Xây dựng kế hoạch nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của điện lực Tân Bình Công ty Điện lực TPHCM đến năm 2015

Xây dựng kế hoạch nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của điện lực Tân Bình Công ty Điện lực TPHCM đến năm 2015 Xây dựng kế hoạch nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của điện lực Tân Bình Công ty Điện lực TPHCM đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể quý thầy cô Khoa Kinh tế và quản lý -

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, những người đã truyền đạt cho Tôi kiến thức

và kinh nghiệm chuyên môn để có thể tự tin và vững bước trong công việc Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Tiến sĩ Ngô Trần Ánh, người đã hướng dẫn và hỗ trợ để Tôi hoàn thành đề tài tốt nghiệp này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc Điện lực Tân Bình, cùng các đồng nghiệp đang công tác tại các Phòng : Hành chánh - Tổng hợp, Tài Chánh Kế Toán,

Kế Hoạch Vật Tư và Kỹ Thuật đã tạo điều kiện, giúp đỡ để Tôi có thể hoàn thành khóa học cùng với đề tài tốt nghiệp này

M ỤC LỤC

  Lời cảm ơn

Trang mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các Hình, Bảng, phụ lục

L ỜI MỞ ĐẦU ………01

1.Xác định vấn đề nghiên cứu 01

1.1Lý do chọn đề tài, 01

1.2Vấn đề nghiên cứu trong đề tà 03

2.Mục tiêu chính của đề tài 04

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 04

4.Phương pháp nghiên cứu 04

5.Nội dung, kết cấu của đề tài: 05

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC CHO SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 06

1.1 Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 06

1.1.1Các khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực 06

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực 08

1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của kế hoạch hoá nguồn nhân lực 09

1.1.4 Các loại kế hoạch hoá nguồn nhân lực 10

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL trong doanh nghiệp 11

1.2.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.2 Môi trường kinh doanh 12

1.2.3 Độ dài thời gian kế hoạch hóa 13

1.2.3 Các loại thông tin và chất lượng thông tin phục vụ kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.3 Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực 14

1.3.1 Phân tích công việc 14

1.3.2 Đánh giá thực hiện công việc 17

1.3.3 Định mức lao động 18

1.4 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 20

1.4.1 Qúa trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 21

1.4.2 Các bước xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự 22

1.4.3 Mục tiêu về lập kế hoạch nhân lực 23

1.4.4 Chính sách chiến lược lập kế hoạch nhân lực 24

1.4.5 Khả năng về tài chính 24

1.5 Dự đoán cầu và cung nhân lực 24

1.5.1 Dự đoán cầu nhân lực 24

1.5.2 Dự đoán cung nguồn nhân lực 32

1.5.3 Cân đối cung - cầu nguồn nhân lực 34

1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác KHHNNL tại Điện lực Tân Bình 36

1.6.1 Những khó khăn trong công tác KHHNNL của DN 36

1.6.2 Vấn đề cần phải giải quyết trong công tác KHHNNL của DN 38

1.6.3 Định hướng trong công tác KHHNNL của DN hiện nay 38

1.6.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tácKHHNNL tại Điện lực Tân Bình 39

CH ƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA ĐIỆN LỰC TÂN BÌNH 41

2.1 Giới thiệu tổng quát về Điện lực Tân Bình 41

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của Điện lực Tân Bình 41

2.1.3 Tình hình sản suất kinh doanh của Điện lực 43

2.1.4 Định hướng phát triển của Điện lựcTân Bình trong năm 2007 46

2.2 Một số đặc điểm của Điện lực có ảnh hưởng đến công tác KHHNNL 48

2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 48

2.2.2 Đặc điểm về sản phẩm và nguồn lực của ngành điện 50

2.2.3 Đặc điểm về công nghệ và kỹ thuật 52

2.2.4 Nhu cầu nhân lực cần có của Điện lực Tân Bình 53

2.3 Phân tích thực trạng cơ cấu nhân lực của Điện lực Tân Bình 56

2.3.1 Về mặt số lượng 56

2.3.2 Về mặt chất lượng 59

2.4 Nội dung công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của Điện lực 63

2.4.1 Trình tự lập quy hoạch cán bộ tại Điện lực 64

2.4.2 Quy trình đánh giá cán bộ hàng năm 66

2.4.3 Trình tự, thủ tục bổ nhiệm Trưởng, Phó phòng, Đội trưởng, Đội phó và các chức danh tương đương 66

2.5 Phân tích thực trạng công tác KHHNNL tại Điện lực Tân Bình 68

2.5.1 Phân tích và xác định cầu nhân lực 68

2.5.2 Phân tích và dự đoán cung nhân lực 70

2.5.3 Cân đối cung - cầu nhân lực và xây dựng các giải pháp 72

2.6 Đánh giá tình hình kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Điện lực 75

2.6.1 Đánh gía chung 75

2.6.2 Những nguyên nhân tồn tại và khó khăn chính 77

CH ƯƠNG 3: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC CHO HOẠT ĐỘNG S ẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐIỆN LỰC TÂN BÌNH ĐẾN 2015 80

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Điện lực Tân Bình đến 2015 80

3.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty Điện lực TP.HCM và các Điện Lực Khu Vực trong đó có Điện lực Tân Bình 80

3.1.2 Mục tiêu của Điện lực Tân Bình 80

3.1.3 Phương hướng phát triển 83

3.2 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Điện lực 84

3.2.1 Phân tích công việc 88

3.2.2 Xác định cầu nhân lực theo định mức lao động 90

3.2.3 Xác định cung nhân lực 107

3.2.4 Cân đối cung- cầu nhân lực 110

3.3 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Điện lực 112

3.3.1 Đối với đội ngũ quản lý trong Điện lực 112

3.3.2 Với đội ngũ nhân viên kinh doanh, giao dịch 113

3.3.3 Đối với công nhân sản xuất trực tiếp 114

3.3.4 Hiệu quả đạt được 115

KẾT LUẬN 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

Hình 1.1 Tóm tắt quá trình Phân tích công việc

Hình 1.2 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Hình 1.3 Các bước xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý của Điện lực Tân Bình

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng nhân sự

Hình 2.3 Số lượng nhân viên các Phòng, Đội, Ban

Hình 2.4 Thâm niên công tác trong ngành

Hình 2.5 Biểu đồ loại hợp đồng lao động

Hình 2.6 Lao động gián tiếp, trực tiếp

Hình 2.7 Cơ cấu lao động theo giới tính

Hình 2.8 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hình 2.9 Cơ cấu độ tuổi của cán bộ quản lý

Hình 2.10 Cơ cấu lao động theo trình độ

Hình 2.11 Nhu cầu cơ cấu lao động theo vị trí

Bảng 2.1 Kết qủa thực hiện điện thương phẩm so với kế hoạch

Bảng 2.2 Kết qủa thực hiện tổn thất điện năng so với kế hoạch

Bảng 2.3 Mức cước sử dụng bình quân

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp và hợp đồng lao động

Bảng 2.5 Bảng quy định chức danh và định mức lao động

Bảng 3.1 Lao động năm 2007,2015 tại Điện lực theo định mức

Bảng 3.2 Lao Động hiện tại năm 2007 của Điện lực so với định biên

Bảng 3.3 Cơ cấu nhân lực cần có của Điện lực giai đoạn đến 2015

Phụ lục 2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Ban Lãnh đạo Điện Lực Tân Bình

Phụ lục 2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các Phòng, Ban, Đội

Phụ lục 3.1 Bảng mô tả công việc và lịch sử đào tạo của CBCNV

CHỬ TẮT

CNH-HĐH Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa

WTO World Trade Organization: Tổ chức Thương mại Thế giới EVN Tổng Công ty Điện lực Việt Nam

BBCVT Bộ Bưu Chính Viễn Thông

ĐLTB,ĐLKV Điện lực Tân Bình, Điện lực khu vực

ĐH,CĐ,TC Đại học, Cao đẳng, Trung cấp

ĐTXD Đầu tư xây dựng

KHHNNL Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

PTCV Phân tích công việc

ĐLVN Điện lực Việt Nam

QLLĐTB Đội Quản lý lưới điện Quận Tân Bình

VHLĐ Đội Vận Hành lưới điện

TCCB-LĐ Tổ chức cán bộ - Lao động

TCCB-ĐT Tổ chức cán bộ - Đào tạo

TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam

SXKD Sản xuất kinh doanh

TSCĐ Tài sản cố định

CNVC Công nhân viên chức

SCL, SCTX Sửa chữa lớn, Sửa chữa thường xuyên

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

PAĐT Phương án đầu tư

HSKV Hiệu suất khu vực

ĐTPT Đầu tư phát triển

LỜI MỞ ĐẦU 1.Xác định vấn đề nghiên cứu :

1 1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, khi nói đến lý thuyết của sự phát triển doanh nghiệp, người ta hay dùng tới 3 phạm trù cơ bản: vốn, công nghệ và nhân lực Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhất của nhà quản trị là con người, các thứ còn lại vốn, công nghệ, của cải,… đều có thể mua và sao chép được nhưng con người thì không

Quản lý nhân sự là một lĩnh vực hết sức phức tạp khó khăn: mỗi người là một thế giới riêng,họ khác nhau về năng lực, nguyện vọng, sở thích,hoàn cảnh

cá nhân Một nhà quản lý giỏi sẽ có cách thức, phương pháp quản lý và tạo điều điện,khuyến khích cho nhân viên của mình làm việc hết năng lực của họ Trong chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) theo mô hình tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh đa ngành nghề, bằng quyết định số 966/GP-BBCVT ngày 26/11/2004 của Bộ Bưu chính viễn thông, Công ty Thông tin viễn thông điện lực (EVN Telecom) trực thuộc EVN đã chính thức đi vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông, một ngành đang

có môi trường cạnh tranh rất mạnh và gay gắt Công ty Điện lực Tp.HCM trong năm 2008 sẽ là Tổng Công ty Điện lực Tp.HCM, các Điện lực khu vực trực thuộc sẽ là Công ty Điện Lực, trong tương lai gần sẽ được chuyển thành Công ty cổ phần và hiện nay đang làm đại lý cho EVN Telecom để kinh doanh các dịch vụ viễn thông công cộng và kinh doanh thiết bị viễn thông… Bước chuyển sang mô hình sản xuất kinh doanh mới, đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nhân lực trong doanh nghiệp theo nguyên tắc đúng người, đúng việc đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân lực để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Trước bối cảnh

đó, Công ty Điện lực Tp.HCM và các Điện lực khu vực trực thuộc nói chung trong đó có Điện lực Tân Bình nói riêng bắt buộc phải chú ý và đánh giá đúng nguồn lực của mình: Vốn, công nghệ, đất đai - nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực Trong đó, nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức, là tác nhân tích cực, nó góp phần tích luỹ vốn và khai thác các nguồn tự nhiên Muốn có một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của đơn vị, điều tối quan trọng là phải biết kế hoạch hóa nguồn nhân lực để xác định đúng nhu cầu nguồn nhân lực trước mắt cũng như lâu dài Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở để chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm tiền lương trong gía thành; giải quyết việc làm cho công nhân viên trong đơn vị, đảm bảo thu nhập

ổn định cho người lao động, hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực của tính bất ổn định, tính mùa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh; chủ động về nhân lực

để sẵn sàng hoàn thành mọi nhiệm vụ và mục tiêu đã đặt ra; sản xuất ra sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị truờng, góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị trường Qua đó, Công ty còn biết được một trong năm nguồn lực quan trọng của mình ở hiện tại, tương lai và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ra sao… phải cải tổ và đổi mới toàn diện từ nhận thức cho đến những hành động cụ thể… phải có khả năng ứng phó linh hoạt với môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay Để tạo được sự năng động

đó, Điện lực Tân Bình cần phải có cách nhìn năng động và bao quát về môi trường kinh doanh, tiến hành phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh cũng như lập 2kế2 hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp 2nhân2lực, trả công lao động và bảo đảm các chế

độ đãi ngộ khác vì con người là yếu tố đầu vào quyết định tất cả các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp và hướng đi phù hợp trong một thời điểm hay một giai đoạn nhất định

Xuất phát từ những lý do thực tiễn trên, tôi xin chọn đề tài: “Xây dựng

k ế hoạch nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Tân Bình ( Công ty Điện lực Tp.HCM ) đến năm 2015”

1 2 Vấn đề nghiên cứu trong đề tài

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác xây dựng kế

hoạch nguồn nhân lực tại Điện lực Tân Bình thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách tiếp cận hệ thống, xem Điện lực như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thống nhỏ (phòng, ban, các đội quản lý ), xác định các mối liên hệ giữa chúng với môi trường xung quanh, trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp 2nhân2 lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác, để xây dựng kế hoạch nhân lực nói riêng và công tác quản lý nhân lực nói chung nhằm giúp Doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp, thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Việc nghiên cứu đề tài của luận văn mang tính thực tiễn và cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch nhân lực trong giai đoạn sắp tới của Điện lực Tân Bình, đồng thời đây cũng là tài liệu góp phần cho việc nghiên cứu xây dựng kế hoạch nhân lực của các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thực thu thập được về lý thuết kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác

kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Điện lực Tân Bình đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh của nguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu Tìm những giải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người có năng lực, có đạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Điện lực Tân Bình, giúp Điện lực Tân Bình nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị trường điện lực mở cửa, cũng như khi tham gia cạnh tranh trong thị trường viễn thông; Xây

dựng Điện lực Tân Bình hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bền vững trong thời gian tới

2 Mục tiêu chính của đề tài

Các mục tiêu chính của đề tài là:

a Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết kế hoạch hóa nguồn nhân lực để rút ra những cơ sở lý luận và mô hình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực vận dụng phù hợp trong điều kiện thực tế

b Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình xây dựng kế

hoạch nguồn nhân lực của Điện lực Tân Bình

c Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tại Điện lực Tân Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của đề tài, luận văn sẽ trình bày, phân tích một cách hệ thống những vấn đế có tính lý luận về xây

dựng kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp 2nhân2lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác, đặc biệt

là lực lượng cán bộ quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch và phát triển nguồn nhân

lực tại Điện lực Tân Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về kế hoạch hóa nguồn nhân lực hiện có Tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài nghiên cứu từ các phòng, ban chức năng của Điện lực Tân Bình

- Thực hiện điều tra bằng phương pháp chuyên gia các đối tượng liên quan: Các cấp quản trị trong Điện lực (từ phó phòng trở lên), nhằm mục đích có được những đánh giá nhận xét về chất lượng nhân lực từ góc độ của người quản lý

- Phương pháp thống kê, phân tích số liệu dựa vào các báo cáo tổng kết,

hội nghị của Điện lực Tân Bình, của Công ty Điện lực TPHCM, của EVN và các Sở, Ngành có liên quan

- Phương pháp so sánh phục vụ các đánh giá

5 Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính, phần kết luận, các phụ lục và tài liệu tham khảo

- Phần mở đầu: Trình bày tính cấp thiết, ý nghĩa khoa học và thực tiễn; mục đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kế hoạch nhân lực cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của Điện lực Tân Bình

- Chương 3: Xây dựng kế hoạch nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Tân Bình đến năm 2015

- Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

Kết qủa đạt được của luận văn là giải quyết các khó khăn và tồn tại về nhân lực, cách xác định số lượng, chất lượng nhân lực, cân đối nhân lực đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai, tránh lãng phí lao động

Từ đó, đánh giá đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Điện lực Tân Bình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC CHO

S ẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Bất kỳ quá trình sản xuất nào, muốn tiến hành được trên quy mô lớn đều cần có sự tính toán trước một cách chi tiết các yếu tố cơ bản của sản xuất: máy móc, nguyên vật liệu, năng lượng, công nhân và cán bộ chuyên môn Do

đó, việc lập kế hoạch lao động tại doanh nghiệp là một khâu quan trọng trong công tác quản lý Trong thời kỳ bao cấp, vai trò của cán bộ làm công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực hầu như thụ động, họ chờ cấp trên phân bổ công nhân viên Những dự kiến kế hoạch về nhân lực gần như thực hiện một cách máy móc, nghĩa là nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên một cách máy móc thì phòng tổ chức lao động cũng dự kiến xin cấp trên duyệt thêm một số cán bộ công nhân viên tương ứng Ngày nay, tình trạng trên không còn nữa, mục tiêu đặt lên hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

là tối đa hoá lợi nhuận Để đạt được mục tiêu cốt lõi này lâu dài, doanh nghiệp phải làm sao để sử dụng nguồn nhân lực hiện tại một cách có hiệu quả nhất, và xây dựng kế hoạch để đảm bảo nguồn nhân lực cho tương lai Bởi vậy, vấn đề quan trọng là phải biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách hợp lý để phòng tổ chức - lao động - tiền lương biết sẽ phải làm gì để thực hiện vai trò của mình trong quản lý nguồn nhân lực như: Tuyển dụng, sa thải, thăng chức, thuyên chuyển hay phải đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tương lai Vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực là gì ?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tuy nhiên tất cả đều có một điểm chung, đó là việc phân tích nhu cầu nhân lực

trong tương lai và xây dựng các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân lực đó phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL)là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ

có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng nơi, đúng lúc và

đúng chỗ (Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân, 2006)

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm

việc phù hợp với yêu cầu của công việc (Quản trị nhân lực - Phạm Đức

Thành, 1998)

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu

cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó ( Giáo trình quản

trị nhân lực - Nguyển văn Điểm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005)

 “ Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu

quả cao” (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung, 2006 )

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là qúa trình xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai và kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó, bởi vậy được xây dựng song song với các kế hoạch khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Ở đây, kế hoạch hóa tức là tiên liệu, tiên đoán, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Nó như một nghệ thuật và khoa học thiết lập và đánh gía các quyết định liên quan nhiều chức năng: Tiếp

thị, kế hoạch sản lượng, định mức lao động cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Khái quát quá trình KHHNNL gồm ba việc: Dự đoán cầu nhân lực,

dự đoán cung nhân lực, cân đối cung cầu nhân lực và đề ra các giải pháp

Các vấn đề trong thiết lập kế hoạch bao gồm việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dựa trên việc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu và sản phẩm dịch vụ xây dựng định mức mới hoặc duy trì cho công nhân viên

từ đó có thể xây dựng KHHNNL về số lượng và chất lượng

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một hoạt động quản lý và là quá trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người làm việc có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu, và đúng thời điểm mà doanh nghiệp cần

1.1.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến

lược nguồn nhân lực, là một khâu trong kế hoạch của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy nó có tầm quan trọng trong tổ chức

* Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là điều kiện để giúp cho tổ chức có thể thực hiện thắng lợi và có hiệu suất để đạt được mục tiêu của mình đã đề ra

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được thực chất đội ngũ lao động của mình vì khi xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực

- Trình độ học vấn của mọi người trong DN : Bao nhiêu người có trình độ Đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp, công nhân kỹ thuật, không qua đào tạo

- Trình độ chuyên môn: Bao nhiêu người qua đào tạo ngành, bậc thợ của công nhân, kỹ sư, nhà quản lý qua đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm, phẩm chất, tư cách đạo đức

Từ đó, doanh nghiệp có thể biết được tiềm năng cần được khai thác trên

cơ sở trình độ, sức khỏe, sở thích nghề nghiệp mà họ muốn do đó có thể tận dụng được tối đa đội ngũ lao động phục vụ cho kế hoạch SXKD đã đề ra

* Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác:

- Giúp cho doanh nghiệp có thể xác định con số cụ thể vì nhu cầu nhân lực của năm tới và từ đó quyết định nên thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn

có hiệu quả và kinh tế Đồng thời, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có liên quan chặt chẽ tới quá trình biên chế, sa thải, là điều kiện để doanh nghiệp có thể thực hiện biên chế đúng số lượng đúng nơi, đúng lúc cần thiết nhất để hoàn thiện việc bố trí việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp

- Là cơ sở để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý: Doanh nghiệp cần bao nhiêu người ? theo mức độ nào? (Đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo phát triển) theo thời gian nào ? (Đào tạo dài hạn, đào tạo ngắn hạn) theo hình thức đào tạo nào ? (Đào tạo trong xí nghiệp, gửi

đi đào tạo) theo nghề nghiệp gì ? (Đào tạo cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh, đào tạo công nhân, nhân viên kỹ thuật) chi phí đào tạo là bao nhiêu ?

* Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dẫn đến nhu cầu xây dựng hệ thống thông

tin nguồn nhân lực : Đó là hồ sơ cán bộ nhân viên để nhà lập kế hoạch dễ dàng phân loại lao động dựa vào hồ sơ về số lượng lao động, hồ sơ về chất lượng lao động qua hệ thống hồ sơ thường và hồ sơ qua máy vi tính Với hệ thống này, nhà quản trị sử dụng để hiểu rõ khả năng của nhân viên

* Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợp hài hoà các chương trình nguồn nhân lực khác trong doanh nghiệp

1.1 3 Mục tiêu và nhiệm vụ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

* Mục tiêu của kế hoạch hóa nguồn nhân lực :

Mục tiêu của kế hoạch hóa nguồn nhân lực thể hiện rõ ở ba mặt chính:

- Về mặt số lượng lao động : xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, xác định số lượng lao động cần thay thế, xác định số lượng người cần thu hút vào làm việc, xác định số người cần đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo phát triển

- Về mặt chi phí tiền lương: Xác định giới hạn trên và giới hạn dưới về chi phí tiền lương để trả cho người lao động, xác định lợi ích được hưởng của người lao động dựa trên sự phân tích tình hình sử dụng lao động, người ta có thể biết

sự đóng góp của người lao động và trả lương một cách công bằng và xứng đáng dẫn tơí việc sử dụng lao động có hiệu quả nhất với số chi phí tiền lương

- Về mặt năng suất: xác định các chỉ tiêu và các phương pháp đánh giá sự hoàn thành công việc và giải pháp tăng năng suất lao động , nâng cao hiệu quả làm việc

* Nhiệm vụ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có nhiệm vụ phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng trong tương lai, đồng thời phân tích khối lượng công việc mà doanh nghiệp sẽ làm trong tương lai, từ đó tính ra số nhân lực cần thiết để thực hiện khối lượng công việc này trong giới hạn chi phí nhân công nhất định, từ đó có các kế hoạch chuẩn bị đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu cả về số lượng và chất lượng, đồng thời đảm bảo những chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch để người lao động tái sản xuất sức lao động

1.1 4 Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Ứng với mỗi loại chu kỳ sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp có những kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng thời kỳ Chính vì thế mà cũng

có ba loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ba thời kỳ sản xuất kinh doanh

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài hạn (3-5 năm) đó là sự kiểm tra hay rà soát môi trường để dự đoán cơ cấu của lực lượng lao động trong tương lai

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trung hạn (2-3 năm) đó là sự dự tính về số lượng lao động cần thiết cho mỗi loại công việc để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh

Ví dụ: Công nhân sản xuất chính; Công nhân sản xuất phụ; Lao động quản lý;

Nhân viên phục vụ và bảo vệ

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn (6 tháng-1 năm) đó là sự dự tính số người theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt được mục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng

Ví dụ: Nhân viên soạn phát hợp đồng, Công nhân đào lỗ trồng trụ, phục vụ 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL trong doanh nghiệp

Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc tiên đoán, dự đoán về nguồn nhân lực cho tương lai gần hay tương lai xa trên cơ sở nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp (về số lượng và chất lượng) và sẽ diễn biến như thế nào trong tương lai và sự thay đổi theo kế hoạch sản xuất kinh doanh như thế nào Chính vì thế mà công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là công tác rất khó khăn và phức tạp để đạt được sự chính xác cao, đạt hiệu quả và hỗ trợ đắc lực cho sản xuất kinh doanh thì ta phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là tổng thể các quyết định, các hành động có liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Chiến lược của doanh nghiệp đưa ra sẽ chỉ dẫn và chi phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp

về cách thức phân bổ nguồn nhân lực và triển khai nỗ lực trong doanh nghiệp

Do đó, chiến lược của doanh nghiệp sẽ chi phối toàn bộ nội dung, các bước, phương pháp kế hoạch hóa nguồn nhân lực, điều này thể hiện rất rõ ở nội dung giải pháp để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2 2 Môi trường kinh doanh

Đó là tổng hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

- Môi trường bên ngoài bao gồm: Đặc điểm dân số và lực lượng lao động;

Khung cảnh kinh tế; Luật pháp của Nhà nước; Kinh tế chính trị của đất nước; Chính quyền và đoàn thể; Trình độ và sự phát triển của khoa học kỹ thuật; Điều kiện văn hoá xã hội chung của đất nước; Đối thủ cạnh tranh

- Môi trường tác nghiệp bao gồm : Các yếu tố trong ngành, nguyên vật liệu,

đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hoá thay thế

- Môi trường bên trong bao gồm : Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và

nhiệm vụ của doanh nghiệp, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, văn hoá của doanh nghiệp, các cổ đông và công đoàn của doanh nghiệp

Cả ba môi trường trên đều ảnh hưởng lớn đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Bởi vì, môi trường luôn luôn thay đổi theo thời gian, thế giới luôn luôn vận động không ngừng, đặc biệt trong nền kinh tế mở hiện nay Sự thay đổi của môi trường làm cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải tính được sự thay đổi nhân lực theo, tránh được các rủi ro cho doanh nghiệp, phải xác định đúng nhu cầu nhân lực, các giải pháp để đáp ứng nhu cầu này Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh càng rộng lớn hay càng có nhiều bất trắc, nhiều thay đổi thì thời gian kế hoạch hóa càng ngắn đi sẽ tránh được tối đa các rủi ro

1.2.3 Độ dài thời gian kế hoạch hóa

Như trên đã nói độ dài thời gian kế hoạch hóa càng lớn càng thiếu chính xác Người ta phân làm ba loại (hay 3 mức) thời gian kế hoạch hoá là:

3-5 năm; 1-3 năm; 6 tháng-1 năm

Ở thời gian dài thì công tác kế hoạch hóa chỉ là sự dự đoán về cơ cấu của lực lượng lao động nói chung không thể vạch ra một cách chi tiết, nhưng trong ngắn hạn thì người làm công tác kế hoạch hóa có thể tính toán một cách chi tiết số người theo mỗi công việc, số lao động theo mỗi loại kỹ năng trình

độ khác nhau một cách cụ thể và chính xác hơn là trong dài hạn và tránh nhiều rủi ro

1.2.4 Các loại thông tin và chất lượng thông tin phục vụ kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

* Thông tin chiến lược :

Thông tin chiến lược cho biết số lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm hay

cơ cấu khách hàng, mục tiêu cạnh tranh, hướng nhấn mạnh cạnh tranh, giới hạn địa lý của thị trường

*Các thông tin v ề tổ chức :

Các thông tin về cơ cấu tổ chức cho biết vị trí làm việc trong tương lai của doanh nghiệp, địa dư bán hàng; trình độ kỹ thuật của đội ngũ lao động trong Công ty

*Các t hông tin đặc thù về kế hoạch hóa nguồn nhân lực :

Đây là các thông tin có được từ phân tích công việc như đặc trưng của công việc, thể lọai yêu cầu của công việc

- Các thông tin về kỹ năng, trình độ lành nghề của người lao động, khả năng năng lực của người quản lý trong tổ chức

- Các thông tin phân tích về thị trường lao động, khả năng đáp ứng; giá cả lao động; chi phí sinh hoạt

- Các thông tin về các chương trình nguồn nhân lực trong tổ chức như các chương trình đào tạo và phát triển, tuyển mộ, tuyển chọn, thù lao, khuyến khích trong tổ chức

- Các thông tin về biến động lao động trong doanh nghiệp

- Các thông tin về bản chất các công việc cần tuyển người, khả năng có thể tìm những người cần thiết từ nguồn nào và khả năng phát triển những người lao động hiện tại của công ty để đảm nhận các vị trí trống, mức độ khó khăn

để tuyển mộ và cần thiết để tuyển mộ

1.3 Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một công việc rất khó khăn và phức tạp vì có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng như ở trên cộng thêm là quy mô, cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp hay quan trọng nhất là trình độ của người làm công tác KHHNNL Vì vậy dựa vào đâu để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

là khoa học nhất, chính xác nhất Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc (PTCV) có ý nghĩa rất quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực PTCV là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công việc cụ thể trong tổ chức

để nhằm làm rõ bản chất của từng việc.Nói cách khác, PTCV là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc

và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Cụ thể hơn PTCV là quá trình mô tả và ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc các

yêu cầu cần thiết với con người (kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức, thái độ, đạo đức, phẩm chất )

Phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi cụ thể :- Người lao động thực

hiện công việc gì ?,- Nhiệm vụ và các hoạt động của người thực hiện công việc ?, - Khi nào công việc đó được hoàn thành ?, - Điều kiện để thực hiện công việc đó ?, - Người lao động làm công việc đó như thế nào ?, - Những yêu cầu đối với người thực hiện công việc đó như thế nào ?

Phân tích công việc cung cấp cho những người làm công tác Quản trị nhân lực một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan giữa công việc đó và công việc khác, kiến thức kỹ năng cần

có và các điều kiện làm việc

Các yếu tố liên quan đến công việc đều được thu thập, phân tích và được ghi chép lại như nó đang được thực hiện Để PTCV trước tiên người phân tích nghiên cứu tất cả các hoạt động cụ thể của công việc, nghiên cứu hồ

sơ tổ chức, làm quen với toàn bộ công nhân thực hiện công việc đó Trong quá trình PTCV, cán bộ quản trị nhân lực đã phải dùng các phương pháp như: quan sát thực tế, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc, phỏng vấn, sử dụng các bảng hỏi được thiết kế sẵn, hội thảo chuyên gia để xây dựng ra ba bản cần thiết: Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm các điều kiện làm việc và những vấn đề khác có liên quan đến công việc cụ thể (như: tỷ lệ thời gian cho mỗi bước công việc, các rủi ro có thể xảy ra, số người làm việc đối với từng công việc và mối quan hệ giữa họ, máy móc thiết bị để thực hiện công việc đó, thời gian thực hiện, hoàn cảnh thực hiện từ đó tính ra số lượng người trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Bản xác định yêu cầu của công việc với người thực hiện là văn bản liệt

kê các đòi hỏi của công việc bao gồm các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần có, các đặc trưng về tinh thần và thể lực cần có từ đó tính ra chất lượng người trong KHHNNL

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu cả về số lượng và chất lượng của việc hoàn thành các nhiệm

vụ được quy định trong bản mô tả công việc từ đó xác định yêu cầu hoàn thành công việc của số người đã kế hoạch hóa

Sau khi lập được ba bản trên tức là ta đã PTCV hoàn chỉnh chỉ việc dựa vào đó thực hiện các công tác quản trị nhân lực tiếp theo Ta có thể tóm tắt toàn bộ quá trình trên như sau:

Hình 1.1 : Tóm tắt quá trình Phân tích công việc



(UNguồnU: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Xác định cv Trách nhiệm

Bản tiêu chuẩn thực hiện CV

Bản mô

tả công việc

Phân tích CV

Các công tác quản lý

nguồn nhân lực Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Dựa vào phân tích công việc cán bộ quản trị nhân lực sẽ thấy được trong năm kế hoạch làm những công việc gì, bao nhiêu, chất lượng như thế nào, làm công việc đó như thế nào, người như thế nào thì thực hiện được công việc đó từ đó sẽ có được câu trả lời cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực: cần bao nhiêu người cho công việc, cần người như thế nào cho công việc ?

1.3 2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là chìa khoá giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để KHHNNL, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, thực hiện chế độ lương thưởng phúc lợi xã hội Đánh giá đúng thành tích của người lao động là cơ sở để người cán bộ làm công tác quản trị nhân lực ra các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, biên chế, sa thải,dựa vào sự thực hiện công việc của từng công nhân hay nhóm công nhân

Đánh giá thực hiện CV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện CV trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng người lao động Tính hệ thống ở đây được thể hiện nhiều mặt có liên quan đến CV, đánh giá

cả quá trình làm việc của người lao động, đánh giá theo thời gian, chu kỳ, phương pháp đánh giá đã được thiết kế vào một mẫu hợp lý Còn tính chính thức thể hiện ở việc đánh giá theo chu kỳ, có sự thảo luận với người lao động

Phương pháp thường dùng trong đánh giá thực hiện công việc là thang

đo đánh giá đồ hoạ, danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, các phương pháp

so sánh, phương pháp đánh giá dựa trên hành vi, phương pháp bản tường thuật, quản lý bằng mục tiêu

Công tác tổ chức đánh giá thực hiện công việc cần quan tâm tới những vấn đề sau: - Lựa chọn và thiết kế phương pháp; - Lựa chọn chu kỳ đánh giá;

- Chọn người đánh giá; - Đào tạo người đánh giá; - Phỏng vấn đánh giá

Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là nhằm nâng cao quá trình thực hiện công việc của người lao động thông qua việc giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trong công việc Bên cạnh đó, nó cung cấp các thông tin về người lao động cho người quản lý để ra các quyết định có liên quan đến công việc Qua kết quả của đánh giá thực hiện công việc nhằm hai mục đích

đó là hoàn thiện quá trình thực hiện công việc và cung cấp các thông tin cho quá trình quản lý Các kết quả của đánh giá thực hiện công việc doanh nghiệp

và bộ phận quản lý nhân sự doanh nghiệp kiểm điểm, đánh giá được kết quả của công tác quản lý nhân sự, đánh giá thắng lợi các hoạt động như: tuyển

mộ, tuyển chọn, đào tạo, đề bạt Các kết quả đánh giá thực hiện công việc sau khi được thảo luận với người lao động và việc xây dựng bầu không khí tâm lý

xã hội trong tập thể người lao động

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc sau đó tiến hành đo lường sự thực hiện công việc và so sánh sự thực hiện công việc rồi thảo luận với người lao động Các thông tin về đánh giá thực hiện được lưu trữ trong hồ sơ của từng nhân viên

để phục vụ cho việc ra quyết định quản lý

Đánh giá thực hiện công việc như trên mà người cán bộ làm công tác

kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới có thể thấy rõ thực lực hoàn thành công việc của công nhân viên từ đó mà có thể kế hoạch hóa nhân lực trong tương lai ở những vị trí thích hợp cần ai, người đó trước đây đã hoàn thành công việc chưa, có cần thay đổi, thuyên chuyển không ? có cần đào tạo lại không hay cần đào tạo mới mới có thể hoàn thành công việc đó được ?

1.3.3 Định mức lao động

Định mức lao động theo nghĩa hẹp như Lê Nin nói: "Định mức lao động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó"

Còn nếu hiểu theo một nghĩa rộng thì:

"Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm"

Phải tính trước hết là mức lao động: là một đại lượng lao động sống quy định cho người lao động để hoàn thành một khối lượng công việc nhất định Gồm có: Mức thời gian, Mức sản lượng, Mức phục vụ

Nếu ta gọi định mức lao động cho một người / một giờ hay một người /

một ngày là : Mld , Khối lượng công việc phải làm là : Q, Số lao động cần thiết để hoàn thành công việc là : D



Ngoài định mức lao động ra ta còn có thể căn cứ vào năng suất lao động của từng người, từng bộ phận để tính năng suất lao động bình quân rồi sau đó tính số lao động cần thiết

Q

W hay L =

Q

L W=

Định mức lao động phải luôn thể hiện tính khoa học Tính khoa học đó được thể hiện qua việc xây dựng các mức lao động có căn cứ khoa học

Trước hết, các mức lao động có căn cứ khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải phân tích tỉ mỉ nội dung công việc được định mức và điều kiện sản xuất để hoàn thành công việc đó Trong quá trình định mức phải biết lựa chọn quy trình công nghệ tiến bộ nhất, các máy móc thiết bị một cách hợp lý nhất, chọn các hình thức tổ chức và phục vụ nơi làm việc tốt nhất

Mức lao động còn phải thể hiện tâm lý cao nghĩa là vừa phải nâng cao năng suất lao động đồng thời phải đảm bảo khả năng làm việc lâu dài và giữ gìn sức khoẻ cho người công nhân bằng việc quy định chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Mức lao động có căn cứ kinh tế phải đảm bảo không những giảm bớt thời gian hoàn thành từng quá trình riêng mà cho quá trình sản xuất chung

Định mức lao động có một vai trò hết sức quan trọng với vấn đề quản

lý nhân lực Nó là cơ sở để tính ra số lao động cho kỳ kế hoạch về số lượng lao động cần thiết cho kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.4 Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khi thực hiện công tác KHHNNL trong doanh nghiệp, các nhà làm công tác quản lý nguồn nhân lực phải nghiên cứu công tác kế hoạch chiến lược của tổ chức mình và phải luôn ghi nhớ mục tiêu của KHHNNL là chuẩn

bị cho một đội ngũ lao động kịp thời và đầy đủ cả về số lượng và chất lượng, thoả mãn các mục tiêu của công ty cũng như của cá nhân người lao động

Dựa vào chiến lược của DN mà cán bộ nhân lực sẽ KHHNNL cho bộ phận của mình và từ đó sẽ có các chiến lược nguồn nhân lực cho DN Thông thường, trưởng phòng nhân lực sẽ giúp cho trưởng các bộ phận KHHNNL với

tư cách là cố vấn và đồng thời đĩng vai trị quan trọng trong việc đề ra chính sách nguồn nhân lực trong tồn DN

1.4.1 Qúa trình kế hoạch hĩa nguồn nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực (KHNNL) gồm: ước tính xem cần bao nhiêu

người cĩ trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính cĩ bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại

và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành lập KHNNL Cho nên KHNNL là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực Hơn nữa KHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.2 : Quá trình kế hoạch hĩa nguồn nhân lực

(UNguồnU: Giáo trình q uản trị nhân lực - Nguyển văn Điểm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005)

Theo sơ đồ trên, trước hết KHNNL phải tiến hành dự đốn cầu nhân lực, hay nĩi cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về hoạt động của tổ chức hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

Cầu sản phẩm

CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao động bên trong

Thị trường lao động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

Năng suất Lao động

động ít hơn sẽ thực hiện được số lượng công việc, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến…

Thứ hai, KHNNL phải ước lượng cung nhân lực Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài ) Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc cho thời kỳ tới, mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức

1.4 2 Các bước xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự:

Như đã trình bày ở trên, việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự là một

chức năng có tầm quan trọng chiến lược giúp tổ chức giữ vững vị thế của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt và luôn có những thay đổi đặc biệt

là môi trường công nghệ Vì thế việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải luôn được các tổ chức quan tâm ở dạng chiến lược (tức là thực hiện công việc này một cách bài bản, có kế hoạch, phương pháp triển khai và đánh giá) Chỉ khi hoạt động này được thực hiện hiệu quả, tổ chức mới có thể duy trì nguồn nhân lực có thể đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức

Xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự trong doanh nghiệp cần được thực

hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh chung của doanh nghiệp Thông thường, quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự thực hiện theo các bước như:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn 2nhân2lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn 2nhân2 lực

(đối với các mục tiêu, kế 2hoạch2 dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu

nguồn 2nhân2lực (đối với các mục tiêu 2kế2 2hoạch2ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn 2nhân2 lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, 2kế2 2hoạch2 chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp

thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn 2nhân2 lực

- Thực hiện các chính sách, 2kế2 2hoạch2, chương trình quản trị nguồn 2nhân2

lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.3 : Các bước xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự

(UNguồnU: Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung, 2006 )

1.4.3 Mục tiêu về lập kế hoạch nhân lực:

Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình, mục tiêu là

đích mà mọi hoạt động của tổ chức đều phải hướng tới Mục tiêu sẽ xác định

đâu là nơi tổ chức muốn đến, kết quả nào cần thu được, và cái gì cần phải

hoàn thành

Mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch nhân lực

của một tổ chức Một trong những nhân tố quyết định để đạt được mục tiêu

của tổ chức chính là nhân tố con người với kỹ năng và trình độ chuyên môn

trong công việc Để đạt được nguồn nhân lực mạnh với kỹ năng và chuyên

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/

xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo và P.T

- Trả công

và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

môn cao thì hoạt động lập kế hoạch nhân lực của tổ chức phải được diễn ra thường xuyên, liên tục Vì vậy đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức

1.4.4 Chính sách chiến lược lập kế hoạch nhân lực:

Chiến lược kinh doanh, hoạt động của tổ chức cho biết mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, trên cơ sở đó có chính sách chiến lược

để lập kế hoạch nhân lực nhằm đáp ứng được những mục tiêu của tổ chức đề

ra Những mục tiêu này đặt ra các yêu cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn đối với tất cả các vị trí trong tổ chức để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra Tuy nhiên tùy từng mức độ ưu tiên của tổ chức cho chiến lược phát triển mà ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch nhân lực Có những tổ chức coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực và lập kế hoạch nhân lực thì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó đạt hiệu quả cao

1.4.5 Khả năng về tài chính:

Thực tế cho thấy một tổ chức có nguồn tài chính dồi dào thì việc đầu tư cho công tác KHHNNL sẽ được ưu tiên, việc triển khai hoạt động lập kế hoạch nhân lực có diễn ra suôn sẻ hay không phụ thuộc nhiều vào nguồn tài chính của tổ chức Nếu nguồn tài chính của tổ chức không đủ cho các hoạt động lập kế hoạch nhân lực thì một số hoạt động sẽ không được triển khai do vậy người lao động không có đủ kỹ năng cần thiết, trình độ để đảm đương công việc Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.5 Dự đoán cầu và cung nhân lực (UNguồnU: Giáo trình quản trị nhân lực -

Nguyển văn Điểm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005)

1.5.1 Dự đoán cầu nhân lực :

1.5.1.1 Dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn

Doanh nghiệp đề ra kế hoạch sản xuất khối lượng sản phẩm hay doanh thu bao nhiêu và các hoạt động khác Bằng phương pháp phân tích công việc,

sử dụng các thông tin về nội dung và khối lượng công việc cần thực hiện trong kế hoạch hóa tỷ lệ quy đổi, các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên, từ

đó xác định số lao động cần thiết

Các bước dự báo nguồn nhân lực trong ngắn hạn:

U

Trong đó số lao động then chốt là số lượng người phụ thuộc trực tiếp vào sự tăng giảm khối lượng công việc cần thực hiện

U

Số lao động không then chốt là nhóm lao động tăng giảm theo một tỷ lệ nào đó so với số lao động then chốt

Như số lượng lao động quản lý có thể tính trực tiếp bằng phương pháp định biên cho từng phòng ban bộ phận Để xác định số người cần thiết trong từng phòng ban, người cán bộ phải dựa vào nhiệm vụ, chức năng mà phòng ban đó được giao, khối lượng công việc mà phòng ban đó được giao, mức độ phức tạp của công việc và đặc biệt là việc định biên này phải tiến hành dựa trên cơ sở cải tiến tổ chức khoa học

U

(CNV = Lao động then chốt + Lao động không then chốt )

Tuy nhiên trong điều kiện sản xuất ổn định để tính được cầu tăng thêm

về lao động ta có thể tính bằng hai cách sau:

người, số tăng thêm của máy móc thiết bị cần phục vụ Rồi tính lao động cần tăng thêm

U

quan giữa các loại lao động và khối lượng công việc

Cụ thể hơn bước 1 số người then chốt được tính toán bằng phân tích khối lượng công việc: là phương pháp sử dụng thông tin về nội dung và khối lượng công việc cần thiết trong kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi hoặc các hướng dẫn về tiêu chuẩn định biên để xác định số và loại lao động cần thiết

Trong đó phương pháp phân tích khối lượng công việc cần qua một số bước cụ thể sau:

U

U

công việc trong kỳ kế hoạch

U

* Đối với công việc sản xuất có thể tính định mức thời gian, mức sản lượng sau đó ta quy đổi ra mức lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm

- Tổng số hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc T

T = ti * Qi Trong đó:

Qi: tổng khối lượng công việc i (sản phẩm i) cần phải thực hiện

ti: lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị công việc công việc i (hay 1 đơn vị sản phẩm i phải sản xuất)

i=1,n : số loại công việc cần thực cần thực hiện (hay số lượng sản phẩm cần sản xuất)

T: có thể tính cho từng loại công việc, theo từng chi tiết hay từng sản phẩm và cho tất cả các sản phẩm

Số công nhân cần thiết theo từng loại công việc (CN):



Trong đó: Tn là quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân kỳ kế hoạch (Quỹ thời gian này sẽ được tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong kỳ kế hoạch)

* Đối với công việc phục vụ máy móc thiết bị:

- Hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị (T)

T = M * K * t Trong đó: T: Tổng số thời gian phục vụ cần thiết (giờ người);

K: số ca làm việc;

M: Số máy móc thiết bị cần phục vụ;

t: Hao phí thời gian để phục vụ một đơn vị máy móc

- Số đơn vị máy móc thiết bị mà một người có thể phục vụ:

Trong đó: Mpv: là mức phục vụ của một công nhân;

Tca: thời gia ca;

 Tpv: Mức thời gian phục vụ cho một đơn vị máy móc thiết bị

Trong đó : CN: số công nhân cần thiết; K: Số ca làm việc;

M

Mpv

M: Số máy móc thiết bị cần phục vụ; Mpv: mức phục vụ của một công nhân

* Số người cần thiết để phục vụ một đơn vị máy móc thiết bị (tiêu chuẩn định biên lao động)

CN = M * Spv * K Trong đó:

M: Số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ;

Spv: Số công nhân cần thiết để phục vụ một máy móc thiết bị;

K: Số ca làm việc

* Tính theo năng suất lao động :



Trong đó: CN : số công nhân viên cần thiết kỳ kế hoạch;

D : doanh thu kỳ kế hoạch;

W: Năng suất lao động bình quân của một công nhân viên (không thay đổi)

1.5.1.2 Dự đoán cầu nhân lực trong trung và dài hạn

Dự đoán cầu nhân lực trong trung và dài hạn nhằm ổn định cho sản xuất trong tương lai của doanh nghiệp làm cơ sở để đặt ra các kế hoạch về nhân lực đáp ứng cho mục tiêu của sản xuất trong tương lai

Cũng như dự báo trong ngắn hạn, dự báo trong trung và dài hạn cũng yêu cầu phải dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong trung và dài hạn ngoài ra nhà quản trị còn phải dựa vào tính toán các yếu tố tác động như:

D

W

CN =

 Số người thay thế dự kiến (đây là hậu quả của số người nghỉ việc hay hết hạn hợp đồng);

 Chất lượng hay nhân cách của nhân viên, liên hệ với những điều có liên quan và làm thay đổi nhu cầu nhân lực;

 Những quyết định thay đổi nâng cấp chất lượng sản phẩm dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới;

 Những thay đổi về thời tiết, xu hướng thị trường, khoa học kỹ thuật, khả năng về tương lai tài chính của doanh nghiệp

Có bốn phương pháp để dự đoán cầu trong trung và dài hạn:

G: Khối lượng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch;

X: Hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch n;

Wcn(cnv): Năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay công nhân viên

Trong đó: CNV: số công nhân viên cần có trong kỳ kế hoạch; Q: số lượng sản

phẩm (hoặc công việc) cần phải sản xuất (hoặc thực hiện) trong kỳ kế hoạch;

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân năm của 01lao động trong kỳ kế hoạch;

Tth: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng hay

Phương pháp 3U: Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

Đây là phương pháp xác định số nhân lực cần thiết cho thời điểm tương lai dựa trên mối quan hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thiết

U

cho thấy quan hệ giữa số lượng lao động với khối lượng công việc

U

đồ thị hoặc phương pháp bình phương bé nhất:

y = a*x + b

U

cho tương lai

U

Phương pháp 4U: Phương pháp sử dụng ý kiến chuyên gia

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa trên ước tính, dự đoán, đánh giá của các chuyên gia (1 hoặc nhiều chuyên gia)

Có ba cách kết hợp ý kiến của các chuyên gia

Cách 1U: Tính bình quân: Yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến đánh giá về dự

đoán cầu nhân lực, sau đó tính bình quân Đây là phương pháp cho kết quả ít chính xác nhưng đơn giản, dễ thực hiện

U

Cách 2U: Thảo luận nhóm chuyên gia: Một nhóm có thể từ 5 đến 15 chuyên

gia, thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự được quy định để đi đến một nhất trí về nhu cầu nhân lực trong tương lai: đưa ra chủ đề, từng chuyên gia viết câu trả lời vào giấy, trao đổi theo vòng tròn những ý kiến đó cho đến khi mỗi người đều nắm được ý kiến của người khác, thảo luận, sắp xếp các thứ tự các ý kiến

Bằng phương pháp này doanh nghiệp có thể thu hút được những cán bộ then chốt vào việc KHHNNL Có thể hướng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tương lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau không phụ thuộc vào số liệu quá khứ Tuy nhiên, nó mang tính chủ quan, sức ép của nhóm có thể ảnh hưởng tới sự đánh giá của các cá nhân

U

Cách 3U: Sử dụng kỹ thuật Delphi: Đây là phương pháp nghiên cứu ý kiến của

một nhóm chuyên gia thông qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tương lai

- Xin ý kiến qua mẫu điều tra hoặc phỏng vấn;

- Tập hợp những ý kiến đó lại thành báo cáo;

- Gửi trả lại cho các chuyên gia để họ có thể đọc tất cả các ý kiến khác nhau;

-Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lớn số với những người khác;

-Tập hợp lại những ý kiến và gửi cho các chuyên gia

Quá trình này được tiến hành 4-5 lần Đây là phương pháp tiên tiến có thể cho kết quả chính xác hơn các cách trên