Nghiên cứu các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên trường hợp nghiên cứu tại khách sạn 5 sao trên TP HCM

Từ khóa: động lực làm việc, khách sạn 5 sao, nhân viên 1.ĐẶT VẤN ĐỀ Để tồn tại và phát triển trong thị trường ngành khách sạn hiện nay, các khách sạn phải luôn tìm cách cải thiện sản ph

ĐOÀN THANH NIÊN CỘNG SẢN HỒ CHÍ MINH

NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Trường hợp nghiên cứu tại khách sạn 5 sao trên TP.Hồ Chí Minh

LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: GIÁO DỤC

CHUYÊN NGÀNH: GIÁO DỤC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN

LỰC

Mã số công trình: ………

(Phần này do BTC Giải thưởng ghi)

MỤC LỤC

TÓM TẮT 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH ẢNH iii

2 Tổng quan tài liệu 3

2.1 Khái niệm sản phẩm khách sạn 3

2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn 3

2.3 Khái niệm về kinh doanh lưu trú trong khách sạn 4

2.4 Khái niệm nguồn nhân lực 4

2.5 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn 5

2.6 Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn 6

2.7 Khái niệm động lực và tạo động lực 7

2.9 Mô hình tạo động lực cho nhân viên 8

2.9.1 Mô hình Maslow- thuyết cấp bậc nhu cầu 8

2.9.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg 9

2.9.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

3 Mục tiêu – phương pháp 11

4 Kết quả nghiên cứu – thảo luận 12

4.1 Mô hình nghiên cứu 12

4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 12

4.3 Mẫu nghiên cứu 13

4.4 Thiết kế thang đo 13

4.5 Thống kê mô tả mẫu quan sát 17

4.6 Thống kê mô tả biến nghiên cứu 25

4.7 Kiểm định Cronbach’Alpha 32

4.8 Phân tích nhân tố EFA 40

4.9 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 51

4.11 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 54

4.12 Kiểm định bằng phương pháp Durbin-watson 55

4.13 Kiểm tra giả định hiện tượng đa cộng tuyến 56

4.14 Kiểm định giả thuyết 58

4.15 Giải pháp 60

4.15.1 Giải pháp đối với yếu tố duy trì động lực làm việc 60

4.15.2 Giải pháp đối với yếu tố động viên động lực làm việc của nhân viên 61

5 Kết luận – đề nghị 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 64

DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH ẢNH

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu 12

Bảng 4.1 Thang đo của nghiên cứu 14

Bảng 4.2 Mô tả biến định tính- giới tính 18

Biểu đồ 4.1 Giới tính 19

Bảng 4.3 Mô tả biến định tính- độ tuổi 19

Biểu đồ 4.2 Độ tuổi 20

Bảng 4.4 Mô tả biến định tính- Học vấn 21

Biểu đồ 4.3 Học vấn 21

Bảng 4.5 Mô tả biến định tính- Vị trí công tác 22

Biểu đồ 4.4 Vị trí công tác 22

Bảng 4.6 Mô tả biến định tính- Số năm công tác 23

Biểu đồ 4.5 Số năm công tác 24

Bảng 4.7 Mô tả biến định tính- Thu nhâp hàng tháng 24

Biểu đồ 4.6 Thu nhập hàng tháng 25

Bảng 4.8 Gía trị các biến bản thân công việc 26

Bảng 4.9 Gía trị các biến Cơ hội phát triển 27

Bảng 4.10 Gía trị các biến Trách nhiệm 27

Bảng 4.11 Gía trị các biến Điều kiện làm việc 28

Bảng 4.12 Gía trị các biến Chế độ của khách sạn 29

Bảng 4.13 Gía trị các biến Quan hệ con người 29

Bảng 4.14 Gía trị các biến Chính sách lương thưởng 30

Bảng 4.15 Gía trị các biến Động lực 31

Bảng 4.16 Bảng tóm tắt kết quả của biến Bản thân công việc 33

Bảng 4.17 Bảng tóm tắt kết quả của biến Cơ hội phát triển 33

Bảng 4.18 Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm 34

Bảng 4.19 Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm (chạy lần 2) 35

Bảng 4.20 Bảng tóm tắt kết quả của biến Điều kiện làm việc 36

Bảng 4.21 Bảng tóm tắt kết quả của biến Chế độ khách sạn 37

Bảng 4.22 Bảng tóm tắt kết quả của biến Quan hệ con người 37

Bảng 4.23 Bảng tóm tắt kết quả của biến Chính sách lương thưởng 38

Bảng 4.24 Bảng tóm tắt kết quả của biến Động lực 39

Bảng 4.25 Bảng kiểm định KMO 41

Bảng 4.26 Bảng tổng số phương sai giải thích 41

Bảng 4.27 Bảng ma trận xoay các nhân tố 43

Bảng 4.28 Bảng kiểm định KMO lần 2 45

Bảng 4.29 Bảng tổng số phương sai giải thích 45

Bảng 4.30 Bảng ma trận xoay các nhân tố 47

Bảng 4.34 Sự tương quan của các nhân tố 51

Bảng 4.35 Sự phù hợp của mô hình 54

Bảng 4.36 Kiểm định sự phù hợp 54

Bảng 4.37 Bảng Model Summary 55

TÓM TẮT

Để tồn tại và phát triển trong thị trường ngành khách sạn hiện nay, các khách sạn phải luôn tìm cách cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng thị trường, Và để làm được những điều đó thì nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai trò rất quan trọng Con người là chủ thể của mọi hoạt động, do vậy nguồn lực con người luôn được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn trong mọi giai đoạn Nhận thức được điều này, nên việc tuyển dụng và quản lý nhân

sự luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu Ngoài ra, việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên để phát huy tối đa năng lực của bản thân mới là vấn đề then chốt trong việc sử dụng lao động Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những biện pháp sử dụng người lao động một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất, nhằm giúp nâng cao năng suất lao động cho khách sạn Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà

họ được thỏa mãn một cách tương đối các nhu cầu của bản thân

Do đó, trong bài nghiên cứu này, sẽ sử dụng mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết này

Từ khóa: động lực làm việc, khách sạn 5 sao, nhân viên

1.ĐẶT VẤN ĐỀ

Để tồn tại và phát triển trong thị trường ngành khách sạn hiện nay, các khách sạn phải luôn tìm cách cải thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng thị trường, Và để làm được những điều đó thì nguồn nhân lực trong khách sạn đóng vai trò rất quan trọng Con người là chủ thể của mọi hoạt động, do vậy nguồn lực con người luôn được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn trong mọi giai đoạn Nhận thức được điều này, nên việc tuyển dụng và quản lý nhân

sự luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu Ngoài ra, việc khuyến khích, tạo động lực

cho nhân viên để phát huy tối đa năng lực của bản thân mới là vấn đề then chốt trong việc sử dụng lao động

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những biện pháp sử dụng người lao động một cách hiệu quả và tiết kiệm nhất, nhằm giúp nâng cao năng suất lao động cho khách sạn

Trong lĩnh vực khách sạn, những đãi ngộ tài chính trong ngành còn thấp, môi trường làm việc chịu nhiều áp lực nên nhân viên rất dễ rời bỏ khách sạn để đến nơi khác Mặc dù lãnh đạo khách sạn đã quan tâm tới vấn đề tạo động lực và thực hiện một số biện pháp, nhưng vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn Để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân và đề ra các biện pháp nhằm giúp ngành khách sạn phát triển hơn nữa, nên tôi quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các khách sạn từ 4 – 5 sao”

- Mục tiêu nghiên cứu

Tổng hợp cơ sở lý luận về động lực

Nghiên cứu thực trạng

Tìm ra giải pháp

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn 4-5 sao trên TP.HCM

- Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: các khách sạn 4 - 5 sao trên TP.HCM

- Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn, quy mô và phạm vi áp dụng

Tìm ra phương hướng, giải pháp và cách thức tạo động lực cho nhân viên

Hoàn thiện kiến thức về cơ sở lý luận và nghiên cứu thực tiễn cho bản thân

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

có sự phục vụ liên tục của tập thể nhân viên khách sạn được

Nói cách khác, bản thân sản phẩm không thể tự đáp ứng các nhu cầu của khách Trong các khách sạn, cơ sở vật chất của nó và “dịch vụ phục vụ” luôn quan hệ mật thiết với nhau

Theo đó, Philip Kotler đã định nghĩa tổng quát về sản phẩm như sau: “sản phẩm được hiểu là bất kỳ cái gì có thể được cung ứng chào hàng cho một thị trường để tạo

sự chú ý, đạt tới việc mua và tiêu dùng nó nhằm thõa mãn một nhu cầu hoặc một mong muốn nào đó”

Sản phẩm khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, kể từ khi khách liên hệ với khách sạn lần đầu cho tới khi rời khỏi khách sạn Sản phẩm của khách sạn là sự kết hợp giữ sản phẩm hữu hình (hàng hóa) và sản phẩm vô hình (dịch vụ)

2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Mang tính vô hình: nên khách hàng không thể kiểm tra sản phẩm trước khi mua được, mà họ chỉ có thể cảm nhận sau khi tiêu dùng xong dịch vụ Vì vậy, khách sạn cần phải cung cấp thông tin một cách đầy đủ của sản phẩm cho khách hàng

Không thể lưu kho hay cất giữ: do bản chất vô hình và tiêu dùng tại chỗ nên sản phẩm không bán được nghĩa là mất đi vĩnh viễn phần lợi nhuận chứ không thể cất giữ lại để bán tiếp

Quá trình sản xuất và tiêu dùng xảy ra gần như đồng thời

Mang tính cao cấp: khách của khách sạn là những người có khả năng thanh toán

và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao

Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao

Mang tính tổng hợp cao: đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu của khách hàng ngày càng cao Do đó, dịch vụ trong khách sạn ngày càng tăng thêm và đa dạng Khách sạn muốn thu hút các khách hàng mục tiêu và tăng tính cạnh tranh với đối thủ thì phải tạo

ra sự khác biệt của sản phẩm

Sản phẩm chỉ được thực hiện khi có sự tham gia trực tiếp của khách hàng: sản phẩm dịch vụ được sản xuất bán và trao đổi trong sự có mặt hoặc tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên với khách hàng

Sản phẩm chỉ được thực hiện trong cơ sở vật chất nhất định

2.3 Khái niệm về kinh doanh lưu trú trong khách sạn

Hoạt động kinh doanh lưu trú là hoạt động chính yếu nhất của bất kỳ khách sạn nào Đây là dịch vụ để phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người Kinh doanh lưu trú trong khách sạn đóng vai trò trụ cột vì doanh thù từ hoạt động này chiếm tỷ lệ cao Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh của khách sạn trong việc cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm thõa mãn nhu cầu lưu lại tạm thời của khách du lịch

2.4 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong khách sạn là tập hợp đội ngũ toàn bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực để tạo ra sản phẩm khách sạn, nhằm đạt được

những mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng trong kinh doanh khách sạn Nhân lực trong khách sạn bao gồm lao động gián tiếp và lao động trực tiếp

2.5 Đặc điểm nhân lực trong khách sạn

Cũng như trong ngành du lịch, nhân lực trong khách sạn đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ, số lượng khách đông đòi hỏi số lao động phải lớn để phục vụ khách và ngược lại

Nhân lực trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo nguyên tắc

có tính kỷ luật

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ Các dịch vụ này đòi hỏi người nhân viên phải tự thực hiện trong quá trình phục vụ khách Việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sở thích, tâm lý của từng đối tượng khách Điều này đòi hỏi người nhân viên phải luôn trau dồi kỹ năng, thái độ để mang đến sự phục vụ tốt nhất cho khách

Khó thay thể lao động do tính chuyên môn hóa cao Tính chuyên môn hóa thể hiện rõ nét trong từng bộ phận ở khách sạn: bàn, lễ tân, buồng, Do yêu cầu, tính chất công việc của từng bộ phận khác nhau nên trình độ chuyên môn cũng khác nhau Thời gian làm việc của nhân viên khách sạn phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách

Cường độ làm việc không cao nhưng nhân viên phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức tạp Do phụ thuộc vào sự tiêu dùng của khách, nên cường độ làm việc không cao nhưng cũng không đều nhau Nhân viên luôn phải chịu áp lực tâm lý lớn vì thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, phải biết điều chỉnh cách ứng

xử, giao tiếp và phong cách phục vụ phù hợp với từng đối tượng khách Ngoài ra, môi trường làm việc trong khách sạn cũng đòi hỏi tính chuyên nghiệp và áp lực phục vụ cao

Nhân lực trong khách sạn là nhân lực trẻ và không đều theo lĩnh vực Độ tuổi lao động thay đổi theo từng bộ phận, bộ phận đòi hỏi mức tuổi thấp như lễ tân, bàn, bar, Nhưng bộ phận quản lý lại có độ tuổi cao hơn

2.6 Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn

Ngành Khách sạn tại Việt Nam đã phần nào khẳng định được vị thế và sự

phát triển vượt bậc khi ngày càng có nhiều khách sạn được xếp thứ hạng cao trên thế giới, qua đó thu hút được lượng lớn du khách nước ngoài đến Việt Nam Điều này đồng nghĩa với yêu cầu về chất lượng dịch vụ lưu trú phải ngày càng hoàn hảo, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cũng ngày càng nghiêm ngặt và khắt khe hơn Khi mà các khách sạn đều có được sự đầu tư về cơ sở vật chất và dịch vụ bổ sung đồng đều nhau thì điều tạo nên sự khác biệt chính là ở chất lượng phục vụ Mà nhân viên chính là người trực tiếp mang đến sự hài lòng cho khách hàng Do đó, muốn nâng cao chất lượng phục vụ, khách sạn cần phải có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao

Nhân lực chất lượng cao được xem là tài sản quý giá, tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và là yếu tố vô cùng quan trọng trong thời gian ngành Khách sạn tăng trưởng mạnh mẽ như hiện nay Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập vào các Tổ chức Quốc

tế và khu vực như: ASEAN, AEC, , nhiều tập đoàn khách sạn hàng đầu thế giới gia nhập thị trường Việt Nam thì thị trường lao động trong ngành sẽ có sự chuyển dịch lớn, nhiều cơ hội nghề nghiệp được mở ra, nhưng người lao động sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt hơn Chỉ có những lao động có kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực mới có thể đáp ứng được những yêu cầu của thời đại

Với lượng khách quốc tế lưu trú tại Việt Nam ngày càng tăng, trình độ tiếng Anh chuyên ngành của nhân viên luôn được quan tâm Bên cạnh kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn, tác phong và thái độ ứng xử của nhân viên với khách hàng cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và hình ảnh của khách sạn Đối với cấp bậc quản lý, ngoài việc thành thạo nghiệp vụ, đòi hỏi cần phải có năng lực quản lý, khả năng lãnh đạo, có kinh nghiệm cũng như từng trải qua các khóa đào tạo chuyên ngành

2.7 Khái niệm động lực và tạo động lực

Trong giai đoạn ngành Khách sạn đang phát triển như hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự phát triển của ngành Khách sạn Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong khách sạn, nó giúp thúc đẩy người nhân viên lao động hăng say, nâng cao năng suất lao động

Trong Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam có viết: “động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao” Theo đó, “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Tiến Sĩ Bùi Anh Tuấn, giáo trình hành vi

tổ chức, tr.91)

Tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lí tác động đến người lao động nhằm làm xuất hiện động lực trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc và nỗ lực hơn để đóng góp cho doanh nghiệp

Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải tìm ra cách tạo ra động lực đề người nhân viên có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất cho khách sạn Để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu được nhân viên làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, kể từ đó thúc đẩy động cơ đó

2.8 Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên

Hiểu được nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp cho hoạt động của khách sạn càng chặt chẽ hơn Nhà quản lý muốn xây dựng khách sạn vững mạnh thì phải dùng các biện pháp khuyến khích nhân viên làm cho họ hăng say làm việc Năng lực làm việc phụ thuộc vào sự giáo dục, kinh nghiệm cũng như kỹ năng sau khoảng thời gian làm việc Nhưng động lực làm việc lại không như vậy, động lực cần phải được thường xuyên duy trì Nhà quản lý muốn nhân viên trong khách sạn nỗ lực hết

mình thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với nhân viên, đồng thời phải tạo mọi điều kiện cho nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất Khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với mọi khách sạn

2.9 Mô hình tạo động lực cho nhân viên

Trên phương diện lý thuyết, có rất nhiều mô hình liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên Mỗi mô hình có các quan điểm khác nhau Nhưng nhìn chung, tất cả các mô hình đều chỉ ra được những nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên và từ đó hướng ra các giải pháp và hành động cho các nhà quản lý Do đó nhà quản lý phải biết tìm ra những mô hình phù hợp với tình hình khách sạn và tìm cách vận dụng nó

2.9.1 Mô hình Maslow- thuyết cấp bậc nhu cầu

Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát được thõa mãn chúng- và nhân viên cũng vậy Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp đến cao Hệ thống cấp bậc này được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng được xếp phía dưới Hệ thống có tất cả năm nhu cầu:

Nhu cầu sinh lý: gồm tất cả các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơi ở Nhu cầu cơ bản này có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, hỗ trợ chổ ở, ăn cơm miễn phí,

Nhu cầu an toàn: khi nhu cầu sinh lý được thõa mãn, thì khi đó như cầu được an toàn, ổn định, chắc chắn sẽ bắt đầu kích hoạt Nhu cầu này được thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội thể hiện qua các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể, vui chơi hàng năm,

Nhu cầu được ghi nhận

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng của mình để tự khẳng định chính bản thân, để làm việc

và để đạt được các thành quả trong công việc Nhà quản lý cần phải cung cấp các cơ hội phát triển, các buổi đào tạo cho nhân viên; khuyến khích nhân viên tham gia vào

sự phát triển của khách sạn

Trong đó, các nhu cầu ở mức độ thấp phải được thõa mãn trước rồi mới xuất hiện nhu cầu ở mức độ cao hơn Con người sẽ thực hiện những công việc nhất định để đáp ứng được các nhu cầu này Người quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động vào nhu cầu của nhân viên, giúp họ hăng hái hơn với công việc

Học thuyết đã chỉ ra rằng mỗi khi một nhu cầu được thõa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng và một khi nhu cầu đã được thõa mãn, thì nhu cầu đó sẽ không tạo ra được động lực nữa Các cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau Do đó, nhà quản lý cần phải hiểu được nhân viên đang nằm trong bậc nhu cầu nào, để có biện pháp tạo động lực thích hợp

2.9.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg

Từ cuối những năm 1950, F.Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên Lý thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Henzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn

là bất mãn và ngược lại Nhưng, Henzberg lại cho rằng đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Lý thuyết đã chỉ ra rằng: có hai yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhóm nhân tố động viên bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thõa mãn trong công việc được xác định như sau (theo Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29)

Thành tích

Sự thừa nhận

Trách nhiệm

Sự tiến bộ

Bản thân công việc

Cơ hội phát triển

Nhóm nhân tố duy trì Nhóm nhân tố này mang tính tích cực sẽ giúp ngăn chặn

sự không thõa mãn của người lao động đối với công việc, được xác định như sau (theo Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29)

Điều kiện làm việc

Sự giám sát công việc

Các chế độ và chính sách quản trị của công ty

Chính sách lương, thưởng

Các mối quan hệ con người trong công ty

Đối với nhân tố động viên- là những yếu tố có tác dụng thức đẩy thật sự, người lao động sẽ làm việc chăm chỉ, tích cực hơn nếu được giải quyết tốt, tạo ra sự thõa mãn cho họ Nhưng ngược lại, nếu không giải quyết tốt thì sẽ gây ra sự không thõa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn đối với người lao động Trong khi đó, nhân tố duy trì- nhân tố duy trì trạng thái làm việc bình thường, nếu không giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, và ngược lại, tuy nhiên không giải quyết tốt chưa chắc có tình trạng thõa mãn, đôi khi người lao động coi đó là điều tất nhiên

Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được những gì gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách khắc phục nó Vì vậy, theo Henzberg, các nhà quản lý nên đẩy mạnh các yếu tố động viên thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, nếu muốn

có sự làm việc tích cực từ nhân viên

2.9.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc nào đó Nếu nhà quản lý biết được mong muốn của người lao động thì sẽ có biện pháp tác động đến nó Học thuyết kỳ vọng này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết này, sự nỗ lực sẽ dẫn tới thành tích và thành tích ấy sẽ dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Khác với Maslow và Henzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Học thuyết đã chỉ ra rằng, động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực, mà vẫn có thể được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng mà họ muốn đạt được trong tương lai

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản sau:

Kỳ vọng: là khả năng mà nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra sự nổ lực nhất định sẽ dẫn đên mức độ thành tích nhất định

Phương tiện: là mức độ mà nhân viên tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ

cụ thể nào đó sẽ thu được kết quả như mong muốn

Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng mong muôn mà họ có thể đạt được trong công việc

Thành quả của ba yếu tố trên là sự động viên Do đó, muốn tạo được động lực thúc đẩy cho nhân viên, người quản lý phải làm cho nhân viên biết rằng nỗ lực của họ

sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà nhân viên đạt được

3 Mục tiêu – phương pháp

Nghiên cứu định tính: tiến hành phân tích các lý thuyết, các nghiên cứu trước để xây dựng thang đo nháp Sau đó, khảo sát một số nhân viên trong khách sạn để điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho phù hợp và hoàn thiện nó

Nghiên cứu định lượng: sau khi đã có kết quả từ bảng câu hỏi, tiến hành phân tích thông qua các thống kê và phương pháp kiểm định Từ kết quả của phân tích số liệu thu được thì viết vào báo cáo

4 Kết quả nghiên cứu – thảo luận

4.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên học thuyết nghiên cứu về lý thuyết hai yếu tố của F.Henzberg, tác giả xin đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu

(Nguồn: tác giả)

4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Giả thiết H1 (+): khi bản thân công việc tốt sẽ tăng động lực làm việc cho nhân viên

Giả thiết H2 (+): khi có cơ hội phải triển tại nơi làm việc cao sẽ tăng động lực làm việc cho nhân viên

Giả thiết H3 (+): khi ý thức trách nhiệm được nâng cao dẫn đến động lực làm việc cũng cao hơn

người

thưởng

4 Điều kiện làm việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Giả thiết H4 (+): điều kiện làm việc tốt có tác động cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên

Giả thiết H5 (+): khi nhận được đãi ngộ tốt từ chế độ của khách sạn sẽ tăng động lực làm việc cho nhân viên

Giả thiết H6 (+): mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và với cấp trên sẽ tăng động lực làm việc

Giả thiết H7 (+): chế độ lương, thưởng có tác động cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên

4.3 Mẫu nghiên cứu

Số biến quan sát tổng cộng là 29 biến Theo Bollen (1989, trích trong Châu Ngô Anh Nhân, 2011, tr.19) số lượng mẫu tối thiểu phải là 5 cho 1 tham số cần ước lượng, tức là 5x29= 145 mẫu

Theo Tabachniick và Fidell (1996), trong công thức hồi quy bội cỡ mẫu tối thiểu xác định theo công thức N>= 50+ (8x M)= 50 + (8x7)= 106 mẫu (M là biến độc lập) Như vậy, tổng số mẫu tối thiểu phù hợp cho 2 phương pháp trên là 307 là hoàn toàn hợp lý

Trên thực tế, tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi cho 320 nhân viên thuộc tất

cả các bộ phận trong các khách sạn 4-5 sao trên TP.HCM Saigon để khảo sát Những nhân viên tham gia trả lời câu hỏi có chuyên ngành, độ tuổi, giới tính khác nhau nhưng cùng chung mục đích làm việc tại khách sạn Khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian tháng 6/2018 Sau khi sàng lọc và loại bỏ các bảng câu hỏi không đạt yêu cầu, thì thu về được 307 bảng câu hỏi, tiến hành phân tích và xử lý số liệu trên

307 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ

4.4 Thiết kế thang đo

Dựa vào cơ sở lý thuyết, các thang đo từ các nghiên cứu trước đã được các nhà nghiên cứu chứng minh có độ tin cậy và có ý nghĩa trong các nghiên cứu Các biến quan sát trong bảng câu hỏi được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, cụ thể như sau:

Bảng 4.1 Thang đo của nghiên cứu

CHPT3 đào tạo cho nhân viên

3.4- TN4 Yêu thích công việc hiện tại

Nhân tố 2: Nhóm nhân tố duy trì

Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp

đỡ nhau trong công việc

4.1-

CSLT1

Cách thức trả lương của khách sạn hợp lý, đúng hạn

1 ĐL1 Thu nhập của anh/chị trong Khách

sạn tốt hơn so với nơi khác?

2 ĐL2 Anh/chị có thể cân bằng giữa cuộc

sống cá nhân và công việc?

3 ĐL3 Công việc hiện tại phát huy được

hết khả năng của anh/chị?

4 ĐL4 Anh/chị có động lực làm việc cao

tại khách sạn

(Nguồn:tác giả)

4.5 Thống kê mô tả mẫu quan sát

Ngoài bảng câu hỏi, tác giả còn sử dụng thêm thang đo định danh để đo lường các biến thuộc về thông tin cá nhân của ứng viên như: giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, Tác giả sử dụng thang đo này để phân biệt và so sánh đối tượng nghiên cứu phù hợp, từ đó phân loại các đối tượng thông qua các đặc tính của họ Tác giả đã đưa

ra một số câu hỏi như sau:

1 Giới tính: □ Nam □ Nữ

2 Độ tuổi: □ Từ 18-22 □ Từ 23-30 □ >30

3 Trình độ học vấn:

□ Phổ thông □ Cao đẳng, trung cấp □ Đại học

4 Vị trí công tác:

□ Nhân viên □ Thực tập

□ Tổ trưởng □ Bán thời gian

5 Số năm công tác:

□ < 1 năm □ Từ 1- 3 năm □ 3-5 năm □ >5 năm

6 Thu nhập hàng tháng của anh/chị

□ Từ 2-3 triệu đồng □ Từ 3-5 triệu đồng

□ Từ 5-8 triệu đồng □ Trên 8 triệu đồng

Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu nhập được từ 307 bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đây:

Biểu đồ 4.1 Giới tính

(Nguồn: tác giả tự khảo sát)

Số đối tượng khảo sát nam được khảo sát là 121 người, chiếm tỷ lệ 39.4%

Số đối tượng khảo sát nữ được khảo sát là 186 người, chiếm tỷ lệ 60.6%

Đối với một ngành dịch vụ với đặc thù công việc như ngành khách sạn, thì cơ cấu lao động nữ nhiều hơn nam là hoàn toàn hợp lý Tuy nhiên nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực, cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của nhân viên theo giới tính để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động

có những kiến thức hiện đại, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển khách sạn Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau Đối với nhóm nhân viên trẻ có thể quan tâm hơn đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến Trong khi đó, những nhân viên có thâm niên làm việc lâu thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới, giao thêm trách nhiệm hoặc giao quyền tự chủ trong công việc

công việc càng tốt, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc, đạt nhiều thành tích Và chính những thành tích, kết quả công việc tốt lại là động lực thúc đẩy nhân viên phấn đấu hơn nữa trong công việc

(Nguồn: tác giả tự khảo sát) Theo kết quả phân tích, đối tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên ở các bộ phận với 180 người chiếm 58.6% Kế tiếp là đối tượng học sinh-sinh viên đăng ký làm bán thời gian ở khách sạn với 92 người, chiếm 30% Ít nhất đó là đối tượng giữ chức vụ tổ trưởng chỉ với 13 người, chiếm 4.2%

Biểu đồ 4.5 Số năm công tác

(Nguồn: tác giả tự khảo sát)

Có thể thấy, nhân viên làm việc ở khách sạn chiếm phần lớn là làm việc từ 1-3 năm với 140 người (45.6%), kế tiếp là những nhân viên làm từ 3-5 năm với 88 người (28.7%)

4.6 Thống kê mô tả biến nghiên cứu

Để đánh giá cảm nhận chung của những người tham gia khảo sát về tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tìm ra được yếu tố nào được nhân viên quan tâm và yếu tố nào cần được cải thiện, từ đó sẽ phân tích kỹ hơn mức

độ tác động của các yếu tố lên động lực làm việc cùa nhân viên

Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên đánh giá các nhân tố từ rất thấp đến rất cao Nghĩa là, với cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn đồng ý, nhưng cũng có nhân viên hoàn toàn không đồng ý

Nhìn chung, giá trị trung bình (Mean) của các biến độc lập có sự khác biệt khá cao (mean= 3.5- 4.32), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về mức độ quan trọng giữa các biến độc lập

Bảng 4.8 Gía trị các biến bản thân công việc

N Minimum Maximum Mean Std

Bảng 4.9 Gía trị các biến Cơ hội phát triển

N Minimum Maximum Mean Std

từ 3.74- 4.24 cho thấy động lực làm việc của nhân viên chịu nhiều ảnh hưởng từ các chính sách, cơ hội phát triển của khách sạn Biến CHPT3 (Khách sạn luôn có các chương trình đào tạo cho nhân viên) được đánh giá cao nhất (4.24), cho thấy khách sạn đang triển khai rất tốt các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân viên cũ, hướng dẫn nhân viên mới Tuy nhiên, với biến CHPT1 (Có nhiều cơ hội thăng tiến; 3.75) và biến CHPT4 (Nhân viên luôn được cấp trên, đồng nghiệp ghi nhận các đóng góp; 3.74) không được đánh giá cao Khách sạn có các chương trình đào tạo hay, diễn ra thường xuyên nhưng lại thiếu quan tâm đến việc tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũng như chưa tiếp thu và chọn lọc tốt các đóng góp của nhân viên cho khách sạn

Bảng 4.10 Gía trị các biến Trách nhiệm

N Minimum Maximum Mean Std

Deviation

Bảng 4.11 Gía trị các biến Điều kiện làm việc

N Minimum Maximum Mean Std

Nhóm biến DKLV (Điều kiện làm việc) trong nghiên cứu có sự dao động trung bình từ 3.68-4.32 Biến DKLV4 (Không khí làm việc vui vẻ, thoải mái) (4.32) cho thấy các nhân viên đều yêu thích không khí làm việc nơi đây, có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của mỗi nhân viên Biến DKLV2 (giờ giấc làm việc rõ ràng, thuận lợi) (3.68) có ít ảnh hưởng nhất Ở một số bộ phận, có rất nhiều ca làm việc khác nhau, gây ra sự khó hiểu đối với nhân viên

Bảng 4.12 Gía trị các biến Chế độ của khách sạn

N Minimum Maximum Mean Std

Bảng 4.13 Gía trị các biến Quan hệ con người

N Minimum Maximum Mean Std

Bảng 4.14 Gía trị các biến Chính sách lương thưởng

N Minimum Maximum Mean Std

Deviation

Nhóm biến ĐL (Động lực) trong nghiên cứu có kết quả trung bình dao động từ 3.62- 3.86 Đặc biệt, các biến ĐL1 (Thu nhập ở khách sạn tốt hơn nơi khác), ĐL2 (Có thể cân bằng giữa cá nhân và công việc) và ĐL4 (Có động lực làm việc cao ở khách sạn) đều có mức đánh giá thấp nhất ở thang đo thứ hai Trong đó, biến ĐL4 có giá trị trung bình cao nhất (3.86) cho thấy đây là yếu tố chính tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên và đại đa số nhân viên khảo sát đều cảm thấy hài lòng và

có động lực làm việc tiếp tục ở khách sạn Biến ĐL3 (Công việc phát huy được hết khả năng) có mức giá trị thấp (3.62) cho thấy nhân viên cảm thấy công việc hiên tại chưa giúp cho họ phát huy được hết những khả năng của mình

4.7 Kiểm định Cronbach’Alpha

Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho phép phân tích nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát , những thang đo không đạt, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnaly và Nernsteri, 1994; Slater, 1995)

Dựa vào kết quả của bảng câu hỏi khảo sát, ta tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha cho 7 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc:

- Bản thân công việc (BTCV): BTCV1, BTCV2, BTCV3, BTCV4 (4 biến)

- Cơ hội phát triển (CHPT): CHPT1, CHPT2, CHPT3, CHPT4 (4 biến)

- Chính sách lương, thưởng (CSLT): CSLT1, CSLT2, CSLT3, CSLT4, CSLT5 (5 biến)

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if Item

Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Bảng 4.17 Bảng tóm tắt kết quả của biến Cơ hội phát triển

Cronbach's

Alpha

N of Items

Scale Mean if Item

Deleted

Scale Variance if Item

Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Bảng 4.18 Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm

Cronbach's

Alpha

N of Items

Scale Mean

if Item Deleted

Scale Variance if Item

Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Bảng 4.19 Bảng tóm tắt kết quả của biến Trách nhiệm (chạy lần 2)

Cronbach's

Alpha

N of Items

Scale Mean

if Item Deleted

Scale Variance if Item

Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted