Thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty CNB tech trong giai đoạn 2018 2020

Dựa trên các yếu tố ở trên, Khóa Luận mạnh dạn để xuất thành lập kế hoạch kinh doanh thương mại điện tử về trang thiết bị, dịch vụ về ngành cơ khí chính xác trong thời đoạn 2018- 2020..

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

*************

Huỳnh Trung Cường

Thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty CNB Tech trong giai đoạn 2018-2020

Establishing online business plan for mechanical equipment for CNB Tech in 2018- 2020 period

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh

Mã số : 60340102

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TPHCM, Tháng 5 năm 2018

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Phạm Quốc Trung

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ/ nhận xét tại HỘI ĐỒNG BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày14 tháng 05 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

1 PGS TS Nguyễn Mạnh Tuân

2 TS Nguyễn Thị Đức Nguyên

3 TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Huỳnh Trung Cường MSHV:1570929

Ngày, tháng, năm sinh: 11/08/1989 Nơi sinh: Bạc Liêu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

I TÊN ĐỀ TÀI: Thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty CNB

Tech trong giai đoạn 2018-2020

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1/ Phân tích môi trường ngành làm cơ sở đề xuất chiến lược kinh doanh khởi nghiệp hiệu quả 2/ Thiết lập kế hoạch hoạt động của công ty CNB Tech giai đoạn 2018- 2020

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 06/11/2017

(Ghi theo trong QĐ giao đề tài)

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18/03/2018

(Ghi theo trong QĐ giao đề tài)

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên): Ts Phạm Quốc Trung

Nội dung đề cương thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Tp HCM, ngày tháng năm 2018 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA

(Họ tên và chữ ký)

Minh đã đào tạo và cung cấp cho tôi những kiến thức quí báu để hoàn thành khóa luận thạc sĩ này

Bên cạnh đó, tôi xin cám ơn đến thầy TS Phạm Quốc Trung đã nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy, hỗ trợ tôi nhưng thông tin, kiến thức liên quan đến đề tài Khóa Luận đang thực hiện

Cám ơn các đơn vị liên quan đã cung cấp thông tin, tài liệu đã cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thành Khóa Luận trên tinh thần một kế hoạch Start- up của riêng mình Cảm ơn thầy cô, gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong những ngày vừa qua

Chân thành cảm ơn tất cả mọi người!

Nam để đáp ứng nhu cầu của ngành công nghiệp cơ khí chính xác Nhu cầu được cung cấp thiết bị và giải pháp về sử dụng thiết bị, dịch vụ trong ngành cơ khí chính xác được

- Thiết lập kế hoạch hoạt động của công ty CNB Tech giai đoạn 2018- 2020

Để thực hiện được mục tiêu trên, Khóa Luận đã thực hiện phân tích đánh giá tình hình hiện tại Từ đó, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong việc kinh doanh khởi nghiệp của công ty CNB Tech Khóa Luận này dựa vào các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp khi khảo sát tiến hành phân tích SWOT, Space, IFE, EFE,… để lựa chọn chiến thuật hợp lý Mục tiêu là xây dựng được cơ sở, kế hoạch doanh nghiệp, và làm tiền đề xây dựng doanh nghiệp trong các thời đoạn sau

Dựa trên các yếu tố ở trên, Khóa Luận mạnh dạn để xuất thành lập kế hoạch kinh doanh thương mại điện tử về trang thiết bị, dịch vụ về ngành cơ khí chính xác trong thời đoạn 2018- 2020

Khóa Luận cũng đưa ra kết luận và nêu ra các điểm hạn chế để làm cơ sở cho việc phát triển doanh nghiệp, định hướng nghiên cứu tiếp theo

developed in order to support the needs of precision mechanical industry Customers require for being supplied and served by equipment Morever, the solutions for using equipment, service in precision mechanical industry are created

Alongside, several policies support the local enterprises or the shortage of high quality product supply.… Realizing these problems, author has chosen the topic

”Establishing online business plan for mechanical equipment for CNB Tech in 2018- 2020 period” to do thesis The mentioned thesis use theories, model and tools in

the B2B field for the purposes:

- Analyzing fields’ environment based to propose effective strategies of start- up’s business plan

- Establishing CNB Tech’s activity plan in period 2018- 2020 period

To Archive shown targets, Thesis has analyzed current situation Therefore, identifying strengths, weaknesses, opportunities, threats in start- up’s business plan of CNB Tech Thesis used primary database, secondary database collecting and analysis some matrix such as SWOT, Space, IFE, EFE… for choosing suitable strategies, and establishing some suitable plan of business The targets are that establishing some infrastructure, planning to build the foundation of company’s promotion in next periods

Basing above, Thesis has proposed to establish the strategies, plan of e- commerce about mechanical equipment, server in 2018-2020 period

Thesis has also given some conclusions and limitations to make foundation of business improvement and further researches

Tôi xin cam đoan nội dung nghiên cứu là do tôi thực hiện, các số liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả khóa luận chưa từng công bố trước đây

Huỳnh Trung Cường

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC HÌNH 4

DANH MỤC BẢNG 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 6

1.1 Giới thiệu 6

1.2 Mục tiêu cần giải quyết 7

1.3 Phạm vi, ý nghĩa 7

1.4 Phương pháp thực hiện 8

1.4.1 Thu thập thông tin 8

1.4.2 Kế hoạch thu thập thông tin 9

1.4.3 Phân tích dữ liệu 10

1.5 Bố cục khóa luận 11

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 12

2.1 Khái niệm thương mại điện tử 12

2.2 Business to Business Marketing 12

2.3 Kế hoạch kinh doanh 13

2.4 Mô hình phân tích 14

2.4.1 Ma trận phân tích SWOT 14

2.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 14

2.4.3 Ma trận phân tích yếu tố trong và ngoài 15

2.4.4 Ma trận khảo sát công ty đối thủ cạnh tranh 16

2.5 Quản lý rủi ro 17

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH 18

3.1 Tổng quan về công ty CNB Tech 18

3.2 Hoạt động và sản phẩm chính 19

3.3 Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp 20

3.3.1 Môi trường bên trong 21

3.3.2 Môi trường bên ngoài 23

3.3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp 27

3.4 Đề xuất chiến thuật, chiến lươc các cấp 28

3.4.1 Phân tích SWOT 28

3.4.2 Chiến lược Marketing 30

3.4.3 Chiến lược quản lý các nguồn lực và qui trình 31

3.4.4 Chiến lược quản lý chuối cung ứng 32

3.5 Đánh giá, lựa chọn và giải quyết vấn đề rủi ro chiến thuật, chiến lược, và giải pháp 33

3.5.1 Quản lý rủi ro 33

3.5.2 Giải pháp 36

3.5.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược, chiến thuật 37

CHƯƠNG 4: TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH 40

4.1 Kế hoạch vận hành dịch vụ 40

4.1.1 Mục tiêu kế hoạch 40

4.1.2 Kế hoạch hoạt động 41

4.1.3 Chi phí và doanh thu dự trù 42

4.2 Kế hoạch marketing, kinh doanh 48

4.2.1 Sản phẩm 48

4.2.2 Giá 48

4.2.3 Chiêu thị 49

4.3.3 phân phối 53

4.3 Kế hoạch nhân sự 56

4.3.1 Mục tiêu kế hoạch 56

4.3.2 Kế hoạch hoạt động 56

4.3.3 Kinh phí dự trù 56

4.4 Kế hoạch tài chính 57

4.4.1 Lịch khấu hao 57

4.4.2 Trả nợ dự án 58

4.4.3 Lịch trả thuế 59

4.4.4 Ngân lưu của dự án 59

4.5 Điều kiện thực hiện 60

CHƯƠNG 5: TỔNG KẾT 62

5.1 Kết quả đạt được 62

5.2 Hạn chế 62

5.3 Gợi ý cho đề tài tiếp theo 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 66

Phụ lục 1: Bảng khảo sát người tiêu dùng, và phỏng vấn chuyên gia 66

Phụ lục 2: Bảng phòng ban qui trình làm việc 68

Phụ lục 3: Các mô hình phân tích 71

Phụ lục 4: Phân tích cạnh tranh 76

Phụ lục 5: Thông tin đánh giá các nhà cung cấp 80

Phụ lục 6: Một số sản phẩm phân phối 85

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 88

DANH MỤC HÌNH

HÌNH 1.1: SƠ ĐỒ QUI TRÌNH THỰC HIỆN 8

HÌNH 2.2: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC SWOT 14

HÌNH 3.1: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA VIỆC BÁN HÀNG CÔNG NGHIỆP QUA CÔNG CỤ TRỰC TUYẾN 24

HÌNH 3.2: QUI TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 38

HÌNH 4.1: SƠ ĐỒ NHÀ XƯỞNG DỰ ĐỊNH 41

HÌNH 4.2: QUI TRÌNH GIAO DỊCH TRỰC TUYẾN 53

HÌNH 4.3: NGÂN LƯU DỰ ÁN 60

DANH MỤC BẢNG

BẢNG 1.1 : LIỆT KÊ DANH SÁCH THU THẬP THÔNG TIN 9

BẢNG 2.1: KHẢO SÁT CÔNG TY ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 16

BẢNG 3.1: CÁC YẾU TỐ MA TRẬN SWOT 28

BẢNG 3.2: MA TRẬN SWOT 30

BẢNG 3.3: CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐƯỢC ĐỀ XUẤT 31

BẢNG 3.4: CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC NGUỒN LỰC VÀ QUI TRÌNH ĐƯỢC ĐỀ XUẤT 31

BẢNG 3.5: CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG ĐƯỢC ĐỀ XUẤT 32

BẢNG 3.6: RỦI RO CHIẾN LƯỢC MARKETING 33

BẢNG 3.7: RỦI RO CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC NGUỒN LỰC, QUY TRÌNH 34

BẢNG 3.8: RỦI RO CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 36

BẢNG 3.9: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÁC RỦI RO 36

BẢNG 3.10: CHIẾN LƯỢC CHUNG ÁP DỤNG CHO THỜI ĐOẠN 2018- 2020 38

BẢNG 4.1: CÁC CHIẾN THUẬT VẬN HÀNH DỊCH VỤ ĐƯỢC ÁP DỤNG CHO THỜI ĐOẠN 2018- 202040 BẢNG 4.2: TỔNG KẾT CHI PHÍ DỰ TÍNH 42

BẢNG 4.3: CHI PHÍ TRANG THIẾT BỊ XÂY DỰNG BAO GỒM CÁC LOẠI MÁY MÓC NHƯ SAU 43

BẢNG 4.4: CHI PHÍ XÂY DỰNG 44

BẢNG 4.5: CHI PHÍ NHIÊN LIỆU 45

BẢNG 4.6: CHI PHÍ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG 45

BẢNG 4.7: CHI PHÍ ĐIỀU HÀNH MẠNG 45

BẢNG 4.8: CHI PHÍ PHÂN PHỐI, VẬN CHUYỂN, LIÊN LẠC 46

BẢNG 4.9: CHẾ DỘ THUẾ 46

BẢNG 4.10: CHI PHÍ DỊCH VỤ 46

BẢNG 4.11: CHI PHÍ KHÁC 47

BẢNG 4.12: TỔNG CHI PHÍ LÀ 47

BẢNG 4.13: DỰ TOÁN DOANH THU THIẾT KẾ 47

BẢNG 4.14: DỰ TOÁN DOANH THU DỊCH VỤ 47

BẢNG 4.15: DOANH THU DỊCH VỤ GIẢ ĐỊNH 48

BẢNG 4.16: CÁC CHIẾN THUẬT MARKETING, KINH DOANH ĐƯỢC ÁP DỤNG CHO THỜI ĐOẠN 2018- 2020 48

BẢNG 4.17: CÁC HÌNH THỨC TIẾP THỊ TRỰC TUYẾN 50

BẢNG 4.18: KINH PHÚ DỰ TÍNH CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG TIẾP THỊ 52

BẢNG 4.19: QUI TRÌNH PHÂN PHỐI 54

BẢNG 4.20: TỔNG DOANH THU ƯỚC TÍNH HÀNG THÁNG 55

BẢNG 4.21: TỔNG DOANH THU MỖI NĂM 56

BẢNG 4.22: CHI PHÍ NHÂN VIÊN 56

BẢNG 4.23: TỶ LỆ TRÍCH NỘP BẢO HIỂM 57

BẢNG 4.24: KINH PHÍ NHÂN SỰ 57

BẢNG 4.25: GIÁ TRỊ TRANG THIẾT SAU THỜI ĐOẠN BỊ KHẤU HAO 58

BẢNG 4.26: XÁC ĐỊNH CHI PHÍ TRẢ NỢ GỐC VÀ LÃI VAY NHƯ SAU 58

BẢNG 4.27: LỊCH TRẢ THUẾ 59

BẢNG 4.28: NGÂN LƯU DỰ ÁN 59

Thiếu nhân lực chất lượng cao cho ngành cơ khí ; bao gồm: cán bộ hoạch định chính sách, quản lý, tư vấn, thiết kế, công nhân kỹ thuật có tay nghề…Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhu cầu trang thiết cao và liên tục, nhanh chóng trong giao dịch, nên các trang thiết bị quản lý chất lượng, gia công, và máy móc chuyên dụng phải được tối

ưu hóa Song song với đó, các dịch vụ hỗ trợ việc gia công và sản xuất trang thiết bị vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu như khả năng thiết kế qui trình hỗ trợ, gia công đơn

chiết yêu cầu độ chính xác cao…(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2017)

Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của ngành Cơ Khí vẫn còn nhiều hạn chế; việc vận chuyển và giới thiệu hàng hóa, mẫu đến thị trường tiềm năng tốn rất nhiều chi phí và gây giảm sức cạnh tranh cao Vì vậy, thương mại điện tử là xu hướng tất yếu để rút ngắn thời gian, nhân lực, chi phí, thủ tục…trong ngành Cơ Khí Hiểu rõ

và áp dụng thương mại điện tử là một lợi thế rõ rệt trong thị trường Việt Nam đầy tiềm năng; hiện vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng thương mại điện tử vào ngành Cơ Khí

Nắm bắt từ nhu cầu thị trường, đề tài “Thiết lập kế hoạch kinh doanh trực tuyến thiết bị cơ khí cho công ty CNB Tech trong giai đoạn 2018-2020” được thành lập

và tiến hành một mảng riêng thiết lập một công ty chuyên kinh doanh trực tuyến sản

phẩm máy móc cơ khí, thiết kế qui trình,… và thực hiện dịch vụ hỗ trợ gia công cơ khí theo yêu cầu Trong đó, Công ty CNB Tech chuyên kinh doanh thương mại hóa các mặt hàng của các hãng cơ khí của Đức, Nhật, Mỹ… và lựa chọn nhà cung cấp để trở thành bên phân phối cho vài công ty Sử dụng các mô hình thương mại điện tử để thiết lập kế hoạch kinh doanh từ đó đề xuất yêu cầu chuyên dụng

1.2 Mục tiêu cần giải quyết

Phân tích môi trường các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngành, từ đó đề xuất kế hoạch kinh doanh trực tuyến trong giai đoạn khởi nghiệp hiệu quả Thiết lập các kế hoạch: tiếp thị, nhân sự, tài chính,… để làm tiền đề hoạt động của công ty CNB Tech trong giai đoạn 2018-2020

1.3 Phạm vi, ý nghĩa

Thời gian thực hiện: 12/06/2017 đến 18/03/ 2018

Đề tài này có phạm vi ở môi trường kinh doanh thiết bị cơ khí ở Việt Nam với việc

áp dụng thương mại điện tử, kèm với dịch vụ hỗ trợ của công ty CNB Tech (Mục 3.1) Phân tích và lập kế hoạch sử dụng các mô hình thương mại điện tử để áp dụng cho mục đích khởi nghiệp với các trang thiết bị, nguồn lực với các dòng sản phẩm các máy gia công cơ và CNC, và các trang bị phụ trợ cho ngành Cơ Khí Ứng dụng được nhiều kiến thức về thương mại điện tử, lập kế hoạch kinh doanh và đưa ra các mô hình phân tích

Đối với công ty CNB Tech, kết quả của đề tài góp phần xây dựng được các chiến

lược, chiến thuật, kế hoạch của công ty trong thời đoạn 2018-2020, làm cơ sở cho quá trình phá triển của công ty

Đối với khách hàng của công ty, đây là một phương án giải quyết nhu cầu về trang

thiết bị, dịch vụ về ngành công nghiệp phụ trợ cơ khí

Đối với xã hội, góp phần vào sự phát triển thương mại điện tử của ngành cơ khí,

giải quyết một phần nhu cầu cấp thiết của ngành đối với các doanh nghiệp cơ khí trong điều kiện cơ sở hạ tầng giao thông vận tải vẫn còn đang phát triển

1.4 Phương pháp thực hiện

Phương pháp thực hiện bao gồm các bước như trong hình Trình bày quá trình thu thập dữ liệu thực hiện đề tài khóa luận, chỉ rõ cách thức thu thập các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp

Hình 1.1: Sơ đồ qui trình thực hiện

(Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và các cộng sự, 2012)

1.4.1 Thu thập thông tin

Dữ liệu sơ cấp: thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia về quản lý dịch vụ,

thương mại điện tử, tài chính…khảo sát trực tiếp người tiêu dùng tiềm năng, tham khảo đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề Sau đó, thu thập bằng phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp các chuyên gia về quản lý dịch vụ, thương mại điện tử, tài chính…

Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu thứ cấp về doanh thu thị trường và đối thủ cạnh tranh được

tìm qua các công ty nghiên cứu thị trường, internet…kết hợp phỏng vấn các chuyên gia

1.4.2 Kế hoạch thu thập thông tin

 Thu thập thông tin sơ cấp: phân tích đối thủ, ngành, dự định, kế hoạch dựa trên các mô hình SWOT, SPACE, EFE, IFE…, khảo sát người tiêu dùng tiềm năng

 Thu thập thông tin thứ cấp: từ nguồn nội bộ và bên ngoài về thông tin đối thủ cạnh tranh, môi trường trong và ngoài của các nghiên cứu, dự liệu, định hướng…

Bảng 1.1 : Liệt kê danh sách thu thập thông tin

Chương Thông tin Phương pháp

thực hiện Qui trình thực hiện

Thời gian thu thập

1 Mục tiêu Phỏng vấn Đối thọai với nhân sự chủ chốt

của công ty (sơ cấp)

Sử dụng thông tin trên website

Bộ công thương Việt Nam (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Tháng 8/

2017

3, 4 Đánh giá

nhân sự

Phỏng vấn và tham khảo

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Phỏng vấn chuyên gia (sơ cấp), và tham khảo giá thành thị trường, đối thủ (thứ cấp)

Tháng 8/

2017

3, 4 Chính sách

nhân viên Phỏng vấn Đối thọai với nhân sự chủ chốt

của công ty (sơ cấp)

Đưa ra sơ đồ tổ chức và từ đó tính toán và thực hiện quy trình kinh doanh dựa trên

số vốn ban đầu cũng như các nguồn lực sẵn có từ tri thức, nhân lực, nhà phân phối, mối quan hệ…để ước lượng được yếu tố thông tin nội bộ của công ty Dựa vào kết quả phỏng vấn để đưa ra các ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), để làm tiền đề cho giai đoạn một hoạch định chiến lược

Sử dụng thông tin thu thập vào các phân tích yếu tố ngành như SWOT, SPACE, ma trận các yếu tố cạnh tranh… để xác định được các chiến thuật cần thiết từ đó lên kế

hoạch cụ thể dựa vào các chiến thuật đã đưa ra Việc sử dụng thông tin để phân tích các yếu tố sẽ xác định được vị trí nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp tử đó đưa ra các chiến lược tấn công, phòng thủ, hay canh tranh… thích hợp nhất đối với yếu tố môi trường kinh doanh

Từ các yếu trên sẽ xác định được các chiến lược phù hợp và đưa ra kế hoạch cụ thể như kế hoạch vận hành dịch vụ, kế hoạch tiếp thị, kế hoạch bán hàng, nhân sự chủ lực của các phòng ban, tính hình và dự báo tài chính đối với các kế hoạch… trong giai đoạn 3 năm 2018- 2020

1.5 Bố cục khóa luận

Khóa luận này gồm 6 chương

Chương 1: Tổng quan

Giới thiệu về đề tài, mục tiêu, phạm vi, và ý nghĩa, qui trình thực hiện đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nêu cơ sở lý thuyết và lấy đó làm cơ sở thu thập các thông tin cần thiết cho đề tài

Chương 3: Thiết kế qui trình và giải pháp cho kế hoạch hoạt động

Đề xuất và phân tích qui trình hoạt động của doanh nghiệp Đưa ra các chiến thuật chiên, thuật chiến lược phù hợp với phân tích môi trường ngành

Chương 4: Quyết định và chuyển khai kế hoạch

Xác định mục tiêu và đưa kế hoạch cụ thể như kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing,

kế hoạch bán hàng, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính… để phục vụ mục tiêu kinh doanh

Chương 5: Kết luận

Tổng hợp các kết quả, so sánh với mục tiêu đề ra, đánh giá và đưa ra hướng đi mới

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Cơ sở lý luận để thực hiện mục tiêu được đề ra của công ty CNB Tech thông qua các công cụ mạnh về phân tích, và xử lý thông tin

2.1 Khái niệm thương mại điện tử

Thương mại điện tử: có thể được hiểu là các giao dịch tài chính và thương mại bằng

phương tiện điện tử như: trao đổi dữ liệu điện tử, chuyển tiền điện tử và các hoạt động gởi rút tiền bằng thẻ tín dụng

Theo tổ chức Thương Mại Thế Giới: thương mại điện tử bao gồm việc sản xuất, quảng cáo, bán hàng và phân phối sản phẩm được mua bán và thanh toán trên mạng internet, nhưng được giao nhận một cách hữu hình cả các sản phẩm được giao nhận cũng như những thông tin số hóa thông qua mạng internet

Khái niệm về thương mại điện tử do tổ chức hợp tác phát triển kinh tế của Liên Hợp Quốc đưa ra là: thương mại điện tử được định nghĩa sơ bộ là các giao dịch thương mại dựa trên truyền dữ liệu qua các mạng truyền thông như internet (Nguồn: Turban et al., 2015)

2.2 Business to Business Marketing

Thương mại điện tử B2B: cũng được biết như eB2B, hoặc chính là B2B, đề cập đến

giao dịch giữa doạnh nghiệp hướng điện tử trong qua internet, mạng ngoại, nội bộ, hoặc mạng riêng tư Như là các giao dịch có thể thực hiện giữa một doanh nghiệp và các nhà cung cấp của nó, cũng như là giữa doanh nghiệp và chính phủ, và cũng bất cứ doanh nghiệp nào khác Trong nội dung này, một doanh nghiệp có nghĩa là đề cập đến bất cứ tổ chứ nào như là riêng tư, công cộng, cho lợi nhuận, hay phi lợi nhuận Trong B2B, các công ty nhắm đến các giao dịch điện toán và tiến trình giao tiếp và cộng tác

để gia tăng hiệu quả và ảnh hưởng B2BEC thì khác biệt và phức tạp hơn B2C Nó cũng khó hơn nhiều để bán đến một công ty hơn là cho một cá nhân riêng lẽ

Chìa khóa doanh nghiệp cho eB2B ( một vài được đưa ra trong các case ) cần giảm giá, cần đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi ít của nền tảng bảo vệ trên internet ( ví dụ mạng kết nối bên ngoài) và thị trường riêng tư và công cộng B2B Thêm vào đó, có nhu cầu cho việc liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên, nhu cầu để giảm thời gian giao dịch và hoãn lại trong việc phân phối, và kết hợp hiệu quả kỹ thuật cho tương tác

và tích hợp hệ thống Một vài công ty lớn đã phát triển hiệu quả hệ thống mua và bán B2B (Nguồn: Vũ Thế Dũng, 2002)

2.3 Kế hoạch kinh doanh

Công việc tiếp theo để thực hiện chiến lược là lập và thực hiện các kế hoạch, kế hoạch kinh doanh, nói chung, kế hoạch của các bộ phận chức năng, như: kế hoạch marketing, kế hoạch vận hành dịch vụ, kế hoạch tài chính… và kế hoạch hoạt động của từng thành viên trong tổ chức Định nghĩa kế hoạch là một bản hoạch định, tổ chức thực hiện bằng cách lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh không đơn giản chỉ là một bản kế hoạch trên giấy, mà là những sản phẩm hàm chứa những tư duy sâu sắc, những ý tưởng sáng tạo được hình thành trên cơ sở phân tích thấu đáo môi trường bên trong và bên ngoài

Kế hoạch kinh doanh cung cấp cho người sử dụng (các lãnh đạo, các nhà đầu tư…)

có cái nhìn đúng đắn để có được những quyết định chính xác, kịp thời:

 Là cơ sở để các chuyên gia thảo luận, bàn bạc, đưa ra các quyết định chính xác

 Giúp lường trước các những đổi thay trong tương lai để chủ động đối phó

 Cơ sở để phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, khoa học, tổ chức hoạt động hiệu quả

 Cơ sở để kiểm tra, giám sát

(Nguồn: Phạm Ngọc Thúy và các cộng sự, 2012)

2.4 Mô hình phân tích

2.4.1 Ma trận phân tích SWOT

Ta có ma trận SWOT như sau:

Hình 2.1: Ma trận chiến lược SWOT

(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011) Khái niệm cơ bản:

 Điểm mạnh: là yếu tố nội tại và nó sẽ giúp doanh nghiệp thuận lợi (Strengths)

 Điểm yếu: là yếu tố nội tại tuy nhiên nó ràng buộc khả năng phát triển của

doanh nghiệp, hay môi trường ngành (Weakness)

 Cơ hội: là yếu tố bên ngoài có lợi cho doanh nghiệp (Opporturnity)

 Thử thách hay đe dọa: là yếu tố bên ngoài bất lợi cho doanh nghiệp (Threat

or challenge)

(Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011)

2.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE

Ma trận ví trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix) được sử dụng ở giai đoạn 2 quá trình hoạch định chiến lược Ma trận này giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tấn công (Aggressive), thận

trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defensive) hay cạnh tranh (competitive) là thích hợp nhất Các trục của ma trận SPACE đại diện cho yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS- Financial Strength]) và lợi thế cạnh tranh [CA- Competitive Advantage]) và 2 yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES- Environmental Stability] và (sức mạnh của ngành [IS- Industrial Strength]) Bốn yếu tố này rất quan trọng quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011)

2.4.3 Ma trận phân tích yếu tố trong và ngoài

Ma trận các yếu tố bên trong

Bước cuối cùng trong phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là xây dựng

ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix)- ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Ma trận IFE là một công cụ để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011)

Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) là môt trong các công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp (Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân& Kim Ngọc Đạt, 2011)

2.4.4 Ma trận khảo sát công ty đối thủ cạnh tranh

Tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố

Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được

ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng yếu Điểm quan trọng được tính bằng cách nhân tầm quan trọng với phân loại cho mỗi yếu tố

Bảng 2.1: Khảo sát công ty đối thủ cạnh tranh

Hệ số phân loại Điểm quan trọng

2.5 Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro Là phương pháp nhận biết, phân tích và xử lý các rủi ro trong chiến

lược, chiến thuật và dự án…để được ra quyết định hợp lý và đúng đắn nhất Có 5 dạng rủi ro là:

 Rủi ro tài chính: các sự kiện xảy ra làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính, giảm lãi…

 Rủi ro vận hành: là việc mất kết quả do thực hiện không đúng, hay thất bại trong qui trình nội bộ, các hệ thống con người…

 Rủi ro qui trình và kiểm soát: là sự thất bại của các quy trình và sự kiểm soát qui trình do thiết kế kém, sự phức tạp hay không phù hợp, làm gia tăng thất bại trong vận hành

 Rủi ro công nghệ: là những sự kiện có thể dẫn đến việc quản lý nhầm, không đúng hay không hiệu quả việc đầu tư về công nghệ các quá trình sản xuất, thiết kế sản phẩm à quản lý thông tin

 Rủi ro bên ngoài: là những sự kiện khách quan bên ngoài, không thuộc quyết định của nội bộ tổ chức như thiên tai, kinh tế, chính trị…

(Nguồn: Trương Minh Chương, 2015)

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH

Phân tích thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đề xuất, lập, và đánh giá các chiến lược, chiến thuật để chọn ra các chiến thuật hiệu quả nhất với nguồn lực của công ty

3.1 Tổng quan về công ty CNB Tech

Tên công ty: CNB Tech

Thành lập: Năm 04/2017

Tầm nhìn: mang chất lượng, sự chính xác và tiện lợi cho khách hàng

Nhiệm vụ và sứ mệnh: sản xuất, thiết kế, và giao dịch thương mại các sản phẩm cơ

khí mang tầm vóc Việt Nam, phát triển ra Đông Nam Á, Châu Á và đạt đẳng cấp thế giới

 Xây dựng môi trường làm việc tốt nhất cho mọi người

 Giải quyết các vấn đề thương mại hóa sản phẩm hỗ trợ gia công, gia công, sản xuất, thiết kế cơ khí

 Xây dựng và phát triển các loại máy móc mang tính ứng dụng cao

Nhân sự:1/ Huỳnh Trung Cường- Thành viên sáng lập CNB Tech- Kỹ sư cơ khí

công nghệ chế tạo máy (Đại Học Bách Khoa Tp Hồ CHí Minh)- Học viên cao học Quản Trị Kinh Doanh (Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh)

2/ Huỳnh Ngọc Bích- Cử nhân Quản Trị Kinh Doanh (Đại Học Quốc Tế- Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh)

3/ Phạm Thảo Nghi- Cử nhân Ngôn Ngữ Anh- chuyên ngành Anh Văn Thương Mại (Đại Học Sư Phạm Tp Hồ Chí Minh)

4/ Trần Thanh Minh- Kỹ sư điện tự động (Đại Học Bách Khoa Tp Hồ Chí Minh) 5/ Các nhân sự còn lại được tuyển dụng trước khi thực hiện dự án

Vốn dự tính: 1 000 000 000 đồng

Trụ sở chính: Tp Hồ Chí Minh

Doanh thu: Chủ yếu đến từ các hoạt động thương mại điện tử, và dịch vụ thiết kế hỗ

trợ gia công cho các sản phẩm thương mại điện tử

3.2 Hoạt động và sản phẩm chính

Ý tưởng: Thành lập công ty thương mại CNB Tech chuyên kinh doanh và tìm kiếm

nguồn hàng cơ khí trực tuyến để phục vụ cho các doanh nghiệp sản xuất cơ khí có nhu cầu

Dự án: Thiết kế máy móc cơ khí dựa vào tính năng yêu cầu Sản xuất với số lượng

nhất định các chi tiết theo đơn đặt hàng

Thực hiện các giải pháp thương mại điện tử như trao đổi, buôn bán, đấu giá…để giao dịch kinh doanh thiết bị đo lường, và hỗ trợ gia công cơ khí của một số nhà sản xuất như Hoffmann Group, Mitutoyo, Garant, Holex, Knipex, Kennammetal, Gurhing…Với dịch vụ hỗ trợ cạnh tranh và mang đến cho khách hàng sự tiện lợi nhất,

và nhanh chóng nhất

Sản phẩm và dịch vụ: Thiết bị đo lường cơ khí, thiết bị và máy móc gia công cơ khí,

công cụ cắt gọt gia công cơ khí, thiết kế, hỗ trợ gia công cơ khí Giá trị tạo ra cho khách hàng là các sản phẩm dịch vụ kèm theo như là thiết kế và hỗ trợ gia công

Phân tích quy trình sản xuất của doanh nghiệp, thiết kế các sản phẩm hỗ trợ gia công cơ khí như đồ gá, mài, bệ đỡ, bảo trì, bảo dưỡng cơ khí Hỗ trợ kỹ thuật cho các đơn đặt hàng như vật liệu cắt, ưu nhược điểm của thiết bị đối với quy trình gia công

 Thiết bị đo lường cơ khí: Là dụng cụ chuyên dùng để quản lý chất lượng của các

chi tiết gia công cơ khí Có nhiều loại dụng cụ như thước kẹp dùng để đo chiều sâu, và

độ tròn, chiều dài của chi tiết, thước panme dùng đo độ tròn của thiết bị…Ngoài ra còn

các loại dụng cụ đo tế vi, đo 3 chiều và các thiết bị được hỗ trợ kỹ thuật số khác Công

ty phân phối thiết bị của Mitotoyo, Garant, Sylvac, TESA…

 Thiết bị gia công cơ khí: Là các máy công cụ dùng để gia công cơ khí, hay các

thiết bị hỗ trợ cho máy công cụ, các loại dao cắt, phay, khoan, tiện…

 Dụng cụ bảo trì, bảo dưỡng: Các thiết bị nhằm duy trì khả năng hiện có của

trang thiết bị, phụ hồi khả năng hoạt động của thiết bị quá trình phục vụ, nâng cao cải tiến tính năng của thiết bị…Các công ty phân phối chính Knipex, Hoffmann, GSI, FACOM, Bosch…

 Dịch vụ thiết kế và hỗ trợ gia công cơ khí: Là các dịch vụ kèm theo để giải

quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình sử dụng sản phẩm và sản xuất của khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty, hỗ trợ các phương án gia công như thiết kế đồ gá

là sản phẩm dùng để cố định vị trí của chi tiết cơ khí khi gia công và qui trình gia công sản phẩm…

Phân khúc khách hàng: Các khách hàng doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, các

xưởng gia công cơ khí, cửa hàng bảo trì, bảo dưỡng cơ giới…Được tiếp xúc qua các kênh tiếp cận như qua điện thoại, thương mại điện tử, và tiếp thị trực tiếp thông qua các thông tin tìm kiếm được Kênh thông tin chuyên dụng và chủ lực nhất vẫn là tiếp thị điện tử với đánh giá là chi phí thấp nhất, và hiệu quả nhất

Sản phẩm mang yêu cầu kỹ thuật và chất lượng tương thích với phân khúc khách hàng tầm trung với sự cạnh tranh về giá thành, dịch vụ mang đến sự tiện lợi và nhanh chóng nhất cho khách hàng

3.3 Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh thương mại điện tử của CNB Tech với các sản phẩm của các nhà cung ứng như Hoffmann, Mitsutoyo, Knipex…Phân tích dịch vụ, sản phẩm hỗ trợ mặt hàng được phân phối là nội dung chính để xác lập chiến lược và

từ đó phát triển các kế hoạch theo chiến lược, chiến thuật đề ra

3.3.1 Môi trường bên trong

Nghiên cứu môi trường bên trong là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó việc phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị

3.3.1.1 Chất lượng sản phẩm phân phối, dịch vụ

Sản phẩm phân phối: sử dụng sản phẩm của các nhà cung cấp từ doanh nghiệp Đức,

Nhật và các sản phẩm của các nền kinh tế phát triển khác như sản phẩm của Knipex, Hoffmann, Mitsutoyo, Mitsubishi, và các máy CNC của các hãng tầm trung của Đài Loan, Hồng Kong, Nhật, các máy và thiết bị đo lường của Mitsutoyo…Đều được các

tổ chức uy tính trên thế giới cung cấp chứng nhận đạt kiểm định chất lượng (Nguồn: Hoffmann Group, 2018)

Sản phẩm, dịch vụ công ty: trình độ nhân lực có chuyên môn, và kinh nghiệm thiết

kế dịch vụ, gia công các sản phẩm hỗ trợ các mặt hàng phân phối

Kết luận: Chất lượng sản phẩm của nhà cung ứng đảm bảo tiêu chuẩn, đạt chứng nhận kiểm định chất lượng

3.3.1.2 Uy tín, hình ảnh

Nhà cung ứng: sản phẩm của Hoffmann, Knipex, với hơn 100 năm kinh nghiệm và

70000 loại sản phẩm với chất lượng trả dài từ trung tới cao cấp khắp nơi trên thế giới

về dụng cụ cầm tay, dụng cụ đo lường, dụng cụ lưu trữ, các máy móc cơ khí Cùng

với chứng nhận TÜV Rheinland là tổ chức quốc tế chứng nhận độc lập kiểm soát về kỳ

thuật, an toàn với hơn 18 000 nhân viên, trụ sở chính tại CHLB Đức và 500 văn phòng tại 66 quốc gia được thành lập vào năm 1872 Đạt doanh thu cao nhất ở Châu Âu, với

hơn 1250 chuyên gia trong lĩnh vực để hỗ trợ dịch vụ đi kèm một cách chính xác và nhanh chóng nhất (Nguồn: Hoffmann Group, 2018)

Công ty: Sản phẩm dịch vụ chưa đi vào thực tế, phân phối các mặt hàng nêu trên chưa được thực hiện, nên về mặt uy tín của công ty vẫn còn hạn chế

Kết luận: độ tin cậy, uy tín của nhà cung ứng cao dựa vào các thương hiệu đã có kinh nghiệm từ lâu đời Tuy nhiên, sản phẩm dịch vụ của công ty chưa đi vào thực tế

3.3.1.3 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các sản phẩm đã sản xuất, bên trong và bên ngoài của hãng sản xuất lớn của Đức, Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc…

Các kỹ sư có năng lực chuyên môn cao để phát triển đúng yêu cầu của đối tác về việc thiết kế, sản xuất, và hoàn thiện sản phẩm đồ gá, xây dựng các sản phẩm, chi tiết đúng chất lượng

Kết luận: nhân lực nội bộ có trình độ chuyên môn cao, sản phẩm phân phối, sản phẩm hỗ trợ, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng là điểm mạnh của công ty Tuy nhiên, chi phí dịch vụ không ổn định do nhu cầu thay đổi và khó khống chế trong phát sinh rủi ro ngành

3.3.1.4 Hệ thống chuỗi cung ứng

Các nhà cung ứng chủ yếu là Hoffmann, Garant, Holex, Knipex, một số của Nhật, Đài Loan, một số đại lý phân phối ở Việt Nam… chuyên về các dụng cụ hỗ trợ và gia công cơ khí Trở thành đại lý phân phối các nguồn hàng, song song với đó là xây dựng

cơ sở hạ tầng để hỗ trợ việc phát triển dịch vụ kênh phân phối Các khu vực cung ứng chủ yếu là ở các thành phố lớn, những tỉnh thành phát triển công nghiêp cơ khí mạnh như Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ, Vũng Tàu…

Khách hàng là các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cơ khí, gia công cơ khí, sản xuất các chi tiết cho các nhà sản xuất ở các khu công nghiệp năm ở các thành phố trên

Có mạng lưới khách hàng ở phân khúc tương đối lớn, do ở khu vực phân khúc khách hàng tập trung ở các thành phố lớn, có nhiều khu công nghiệp chuyên về cơ khí, sản xuất sử dụng nhiều dụng cụ gia công, và hỗ trợ cơ khí mạnh

Kết luận: hệ thống chuỗi cung ứng chặt chẽ với mạng lưới khách hàng tương đối lớn

ở phân khúc Chưa có kế hoạch, và tiềm lực khai thác hết các dịch vụ, sản xuất trong ngành

3.3.1.5 Nguồn lực tài chính và chi phí

Tổng vốn đầu tư ban đầu là 910 triệu trong đó bao gồm các khoản vay là 210 triệu,

để phát triển hệ thống cung ứng, sản xuất và dịch vụ như là chi phí đầu tư quản cáo, chi phí đầu tư nhân lực cao trong khoảng thời gian 3 năm đầu

Kết luận: chưa có kế hoạch, và tiềm lực khai thác hết các dịch vụ, sản xuất trong ngành Tài chính, kinh tế chưa ổn định để phát triển những dự án hỗ trợ, và trang thiết

bị hiện đại

3.3.2 Môi trường bên ngoài

3.3.2.1 Chính trị và pháp luật Việt Nam

Cơ khí là một trong những ngành được Đảng và Nhà Nước đặc biệt quan tâm Sau hơn 10 năm triển khai đã đạt nhiều hiểu quả trong giai đoạn 2001-2010 đến giờ, góp phần bảo vệ thị trường trong nước, các doanh nghiệp tham gia chế tạo nhiều hơn, làm chủ công tác thiết kế của một số nhóm thiết bị Để phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, trong những năm qua ngành cơ khí đã mở rộng nhiều trung tâm nghiên cứu Qua

đó, nhiều công trình đã được ứng dụng, một số sản phẩm những năm trước phải nhập khẩu đến nay từng bước đã được thay thế Dây chuyền sản xuất trong các nhà máy đã được đồng bộ

Để thực hiện nhiệm vụ được giao, Bộ Công Thương tiến hành lấy ý kiến đóng góp của doanh nghiệp và hiệp hội nhằm đưa ra những định hướng khả thi, tạo động lực cho

ngành cơ khí giai đoạn 2025- 2035 phát triển, góp phần vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Chiến lược cũng đề ra mục tiêu cụ thể, đến năm 2025 tỷ trọng ngành cơ khí chiếm trên 21% và năm 2035 chiếm 24% trong cơ cấu ngành công nghiệp Năm 2025, ngành

cơ khí đáp ứng trên 50% nhu cầu thị trường trong nước và 2035 đáp ứng trên 60% (Nguồn: Tổng cục thống kê, 2017)

Kết luận: Chính trị ổn định là tiền đề cho mở rộng phát triển các dịch vụ, và sản phẩm hỗ trợ, gia công cơ khí

3.3.2.2 Kinh tế

Hình 3.1: Đánh giá hiệu quả của việc bán hàng công nghiệp qua công cụ trực tuyến

(Nguồn: Bộ Công Thương, 2015) Kim ngạch nhập khẩu tháng 1 năm 2017 của nhóm hàng cần nhập khẩu tăng cao, tập trung chủ yếu ở nhóm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất, cho thấy tín hiệu khả quan trong hoạt động sản xuất của năm 2017 ở cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài

Nhiều trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ cao đã được triển khai từ năm

2014, để phục vụ công tác nghiên cứu khoa học, trong những năm qua ngành cơ khí đã

mở rộng nhiều cơ sở, trung tâm Qua các trung tâm này, nhiều công trình đã được ứng dụng, một số sản phẩm những năm trước phải nhập khẩu đến nay dần được thay thế

Điều này làm phát triển những nhu cầu sử dụng công nghệ, thiết bị ứng dụng cao trong

quá trình gia công và chế tạo cơ khí

Báo cáo tại Hội Thảo về chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam giai đoạn 2001- 2010 có xét đến năm 2020, ông Phạm Anh Tuấn, Phó Vụ Trưởng Vụ Công Nghiệp Nặng ( Bộ Công Thương) cho biết, tỷ lệ giá trị xuất khẩu cơ khí trên tổng giá trị ngành cơ khí năm 2014 là 26, 53 tỷ USD trong khi giá trị xuất khẩu chỉ đạt 15, 23 USD Điều đó cho thấy ngành cơ khí nhập siêu và đang nổ lực để thay đổi tỷ lệ qua các năm dẫn đến cơ cấu thương mại trong ngành, hay đặc biệt là thương mại điện tử ngày

càng được phát triển để theo kịp nhu câu Bằng các chiến lược đã đề ra mục tiêu tổng

quát đến năm 2025, ngành cơ khí Việt Nam có khả năng cạnh tranh để phát triển trong hội nhập, có công nghiệp hiện đại tham gia chuỗi giá trị toàn cầu ở một số ngành, lĩnh vực cơ khí có khả năng cạnh tranh, đáp ứng cơ bản các yêu cầu công nghiệp hóa của đất nước và xuất khẩu Đến năm 2035, ngành cơ khí Việt Nam được phát triển với đa

số chuyên ngành có công nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tê,

tham gia sâu và chuỗi giá trị toàn cầu…(Nguồn: Tổng cục thống kê, 2017)

Kết luận:Các sản phẩm đo lường, dụng cụ hỗ trợ cơ khí có nhu cầu cao hơn bao giờ hết, điều này làm phát triển những nhu cầu sử dụng công nghệ, thiết bị ứng dụng cao trong quá trình chế tạo và gia công cơ khí Chính phủ đang nổ lực để thay đổi tỷ lệ qua các năm dẫn đến cơ cấu thương mại trong ngành, hay đặc biệt là thương mại điện tử ngày càng được phát triển để theo kịp nhu cầu

3.3.2.3 Xã hội

Đặc điểm dân số trẻ hóa, và nguồn lực lao động dồi dào trong những năm gần đây cùng với tỷ lệ thành lập doanh nghiệp cơ khí ngày càng tăng Điều này sẽ là bước đệm phát triển lĩnh vực kinh doanh phát triển các nguồn hàng cơ khí cùng với các dịch vụ đi kèm với nó Năm 2018 là một năm rất quan trọng, cùng với hàng loạt chính sách đi kèm với nó trong kế hoạch phát triển xã hội 5 năm 2016- 2020 Trong đó, mục tiêu

được đề ra là GDP tăng 6,5~ 6,7 % tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân khoản 4%,

nhập khẩu và xuất khẩu theo đó mà phát triển (Nguồn: Tổng cục thống kê, 2017)

Kết luận: Xã hội, văn hóa của Việt Nam luôn ổn định, một đặc tính không thể thiếu

của việc phát triển kinh tế ở vĩ mô theo đó tạo đà phát triển các ngành công nghiệp, sản xuất xuất đặc thù với các chính sách phúc lợi xã hội tùy vào mỗi địa phương

3.3.2.4 Yếu tố công nghệ

Các yếu tố kinh tế, chính trị ủng hộ việc phát triển các ngành công nghiệp, trong đó

có ngành cơ khí, hay thương mại điện tử (Nguồn: Tổng cục thống kê, 2017)

Kết luận: điều này sẽ góp phần làm tăng nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh

3.3.2.5 Yếu tố cạnh tranh

Ngành hàng cung cấp dụng cụ, trang thiết bị cho lĩnh vực cơ khí hiện đang tồn tại rất nhiều nhà cung cấp ở nhiều phân khúc tầm trung, cao, và thấp như các hãng cung cấp dụng cụ gia công: Kyocera, Nachi, YG, ZCC… ( Phụ lục 4)

Hầu hết các doanh nghiệp, và xưởng sản xuất hiện nay ở Việt Nam đều gia công cơ khí các chi tiết cho các hãng lớn, hoạc là hỗ trợ một phần đơn hàng, chỉ một số ít có khả năng hoàn thiện sản phẩm, hay gia công công nghệ cao đối với các chi tiết có độ cứng kim loại cao, và đặc thù Việc thị thị trường ngành càng mở rộng theo định hướng phát triển của chính phủ, dự đoán trong vài năm tới sẽ dần chuyển cơ cấu phân khúc sản phẩm từ tầm thâp sang tầm trung sẽ cao, các doanh nghiệp sử dụng sản phẩm như Guhring, Kannametal, Garant, Sandvid, Seco… Sẽ tăng nhanh

Áp dụng kỹ thuật của thương mại điện tử sẽ làm tăng tính cạnh tranh hơn do đặc tính lợi thế: nhanh, gọn, tiện lợi, và các thông số hiển thị có thể được so sánh dễ dàng… Tuy nhiên, việc kiểm chứng chất lượng thông qua thương mại chỉ có thể dựa vào uy tín của thương hiệu mà nhà phân phối hiện đang có

Kết luận: Việc trở thành nhà phân phối cho các hãng sản xuất này cũng gặp phải nhiều vấn đề như là phải cạnh tranh với các nhà phân phối lâu đời như GSI, Hữu Hồng, Hồng Phát, Toolvina…Ngoài việc phân phối các sản phảm của nhà cung ứng trên, khác biệt và cạnh tranh về mặt dịch vụ gia công cơ khí cũng tăng mạnh

3.3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của CNB Tech

Các yếu tố môi trường bên trong tạo nên lợi nhuận hoặc có lợi chính là điểm mạnh của CNB Tech Ngược lại, yếu tố môi trường bên trong gây tác hại là điểm yếu của CNB Tech Cơ hội chính là môi trường bên ngoài tạo thuận lợi, đe dọa là việc gây bất lợi của môi trương bên ngoài của công ty CNB Tech

3.3.3.1 Điểm mạnh của công ty CNB Tech

3.3.3.2 Điểm yếu công ty CNB Tech

W1: Chi phí dịch vụ không ổn định do nhu cầu thay đổi, khó khống chế trong phát sinh rủi ro ngành (phụ lục 6)

W2: Chưa đủ tiềm lực khai thác hết các dịch vụ, sản xuất trong ngành (mục 3.1, 3.3.2.2)

W3: Tài chính, kinh tế chưa ổn định (mục 3.1)

W4: Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm (mục 3.1)

3.4 Đề xuất chiến thuật, chiến lươc các cấp

Dựa trên cơ sở thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài của ngành xây dựng các mô hình phân tích để làm tiền đề cho hoạch định chiến lược: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, mục tiêu chiến lược, giải pháp tối ưu hóa, phân tích tình huống…

3.4.1 Phân tích SWOT

Phân tích đặc điểm môi trường bên trong và bên ngoài và kết hợp các yêu tố thuận lợi và bất lợi Ta có thể đưa ra được các yếu tố của ma trận SWOT (mục 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3, phụ lục 3) Ta có kết quả sau:

S4 Mạng lưới khách hàng và phân khúc tiềm năng tương đối lớn

Weakness ( Điểm yếu)

W1 Chi phí dịch vụ không ổn định do nhu cầu thay đổi, khó khống chế trong phát

sinh rủi ro ngành

W2 Chưa đủ tiềm lực khai thác hết các dịch vụ, sản xuất trong ngành

W3 Tài chính, kinh tế chưa ổn định

W4 Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm

W5 Sản phẩm dịch vụ chưa đi vào thực tế

Oppoturnity ( Cơ hội)

O1 Gia nhập WTO vào tháng 1/2007 sẽ tiếp tục đem lại lợi nhuận; do dần dần loại

bỏ được các rào cản thị trường và hạn chế thương mại được thiết lập nhằm tăng

tính cạnh tranh

O2 Nhiều cơ hội đầu tư tại Việt Nam

O3 Nhà đầu tư có thể trông mong vào chính sách hỗ trợ của Nhà nước

O4 Nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng cao

O5 Các trung tâm đô thị lớn của Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh… hiện đang trở

thành những thị trường khách hàng rất tiềm năng

O6 Các sản phẩm công nghiệp trong nước đa dạng, ổn định về nguồn cung ứng nguyên liệu và giá cả cho các nhà sản xuất trong nước

Threat (Nguy cơ)

T1 Việc Việt Nam là thành viên của WTO có thể sẽ khiến các công ty nhỏ không đủ khả năng tồn tại trên thương trường ngày càng cạnh tranh ác liệt

T2 Đồng Việt Nam mất giá có thể càng làm tăng áp lực lạm phát

T3 Ngành công nghiệp cơ khí nhìn chung vẫn còn yếu, chưa tận dụng được hết các sản phẩm công nghệ cao, đa phần bị tuột hậu so với thế giới

T4 Xét trong dài hạn, ngành công nghiệp của Việt Nam bị cho là quá chậm chạp trong việc áp dụng những công nghệ mới để cạnh tranh với các nước khác trên thế giới, mặc dù Chính phủ đang nỗ lực hiện thực hóa điều này

T5 Cơ sở hạ tầng, gia thông vận tải của Việt Nam vẫn còn yếu

S 123 -O 4 : Chuỗi cung ứng tập trung vào

nguồn hàng chất lượng cao, nguồn

cung ổn định

S 1234 -O 123456 : Mở rộng mạng lưới, kết

hợp dịch vụ công nghiệp với các

chính sách của địa phương

S 23 -O 123456 : Tiếp thu công nghệ mới,

bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực

chất lượng cao tăng khả năng cạnh

tranh dịch vụ

S 1234 -T 1455 : Đầu tư, phát triển hệ

thống thông tin mạnh, hệ thống vận tải, cung ứng hàng hóa hợp lý

S 3 -T 12 : Sử dụng nhân công để bù

đắp năng lực sản xuất, chuyên môn hóa để bù đắp công nghệ

S 1234 -T 124 : Tập trung thương mại

hóa các sản phẩm chất lượng cao ở phân khúc tầm trung các doanh nghiệp cơ khí ở các thành phố lớn như Hồ Chí Mình, Hà Nội…

địa phương để phát triển tài chính,

Marketing thương hiệu

W 245 -O 123456 : Sử dụng dịch vụ tư vấn,

thuê ngoài để giảm thiểu rủi ro tối đa,

cắt giảm chi phí trang thiết bị

3.4.2 Chiến lược Marketing

Dựa vào phân tích SWOT nêu trên, và khả năng của CNB Tech đưa ra các chiến lược Marketing phù hợp Với các thời đoạn 2018-2020 tập trung chiêu thị và thực hiện các chiến lược marketing khai thác thị trường với tiềm lực sẵn có thông qua các chính sách của địa phương Với thời đoạn 2020- 2021 sau khi đó có một thị phần nhất định, tập trung giữ vững thị trường thông qua các biện pháp thay đổi dịch vụ, nâng cao khả năng, hay tiềm hiểu đối thủ cạnh tranh

Bảng 3.3: chiến lược Marketing được đề xuất

S-O 1 S 1234 -O 123456 : Mở rộng mạng lưới, kết hợp dịch vụ công nghiệp với các

chính sách của địa phương

S-T 1 S 1234 -T 1455 : Đầu tư, phát triển hệ thống thông tin mạnh, hệ thống vận tải,

cung ứng hàng hóa hợp lý

2 S 1234 -T 124 : Tập trung thương mại hóa các sản phẩm chất lượng cao ở phân

khúc tầm trung các doanh nghiệp cơ khí ở các thành phố lớn như Hồ Chí Mình, Hà Nội…

W-O 1 W 2345 -O 13456 : Khai thác chính sách ở địa phương để phát triển tài chính,

Marketing thương hiệu

W-T 1 W 12345 -T 25 : Mở rộng sản phẩm chất lượng cao đến các doanh nghiệp vừa ở

thành phố lớn

3.4.3 Chiến lược quản lý các nguồn lực và qui trình

Phân tích SWOT, Space và các yếu tố IFE, EFE đã một số chiến lược cụ thể để quản

lý các nguồn nhân lực chính như tài chính, nhân sự, công nghệ…( Phụ lục 3)

Bảng 3.4: chiến lược quản lý các nguồn lực và qui trình được đề xuất

S-O 1 S 1234 -O 123456 : Mở rộng mạng lưới, kết hợp dịch vụ công nghiệp với các

chính sách của địa phương

2 S 23 -O 123456 : Tiếp thu công nghệ mới, bồi dưỡng và đào tạo nguồn nhân lực

chất lượng cao tăng khả năng cạnh tranh dịch vụ

S-T 1 S 1234 -T 1455 : Đầu tư, phát triển hệ thống thông tin mạnh, hệ thống vận tải,

cung ứng hàng hóa hợp lý

2 S 2 -T 12 : Sử dụng nhân công để bù đắp năng lực sản xuất, chuyên môn hóa để

bù đắp công nghệ

3 S 1234 -T 124 : Tập trung thương mại hóa trực tuyến các sản phẩm chất lượng

cao ở phân khúc tầm trung các doanh nghiệp cơ khí ở các thành phố lớn như

Hồ Chí Mình, Hà Nội…

W-O 1 W 2345 -O 13456 : Khai thác chính sách ở địa phương để phát triển tài chính,

Marketing thương hiệu

2 W 245 -O 123456 : Sử dụng dịch vụ tư vấn, thuê ngoài để giảm thiểu rủi ro tối đa,

cắt giảm chi phí trang thiết bị

W-T 1 W 245 -T 345 : Tranh thủ thuê ngoài các dịch vụ để bù đắp cơ sở hạ tấng ở các

chi tiết không quan trọng

2 W 2345 -T 12345 : Sử dụng chi phí hoạt động hiệu quả, tiết kiệm để nâng cao

công suất, năng suất lao động

3.4.4 Chiến lược quản lý chuối cung ứng

Chuỗi cung ứng là yếu tố quan trọng của thương mại điện tử, với khả năng của nhà phân phối, nhà sản xuất, năng lực công ty, đối thủ cạnh tranh, khách hàng nên được phân tích kỹ lưỡng để đưa ra các chiến thuật hợp lý phát triển

Bảng 3.5: chiến lược quản lý quản lý chuỗi cung ứng được đề xuất

S-O 1 S 123 -O 4 : Chuỗi cung ứng tập trung vào nguồn hàng chất lượng cao, nguồn

cung ổn định

2 S 1234 -O 123456 : Mở rộng mạng lưới, kết hợp dịch vụ công nghiệp với các

chính sách của địa phương

S-T 1 S 1234 -T 1455 : Đầu tư, phát triển hệ thống thông tin mạnh, hệ thống vận tải,

cung ứng hàng hóa hợp lý

2 S 23 -T 45 : Tập trung thương mại hóa trực tuyến các sản phẩm chất lượng cao

ở phân khúc tầm trung các doanh nghiệp cơ khí ở các thành phố lớn như Hồ Chí Mình, Hà Nội…

W-O 1 W 245 -O 123456 : Sử dụng dịch vụ tư vấn, thuê ngoài để giảm thiểu rủi ro tối đa,

cắt giảm chi phí trang thiết bị

W-T 1 W 2345 -T 12345 : Sử dụng chi phí hoạt động hiệu quả, tiết kiệm để nâng cao

công suất, năng suất lao động

3.5 Đánh giá, lựa chọn và giải quyết vấn đề rủi ro chiến thuật, chiến lược, và giải pháp

3.5.1 Quản lý rủi ro

Dựa vào kết quả phỏng vấn để đưa ra các ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), để làm tiền đề cho giai đoạn một hoạch định chiến lược Sử dụng thông tin thu thập vào các phân tích yếu tố ngành như SWOT, SPACE,

ma trận các yếu tố cạnh tranh… để xác định được các chiến thuật cần thiết từ đó hoạch định chiến lược cụ thể dựa vào các chiến thuật đã đưa ra Việc sử dụng thông tin để phân tích các yếu tố sẽ xác định được vị trí nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp tử đó đưa ra các chiến lược tấn công, phòng thủ, hay canh tranh… thích hợp nhất đối với yếu

tố môi trường kinh doanh ( Phụ lục 3, 4, 5, 6)

3.5.1.1 Rủi ro chiến lược Marketing

Bằng cách so sánh với các ma trận IFE, ma trận EFE, Space ta có thể rút ra được các rủi ro về hệ thống khi thực hiện chiến lược Marketing như sau:

Bảng 3.6: rủi ro chiến lược marketing

thực hiện các chiến dịch Marketing