Giải pháp cân bằng cung cầu trong thị trường lao động ngành khách sạn

Nghiên cứu này chỉ ra được 4 nhóm yếu tố chính tác động lên sự lựa chọn doanh nghiệp của nhân viên là: Bản chất công việc, Yêu cầu về chất lượng đào tạo đã có, Yêu cầu của quản lí với

BAN CHẤP HÀNH TP.HCM

- CÔNG TRÌNH DỰ THI GIẢI THƯỞNG SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC EUREKA

LẦN THỨ XIX NĂM 2017

GIẢI PHÁP CÂN BẰNG CUNG-CẦU TRONG THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG

NGÀNH KHÁCH SẠN LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: Thương mại- Quản trị kinh doanh và du lịch- Marketing

Mã số công trình:………

MỤC LỤC

1 ĐẶT VẤN ĐỀ 2

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 3

2.1.1 Định nghĩa 3

2.1.2 Vai trò nguồn nhân lực 3

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 4

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự tại khách sạn 5

2.1.5 Chức năng nhiệm vụ của từng vị trí trong cơ cấu nhân sự và phân loại nhân sự 6

2.2 Nhu cầu của khách sạn đối với nguồn nhân lực 8

2.2.1 Khái niệm 9

2.2.2 Yêu cầu tuyển dụng 10

2.3 Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 10

3 Mục tiêu – Phương pháp 18

Phương pháp nghiên cứu 18

4 Kết quả - Thảo luận 19

4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

4.2 Giải thích các yếu tố trong mô hình 20

4.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 21

4.4 Mẫu nghiên cứu 24

4.5 Cách thức thu thập và sử lý dữ liệu nghiên cứu 25

4.6 Kết quả nghiên cứu 27

5 Kết luận - Đề nghị 55

Giải pháp đối với nhà quản lí và khách sạn 55

Giải pháp đối với nhân viên 59

Giải pháp đối với nhà trường 64

6 TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 2 76

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng mô tả 2 nhóm nhân tố của F Herzberg và các đồng nghiệp của mình (1964)

Bảng 2.2: Bảng ảnh hưởng của các nhân tố

Bảng 4.1: Thang đo Likert

Bảng 4.2: Thang đo các yếu tố

Bảng 4.3: Mô tả biến định tính – Giới tính

Bảng 4.4: Mô tả biến định tính – Độ tuổi

Bảng 4.5: Mô tả biến định tính – Vị trí công tác

Bảng 4.6: Mô tả biến định tính – Mức thu nhập trung bình một tháng

Bảng 4.7: Mô tả biến định tính – Trình độ văn hóa

Bảng 4.8: Mô tả biến định tính – Kinh nghiệm làm việc

Bảng 4.9: Bảng giá trị các biến trong mô hình

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha thang đo 4 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc

Bảng 4.11: Kết quả thang đo Cronbach’s Alpha thang đo 4 nhân tố độc lập và

Bảng 4.17: Phân tích hệ số tương quan

Bảng 4.18: Mô hình hồi quy của hệ số Beta

Bảng 4.19: Bảng chỉ tiêu đánh giá phù hợp mô hình

Bảng 4.20: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA

DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự khách sạn 5*

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 4.1: Mô hình chính thức về sự cân bằng cung-cầu trong thị trường lao động ngành khách sạn

Sơ đồ 5.1: Quy trình đào tạo nhân viên mới

DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow

TÓM TẮT

Năm 2017, thị trường lao động thành phố tập trung thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao vào làm việc ở các ngành, chú trọng phát triển theo xu hướng lao động đã qua đào tạo có chuyên môn yêu cầu về chất lượng, trình độ lao động, có tay nghề, năng suất lao động đảm bảo cho việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư nước ngoài, xuất khẩu lao động Nhu cầu nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2017 là 280.000 chỗ làm việc (dubaonhanluchcmc.gov.vn xem 5.8.2017) Tuy nhiên để doanh nghiệp tìm kiếm được nguồn nhân lực và thu hút được người lao động thì có rất nhiều yếu tố tác động Nghiên cứu này chỉ ra được 4

nhóm yếu tố chính tác động lên sự lựa chọn doanh nghiệp của nhân viên là: Bản

chất công việc, Yêu cầu về chất lượng đào tạo đã có, Yêu cầu của quản lí với vấn đề tuyển dụng nhân sự, Năng lực thực tế của người được tuyển dụng và đã được phân tích qua 216 bảng câu hỏi cho cả nhân viên và quản lý Nghiên cứu được đưa ra nhằm giúp cải thiện sự cân bằng giữa cung và cầu về thị trường lao động, chỉ ra cho doanh nghiệp thấy để thu hút lao động nên chú trọng vào tố gì và ngược lại nhân viên nên chuẩn bị gì để có đủ tiêu chuẩn với yêu cầu của doanh nghiệp và thị trường

1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được Tuy nhiên có rất nhiều nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới

vì rất nhiều lí do, và một trong những lí do phổ biến nhất là yêu cầu của nhà tuyển dụng thường cao hơn mức độ có thể đáp ứng của nhân viên khiến họ cảm thấy quá

áp lực, phúc lợi và điều kiện làm việc không phù hợp

Theo số liệu của Tổng cục Du lịch, với tốc độ tăng trưởng 7%/năm trong giai đoạn

2016 - 2020, du lịch là ngành được đánh giá có nhu cầu nhân sự cao gấp 2 - 3 lần so với một số ngành trọng điểm khác như giáo dục, y tế, tài chính (baomoi.com xem 05.08.2017) nhưng thực tế vẫn chưa đáp ứng được Theo nghiên cứu của Nguyễn Lan Hương (2013), thì hơn 70% doanh nghiệp trong ngành du lịch của Thành phố thiếu hụt lao động chất lượng cao Tổng cục Du lịch (2017) cũng đề cập mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, tuy nhiên số sinh viên tốt nghiệp ra trường chỉ khoảng 15.000 người/năm, chỉ đáp ứng khoảng 37,5% nhu cầu Như vậy, việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên một bài toán khó cho các doanh nghiệp du lịch và khách sạn (Lam & Ching, 2007)

Vậy làm thế nào để có thể rút ngắn được khoảng cách đó, để nhân viên có được công việc họ mong muốn và nhà quản lí tìm được ứng viên mình kỳ vọng luôn

là câu hỏi là được các nhà lãnh đạo và cả bản thân nhân viên quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời

2 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

2.1.1 Định nghĩa

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2008) thì “Nhân lực” được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của mỗi con người - một nguồn lực quí nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả các phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sang tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động từ giám đốc cho đến các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

Theo từ điển tiếng Việt (2016): “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng

của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp”.(wikipedia.com, xem 5.8.2017)

Vậy nhân lực có thể hiểu là tất cả các nhân viên từ thấp đến cao sử dụng kiến thức, khả năng và nghiệp vụ hiểu biết của mình phục vụ cho doanh nghiệp khách sạn - nơi mà họ đang làm việc

2.1.2 Vai trò nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự phát triển toàn diện của quốc gia, dân tộc nên vấn đề đào tạo, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực được các ngành, các địa phương luôn xác định là mối quan tâm hàng đầu Đại hội Đảng lần thứ XI đã xác định phát triển nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao

là một trong ba khâu đột phát chiến lược trong Chiến lược phát triển kinh tế xã hội

2011 - 2020 của đất nước

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp đặc biệt là ngành nghề mang tính dịch vụ khách sạn: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó

Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng Vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội có thể khái quát thành những điểm cơ bản sau:

Thứ nhất: con người vừa là động lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển

Thứ hai: nguồn nhân lực quyết định việc phát huy các nguồn lực khác

Thứ ba: nguồn nhân lực – yếu tố quyết định giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất – kinh doanh

Thứ tư: con người – chủ thể và khác thể trong chuỗi quản trị phát triển

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có những đặc điểm riêng so với một số ngành kinh doanh khác, chính những đặc thù riêng này ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân sự cửa khách sạn:

Nguồn nhân lực của khách sạn có tỷ lệ lao động “sống“ cao: Kinh doanh khách sạn chủ yếu là sử dụng nguồn lao động trực tiếp Rất nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn khó có thể áp dụng máy móc, công nghệ điều này làm cho nguồn nhân sự trong khách sạn có tỷ lệ “sống“ cao hơn so với ngành khác

Thời gian làm việc của nguồn nhân sự phục thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách: Đặc điểm này là do giờ làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của du khách Ngày làm việc tỏng khách sạn thường kéo dài 24/24 và người lao động thường phỉa l àm việc cả ngày, ngay cả ngày lể và chủ nhật Vì thế

mà việc tổ chức lao động thường chia làm nhiều ca

Sử dụng nguồn lao động bán thời gian, lao động trẻ tuổi và lao động nữ: Ảnh hưởng tính chất mừa vụ nên kinh doanh khách sạn sử dụng nguồn lao động bán thời gian, nguồn lao động bán thời gian tại khách sạn thường cao hơn so với các ngành công nghiệ khác

Nguồn nhân lực được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo các bộ phận chức năng: Nhu cầu của khách ngày càng đa dạng và phong phú, vì thế đòi hỏi các sản phẩm phải ngày một cải tiến cao hơn, bên cạnh đó yêu cầu của khách hàng luôn mang tính tổng hợp Do đó cần đảm bảo đáp ứng nhu cầu cho khách nhanh chống nhưng cần phải giữ được chất lượng tốt trong sản phẩm cung cấp

Sự chênh lệch về trình độ nhân viên giữa bộ phận là khá lớn: Có sự chênh lệnh

về trình độ khá cao giữa nhân viên bộ phận văn phòng, lễ tân, marketing với nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp như nhân viên vệ sinh, vân chuyển hành lý Chiụ áp lực lớn từ môi trường làm việc: Môi trường làm việc tại khạch sạn đòi hỏi nhân viên phải có sức chiệu đựng và thích nghi cao, vì mỗi vị khách mà nhân viên tiếp xúc đều có những nhu cầu mong muốn khác nhau, do đó mà nhân viên cần phải giải quyết mọi trường hợp sao cho êm đẹp và hợp lý Bên cạnh đó nhân viên còn phải hoàn thành một khối lượng công việc lớn từ cấp trên giao xuống Đó là những lý do tạo nên áp lực cho nhân viên trong môi trường làm việc tại khách sạn

2.1.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự tại khách sạn

Đối với khách sạn lớn (4,5 sao, cơ cấu phòng trên 150 phòng)

Cơ cấu tổ chức nhân sự bao gồm 10 cấp bậc sau

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức nhân sự đối với khách sạn 5*

(hoteljob.vn, xem 5.8.2017)

Đối với khách sạn vừa và nhỏ (1 đến 3 sao, quy mô từ 10 đến 150 phòng)

Đối với khách sạn vừa và nhỏ có thể lược bớt ra một số cấp bậc quản lý và cơ cấu tổ chức của khách sạn cũng đơn giản hơn, không phức tạp như cơ cấu của khách sạn lớn

2.1.5 Chức năng nhiệm vụ của từng vị trí trong cơ cấu nhân sự và phân loại nhân sự

Tổng giám đốc (General Director – GD/ General Manager – GM): Là người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp, đảm bảo các bộ phận hoạt động hiệu quả; đưa ra những định hướng, tầm nhìn để doanh nghiệp phát triển Giúp việc cho Tổng giám đốc là thư ký hoặc trợ lý

Phó Tổng giám đốc (Deputy General Manager – DGM): Là người hỗ trợ tổng

giám đốc trong công việc điều hành, quản lý khách sạn Khi tổng giám đốc vắng

mặt, phó tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc giải quyết những công việc của doanh nghiệp

Tổng giám đốc bộ phận (Manager): Là người chiệu trách nhiệm quản lý chính trong mỗi bộ phận Manager có trách nhiệm đưa các cá nhân trong bộ phận làm việc cùng nhau để thực hiện hoàn thành mục tiêu chung Nhiệm vụ của người quản lý

đó là xây dựng kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát

Trợ lý giám đốc bộ phận (Assistian Manager): Là người hổ trợ giám đốc bộ phận và đảm nhiệm công việc thây tổng giám đốc khi tổng giám đốc vắng mặt Giám sát bộ phận (Supervisor): Là người giám sát chuổi dịch vụ tại bộ phận

và giám sát nhân viên thuộc bộ phận của mình Người trực tiếp training đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên và giám sát ca làm của nhân viên

Đội trưởng bộ phận (Captain): Là người chiệu trách nhiệm đối với nhóm làm việc của mình trong từng bộ phận, và là người trực tiếp chỉ dẫn nhóm làm việc của mình Hổ trợ giám sát trong vấn đề trainning nhân viên Lập kế hoạch làm việc nhóm và động viên nhóm hoàn thành mục tiêu

Nhân viên bộ phận: Là người trực tiếp thực hiện các công việc được phân

công bởi cấp trên Và là người trực tiếp phục vụ khách hàng (hoteljob.vn,

academia.edu, Xem ngày 5.8.2017)

Lưu ý, nhân viên chính thức: Các cấp quản lý như đã nêu trên và một số nhân viên lâu năm, dày dạn kinh nghiệm thường được phân làm nhân viên chính thức Đây là những nhân viên đã kí hợp đồng chính thức và thường có thời hạn trên 1 năm với khách sạn, họ sẽ có những trách nhiệm cụ thể cho từng

vị trí của mình Ngoài ra, những nhân viên khác trong khách sạn được phân thành 3 nhóm chính như sau:

Nhân viên thời vụ (Casual Labour): Nhân viên thời vụ thường được sử dụng trong các bộ phận cần lực lượng nhân viên lớn nhưng lại làm theo mùa vụ Họ là người đảm nhận các công việc mà doanh nghiệp đang cần và hoàn thành trong thời gian ngắn Đặt biệt trong ngành nhà hàng – khách sạn, casual là nhân viên thời vụ chuyên phục vụ bàn cho các tiệc cưới, hội nghị hoặc bộ phận bếp Vì là công việc thời vụ nên rất thích hợp với các bạn sinh viên mong muốn đi làm thêm vào

dịp cuối tuần Công việc chính của nhân viên casual trong mỗi buổi tiệc là phục vụ

đồ uống, dọn những bát đĩa ly đã sử dụng và thực hiện các yêu cầu của khách trong buổi tiệc

Nhân viên bán thời gian (Part- time): yêu cầu công việc và mức lương của nhân viên thời gian tương tự như nhân viên thời vụ Tuy nhiên, nhân viên thời vụ sẽ làm việc 1 ca 8 tiếng/ lần và nhân viên bán thời gian làm từ 4- 8 tiếng/ lần, tính lương theo số giờ làm hoặc theo thỏa thuận giữa nhân viên và doanh nghiệp

Thực tập viên (Internship): Thực tập là tập làm trong thực tế để áp dụng, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, thêm vào đó thực tập là làm trong thực tế để áp dụng và cũng cố kiến thức lý thuyết, trau dồi thêm về nghiệp vụ chuyên môn Đây là giai đoạn mà một người phải tạm thời đến làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất chương trình đào tạo Đây chính xác được gọi là những “người học việc”, họ thường là sinh viên hoặc ngững người đang thử việc cho vị trí chính thức thời gian làm việc của nhân viên thực tập là ngắn hạn thường là 2-3 tháng

Như vậy, tuy khách sạn lớn, vừa và nhỏ có cơ cấu nhân sự khác nhau phụ thuộc quy mô, địa điểm và phân loại khách sạn, nhưng toàn bộ nhân sự trong khách sạn đều có cơ cấu, nhiệm vụ, chức năng rõ ràng cho từng vị trí, đa số được phân thành 3 loại dựa trên hình thức phân công lao động và thời gian làm việc của nhân sự này

2.2 Nhu cầu của khách sạn đối với nguồn nhân lực

Với vai trò chiến lược trong việc phát triển khách sạn và những đặc điểm khác biệt của nguồn nhân lực trong khách sạn như yêu cầu chuyên môn hóa cao, cần cả lao động cơ bản và lao động chuyên nghiệp, Với khách sạn quy mô càng lớn thì nhu cầu về nhân sự càng đông hơn Tuy nhiên thực trạng cho thấy để tìm được nguồn nhân sự thỏa mãn cả chất và lượng thực sự khó khăn khi tại thị trường tại Việt Nam, chỉ có 43% lao động được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về du lịch, trong đó trình độ đại học và sau đại học chiếm 9,7%; sơ cấp đến Cao đẳng chiếm 51% và có đến gần 40% trình độ dưới sơ cấp hoặc không biết gì (Trích lời GS TS Đào Mạnh Hùng, Chủ tịch Hiệp hội đào tạo du lịch Việt Nam, Anh Quang, 2016)

Do đó, để thỏa mãn nhu cầu nhân lực, các khách sạn thường rất quan tâm đến vấn

đề tuyển dụng nhân sự phù hợp Vậy tuyển dụng nhân sự là gì, quy trình tuyển dụng trong khách sạn như thế nào và yêu cầu tuyển dụng như thế nảo?

cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự” (Bách khoa toàn thư, 2015)

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự

(ibom.com.vn, quantrinhansu-online.com, xem 5.8.2017)

2.2.2 Yêu cầu tuyển dụng

Yêu cầu tuyển dụng là việc tuyển dụng được thực hiện dựa theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Đáp ứng đúng nhu cầu của doang nhiệp đề ra để tuyển dụng đối đối tượng doanh nghiệp đang cần (voer.edu.vn, xem 5.8.2017)

Khách sạn cũng tương tự như các doanh nghiệp, sẽ đề ra những yêu cầu tuyển dụng cơ bản về trình độ học vấn - chuyên môn - nghiệp vụ, các năng lực/kỹ năng chủ yếu, kinh nghiệm, tính cách và hoàn cảnh, thể chất

Đồng thời, khách sạn cũng tùy vào nhu cầu, đặc điểm của từng vị trí để đưa ra thêm một số yêu cầu đặc biệt cần thiết cho chuyên ngành như số năm kinh nghiệm tùy theo từng vị trí, bằng cấp đúng chuyên môn, ngoại hình sạch sẽ, dễ nhìn, một số

vị trí còn có yêu cầu về chiều cao và sắc vóc như lễ tân, độ tuổi thường là dưới 40 tuổi, khả năng ngoại ngữ tốt hoặc có thêm những ngoại ngữ khác là một lợi thế, kỹ năng giao tiếp tốt, một số vị trí đòi hỏi biết sử dụng ứng dụng văn phòng cơ bản, hơn hết là phải có niềm đam mê với công việc do đặc thù công việc có nhiều khó khăn và yêu cầu về đạo đức khi tiếp xúc với khách hàng và đồng nghiệp

2.3 Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Mô hình những kĩ năng cơ bản (Australian National Training Authority, 2003)

Đây là mô hình được sử dụng bởi rất nhiều nhà khoa học và được sử dụng tài nhiều quốc gia như Anh, Mỹ, Úc Mô hình này được mô tả là những kĩ năng có thể chuyển hóa (transferable skills), rất cần thiết cho năng lực của người lao động tại một số vị trí (Kearns, 2001: 2) Đây cũng là những kĩ năng cốt lõi (core skill), rất

quan trọng đểcạnh tranh với các ứng viên khác, đồng thời cũng là các tiêu chí để

tuyển dụng (Australian Chamber of Commerce and Industry, and the Business Council of Australia, 2002) Mục tiêu của mô hình này là giúp sinh viên khi tốt nghiệp sẽ có những kiến thức và kĩ năng rộng hơn, sâu hơn Do đó, cần xác định những yêu cầu của nhà tuyển dụng trong thời đại mới và nhu cầu của người lao động, tiếp tục cập nhật liên tục khi có thay đổi và những kĩ năng này có thể thay đổi đối với những yêu cầu khác nhau (Curtis và McKenzie, 2001)

Mike Raybould và Hugh Wilkins (2005) đã chọn mô hình này với 9 nhóm kĩ năng cơ bản, tương tự như những kỹ năng được yêu cầu khi tuyển dụng của các

khách sạn tại Úc (Australian Chamber of Commerce and Industry, and the Business Council of Australia, 2002) Đó là: kĩ năng giao tiếp (oral communication), kĩ năng viết (written communication), kĩ năng giải quyết vấn đề (problem solving), kĩ năng phân tích và tư duy (conceptual and analytical), kỹ năng quản lý thông tin (information management), kĩ năng làm việc nhóm (teamwork), kĩ năng lãnh đạo (leadership), kĩ năng giao tiếp liên nhân vị (interpersonal), khả năng hòa nhập và học hỏi (adaptability and learning) và kỹ năng tự quản lý cá nhân (self management) Nghiên cứu này điều tra sự mong đợi của các nhà quản lý khách sạn

về các kỹ năng cần có của sinh viên khi tốt nghiệp và so sánh những nhận thức của sinh viên về những kĩ năng cần thiết khi tham gia làm việc tại khách sạn

Nghiên cứu đã thông qua mô hình 9 kĩ năng cơ bản và dữ liệu được thu thập thông qua một cuộc khảo sát mẫu của 850 nhà quản lý khách sạn và 211 sinh viên quản lý khách sạn Các nhà quản lý đánh giá các kỹ năng liên quan đến các lĩnh vực

kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề và quản lý tự quản là quan trọng nhất trong khi sinh viên dường như có nhận thức thực tế về các kỹ năng mà các nhà quản lý đánh giá khi tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp Các lĩnh vực đáng kể nhất của bất đồng trong những kỹ năng liên quan đến lĩnh vực khái niệm và phân tích Các nhà quản

lý ngành có xu hướng giảm thấp các kỹ năng trong lĩnh vực này liên quan đến sinh viên Mẫu của các nhà quản lý được sử dụng trong nghiên cứu này chủ yếu là quốc tịch Úc, và trong thị trường lao động hiếu khách ngày càng tăng, có thể có một số lợi ích trong việc lặp lại nghiên cứu này với các nhà quản lý có nguồn gốc văn hoá khác nhau Một số chiến lược được đề xuất trong bài báo để làm cầu nối các khoảng cách mong đợi và đảm bảo kết quả học tập tốt hơn cho sinh viên và các bên liên quan ngành Khi áp dụng khung kỹ năng chung, nghiên cứu này đưa ra một sự thay thế cho các nghiên cứu trước đây đã sử dụng khuôn khổ năng lực quản lý Như vậy,

nó có giá trị ngay lập tức đối với những người có trách nhiệm thiết kế chương trình giảng dạy quản lý khách sạn chuyên nghiệp, những người cần đảm bảo rằng các chương trình đáp ứng các tiêu chuẩn học tập cũng như kỳ vọng của ngành và sinh viên về các bộ kỹ năng cần thiết tại nơi làm việc

Mô hình so sánh quan điểm của sinh viên thực tập và nhà tuyển dụng về các yêu cầu tuyển dụng (Knemeyer & Murphy, 2002)

Mô hình này bao gồm 48 biến quan sát được chia thành 4 biến độc lập là vai trò của kinh nghiệm thực tập, vai trò của nơi thực tập, khả năng của người thực tập

và những yếu tố khác khi lựa chọn thực tập Về cơ bản, sinh viên khi thực tập cũng trải qua quá trình tuyển dụng giống như nhân viên bán thời gian hay thời vụ Để làm

rõ hơn điều này, năm 2008, Beggs, Ross và Goodwin đã biến tấu và sử dụng cùng

mô hình để nghiên cứu trong ngành khách sạn Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra sự khác biệt trong nhận thức của sinh viên thực tập và nhà tuyển dụng Nghiên cứu đã sử dụng một cuộc khảo sát dựa trên web với 48 mục, khám phá xem sinh viên sẽ có quan điểm khác nhau như thế nào về vai trò của kinh nghiệm thực tập, vai trò của cơ quan thực tập, khả năng của bản thân; và các yếu tố trong việc chọn doanh nghiệp thực tập Sử dụng các phân tích thử nghiệm t, kết quả của nghiên cứu cho thấy học sinh và các học viên không đồng ý với 13 trong số 48 bài kiểm tra và có nhận thức khác nhau về kỹ năng thực tập, vai trò của người thực tập, trách nhiệm thực tập, và các yếu tố để xem xét lựa chọn nơi thực tập Nghiên cứu này đã khảo sát được sự khác biệt và ý nghĩa về việc lựa chọ nơi thực tập của các học viên trong ngành du lịch

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu khảo sát để thu thập dữ liệu

và được quản lý trực tuyến Công cụ là mô hình nghiên cứu của Knemeyer và Murphy (2002) cụ thể, bao gồm 48 mục được chia thành bốn phần: 1) vai trò của kinh nghiệm thực tập; 2) vai trò của cơ quan thực tập; 3) khả năng thực tập; Và 4) các yếu tố trong việc chọn thực tập Mỗi hạng mục được đánh giá và sử dụng thang điểm Likert năm điểm, trong đó 1 là"hoàn toàn không đồng ý" và 5 là "hoàn toàn đồng ý " Cronbach Alpha là 0,91, cho thấy độ tin cậy của bài kiểm tra Cronbach Alpha là 0,92 cho phần một; 0,91 cho phần hai; 0,93 cho phần ba; Và 0,90 cho phần bốn Các biện pháp này cho thấy độ tin cậy của phép thử cho mỗi phần của nghiên cứu

Trong khi công cụ nghiên cứu và khảo sát của Knemeyer và Murphy (2002) không liên quan cụ thể đến lĩnh vực du lịch, các câu hỏi được sử dụng rất phù hợp cho nghiên cứu này Một vài câu hỏi đã được sửa lại một chút để phản ánh tốt hơn cho việc phân biệt ngành “Travel” và “Tourism”

Mẫu gồm các học viên trong ngành du lịch và các sinh viên đại học chuyên về

du lịch Mẫu sinh viên bao gồm 123 học viên được chọn ngẫu nhiên từ Hiệp hội Giải trí và Khu nghỉ mát Tổ chức này được chọn vì hơn 95% thành viên của nó được liên kết với ngành du lịch Thành viên thứ tư trong danh sách theo thứ tự bảng chữ cái đã được chọn và gửi một email mời họ tham gia nghiên cứu Tỷ lệ đáp ứng 60% trên 123 cuộc điều tra được phân phát cho các học viên Mẫu học sinh gồm 89 học sinh từ mười trường đại học trên khắp Hoa Kỳ đã học năm cuối cùng và chuẩn

bị bắt đầu thực tập trong năm học Các trường đại học đã được lựa chọn dựa trên việc cung cấp một chương trình học trong ngành du lịch và liệu chúng có được công nhận thông qua Hiệp hội Giải trí và Vườn Quốc gia / Hiệp hội Giải Hoa Kỳ công nhận hay không Sự công nhận này đảm bảo rằng các chương trình này bao gồm trải nghiệm thực tập nâng cao như là một phần của chương trình giảng dạy đại học Mười trường đại học đạt các tiêu chí này được lựa chọn dựa trên sự tiện lợi thông qua mối quan hệ của nhà nghiên cứu với một giảng viên tại mỗi trường đại học Học sinh trong năm học cuối đã được lựa chọn dựa trên việc ghi danh vào lớp quản

lý trong chương trình học này và tự chọn mình như một sinh viên ngành du lịch / giải trí thương mại lớn Các giảng viên của lớp quản lý đã cung cấp cho sinh viên một email bao gồm xác nhận có thông báo và một liên kết để khảo sát trực tuyến Phân tích các bài kiểm tra T được tiến hành để kiểm tra sự khác biệt giữa sinh viên

và các học viên

Để tính toán cho việc so sánh nhiều kế hoạch kiểm tra thử, một chiến lược Bonferroni đã được áp dụng làm giảm mức độ alpha trong nghiên cứu này đến 0,001 (Keppel và Wickens, 2004)

Những mô hình lựa chọn do ảnh hưởng bởi động lực:

Bên cạnh đó, khi người lao động lựa chọn 1 doanh nghiệp để đăng tuyển, họ cũng chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi động lực của cá nhân họ Đó chính là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân

tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản

đó là:

Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

Các nhân tố thuộc môi trường

Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

Nếu môi trưởng, bản chất công việc và các yếu cầu của vị trí đó không phù hợp, chắc chắn người lao động hay sinh viên ra trường sẽ không có động lực, nhu cầu nộp đơn cho nhà tuyển dụng Trong vấn đề động lực để lựa chọn hay đưa ra quyết định có một số nghiên cứu sau đây:

Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1950)

Về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: Nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn

có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn Ngược lại, theo chủ thuyết cách mạng vô sản, của cải, sở hữu tài sản là nhu cầu số một bỏ qua các nhu cầu bậc cao khác

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow (1950)

Theo thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner (1948)

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý Bằng những hành

vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ

và hành động tích cực của họ

B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo,

quản lý có thể thực hiện, đó là:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho

rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào

đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:

Trong đó:

Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Cụ thể là, nhu cầu của con người được cảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được thúc đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan

hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao Do đó, có ba mối quan

hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng và việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao

Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng

Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức ham mê và niềm hi vọng Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó

Theo học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg và các đồng nghiệp của mình (1964)

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: Khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.1: Bảng mô tả 2 nhóm nhân tố của của F Herzberg và các đồng

nghiệp của mình (1964)

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

3 Hệ thống phân phối thu nhập

5 Quan hệ với đồng nghiệp

7 Chính sách của doanh nghiệp

8 Điều kiện làm việc

2 Sự thách thức của công việc

4 Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

6 Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất

mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu

cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

(Nguồn: Tự tổng hợp)

3 Mục tiêu – Phương pháp

Nghiên cứu hướng đến các mục tiêu như sau:

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lựa chọn doanh nghiệp của nhân viên ngành du lịch- khách sạn – nhà hàng

- Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện và giảm thiểu những yếu tố mang tính tiêu cực

- Nâng cao được khả năng đáp ứng nhu cầu làm việc và quyền lợi của cả nhân viên

Phương pháp định lượng

Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp chọn mẫu và số liệu thu thập được bằng cách gửi 300 bảng câu hỏi khảo sát để các quản lý và nhân viên tại khách sạn The Reverie Saigon đánh giá từ dữ liệu thu thập được, tác giả tiến hành các bước như thống kê mô tả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tương quan của các câụ hỏi trong thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được

sử dụng để xác định các nhân tố

Tiến hành điều tra thông qua việc phát và thu phiếu khảo sát , thống kê và xử

lý dữ liệu thống kê bằng phần mề SPSS Các nhận định trong phiếu khảo sát được đánh giá theo thang đo Likert từ 1 đến 5 trong đó :

1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Bình thường

4: Đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý

4 Kết quả - Thảo luận

Chịu ảnh hưởng bởi các nghiên cứu về động lực và sự khác nhau giữa yêu cầu của nhà tuyển dụng và quan điểm của người được tuyển dụng, nhiều nhất là ảnh hưởng bởi nghiên cứu của F Herzberg và các đồng nghiệp của mình (1964), nghiên cứu này đã chọn mô hình như sau

4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sơ đồ 4.1: mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn:Tác giả đề xuất)

Các giả thiết liên kết

H1: Yêu cầu tuyển dụng tác động cùng chiều đối với động lực và mong đợi tham gia tuyển dụng

H2: Yêu cầu đào tạo tác động cùng chiều đối với động lực và mong đợi tham gia tuyển

H3: Kỹ năng và khả năng thực tế tác động cùng chiều đối với động lực và mong đợi tham gia tuyển dụng

H4: Bản chất của công việc tác động cùng chiều đối với động lực và mong đợi tham gia tuyển dụng

4.2 Giải thích các yếu tố trong mô hình

Yêu cầu tuyển dụng: Yêu cầu tuyển dụng hết sức quan trọng đối với người

tham gia tuyển dụng Vì Yêu cầu tuyển dụng sẽ cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết nhất cho người tham gia tham gia tuyển dụng khi họ muốn tham gia phỏng vấn vào doanh nghiệp đang tuyển dụng Đồng thời người tuyển dụng có thể biết được mình

có phù hợp với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng hay không Yêu cầu tuyển dụng

bị tác động bởi:

Yêu cầu đào tạo chuyên ngành: Yêu cầu về đào tạo chuyên ngành hết sức quan

trọng trong vấn đề tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp, cũng như vấn đề tham gia tuyển dụng của người lao động Thông qua yêu cầu đào tạo chuyên ngành doanh nghiệp có thể đánh giá được sự phù hợp của người tham gia tuyển dụng khi xin vào

vị trí đang tuyển dụng tại doanh nghiệp

Yêu cầu đào tạo cơ bản: Đối với yêu cầu đào tạo cơ bản thì tất cả các doanh

nghiệp khách sạn nào cũng cần có khi đưa ra yêu cầu tyển dụng Yêu cầu này đơn giản hơn yêu cầu chuyên ngành, cũng như là tiền đề để hình thành yêu cầu chuyên ngành khi đưa ra các thông tin tuyển dụng Nhưng yêu cầu này ảnh hưởng không hề nhỏ trong việc tuyển dụng nhân viên đầu vào Yêu cầu này là điều kiện cần để tuyển dụng nhân viên vào những mùa cao điểm đối với ngành dịch vụ này

Thực tế tuyển dụng: Thực tế tuyển dụng tác động trực tiếp đến yêu cầu tuyển

dụng của doanh nghiệp, thông qua thực tế tuyển dụng trên thị trường mà doanh nghiệp đưa ra yêu cầu tuyển dụng chung cho doanh nghiệp của mình, cũng như

người tham gia tuyển dụng dễ dàng trang bị kiến thức, kỹ năng cho bản thân để

tham gia phỏng vấn tốt tại doanh nghiệp Thực tế tuyển dụng bao gồm:

Kỹ năng và khả năng thực tế: Người tham gia tuyển dụng cần biết được khả

năng mình như thế nào và ở mức độ nào Điều này cũng hết sức quan trọng đối với

cả người tham gia tuyển dụng và cũng như người quản lý Người tham gia quản lý biết được khả năng của mình để tham gia phỏng vấn vào những doanh nghiệp phù hợp vơi năng lực của mình, và người quản lý cũng sẽ không mất nhiều thời gian để phổng vấn và dễ dàng hơn cho người quản lý đánh giá năng lực của họ thông qua lý thuyết

Bản chất công việc: Bản chất của công việc giúp cho người tham gia tuyển

dụng biết được môi trường làm việc tại doanh nghiệp như thế nào và lương thưởng

ra sao Để họ biết được khả năng của mình có phù hợp với môi trường của doanh nghiệp nơi mà họ tham gia phỏng vấn hay không, cũng như là những điều hấp dẫn

để doanh nghiệp thu hút nguồn nhân lực tham gia phỏng vấn Ngoài ra một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức sẽ có ảnh hưởng tích cực đến mỗi người, làm cho họ say mê, yêu thích công việc đó và dễ dàng thu hút nguồn lao động hơn

Tất cả những nhân tó trên đều tác đọng đến mong đợi của người tham gia tuyển dụng: Mong đợi này thôi thúc người tham gia tuyển dụng tham gia phỏng vấn Doanh nghiệp luôn muốn được biết mong muốn của người tham gia tuyển dụng để nắm bắt được và thu hút những người có thực lực Người tham gia tuyển dụng luôn mong muốn làm việc trong môi trường phù hợp với khả năng của mình cũng như có cơ hội thăng tiến sau những đóng góp của bản thân Và được cấp trên công nhận thực lực của bản thân trong thời gian gắn bó với doanh nghiệp

4.3 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi

Thang đo cho bảng câu hỏi Các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm với quy ước như sau:

Bảng 4.1 Thang đo Likert

Bình thường/ Không

ý kiến

toàn đồng ý

Mô hình nghiên cứu đề xuất do tác giả tự tổng hợp Theo đó, động lực làm

việc của nhân viên buồng bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:

Bảng 4.2 : Thang đo các yếu tố

RR1 Niềm đam mê với công việc mà người tham gia

tuyển dụng đang muốn xin vào

    

RR2 Kỹ năng lắng nghe, giao tiếp và học hỏi của người

tham gia tuyển dụng khi tiếp xúc với môi trường làm

RR5 Kinh nghiệm thực tế người tham gia tuyển dụng có

được tại trường học cũng như trong quá trình đi làm

2 Yêu cầu của người quản lý đối với chất lượng đào tạo của người tham gia

tuyển dụng tại khách sạn The Reverie Saigon

QR1 Người tham gia tuyển dụng cần có bằng cấp đúng

QR3 Cơ sở vật chất và chất lượng trong chương trình

giảng dạy chuyên môn

SA2 Bạn đã được đào tạo kỹ năng mềm tại trường học     

SA3 Bạn thấy rằng kiến thức chuyên ngành được học tại

trường áp dụng được vào thực tế

    

SA4 Bạn có niềm đam mê với ngành nghề mình đã và

đang theo đuổi

    

4 Bản chất của công việc được tuyển dụng tại khách sạn The Revrie Saigon

N1 Bạn cảm thấy môi trường làm việc tốt và tạo điều

kiện học hỏi cao cho bản thân

    

N2 Bạn cảm thấy công việc cung cấp kinh nghiệm cho

bạn hoàn thiện bản thân

    

N3 Bạn cảm thấy cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt và

N5 Bạn được hứa hẹn sẽ được doanh nghiệp đào tạo

chuyên sâu về chuyên môn

5 Động lực và mong đợi tham gia tuyển dụng của người lao động vào khách sạn The Reverie Saigon

ME1 Bạn mong đợi và sẽ có động lực hơn nếu doanh

nghiệp có lương thưởng phù hợp với năng lực của

bản thân

    

ME2 Bạn mong đợi và sẽ có động lực hơn nếu doang

nghiệp có môi trường làm việc tốt, phù hợp và đảm

bảo an toàn sức khỏe

    

ME3 Bạn mong đợi và sẽ có động lực hơn nếu được đào

tạo và có thêm nhiều kinh nghiệm tại doanh nghiệp

    

ME4 Bạn mong đợi và có động lực hơn khi tại doanh

nghiệp bạn có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và

cấp trên

    

ME5 Bạn mong đợi và có động lực hơn khi doanh nghiệp

đưa ra các thông tin tuyển dụng và các yêu cầu về

chất lượng đầy đủ

    

4.4 Mẫu nghiên cứu

Đề tài khảo sát khách sạn The Reverie Saigon nơi mà nguồn nhân lực Banquet đang làm việc Đề tài được tham khảo bằng bảng câu hỏi

Tính dung lượng mẫu:

Số biến tổng cộng là 25 biến Theo Bollen (1989) số lượng mẫu tối thiểu phải

là 5 cho 1 tham số cần ước lượng, tức là 5 x 24 = 120 mẫu

Theo Tabachniick và Fidell (1996), trong công thức hồi qui bội cỡ mẫu tối thiếu xác định theo công thức N>= 50 + 8m = 50 + 8x4 = 82 mẫu( m là biến độc lập)

Như vậy, tổng số mẫu tối thiểu phù hợp cho 2 phương pháp trên là 125 mẫu

4.5 Cách thức thu thập và sử lý dữ liệu nghiên cứu

Thực tế, tác giả đã tiến hành gửi 300 bảng câu hỏi đến khách sạn The Reverie Saigon có nhân viên đang làm việc tại Banquet để khảo sát Những cá nhân tham gia trả lời câu hỏi là các nhà quản lý bậc trung, bậc cao và nhân viên tại Banquet thuộc khách sạn The Reverie Saigon Khảo sát được tiến hành trong khảong thời gian từ tháng 05.2017 – 06.2017 Sau đó, tác giả thu về được 300 bảng câu hỏi và tiến hành phân tích và xứ lý số liệu trên 244 bảng câu hỏi trả lời hợp lệ Lý do phải loại 56 bảng câu hỏi kia là vì những bảng câu hỏi đó không hợp lê Ngườit ham gia trả lời không trả lời đủ số câu hỏi trong bảng câu hỏi, ngoài ra có những bảng câu hỏi có những câu trả lời giống nhau như là chọn đồng thời toàn đáp án 1 hay toàn đáp án 5…, để đảm bảo tính đúng của bảng câu hỏi tác giả đã loại bỏ 56 bảng câu hỏi đó

Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, tác giả cam kết thông tin khảo sát và thông tin người trả lời được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu Sau khi thu thập bảng câu hỏi, tác giả tiến hành phân tích theo các bước sau:

Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha

Theo Nguyễn Đình Thọ (2012) , trước tiên chúng ta cần đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy thường dùng nhất quán nội tại, nói lên mối quan hệ các biến quan sát trong cùng một thang đo Độ tin cậy thường dùng nhất đó là hệ số của Cronbach’s Alpha Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach's Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được Cũng có nhiều nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach's Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả

lời trong bối cảnh nghiên cứu ( Nunnally, 1978: Peterson, 1994, Slater, 1995 trích bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Các biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0.3 sẽ bị bỏ (Nunnally và Burnstein,1994 trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

Bước 2: Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố tên chung của 1 nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được 1 số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng chúng phải được giảm bớt xuống 1 lượng mà chúng ta có thể phân tích Liên hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng 1 số ít các nhân tố cơ bản (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2008) Theo Gerbing và Aderson (1998) trích bởi Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) các biến quan sát có trọng lượng < 0.5 trong EFA sẽ tiếp tục bị loại bỏ và kiểm tra tổng phương sai trích được (>=50%) Các biến quan sát còn lại (thang đo hoàn chỉnh) sẽ được đưa vào phân tích hồi quy

Các tham số thống kê đuợc sử dụng trong phân tích nhân tố là :

- Correlation matrix: Cho biết hệ số tương quan giữa tất cả các cặp biến trong phân tích

- Eigenvalue: Là đại diện cho phần biến thiên Được giải thích bởi mỗi nhân tố

- Factor loading ( hệ số tải nhân tố ): Là những hệ số tương quan đơn giữ các biến và các nhân tố

- Factor matrix (ma trận nhân tố): Chứac các hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đối với các nhân tố được rút ra

- Factor scores : Là các điểm số nhân tố tổng hợp được ước lợng cho từng biến quan sát trên các nhân tố được rút ra

- Kaiser - Meyer - Olkin (KMO): Là 1 chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố trị số KMO lớn ( 0.5<KMO<1) là đủ điều kiện để phân tích nhân tố là thích hợp còn trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

Bước 3: Phân tích hồi quy bội

Mô hình hồi quy bội (Multiple Linear Regression) biểu diễn mối quan hệ của

2 hay nhiều biến độc lập định lượng với một biến phụ thuộc định lượng ( Nguyễn Đình Thọ, 2012) Các biến độc lập định lượng trong luận văn này là yêu cầu tuyển dụng, yêu cầu đào tạo, kỹ năng và khả năng thực tế, bản chất công việc Biến phụ thuộc định lượng chính là động lực và mong đợi tham gia tuyển dụng

Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), để ước lượng các trọng số hồi quy (k=1,2,3,4,5) trong mô hình hồi quy bội ta dùng phương pháp bình phương bé nhất (Ordinary Least Squares- OLS) Một thước đo sự phù hợp của mô hình tuyết tính thường dùng là hệ số xác định Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số xác định càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng thích hợp, càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp Hệ số xác định này đã được chứng minh là hàm không giảm theo số biến độc lập đưa vào mô hình, càng đưa thêm biến độc lập vào mô hình thì càng tăng Tuy Nhiên, điều này cũng đợc chứng minh rằng không phải chương trình càng có nhiều biến phụ thuộc sẽ càng phù hợp hơn với dữ liệu Như vậy có khuynh hướng là 1 ước lượng lạc quan của thước đo sự phù hợp của mô hình.Trong tình huống này hiệu chỉnh (Adjusted R square) từ được sử dụng để phản ánh sát hơn mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính

đa biến hiệu chỉnh không nhất thiết tăng lên khi nhiều biến được đưa thêm vào phương trình Như vậy, dùng hiệu chỉnh để đánh giá phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình

4.6 Kết quả nghiên cứu

Thống kê mô tả mẫu khảo sát

Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu thập được từ 200 bảng câu hỏi khảo sát hợp lệ Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đây:

Bảng 4.3: Mô tả biến định tính - Giới tính

Bảng 4.4: Mô tả biến định tính - Độ tuổi

Theo kết quả phân tích, đối tượng khảo sát từ 20 - 30 tuổi chiếm nhiều nhất (90.6%), ít nhất là độ tuổi trên 41 tuổi (0.8%) Bộ phận Banquet cần lượng nhân viên năng động sáng tạo vì thế mà độ tuổi của nhân viên trong ngành này khá trẻ

Đó là nguyên nhân chính mà nhân viên có độ tuổi dao động từ 20-30 tuổi chiếm phần lớn

Bảng 4.5 : Mô tả biến định tính – Vị trí công tác

Bảng 4.6: Mô tả biến định tính – Mức thu nhập trung bình một tháng

Bảng 4.7: Mô tả biến định tính - Trình độ văn hóa

Biểu đồ 4.5: Trình độ văn hóa