Solution to enhance innovative work behaviour in recess center company through transformational leadership

2 Đưa ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA Importance-performance analysis hiện tại về mức độ quan trọng – mức độ thực hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạ

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA–ĐHQG -HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Phạm Quốc Trung

Cán bộ chấm nhận xét 1 :

Cán bộ chấm nhận xét 2 :

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học BáchKhoa, ĐHQG Tp HCM, ngày tháng năm

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1

2

3

4

5

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá khóa luận vàTrưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Nguyễn Ngọc Tường Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 13/06/1992 Nơi sinh: Lâm Đồng Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1570978

1- TÊN ĐỀ TÀI:

Giải pháp nâng cao hành vi lao động sáng tạo tại công ty Giờ Giải Lao thông qua lãnh đạo chuyển đổi

2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:

(1) Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao (Recess Center)

(2) Đưa ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA (Importance-performance analysis) hiện tại về mức độ quan trọng – mức độ thực hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo, cũng như hành vi trao quyền từ đó có thể đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hành vi sáng tạo trong công ty

(3) Thử nghiệm những đề xuất

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 05/11/2018

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 17/03/2019

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Phạm Quốc Trung

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong khóa luận này là trung thực, và không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Nguyễn Ngọc Tường

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS Phạm Quốc Trung đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho tôi trong suốt quá trình thực hiện khoá luận tốt nghiệp này

Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Quản lý công nghiệp Trường Đại học Bách Khoa TP.HCM, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian cao học vừa qua

Sau cùng, xin được dành lời tri ân sâu sắc cho bố mẹ, những người đã nuôi dạy tôi khôn lớn và hết lòng quan tâm động viên để tôi hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này

TP.HCM, tháng 3 năm 2019

Nguyễn Ngọc Tường

Tóm tắt

Nghiên cứu này có 3 mục tiêu cơ bản là (1) Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao (Recess Center) (2) Đưa ra hàm ý quản lý dựa vào ma trận IPA (Importance - Performance Analysis) hiện tại về mức độ quan trọng – mức độ thực hiện của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo, cũng như hành vi trao quyền từ đó có thể đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hành vi sáng tạo trong công ty.(3)Thử nghiệm những đề xuất

Nghiên cứu được tiến hành qua các giai đoạn nghiên cứu định lượng và phân tích IPA

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích thông qua phần mềm SPSS 25.0 với số lượng mẫu là 258

Các kết quả nghiên cứu giúp công ty TNHH Giờ Giảỉ Lao có cái nhìn rõ hơn về tác động của lãnh đạo chuyển đổi tới hành vi lao động sáng tạo, cũng như mức độ hiện nay tại công ty Ngoài ra nhờ phân tích IPA mà đưa ra những giải pháp cần thiết cho những yếu tố quan trọng Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đóng góp thêm một tài liệu khoa học trong lãnh vực lao động sáng tạo trong một trường hợp cụ thể tại một công ty đa quốc gia, ở đây là công ty TNHH Giờ Giải Lao

ABSTRACT

This research has 3 main objectives: (1) Measure the transformational leadership and the innovative work behaviour of employees at Recess Center (2) Provide implications base on IPA (Importance - Performance Analysis) in terms of the level

of the transformational leadership and innovative work behaviour, as well as the empowerment from which can propose solutions to improve innovative work behaviour in the company (3) Test the proposals

The study was conducted through stages of quantitative research and IPA analysis

Quantitative research is carried out through survey questionnaires The study uses analytical methods through SPSS 25.0 software with a sample number of 258

The results of multivariate regression analysis show that the research model is consistent with survey data, assumptions are accepted

The results of the research help the Recess Center Co., Ltd to have a clearer view of the impact of transformation leadership on innovative work behaviour, as well as the current level at the company Also thanks to IPA analysis that offers solutions for important factors In addition, the study also contributes an additional scientific document in the field of innovative work behaviour in a specific case at a multinational company, here is Recess Center

MỤC LỤC

MỤC LỤC viii

DANH MỤC HÌNH x

DANH MỤC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii

Chương 1: Giới thiệu 1

1.1 Tổng quan 1

1.2 Lý do hình thành đề tài 2

1.3 Mục tiêu đề tài 3

1.4 Ý nghĩa đề tài 3

1.5 Phạm vi thực hiện 4

1.6 Phương pháp thực hiện 4

1.7 Thu thập dữ liệu 6

1.8 Phân tích dữ liệu 6

1.9 Bố cục đề tài 6

Chương 2: Cơ sở lý thuyết 7

2.1 Định nghĩa hành vi sáng tạo (Innovative Behaviour) 7

2.2 Lãnh đạo chuyển đổi (Transformation Leadership) 8

2.3 Trao quyền (Psychological Empowerment) 12

2.4 Yếu tố quyết định tới hành vi sáng tạo 13

2.5 Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo 15

2.6 Mô hình nghiên cứu 17

2.7 Thang đo 20

Chương 3: Giới thiệu tổng quan 24

3.1 Sơ lược công ty 24

3.2 Cấu trúc tổ chức 25

3.3 Sản phẩm chính, mô tả 26

Chương 4 Kết quả nghiên cứu 29

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 29

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 31

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 34

4.4 Phân tích tương quan 36

4.5 Phân tích theo ma trận IPA 38

Chương 5 Đề xuất giải pháp và thử nghiệm 41

5.1 Kết quả dựa trên phân tích IPA truyền thống 41

5.2 Kết quả dựa trên mô hình đường chéo và khoảng cách của các nhân tố trong IPA 43

5.3 Đề xuất giải pháp 44

5.3 Thử nghiệm 50

Chương 6 Kết luận 50

6.1 Các đóng góp của nghiên cứu 50

6.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 50

Tài liệu tham khảo 51

Phụ lục 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình nghiên cứu 4

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu (dựa theo Afsar Bilal el at 2016) 18

Hình 2.2 : Mô hình IPA truyền thống (Nguồn: ứng dụng IPA trong đánh giá dịch vụ - tailieuso) 18

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức (Nguồn: Dữ liệu từ tổ chức công ty Giờ Giải Lao) 26

Hình 3.2: Sơ đồ phát triển tính năng mới (Nguồn: Dữ liệu quy trình của công ty Giờ Giải Lao) 27

Bảng 4.10: Bảng liệt kê hệ số tải ở phân tích EFA 35

Hình 5.1: Tương quan giữa các yếu tố 38

Hình 4.1: Kết quả IPA 38

Bảng 4.16: Kết quả phân tích Paired - Sample t-test 39

Hình 5.1: Ma trận IPA theo góc phần tư 41

Các yếu tố được chia làm 12 nhóm cụ thể để xem xét vị trí của từng nhóm trong ma trận IPA 41

Hình 5.2: Ma trận IPA theo đường chéo 43

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cấu trúc bảng hỏi 21

Bảng 4.1: Hình thức thu thập dữ liệu 29

Bảng 4.2: Thống kê theo độ tuổi của nhân viên 29

Bảng 4.3: Thống kế theo trình độ học vấn hiện tại 30

Bảng 4.4 Thống kế theo vị trí công việc hiện tại 30

Bảng 4.5 Thống kê theo phòng ban đang làm việc 31

Bảng 4.6: Cronchbach‟s Alpha của yếu tố Hành vi lao động sáng tạo 32

Bảng 4.7: Cronchbach‟s Alpha của nhân tố Lãnh đạo chuyển đổi 32

Bảng 4.8: Cronchbach‟s Alpha của yếu tố Trao quyền 33

.Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA 34

Bảng 4.11 Phân tích phương sai ANOVA của 2 biến “Trao quyền” và “Lãnh đạo chuyển đổi” tới “Hành vi lao động sáng tạo” 36

Bảng 4.12: Bảng tóm tắt hệ số hồi qui 37

Bảng 4.13: Bảng phân tích phương sai ANOVA của biến “Lãnh đạo chuyển đổi” tới “Trao quyền” 37

Bảng 4.14: Bảng tóm tắt hệ số hồi quy 37

Bảng 4.15: Kết quả chia nhóm IPA 39

Bảng 5.1: Kết quả IPA theo góc phần tư 41

Chương 1: Giới thiệu 1.1 Tổng quan

Ngày này với sự bùng nổ của mạng internet cũng như thiết bị điện tử như máy tính, điện thoại di động ngày càng phổ biến thì nhu cầu về phát triển phần mềm trên các thiết bị là rất lớn Không chỉ dừng ở đó khi mà cách mạng công nghiệp 4.0 đang dần dần thành hình, những dịch vụ dựa trên nền tảng Internet và những chương trình phần mềm xuất hiện mới mỗi ngày Kéo theo đó là sự phát triển của ngành công nghiệp phần mềm khi các công ty giờ đây lập các trụ sở trên khắp thế giới và phần mềm được phát triển liên tục 24/24 Đặc biệt ngành công nghiệp phần mềm không giống như những ngành công nghiệp nhẹ (sản xuất giấy, thuỷ tinh, dệt, ), công nghiệp nặng (luyện kim, hoá dầu,…), thì công nghiệm phần mềm hàm lượng tri thức có tỉ trọng cao nhất và tri thức là nhân tố quyết định tới sản phẩm Chính vì vậy có thể nói ở những công ty phần mềm thì con người hay cụ thể hơn là lượng tri thức của nhân viên chính là tài sản có giá trị lớn nhất Vốn tri thức cần được chuyển hóa vào những sản phẩm phần mềm và những hành vi sáng tạo trong làm việc là một trong những hành vi được khuyến khích trong ngành công nghiệp phần mềm Những ý tưởng mới có thể được ứng dụng sẽ mang lại những ảnh hưởng không chỉ

là cho cá nhân mỗi lập trình viên mà còn là ở những cấp độ lớn hơn như nhóm, tổ chức,

Đi kèm với những hành vi của nhân viên thì khả năng lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của từng dự án phần mềm và công ty phần mềm

Trong những lý thuyết về hành vi lãnh đạo phổ biến hiện nay như lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo lôi cuốn(Den Hartog and Koopman, 2001) thì hành vi lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi dù đã được đưa ra từ lâu vào năm 1978 (bởi Burns) nhưng cho tới nay thì nó vẫn dành được nhiều sự chú ý của những người nghiên cứu Khái niệm

và nguyên tắc của lãnh đạo chuyển đổi là nguồn cảm hứng cho những mô hình về lãnh đạo mới như lãnh đạo cận chuyển đổi hoặc lãnh đạo cổ vũ Lãnh đạo chuyển đổi là một mô hình tổng quát, do đó vẫn cần những hiểu chuyên sâu về ý nghĩa của

nó trong những vấn đề ở các ngành khác nhau Nó sẽ như thế nào và cách áp dụng ở những ngành khác nhau? (Bass,1999)

1.2 Lý do hình thành đề tài

Công ty TNHH Giờ Giải Lao (Recess Center) là công ty con của tập đoàn Lazada, đại diện pháp lý cho tập đoàn Lazada tại Việt Nam được thành lập với mục đính chính là phát triển phần mềm, xây dựng và quản lý hệ thống thông tin phục vụ cho quá trình vận hành của công ty Giờ Giải Lao cũng như để vận hành bộ máy thương mại điện tử cho người dùng Việt Nam như marketing, vận chuyển, bán hàng, sau bán hàng, … Đi kèm với sự phát triển nhanh chóng của thương hiệu Lazada là những yêu cầu ngày càng cao của người dùng cuối cũng như khách hàng trong nội

bộ (những bộ phận khác như bán hàng (seller), marketing) có những yêu cầu riêng biệt để quy trình ngày càng cải tiến đáp ứng những mục đích khác nhau của từng bộ phận và hướng tới mục tiêu chung của toàn công ty, do đó hành vi lao động sáng tạo luôn là tôn chỉ của những nhà phát triển Không những vậy những năm gần đây “lao động sáng tạo” đã trở thành một cụm từ phổ biến trong ngành công nghệ thông tin, cũng như mục tiêu chung của công ty là hướng tới khách hàng, mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mua sắm mới, riêng biệt hơn Đặc biệt hơn sau khi tập đoàn được một trong tập đoàn thương mại điện tử lớn nhất của Trung Quốc và thế giới mua lại thì đã có những thay đổi trong những vị trí lãnh đạo Những nhà lãnh đạo cấp cao mới kì vọng áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi vào hệ thống hiện tại nhằm thay đổi hệ thống theo hướng phù hợp với văn hoá nước sở tại chứ không muốn sao chép hệ thống ở công ty mẹ và áp đặt công ty con phải làm theo Do đó phong cách lãnh đạo chuyển đổi là rất phù hợp trong trường hợp này không chỉ vậy hành vi lao động sáng tạo cũng là một nhân tố quan trọng giúp cho việc đổi mới Tuy nhiên mức độ áp dụng và tình trạng hiện tại như thế nào thì là chưa rõ ràng nên nhu cầu có một nghiên cứu đo lường chi tiết để có những hướng đi tiếp theo là tương đối cấp bách Hơn nữa, phong cách lãnh đạo chuyển đổi ở những công ty phần mềm hiện nay đang có rất ít những nghiên cứu, đặc biệt là ở Việt Nam trong một môi trường mà những sự thay đổi diễn ra liên tục thì mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo càng cần được chú trọng Liệu có mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và

hành vi lao động sáng tạo và ảnh hưởng của nó là như thế nào nếu có tại công ty TNHH Giờ Giải Lao Do đó nghiên cứu đo lường về sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến hành vi sáng tạo của nhân viên tại công ty Giờ Giải Lao(Recess Center) với hy vọng làm rõ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới hành

vi sáng tạo của nhân viên hiện nay, cũng như mức độ hành vi sáng tạo hiện tại đồng thời là mức độ quan trọng của các yếu tố tác động tới hành vi lao động sáng tạo, để

có thể có những góp ý, đề xuất điều chỉnh với những nhân sự cao cấp trong công ty Không chỉ vậy hành vi lao động sáng tạo ở mức độ cá nhân dễ dàng xuất hiện trong hành vi lao động hàng ngày của một cá nhân tuy nhiên để đưa lên thành một tổ chức cùng vận hành để hướng tới hành vi lao động sáng tạo trong những quy trình cần thiết là cần được nghiên cứu kỹ lưỡng và cẩn thận từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhất

 Thử nghiệm những đề xuất

1.4 Ý nghĩa đề tài

Từ những tổng quan lý thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo biến đối tới hành vi sáng tạo của nhân viên sau đó áp dụng vào đề tài cụ thể là công ty TNHH Giờ Giải Lao từ đó tìm ra mức độ ảnh hưởng và tình trạng hiện tại ở công ty giúp hoàn thiện hơn về phong cách lãnh đạo cũng như góp thêm một trường hợp thực tế vào tác động giữa phong cách lãnh đạo và hành vi sáng tạo trong ngành công nghiệp phần mềm ở Việt Nam Không chỉ vậy còn giúp công ty xác định rõ những mục tiêu, chiến lược cụ thể trong những giai đoạn tiếp theo

1.5 Phạm vi thực hiện

Áp dụng đối với lãnh đạo và nhân viên công ty TNHH Giờ Giải Lao, cụ thể hơn

là tập trung về hệ thống hiện tại tại văn phòng ở Việt Nam (khoảng 700 nhân viên)

1.6 Phương pháp thực hiện

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn :

 Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính : thông qua phỏng vấn, trao đổi với một số nhân viên cũng như trưởng nhóm về phong cách lãnh đạo cũng như ý kiến cá nhân về hành vi lao động sáng tạo hiện tại

để có thể lập ra thang đo sơ bộ

 Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng: Dựa vào kết quả của nghiên cứu sơ bộ, thiết kế bảng câu hỏi Đồng thời tiến hành dịch bảng câu hỏi ra phiên bản tiếng Anh Sau đó phỏng vấn thử một số nhân viên để có điều chỉnh về câu từ, ngữ nghĩa có đầy đủ và dễ hiểu không, đặc biệt là với bảng câu hỏi tiếng Anh Từ đó đưa ra bảng câu hỏi chính thức và tiến hành phỏng vấn

 Sau khi có kết quả áp dụng mô hình IPA (Importance – Performance Analysis) để tìm ra những giải pháp cần tập trung để nâng cao hành vi lao động sáng tạo

Quá trình nghiên cứu được tóm tắt như sau:

Hình 1.1: Quá trình nghiên cứu

Phương pháp chọn mẫu:

Ở đây, theo kích thước mẫu được xác định theo công thức:

Trong đó N là kích thước tổng thể, e là giá trị sai số mẫu, z là giá trị phân phối tương ứng với mức tin cậy, p là tỉ lệ phần trăm tổng thể

Như vậy với mức tin cậy 95% và sai số mẫu là 5% thì kích thước mẫu sẽ là

249 mẫu

Phương pháp phân tích xử lí dữ liệu: Kết quả thu thập được từ nhân viên tại công ty TNHH Giờ Giải Lao thông qua bảng câu hỏi sẽ được xử lý, phân tích, thống kê bằng phần mềm SPSS

Đánh giá độ tin cậy của thang đo:

Ngoài ra độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích thông qua hệ số Cronbach Alpha Nguyên tắc kết luận:

 0.8  Cronbach‟s Alpha  1: Thang đo lường tốt

 0.7  Cronbach‟s Alpha  0.8: Thang đo có thể sử dụng được

 0.6  Cronbach‟s Alpha  0.7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

 Cronbach‟s Alpha  0.6 : Thang đo không phù hợp

Đối với hệ số tương quan biến - tổng: các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu

Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì tiêu chuẩn đánh giá: Khi phân tích yếu tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn như sau: Một là, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) >= 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett <= 0.5 Hai là, số tải nhân tố (Factors loading) >= 0.5 Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố 0.5 sẽ bị loại (Hair, 1998) Ba là,

thang đo được chấp nhập thì tổng phương sai trích >= 50% Bốn là hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 Năm là, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >= 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố Khi phân tích EFA đối với thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Engenvalue lớn hơn 1

1.7 Thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi Với đối tượng nghiên cứu là những người đang làm việc tại công ty TNHH Giờ Giải Lao

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp thiết kế bảng câu hỏi trực tuyến trên Internet và gửi tới địa chỉ email để đối tượng khảo sát trả lời trực tuyến và thông tin được ghi vào cơ sở dữ liệu

Địa điểm nghiên cứu: Công ty TNHH Giờ Giải Lao

Thời gian: Từ 15/01/2019 ~ 01/03/2019

1.8 Phân tích dữ liệu

Trình tự tiến hành phân tích dữ liệu được thực hiện như sau:

- Bước 1 Chuẩn bị thông tin: thu nhập bảng trả lời, tiến hành làm sạch thông tin, mã hoá các thông tin cần thiết trong bảng trả lời, nhập liệu và phân tích

dữ liệu bằng phần mềm SPSS 25.0

- Bước 2 Thống kê: tiến hành thống kê mô tả, tính trị trung bình (Descriptive statistics analysis) dữ liệu thu thập được để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi lao động sáng tạo và cảm nhận về mức độ thực hiện của các nhân tố đối với nhân viên trong công ty TNHH Giờ Giải Lao

- Bước 3 Phân tích IPA

1.9 Bố cục đề tài

Nội dung của đề tài được trình bày trong 5 chương :

Chương 1 : Giới thiệu

Giới thiệu cơ bản nhất về đề tài cũng như đưa ra những mục tiêu, ý nghĩa của đề tài

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết

Giới thiệu khái niệm, ý nghĩa của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo

Chương 3 : Giới thiệu tổng quan

Giới thiệu một cách khái quát nhất về tổ chức cũng như hệ thống hiện tại

Chương 4 : Kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ nêu lên các kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: mô tả dữ liệu thu thập được, tiến hành đánh giá và kiểm định thang đo,

Chương 5 : Đề xuất giải pháp và thử nghiệm

Những mặt đa dạng của hành vi sáng tạo xuất phát từ định nghĩa sáng tạo bao gồm những ý tưởng mới và hữu ích, được lựa chọn và áp dụng (Scott and Bruce, 1994)

Do đó hành vi sáng tạo được xem như là một quá trình với nhiều giai đoạn riêng lẻ

bắt đầu từ việc một cá nhân nảy ra và để xuất một ý tưởng mới (có tiềm năng hữu ích) dựa trên tìm kiếm và nhận diện các cơ hội để đổi mới và nghĩ ra giải pháp cho các cơ hội đó Và cá nhân này giới thiệu ý tưởng tới các đồng nghiệp và quản lý để tìm kiếm sự hỗ trợ hoặc có thể trình bày cho những nhà đầu tư những người có thể cung câp nguồn lực cần thiết để giúp đỡ việc cụ thể hoá ý tưởng Cuối cùng, ý tưởng sẽ được áp dụng có thể có nhiều dạng khác nhau như sản xuất mẫu thử nghiệm, khái niệm, bằng chứng hoặc những công nghệ mới trong chương trình phần mềm (Jong, Den Hartog, 2007)

Hành vi làm việc sáng tạo có thể là những cải tiến để cải thiện đến phát triển những

ý tưởng hoàn toàn mới ảnh hưởng đến các quá trình hoặc sản phẩm trong tổ chức (Axtell et al 2000) Một số ví dụ về hành vi làm việc sáng tạo như là tư duy theo những cách khác, tìm kiếm các cải tiến, tìm ra các cách mới để hoàn thành công việc được giao, tìm kiếm các công nghệ - kĩ thuật mới, áp dụng các phương pháp làm việc mới và xem xét, đảm bảo nguồn lực để thực hiện các ý tưởng mới Thông thường, hành vi làm việc sáng tạo không phải là một phần của công việc hàng ngày của hầu hết các nhân viên Do đó hành vi sáng tạo (innovative behaviour) khác với

sự sáng tạo (creativity) bởi vì nó là cả một quá trình thúc đẩy và thực hiện ý tưởng chứ không chỉ đề cập đến việc chỉ tạo ra ý tưởng mới Nó cũng khác với sáng chế (invention) bởi vì việc áp dụng những ý tưởng này phải tạo ra những giá trị nào đó

Và nó cũng khác với đổi mới (innovation) bởi vì đổi mới là kết quả của một quá trình tạo ra ý tưởng và áp dụng thành công giúp tạo ra lợi ích và quá trình đó liên quan, tham gia của rất nhiều biến khác nhau như nguồn lực, chiến lược, chiến thuật,… chứ không chỉ tập trung vào yếu tố cá nhân như hành vi sáng tạo

Được thúc đẩy bởi giả định rằng hành vi làm việc sáng tạo góp phần làm việc với năng suất tốt hơn, hầu hết các nghiên cứu về hành vi làm việc sáng tạo hiện đã tập trung vào việc xác định các yếu tố để phát triển tiềm năng của nó Và các yếu tố từ

tổ chức và yếu tố cá nhân đã được chỉ ra là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới hành vi làm việc sáng tạo

2.2 Lãnh đạo chuyển đổi (Transformation Leadership)

Phong cách lãnh đạo có những định nghĩa khác nhau và không có một định nghĩa nào là tuyệt đối về phong cách lãnh đạo Các xác định chủ yếu về phong cách lãnh đạo là sự phản chiếu của những giá trị cơ bản như nhóm, ảnh hưởng, mục tiêu,… (Bryman,1992) Phong cách lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng để đạt những kết quả mong muốn Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chức, vì nó có thể kích thích những mục tiêu cần đạt, khuyếch tán đổi mới và hướng dẫn các nhân viên và nhóm thông qua các thay đổi trong tổ chức (Aarons, 2006) Theo Jung, Chow & Wu (2003), lãnh đạo nói riêng được coi là một trong những yếu tố tối cao nhất ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên và hiệu suất sáng tạo.Riaz (2009) đã nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc ra quyết định và kết quả cho thấy rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao là những người ra quyết định hiệu quả nhất

Người tiên phong về thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao là James Burn (1978) đã đưa ra hai khái niệm dựa trên nghiên cứu bằng cách quan sát

và phân tích những nhà lãnh đạo chính trị khác nhau Định nghĩa ban đầu của Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo chuyển đổi như là một "quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và người theo dõi nâng cao lẫn nhau lên các cấp độ cao hơn về đạo đức và động lực" (Burns, 1978, p.20), trong khi lãnh đạo chuyển đổi “xảy ra khi một người nắm lấy chủ động trong việc liên lạc với người khác với mục đích trao đổi những thứ có giá trị” (Burns, 1978, p.19) Nói cách khác, lãnh đạo chuyển giao dựa trên nghĩa vụ hợp đồng của một cá nhân để đổi lấy phần thưởng và giám sát liên tục hiệu suất dựa trên việc tuân thủ các quy định của tổ chức (Bodla & Nawaz, 2010; Odumeru & Ifeanyi, 2013) ), trong khi lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến hành vi chủ động của một nhà lãnh đạo tập trung vào lợi ích tập thể và cảm hứng của những người theo dõi để đạt được nhiều hơn dự kiến ban đầu (Bodla & Nawaz, 2010; Kroes, 2015) Bass (1985) nhấn mạnh ý tưởng rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao là khác biệt nhưng không phải là các quy trình loại trừ lẫn nhau, và trên thực tế được kết hợp tạo ra lãnh đạo hiệu quả, trong khi Burns (1978) ghi nhận hai yếu tố tương phản Theo Bass (1985, 1990) và Yukl (2002), lãnh đạo chuyển giao được thể hiện bằng ba loại hành vi: phần thưởng ngẫu nhiên: phần thưởng khi hoàn thành

năng suất; quản lý hành vi ngoại lệ: theo dõi và điều chỉnh hành vi; và quản lý thụ động theo ngoại lệ: can thiệp khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng Còn lãnh đạo chuyển đổi mô tả một tập hợp các hành vi được ban hành bởi một nhà lãnh đạo gồm bốn khía cạnh: khích lệ tinh thần, uy tín hoặc ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng (tiếp thêm động lực cho những người nhân viên ), và cân nhắc từng cá nhân (hỗ trợ, cố vấn và phát triển cá nhân) (Bass 1985) Cụ thể hơn nó xảy ra khi các nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao mối quan tâm của họ đối với nhân viên của

họ, khi họ tạo ra nhận thức và sự chấp nhận của nhân viên với mục đích và nhiệm

vụ của nhóm, và họ truyền cảm hứng cho những người theo dõi để vượt qua mong đợi và tìm kiếm các giải pháp mới, trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi giải thích

rõ ràng cho cấp dưới của họ những kì vọng gì từ lãnh đạo và những gì sẽ nhận được khi hoàn thành mục tiêu

Lãnh đạo chuyển đổi có thể được xem như là một sự mở rộng hoặc mở rộng các hành vi của lãnh đạo chuyển giao, và được xác định theo tác động của nhà lãnh đạo đối với người theo dõi (Felfe, Tartler & Liepmann, 2004) Người theo dõi cảm thấy ngưỡng mộ, trung thành, tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo của họ Một nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến những người theo dõi bằng cách kết nối bản thân của họ với nhiệm vụ của tổ chức hoặc nhóm và bằng cách nhấn mạnh vào giá trị và lòng tự trọng (Kark, Shamir & Chen, 2003) Kết quả là hành vi của những người theo dõi sẽ thể hiện sự sẵn lòng lớn hơn để đóng góp vào các mục tiêu nhóm Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến những người theo dõi bằng cách chuyển mục tiêu khỏi lợi ích cá nhân hướng tới tự hành động và những điều tốt hơn, và những người theo dõi được thúc đẩy bởi nỗi sợ thất vọng của nhà lãnh đạo (Chen, 2002; Yukl, 2002) Bass (1985, 1990) đã phát triển một mô hình để khái niệm hóa lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi bao gồm bảy yếu tố (Bass, 1985; Avolio, Bass & Jung, 1999) Khái niệm bảy yếu tố đã được dịch thành một công cụ

để xác định các thành phần của cả lãnh đạo chuyển giao và chuyển đổi Công cụ này, được gọi là Bảng câu hỏi về nhà lãnh đạo đa nhân tố (MLQ), được phát triển bởi các tác giả này Lãnh đạo chuyển đổi được đo lường theo bốn yếu tố: ảnh hưởng

lý tưởng, khích lệ tinh thần,cân nhắc cá nhân và động lực truyền cảm hứng (Bass &

Avolio, 1994) Khái niệm ban đầu của lý thuyết (Bass, 1985) bao gồm ba yếu đầu tiên, và sự yếu tố thứ tư được thêm vào bởi Bass (1990):

 Individualized consideration (Cân nhắc cá nhân)

Sự cân nhắc cá nhân đề cập đến khả năng của một nhà lãnh đạo để đánh giá khách quan kỹ năng của những người theo dõi và có hiểu biết về cụ thể và khác biệt của mỗi cá nhân bằng cách xây dựng cách tiếp cận từng người một (Gumusluoglu, 2009) Lãnh đạo như vậy cung cấp sự hỗ trợ từ người hướng dẫn cho cấp dưới trong việc phát triển khả năng của họ (Jung, Chow & Wu, 2003) cũng như cho thấy sự công nhận của đóng góp cá nhân đối với nhóm (Odumeru & Ifeanyi, 2013) Có thể xem xét các nhu cầu cao hơn của tháp nhu cầu của Maslow (1943) : thành phần lãnh đạo chuyển đổi này nhấn mạnh đến nhu cầu tự thực hiện và tự tin của các thành viên trong nhóm (nhu cầu cao hơn của tháp Maslow) ) Bằng cách áp dụng sự cân nhắc cá nhân, các nhà lãnh đạo ủy quyền mức độ tự chủ nhất định cho những người theo họ và kết quả là tạo cơ hội cho họ đạt được nhu cầu làm việc và khả năng thực thi trong môi trường làm việc (Ahmad, Abbas & Rasheed, 2014) Theo

mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (1991), việc cân nhắc từng cá nhân

là thành phần hiệu quả và tích cực nhất của lãnh đạo chuyển đổi

 Intellectual stimulation (Khích lệ tinh thần)

Bằng cách sử dụng khích lệ tinh thần, giả định thách thức lãnh đạo (Odumeru & Ifenayi, 2013) đặt trọng tâm vào sáng tạo và tư duy đổi mới bằng cách khuyến khích những người theo dõi suy nghĩ 'out-of-the-box' mà không mất liên kết với nhiệm vụ chung (Gumusluoglu, 2009) Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sáng tạo, nhưng đồng thời giải quyết vấn đề hợp lý (Bass, 1985), cuối cùng dẫn đến việc nâng cao kỹ năng ra quyết định cá nhân của từng thành viên trong nhóm (Ahmad, Abbas & Rasheed, 2014)

 Inspirational motivation (Động lực truyền cảm hứng)

Từ quan điểm của nhà lãnh đạo, động cơ truyền cảm hứng liên quan đến việc truyền đạt tầm nhìn dài hạn, mục tiêu và hấp dẫn cho nhân viên (Jung, Chow & Wu, 2003); kích thích sự nhiệt tình đối với mục tiêu (Kroes, 2015) bằng cách chỉ ra ý nghĩa cho từng hoạt động (Odumeru & Ifeanyi, 2013) và thể hiện niềm tin vào kỹ năng của

nhân viên (Gumusluoglu & Ilsev, 2009) Động lực truyền cảm hứng từ phía nhà lãnh đạo là rất quan trọng để kích hoạt hiệu suất của người theo dõi vượt trên mong đợi (Odumeru & Ifeanyi, 2013)

 Idealized Influence (or Charismatic Role Modeling) (Ảnh hưởng lý tưởng) Ảnh hưởng lý tưởng (hoặc mô hình vai trò lôi cuốn) đề cập đến hành vi khi lãnh đạo quản lý để xây dựng sự tôn trọng, lòng trung thành và tuân thủ mạnh mẽ từ phía cấp dưới bằng cách trở thành một hình mẫu và nhấn mạnh tầm quan trọng của ý nghĩa của việc hợp tác trong nhiệm vụ (Gumusluoglu, 2009; Ahmad, Abbas & Rasheed, 2014) Theo lý thuyết cổ điển về lãnh đạo chuyển đổi của Bass (1985), ảnh hưởng lý tưởng (hay nói cách khác là uy tín) là yếu tố quan trọng cho quá trình chuyển đổi khi các nhà lãnh đạo lôi cuốn có được quyền lực lớn hơn cấp dưới của

họ, một khi họ bắt đầu mạnh mẽ nhận diện chính mình với các nhà lãnh đạo của họ

Đã có những nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự đổi mới cá nhân bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo tham gia và lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi được giả thuyết là khuyến khích sự sáng tạo (Kahai et al., 2003; Shin and Zhou, 2003) Nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề theo những góc nhìn mới và giúp họ phát triển hết tiềm năng

2.3 Trao quyền (Psychological Empowerment)

Ý tưởng trao quyền đã xuất hiện vào năm 1980 tại nơi làm việc và tập trung chú ý rất nhiều từ hệ thống giáo dục và các công ty bởi vì, nó có thể được áp dụng trong quản lý chung và trong lĩnh vực năng suất (Lashley, 1999)

Conger và Kanungo (1988) tiến hành một nghiên cứu phân tích cấu trúc trao quyền

và họ xác định trao quyền như một quá trình làm tăng cảm giác của nhân viên về tính tự hiệu quả trong một tổ chức Nghiên cứu của Thomas và Velthouse (1990) về các yếu tố nhận thức về trao quyền là một mô hình diễn giải về động lực nhiệm vụ nội tại Trong nghiên cứu của họ, họ đã xác định bốn nhận thức hoặc đánh giá nhiệm vụ làm cơ sở cho trao quyền Bốn thành phần là năng lực, tự quyết định, ảnh hưởng và ý nghĩa Sự kết hợp của bốn thành phần phản ánh một định hướng tích

cực trong làm việc và cho thấy làm thế nào một cá nhân mong muốn hình thành vai trò làm việc của mình

Việc trao quyền tập trung vào tạo niềm tin đối với nhân viên về vai trò của họ trong

tổ chức Sự trao quyền tâm lý có nguồn gốc của nó trong công việc ban đầu về sự xa lánh của nhân viên và chất lượng cuộc sống công việc (Spreitzer, G.M, 1995)

 Competence (Năng lực): Trong khi đó, Spreitzer (1995) đã định nghĩa nó là cảm xúc cá nhân của bản thân hoặc khả năng mà anh ta / cô ấy có thể thực hiện thành công bài tập Theo Bartram (2011) “Năng lực có nghĩa là một tập hợp các hành vi có ảnh hưởng đến kết quả của một chuỗi ưu tiên ”

 Self-determination (Tự quyết định) : cảm giác tự chủ của một người trong việc ra quyết định trong các lĩnh vực như phương pháp làm việc, thời gian, tốc độ và nỗ lực

 Impact (Ảnh hưởng) : mức độ mà cá nhân tin rằng công việc của mình tạo ra

sự khác biệt đáng kể trong việc đạt được mục đích của nhiệm vụ và mức độ

cá nhân tin rằng họ có thể ảnh hưởng đến kết quả tổ chức

 Meaning ( Có ý nghĩa) : ý thức về mục đích hoặc kết nối cá nhân với mục tiêu công việc

Trao quyền tâm lý có nhiều khả năng tăng cường hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên Vai trò của trao quyền tâm lý được Pieterse et al (2009), người đã xác định một mối quan hệ tích cực giữa xây dựng và hành vi lao động sáng tạo Các tác giả đưa ra giả thuyết về vai trò của trao quyền tâm lý, cuối cùng đã được xác nhận trong các nghiên cứu - theo nghiên cứu thực nghiệm của họ, sức mạnh của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch và hành vi lao động sáng tạo phụ thuộc vào mức độ trao quyền tâm lý, trong khi lãnh đạo chuyển giao có mối quan hệ

âm trong cùng điều kiện

2.4 Yếu tố quyết định tới hành vi sáng tạo

Kheng, June & Mahmood (2013) liệt kê ba loại yếu tố quyết định chính, bao gồm các yếu tố cá nhân, tổ chức và môi trường Ngoài ra, Oukes (2010) đã phân loại nghiên cứu trước đây thành năm loại yếu tố chính, được chứng minh là ảnh hưởng

đến hành vi sáng tạo So với Kheng và cộng sự (2013), Oukes (2010) đưa thêm các yếu tố nhóm và mối quan hệ giữa các biến

 Nhóm đầu tiên - các yếu tố cá nhân - đề cập đến các yếu tố liên quan đến đặc điểm riêng hoặc đặc điểm cá tính Nghiên cứu trước đây đã xác định rằng các đặc điểm như trình độ học vấn, chủ động (Oukes, 2010) và hiệu quả bản thân (Kroes, 2015) cho thấy một mối quan hệ tích cực với hành vi lao động sáng tạo

 Nhóm thứ hai - các yếu tố nhóm - xoay quanh động lực nhóm; ví dụ, nghiên cứu của Axtell, Holman, Unsworth, Wall, Waterson & Harrington (2000) (được trích dẫn bởi Oukes, 2010) đã chỉ ra mối quan hệ giữa hỗ trợ nhóm, vai trò trong nhóm, phương pháp kiểm soát và hành vi lao động sáng tạo của nhân viên; do đó, hiệu quả làm việc theo nhóm cũng là một yếu tố quyết định quan trọng của hành vi sáng tạo

 Với các yếu tố tổ chức, Kheng, June & Mahmood (2013) đã xác định tầm quan trọng của môi trường tổ chức đổi mới trong khuyến khích hành vi lao động sáng tạo, vì nó kích thích nhân viên quan tâm đến việc rèn luyện tính sáng tạo trong khi thử nghiệm với các cải tiến

 Nhóm thứ tư bao gồm các yếu tố môi trường công việc Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng môi trường công việc có các cấp độ cao hơn về quyền tự chủ và trao quyền tâm lý có nhiều khả năng tăng cường hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên Vai trò điều tiết của trao quyền tâm lý được Pieterse et al (2009), người đã xác định một mối quan hệ tích cực giữa xây dựng và hành

vi lao động sáng tạo Một nghiên cứu khác của Ramamoorthy et al (2005) đã chỉ ra rằng quyền tự chủ trong công việc là một yếu tố quyết định quan trọng của hành vi lao động sáng tạo, chủ yếu là do thực tế là các cá nhân trong các thiết lập tự chủ chủ động áp dụng các thực hành “thử và sai” Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng hành vi lao động sáng tạo chủ yếu là kết quả của thúc đẩy nội tại của nhân viên Tuy nhiên không chỉ nội tại, mà thúc đẩy bên ngoài là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi làm việc sáng tạo

 Nhóm cuối cùng - các yếu tố mối quan hệ - chủ yếu liên quan đến các yếu tố quyết định của hành vi lao động sáng tạo từ quan điểm trao đổi giữa các cá nhân và các nhà lãnh đạo của họ Dựa trên lý thuyết Leader-Member- Exchange, Kheng, June & Mahmood (2013) nói rằng chất lượng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dõi có liên quan trực tiếp với sự đổi mới Lãnh đạo được chứng minh là có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi lao động sáng tạo, đặc biệt là phong cách chuyển đổi, nơi các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những người theo dõi của họ để thực hiện vượt quá mong đợi (Pieterse et al, 2009) Các yếu tố như lắng nghe của nhà lãnh đạo (Sharifirad, 2013) và hỗ trợ cho sự đổi mới (Hartjes, 2010; được trích dẫn bởi Oukes, 2010; Gumusluoglu & Ilsev, 2009) cũng được chứng minh là yếu tố quyết định hành vi sáng tạo của cá nhân Bên cạnh lãnh đạo, các nhà nghiên cứu còn xác định tầm quan trọng của mối quan hệ giữa nhân viên và mối liên hệ bên ngoài (như khách hàng và đối thủ), có thể phục vụ như một nguồn kiến thức quan trọng và ý tưởng sáng tạo (Hooley & Mann, 1988; được trích dẫn bởi Kheng et al, 2013)

2.5 Lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo

Bàn đầu, rất ít nghiên cứu thực nghiệm hiện tại đã chứng minh mối quan hệ cụ thể giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi làm việc sáng tạo (Janssen, 2002) Tuy nhiên,

có một số tài liệu đã chứng minh các nỗ lực khác nhau trong việc xác định quá trình

mà các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tăng cường hành vi làm việc sáng tạo (Bass & Avolio, 1990; Sosik, Avolio & Kahai, 1997; Mumford et al., 2002) Một số

lý do được đề xuất để hỗ trợ giả định rằng lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc sáng tạo Lãnh đạo chuyển đổi vượt xa khả năng lãnh đạo chuyển giao bằng cách thu hút các hệ thống giá trị cá nhân của người theo dõi, qua

đó khuyến khích họ vượt ra ngoài những trao đổi bình thường đã có trong thỏa thuận thông thường về năng suất dự kiến (Hater & Bass, 1988; Bass & Avolio, 1990) Hater and Bass (1988), Bass và Avolio (1990) và Bass (1990) lưu ý rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể thu hút nhân viên, bằng cách khích lệ tinh thần, đánh giá lại các vấn đề tiềm ẩn và môi trường làm việc của họ từ những ý tưởng đổi mới có

thể phát triển Bằng cách sử dụng động lực truyền cảm hứng, một nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra niềm tin vào khả năng thực hiện của họ Các nhân viên nhận thức và tự tin về khả năng thành công của họ - thực hiện đầy đủ năng lực của

họ, có xu hướng thể hiện hành vi làm việc sáng tạo Là một nhà lãnh đạo chuyển đổi cần bật phẩm chất cá nhân của nhân viên, qua đó nhấn mạnh sự đa dạng về tài năng, tin cậy các cá nhân cũng thúc đẩy hành vi làm việc sáng tạo

Sự phong phú của các nghiên cứu thực nghiệm đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả của làm việc (Lowe, Kroeck & Sivasubra- maniam, 1996; Sosik etal., 1998; Judge & Piccolo, 2004) Tính sáng tạo được kết hợp trong nhiều nghiên cứu như là một thành phần của hiệu quả, theo kinh nghiệm xác nhận rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công việc sáng tạo

là một nhân tố chính yếu trong tác động gián tiếp tự nhiên Một nghiên cứu của Sosik et al (1998) đã sử dụng số ý tưởng sáng tạo được tạo ra như một thành phần hiệu quả Kết quả cho thấy một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và sáng tạo Nghiên cứu của Sosik (1997) và Sosik, Kahai và Avolio (1998) mang lại kết quả tương tự Cả hai nghiên cứu đều sử dụng tính sáng tạo cũng như hiệu quả Lãnh đạo chuyển đổi thường được liên kết bởi các nhà nghiên cứu với hành vi sáng tạo của các cá nhân, đặc biệt là phong cách này được chứng minh là có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tổ chức (Tahsildari, Hashim & Wan Normeza, 2014), nâng cao tính sáng tạo của nhân viên (Gumusluoglu & Ilsev, 2009) và tổ chức đổi mới nói chung (Jung, Chow & Wu, 2003) Phần lớn các nghiên cứu điều tra mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo, để xác định mối quan hệ tích cực giữa hai cấu trúc Mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới đã được xác nhận bởi Crawford (2001) và Khan, Aslam & Riaz (2012), người đã xác định vai trò lãnh đạo chuyển đổi như là một yếu tố dự báo chính của hành vi lao động sáng tạo của nhân viên Sharifirad (2013) đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa hai cấu trúc được trung gian bởi sự lắng nghe của người lãnh đạo và sự an toàn về tâm lý được cảm nhận Trong cùng một nghiên cứu, lãnh đạo chuyển đổi cũng cho thấy cả tác động trực tiếp và gián tiếp đến hạnh phúc của nhân viên Ngoài ra, học giả người Hà Lan Kroes (2015) đã xác định rằng

vai trò lãnh đạo chuyển đổi nâng cao tính tự hiệu quả của nhân viên, do đó làm tăng hành vi lao động sáng tạo

Hai nghiên cứu đã thành công và liên kết cụ thể sự lãnh đạo chuyển đổi với hành vi làm việc sáng tạo: Janssen (2002) và Wilson-Evered và các đồng nghiệp (Wilson- Evered, Härtel & Neale, 2001, 2004; Wilson- Evered, Dall & Neale, 2001) Trong công việc của Janssen, dữ liệu được thu thập bằng phương tiện các câu hỏi trong số

170 nhân viên của một nhà cung cấp năng lượng ở Hà Lan Bằng phương pháp phân tích hồi qui hình học, nghiên cứu này cho thấy mối quan hệ là dương tính và cực kỳ quan trọng Mối quan hệ giữa hành vi công việc sáng tạo và lãnh đạo giao dịch cũng

đã được thử nghiệm, nhưng không có kết quả đáng kể nào được tạo ra Bằng chứng gián tiếp hơn cho mối quan hệ đặt ra được cung cấp trong một nghiên cứu của Jung, Chow và Wu (2003) Nghiên cứu của họ đã kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo xuyên quốc gia và đổi mới tổ chức ở 32 công ty Đài Loan trong ngành công nghiệp điện tử Phân tích mang lại một liên kết trực tiếp và tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới tổ chức Các tác giả đề nghị rằng một nhà lãnh đạo chuyển đổi và ảnh hưởng đến môi trường làm việc và văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến thái

độ và động lực làm việc của cả các thành viên tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến thành tích tổ chức của họ Cuối cùng, công việc của Wilson-Evered và các đồng nghiệp về các nhóm chăm sóc sức khỏe đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và khí hậu cho sự đổi mới cũng như mối liên kết giữa lãnh đạo chuyển đổi và tinh thần và tinh thần và các nhà trọ được thực hiện (Wilson-Evered, Härtel & Neale, 2001, 2004; Wilson-Evered, Dall & Neale, 2001)

2.6 Mô hình nghiên cứu

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu (dựa theo Afsar Bilal el at 2016)

Câu hỏi đặt ra ở đây là mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với hành vi lao động sáng tạo và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tới việc trao quyền cho nhân viên qua đó tác động tới hành vi lao động sáng tạo, ngoài

ra còn xem xét ảnh hưởng gián tiếp của sự gắn kết bản thân tới hành vi lao động sáng tạo Không chỉ vậy còn kiểm tra mức độ hiện tại của lãnh đạo chuyển đổi cũng như hành vi lao động sáng tạo tại công ty

Hình 2.2 : Mô hình IPA truyền thống (Nguồn: ứng dụng IPA trong đánh giá dịch vụ

- tailieuso)

Sau khi có kết quả từ nghiên cứu định lượng thì áp dụng mô hình phân tích mức độ quan trọng và thực hiện để chỉ ra những yếu tố cần thiết tập trung nâng cao để tăng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đồng thời hành vi lao đông sáng tạo

Đó chính là cách tiếp cận theo theo mô hình góc phần tư:

Khi mức độ quan trọng và mức thực thi của từng thuộc tính đã được vẽ, ma trận quan trọng – thực hiện theo truyền thống được chia thành bốn góc phần tư Các mức

độ ưu tiên để cải thiện các thuộc tính sau đó được suy ra từ góc phần tư nơi mỗi thuộc tính (mức thực hiện, điểm quan trọng) được đặt (xem Hình ) Martilla và James (1977) ban đầu đề xuất rằng việc định vị các đường phân chia là một vấn đề của sự xem xét, bởi vì giá trị của IPA là trong việc xác định mức độ quan trọng, chứ không phải là tuyệt đối Trong một số nghiên cứu, điểm mà các đường lưới góc phần tư giao nhau (điểm giao nhau) được đặt ở trung tâm của thang đo được sử dụng (ví dụ: Ortinau et al 1989; Go & Zhang 1997) Ví dụ: khi thang đo 7 điểm được sử dụng để đo lường mức độ quan trọng và hiệu suất, điểm chéo được đặt tại điểm có tầm quan trọng bằng 4 và hiệu suất bằng 4 Trong các nghiên cứu khác, điểm chéo được đặt ở trung tâm dữ liệu Do đó, điểm giao nhau có thể được đặt ở mức quan trọng và thực thi trung bìnht, (Ford và cộng sự 1999; trung vị đôi khi cũng được sử dụng: Lowenstein 1995) Trong nghiên cứu này, dựa vào thực tế yêu cầu ở công ty sẽ chọn ở mức độ 2/3 của thang đo

Một trong những thiếu sót lớn của các mô hình góc phần tư là sự gián đoạn vốn có trong các ưu tiên được xem xét, trong đó một thay đổi nhỏ về vị trí của một thuộc tính có thể dẫn đến thay đổi đáng kể về mức độ ưu tiên được suy ra của nó

Mô hình đường chéo:

Việc sử dụng một đường chéo hoặc đường thẳng để phân tách các vùng có mức độ

ưu tiên khác nhau cũng đã được sử dụng trong một số nghiên cứu (Hawes & Rao 1985; Slack 1994) Trong không gian quan trọng – thực hiện, tất cả các điểm trên đường dốc 45 ° dốc lên trên biểu thị các điểm có tầm quan trọng vượt quá thực hiện

và do đó có thể thể hiện mức độ ưu tiên cao để cải thiện (“cơ hội thị trường” theo Hawes & Rao 1985) Các điểm bên dưới dòng này đại diện cho điều ngược lại (hoặc nhu cầu đã bão hòa) Tất cả các điểm dọc theo đường đều có mức độ ưu tiên chính xác như nhau để cải thiện, và do đó, đường này có thể được gọi là đường “ưu tiên cải thiện” Sethna (1982) đề xuất rằng ‟lỗi giữa thực hiện - quan trọng, hoặc sự khác biệt (I - P) giữa mức độ quan trọng (I) và thực hiện(P), nên dự đoán hành vi

mua hàng và tìm thấy một số hỗ trợ cho mô hình này trong phân tích hồi quy Một

số nhà nghiên cứu đề cập đến việc kiểm tra sự khác biệt giữa tầm quan trọng và hiệu suất như 'phân tích khoảng cách' (ví dụ Ford et al 1999), mặc dù nghiên cứu

về những khoảng trống này không xuất hiện trong một số công trình kinh điển về phân tích khoảng cách (Parasuraman et al 1985, 1988) và có một số thiếu sót về mặt lý thuyết Tầm quan trọng và thực hiện rõ ràng cấu trúc khác nhau, và thường được đo trên các quy mô khác nhau Do đó, sự khác biệt toán học giữa các phép đo tầm quan trọng và thực hiện không được xác định rõ ý nghĩa

 Yếu tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi, dựa trên thang đo phát triển bởi Bass & Avolio (1995) Thang đo cũng bao gồm 10 câu đại diện cho 4 yếu tố: Ảnh hưởng lý tưởng (4 biến), động lực truyền cảm hứng (2 biến), cân nhắc

cá nhân (2 biến), khích lệ tinh thần (2 biến)

 Trao quyền, dựa trên thang đo phát triển bởi Spreitzer el at (1999): Năng lực (3 biến), tự quyết định (3 biến), ảnh hưởng (3 biến), có ý nghĩa(3 biến)

 Biến điều khiển: một số biến nhân khẩu học như tuổi, trình độ học vấn, vị trí, phòng ban

Cơ hội xuất hiện:

 Tôi thường chú ý vào những vấn đề không nằm trong công việc hàng ngày

 Tôi tự hỏi làm sao để cải thiện mọi thứ De

Jong & Den Hartog (2010)

Hình thành ý tưởng:

 Tôi luôn tìm kiếm công cụ, kĩ thuật, làm việc mới

 Tôi tạo ra ý tưởng ban đầu để giải quyết vấn đề

 Tôi tìm cách tiếp cận mới để thực thi công việc

Xém xét ý tưởng:

 Tôi làm lãnh đạo thích thú với ý tưởng sáng tạo

 Tôi thuyết phục mọi người ủng hộ ý tưởng sáng tạo

Áp dụng ý tưởng:

 Tôi giới thiệu ý tưởng sáng tạo vào thực tế công việc

 Tôi đóng góp vào thực hiện ý tưởng mới

 Tôi nỗ lực vào phát triển những điều mới

 Tôi đặt quan tâm đến lợi ích của nhóm

 Tôi hành động theo cách xây dựng tôn trọng

 Tôi chú trọng vào tầm quan trọng của việc có ý thức

rõ ràng về mục đích

 Tôi cân nhắc giữa hậu quả và đạo đức trong chuỗi ra quyết định

MLQ 5X bởi Bass & Avolio (1995) được Antonakis Động lực truyền cảm hứng:

 Tôi nói chuyện lạc quan về tương lai

 Tôi thể hiện sự tự tin rằng mục tiêu sẽ đạt được

trình bày (2001) Khích lệ tinh thần

 Tôi xem xét lại giả định quan trọng để đặt câu hỏi liệu chúng có phù hợp không

 Tôi xem xét các vấn đề từ các góc nhìn khác nhau

 Tôi tự tin về khả năng của tôi để thực hiện công việc

 Tôi tự tin về năng lực của tôi để thực hiện các hoạt động trong công việc

 Tôi đã nắm vững các kĩ năng cần thiết cho công việc

Spreitz

er và Quinn (2001)

phòng ban của mình

Có ý nghĩa

 Công việc mà tôi làm là quan trọng với tôi

 Hoạt động trong công việc có ý nghĩa đối với cá nhân tôi

 Công việc mà tôi làm có ý nghĩa với tôi

Tóm tắt chương 2: Chương 2 giới thiệu các định nghĩa về hành vi lao động sáng

tạo, lãnh đạo chuyển đổi, trao quyền, những tác động giữa các nhân tố từ những bài viết học thuật và nghiên cứu trước đó Ngoài ra là mô hình và thang đo sẽ áp dụng trong nghiên cứu này

Chương 3: Giới thiệu tổng quan 3.1 Sơ lược công ty

Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Giờ Giải Lao (Recess Center) được thành lập vào năm 2013 nhằm đại diện cho tập đoàn Lazada Group tại Việt Nam Cùng với việc mở văn phòng đại diện tại Việt Nam là quyết định thành lập Việt Nam Techhub nhằm phát triển các phần mềm phục vụ quy trình vận hành của toàn bộ tập đoàn (quản lý đơn hàng, quản lý kho,…) cũng như hệ thống cơ sở hạ tầng Lazada Techhub trực thuộc tập đoàn Lazada

- Lazada TechHub mở trụ sở đầu tiền tại Ho Chi Minh để phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ phần mềm để xây dựng nền tảng giúp đáp ứng được nhu cầu mua sắm của khách hàng Ngoài ra TechHub cũng mở trụ sở thứ hai tại Moscow nhằm tập trung và thúc đẩy hiệu suất trên các nền tảng khác nhau, kiến trúc hướng dịch vụ, phát triển ứng dụng di động và đổi mới công nghệ Cho đến hiện tại thì Techhub đã được mở rộng ra thêm trụ sở tại Hàng Châu

và Thâm Quyến nhằm tận dụng tối đa nguồn lực CNTT

- Lazada giữ vị trí số 1 mua sắm trực tuyến và bán hàng của Đông Nam Á với

sự hiện diện ở Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam

- Ra mắt tháng 3 năm 2012, Lazada đang đi tiên phong thương mại điện tử trong khu vực bằng cách cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm mua sắm hiệu quả với nhiều phương thức thanh toán bao gồm tiền mặt khi giao hàng (COD), rộng hơn nữa là chăm sóc khách hàng và trả hàng miễn phí Lazada có cung cấp đa dạng sản phẩm trong các chuyên mục khác nhau, từ điện tử, tiêu dung, hàng gia dụng, đồ chơi, thời trang và dụng cụ thể thao,…

- Lazada cung cấp cho các nhãn hàng và thương gia một giải pháp thị trường

với truy cập đơn giản và trực tiếp đến khoảng 560 triệu người tiêu dùng trong

sáu quốc gia chỉ thông qua một kênh bán lẻ

- Các sản phẩm của công ty là website mua sắm trên máy tính và thiết bị di

động, ứng dụng mua sắm trên thiết bị di động, phần mềm quản lý kho, phần

mềm quản lý đơn hàng và theo dõi đường đi của hàng hóa Ngoài ra còn có

các nhóm chuyên về mạng, dữ liệu,… để đảm bảo hệ thống ở 6 quốc gia

Đông Nam Á Lazada hiện diện luôn hoạt động tốt 24/7

3.2 Cấu trúc tổ chức

Tổ chức ở được chia theo chiều ngang (Horizontal) nghĩa là mỗi sản phẩm của

công ty sẽ được chia thành một nhóm riêng trong đó sẽ có đầy đủ các nhóm

chức năng như phát triển nền tảng web, phát triển nền tảng di động, kiểm thử

phần mềm, …

Dưới đây là sơ đồ cấu trúc đơn giản hoá về nhóm xây dựng phần mềm:

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức (Nguồn: Dữ liệu từ tổ chức công ty Giờ Giải Lao)

Trong mỗi dự án, cụ thể ở đây là phát triển ứng dụng cho smartphone thì cũng chia ra từng team nhỏ hơn như nhóm thiết kế (design), nhóm phát triển cho android, nhóm phát triển cho iOS, nhóm thực hiện marketing đồng thời cũng là thu thập ý kiến khách hàng, nhóm PM (Product management) định hướng những tính năng mới của sản phẩm,…

3.3 Sản phẩm chính, mô tả

Sản phẩm chính của công ty đầu tiên là các sản phẩm phần mềm, song song với

đó là hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ việc sử dụng, nâng cấp, tối ưu hoá phần hiện có

+ Website bán hàng Lazada : giúp cho khách hàng tiếp cận, tương tác, buôn bán

và giao dịch thông qua nền tảng internet Nó có những chính năng chính như trưng bày, tìm kiếm, thanh toán, theo dõi đơn hàng, hỏi đáp hỗ trợ thắc mắc, dịch vụ sau bán hàng …

+ Ứng dụng Lazada trên thiết bị di động thông minh (smartphone) : thực thi toàn

bộ tính năng như nền tảng website nhưng trên ứng dụng điện thoại thông minh ngoài ra còn là nơi để chuyển thông tin khuyến mãi hoặc chương trình, trò chơi đặc biệt tới khách hàng

+ Ứng dụng cho người bán (Seller) trên thiết bị di động thông minh (smartphone): cung cấp những tính năng giúp cho người bán có thể giới thiệu mặt hàng, lựa chọn những phương thức thanh toán, giao hàng cũng như hỗ trợ giải đáp khách hàng Kèm theo là theo dõi đơn hàng đã đặt và thông tin cần thiết

để hoàn thành giao dịch

+ Phần mềm quản lý kho hàng (OMS) : giúp xử lý đơn hàng và vận hành, quản

lý kho bao gồm những quy trình chính nhập hàng (inbound), xuất hàng (outbound), đổi trả (return), kiểm kê, phân loại sắp xếp hàng,… đều sẽ được xử

lý bởi phần mềm OMS này

Dưới đây là quy trình tổng quát hiện tại để xây dựng và phát triển website của công ty, tất nhiên trong từng giai đoạn sẽ có nhiều giai đoạn nhỏ và công việc nhỏ hơn :

Hình 3.2: Sơ đồ phát triển tính năng mới (Nguồn: Dữ liệu quy trình của công ty Giờ

Giải Lao)

- Giai đoạn lấy yêu cầu (Product Requirement): trong giai đoạn này bắt đầu đề

xuất hoặc đưa ra những ý tưởng, tính năng mới theo những yêu cầu của

người dùng Sau đó những ý tưởng cần được cụ thể hoá và phân chia thành

những mức độ ưu tiên khác nhau Tiếp đến ý tưởng sẽ được hiện thức hoá

dưới dạng những thiết kế, hình ảnh cũng như những bước mà người dùng sẽ

thực thi hoặc trải nghiệm nó Dựa trên những thiết kế đã hiện thực này sẽ

đánh giá lại mức đổ khả thi cũng như những yêu cầu chính xác cho chức

năng mới đó là như thế nào Yêu cầu cũng sẽ được lưu trữ dưới dạng văn bản

nhằm giúp cho những giai đoạn sau có thể so sánh, đối chiếu với yêu cầu

- Giai đoạn phân định công việc (Develop Task) : giai đoạn này lên kế hoạch

chi tiết dự án sẽ kéo dài trong bao lâu cùng với chi tiết các mốc thời gian cần

phải thực thi, kiểm tra Bảng Kanban sẽ giúp theo dõi những công việc cần

phải hoàn thành đồng thời là những buổi thảo luận về kĩ thuật, nền tảng sẽ

được sử dụng cũng như những quy định chung về code và những mối liên hệ

giữa các thành phần và các nhóm khác nhau

- Giai đoạn phát triển (Code Services) : đây là giai đoạn thực thi những công

việc trong bảng Kanban ở giai đoạn trước đồng thời có thể có những khoá

học về kĩ thuật lập trình để hướng dẫn cho việc sử dụng những tài nguyên có

sẵn hay tạo ra những tài nguyên mới Trong giai đoạn này thì bước đầu tiên

của quy trình quản lý chất lượng cũng được triển khai đó là code review nhằm tăng mức tin cậy của code đã được tạo ra

- Giai đoạn kiểm thử (Testing Services) : Sau khi đã phát triển xong thì cần đảm bảo chất lượng cho sản phẩm trước khi đưa tới tay người dùng cuối Những Test Case thường đã được tạo từ giai đoạn nhận yêu cầu (requirement) và khi phần mềm đã được phát triển thì có thể hiệu chỉnh để phù hợp với phiên bản đã hoàn thiện Sau đó là quy trình kiểm thử cũng như quản lý những lỗi hoặc sai lệch so với yêu cầu bàn đầu được phát hiện trong quá trình kiểm thử để có thể khắc phục kip thời trước khi được phát hành

- Giai đoạn phát hành (Release Services) : cần phải thiết lập những môi trường

và cơ sở hà tầng để phát hành website lên, không chỉ vậy còn cần chạy thử nghiệm trên những môi trường thử nghiệm với những phiên bản khác nhau Việc phát hành ra cho người dùng cuối cũng có thể thực hiện dựa trên nhiều phương pháp khác nhau như phát hành từng phần, phát hành toàn bộ, phát hành nhiều phiên bản,… Đi kèm với việc phát hành ra công chung là phải luôn sẵn sàng để có thể roll-back lại website khi có những vấn đề cực kì nghiêm trọng không thể giải quyết ngay xảy ra trên website

- Giai đoạn thu thập ý kiến (User‟s Voice) : đây là giai đoạn cuối cùng sau khi phần mềm đã phát hành thành công và tới tay người dùng cuối Cần phải thu thấp những dữ liệu của người dùng về các mặt của website cũng như thực hiện những khảo sát, ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng để có thể hoàn thiện hơn Sau đó cần phải phân tích những ý tưởng này để có xem xét đánh giá một các tổng quan và tốt nhất những yêu cầu của khách hàng và để

có những thay đổi về yêu cầu hoặc những yêu cầu mới Tại điểm cuối này quy trình sẽ quay lai giai đoạn đầu tiên

Tóm tắt chương 3: Chương 3 giới thiệu một số nét chung nhất của công ty

Giờ Giải Lao, sản phẩm và các quy trình tạo ra sản phẩm để có một cái nhìn

rõ hơn về bối cảnh công ty