và

14

thể hiện sự liên kết với nhau Do vậy, biểu đồ nhân quả còn gọi là biểu đồ Ishikawa hay biểu đồ xương cá

Biểu đồ phân tán chỉ ra mối quan hệ giữa 2 biến trong phân tích bằng số, để giải quyết các vấn đề và xác định điều kiện tối ưu bằng cách phân tíc lượng mối quan

hệ nhân quả giữa các biến số

15

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Tìm hiểu thực trạng và xác định các vấn đề

Xác định mục tiêu đề tài

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết

Thu thập và phân tích dữ liệu

Đưa ra giải pháp cải tiến và áp dụng

Đánh giá, điều chỉnh và duy trì kết quả

Kết luận và kiến nghị

 Bước 2: Xác định mục tiêu đề tài

Sau khi đã xác định được các vấn đề phát sinh trong nhà máy.Tác giả sẽ xác định mục tiêu mà đề tài hướng tới

 Bước 3: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết

Sau khi đã xác định được mục tiêu đề tài hướng tới.Trong bước này, tác giả tìm hiểu và chọn ra những cơ sở lý thuyết để giải quyết vấn đề mục tiêu đề tài hướng tới

 Bước 4: Thu thập và phân tích dữ liệu

Ở bước này, tác giả sẽ chọn ra các phương án lấy dữ liệu phù hợp Dữ liệu mà tác giả hướng tới sẽ là dữ liệu sơ cấp vì những dữ liệu này không có sẵn Và cách lấy

dữ liệu chính sẽ là quan sát và bấm giờ

Sau khi đã có dự liệu, tác giả sẽ nhóm các thời gian thành các nhóm VA, NVA necessary và NVA Sau đó, tác giả sẽ nhóm theo từng loại lãng phí đang xuất hiện

 Bước 5: Đưa ra giải pháp cải tiến và áp dụng

Sau khi đã phân tích dữ liệu, tác giả sẽ đưa ra giải pháp cải tiến cho phù hợp với mục tiêu ban đầu đề ra Đồng thời áp dụng vào thực tế

 Bước 6: Đánh giá, điều chỉnh, duy trì và cải tiến kết quả

Sau khi áp dụng các giải pháp vào thực tế, sẽ có một số hành động khả thì, nhưng cũng sẽ có một số hành động không khả thi.Vì vậy, tác giả sẽ tiến hành đánh giá các giải pháp sau khi áp dụng.Sau khi có kết quả đánh giá, có thể sẽ xuất hiện một số sự chênh lệch giữa thực tế và giải pháp đưa ra.Vì vậy, tác giả sẽ tiến hành điều chỉnh