Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2015

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty giấy Việt Nam đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

Trường đại học bách khoa hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

5

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

4

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh CHO tổng công ty giấy việt nam đến năm 2015

nguyễn huy thông

6

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS nguyễn ái Đoàn

hà nội - 2007

Mục lục

Mục lục

Danh mục sơ đồ

Danh mục bảng biểu

Danh mục các từ viết tắt

Trang

Phần mở đầu 1

Tính cấp thiết của đề tài 1

Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2

Kết cấu của luận văn 3

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh và vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

4 1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh 4

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh 6

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh 6

1.1.1.4 Các loại chiến lược sản xuất kinh doanh 8

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.1 Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh 9

1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược sản xuất kinh doanh 10

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp 11

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 12

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược 12

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược 12

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 13

1.2.2.1 Phân tích môi trường ngoài 14

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành 16

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 20

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 20

1.2.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp 20

1.2.3.3 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 21

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 21

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiến lược 21

1.2.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược 23

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nội lực của tổng công ty Giấy Việt Nam 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Giấy Việt Nam 28

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam 31

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 31

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 31

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật 36

2.2.1.3 Các yêú tố tự nhiên 37

2.2.1.4 Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ 38

2.2.1.5 Các nhân tố văn hoá- xã hội 39

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 40

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 40

2.2.2.2 Phân tích khách hàng 44

2.2.2.3 Phân tích nhà cung cấp 45

2.2.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Tổng công ty 47

2.2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 47

1 2.2.3.2 Tình hình tài chính 50

2.2.3.3 Về nguồn lực lao động 59

2.2.3.4 Hoạt động Marketing 61

2.2.3.5 Công tác điều hành, quản lý sản xuất kinh doanh 62

2.2.3.6 Công tác khoa học và công nghệ 66

2.2.3.7 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm giấy Việt Nam so với khu vực và thế giới 73

Chương 3 : Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Giấy việt Nam đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược 3.1 Tầm nhìn chiến lược và những mục tiêu chính của Tổng công ty Giấy Việt Nam 74

3.1.1 Định hướng, quan điểm 74

3.1.1.1 Định hướng cơ bản 74

3.1.1.2 Những quan điểm kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Giấy Việt Nam 75

3.1.2 Mục tiêu phấn đấu 76

3.2 Lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty Giấy Việt Nam 78

0 3.2.1 Ma trận SWOT và các chiến lược kinh doanh 78

3.2.2 Các giải pháp chiến lược 80

3.2.2.1 Chiến lược đầu tư nâng công suất sản lượng giấy 80

3.2.2.2 Chiến lược phát triển các vùng nguyên liệu giấy 92

3.3 Kiến nghị và kết luận 96

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 96

3.3.1.1.Chính sách đầu tư phát triển và chính sách vốn 96

3.3.1.2 Chính sách phát triển vùng nguyên liệu giấy 97

3.3.1.3 Chính sách khoa học công nghệ và đào tạo 99

3.3.1.4 Chính sách về pháp luật 100

3.3.2 Các kiến nghị đối với các bộ, ngành trung ương 100

3.3.3 Các kiến nghị đối với các địa phương có liên quan đến phát triển ngành công nghiệp giấy 101

3.3.4 Kết luận 101

Tóm tắt luận văn 104

Danh mục tài liệu tham khảo 105

danh mục các bảng biểu

Bảng 2.1 Danh sách các đơn vị thành viên của Tổng công ty Giấy Việt Nam

Bảng 2.2 Kim ngạch xuất nhập khẩu của nước ta từ 2002 - 2006

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2003 - 2006

Bảng 2.4 Quy mô bình quân giấy và bột giấy một số nước trên thế giới

Bảng 2.5 Quy mô công suất bình quân của các nước trong khu vực

Bảng 2.6 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006

Bảng 2.7 Tổng hợp các chỉ tiêu năm 2005 - 2006 và ước năm 2007

Bảng 2.8 Bảng cân đối kế toán tình đến ngày 31/12/2006

Bảng 2.9 Phân bố lao động theo trình độ

Bảng 3.1 Một số mặt hàng chủ yếu

Bảng 3.2 Ma trận SWOT áp dụng cho Tổng công ty Giấy Việt Nam

Bảng 3.3 Các chỉ tiêu dự báo về nhu cầu sử dụng giấy

Bảng 3.4 Dự kiến số lượng các mặt hàng giấy sẽ được sản xuất

Bảng 3.5 Các dự án được đầu tư giai đoạn 2006 - 2010

Bảng 3.6 Các dự án được đầu tư giai đoạn 2011 - 2015

danh mục các hình

Hình 1.1 Sơ đồ mô hình bốn bước

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

Hình 1.3 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

danh mục các từ viết tắt

WTO: Tổ chức Thương mại thế giới

FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA: Hỗ trợ phát triển chính thức

ADB: Ngân hàng Phát triển Châu á

AFTA: Khu vực mậu dịch tự do Asean

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

SXCN: Sản xuất công nghiệp

UBND: Uỷ ban nhân dân

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đại hội VIII của Đảng đã nhất trí nhận định đất nước ta đã chuyển sang thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá Đại hội IX của Đảng đã cụ thể hoá và bổ sung một số nội dung mới, trong đó nêu rõ: “Con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước cần và có thể rút ngắn thời gian so với các nước

đi trước, vừa có những bước đi tuần tự, vừa có những bước nhảy vọt” Cụ thể hơn, về công nghiệp và xây dựng, Đảng chủ trương: “Vừa phát triển một số ngành, lĩnh vực có công nghệ cao, vừa phát triển các ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động, chú trọng phát triển các cơ sở sản xuất công nghiệp vừa và nhỏ,

đồng thời phát triển có hiệu quả các khu công nghiệp, khu chế xuất, xây dựng một số khu công nghệ cao, xây dựng một số tập đoàn kinh tế lớn…”

Tổng công ty Giấy Việt Nam là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công Thương Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước, trong những năm qua Tổng công ty Giấy Việt Nam đã luôn phấn đấu không ngừng vương lên Mục tiêu của ngành công nghiệp giấy đến năm 2015 là khai thác và phát triển các nguồn nhân lực sản xuất, đảm bảo 85 – 90% nhu cầu giấy tiêu dùng trong nước, từng bước tham gia hội nhập khu vực Đổi mới thiết bị và hiện đại hoá công nghệ, kết hợp hài hoà giữa đầu tư xây dựng mới và đầu tư chiều sâu, mở rộng các cơ sở hiện có, phát triển vùng nguyên liệu, cân đối giữa tiêu dùng và sản xuất, xuất nhập khẩu, tăng sản lượng, đảm bảo chất lượng và sức cạnh tranh của hàng hoá, góp phần tăng trưởng kinh tế, góp phần thực hiện công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước

Trong bối cảnh hiện nay, khi Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế, đặc biệt là tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và với xu thế hội nhập của nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn Để đương đầu với môi trường kinh doanh luôn thay đổi, một doanh nghiệp muốn thành công cần phải

có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải dự báo được xu thế thay đổi, biết khai thác những lợi thế, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và

của các đối thủ cạnh tranh Để làm được điều này, doanh nghiệp phải vạch rõ

được chiến lược sản xuất kinh doanh cho mình Chiến lược sản xuất kinh doanh

có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược

Trong thời gian học tập ở trường và quá trình công tác trong ngành Công nghiệp em nhận thấy vai trò hết sức to lớn của việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh, nó là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp Vì vậy em chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Giấy Việt Nam

đến năm 2015"

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng thị trường sản xuất và tiêu thụ giấy ở Việt Nam Phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích nội bộ, tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để từ

đó xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đến năm 2015 cho Tổng công ty Giấy Việt Nam Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, luận văn tập trung đi vào nghiên cứu và phân tích thực trạng thị trường giấy tại Việt Nam, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình chiến lược sản xuất kinh doanh áp dụng cho Tổng công ty Giấy Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất giấy đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn được thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và phát triển một

số vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành giấy tại Việt Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những

ưu, nhược điểm, những cơ hội, thách thức của Tổng công ty Giấy Việt Nam trong môi trường cạnh tranh hiện nay cũng như trong tương lai ở nước ta

Thị trường giấy là một lĩnh vực có tiềm năng rất lớn ở Việt Nam, do đó luận văn đã có gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh một cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của ngành giấy trong nước cũng như trên thế giới

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề sản xuất, chế biến giấy và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty Giấy Việt Nam đến năm 2015 Em hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược của Tổng công ty Giấy Việt Nam sau này

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn này bao gồm 103 trang Những nội dung chính của luận văn

gồm 3 phần cơ bản sau đây:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh và nội lực của Tổng công ty

Giấy Việt Nam

Chương 3 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Tổng công ty

Giấy Việt Nam đến năm 2015 và các giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được đề tài này em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Phó giáo sư - Tiến sỹ Nguyễn ái Đoàn cùng với sự giúp đỡ của ban Giám đốc và các đồng chí cán bộ, chuyên viên các phòng, ban thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam, Hiệp hội Giấy Việt Nam

Chương 1

Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.1 chiến lược sản xuất kinh doanh và vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.1.1 Các quan điểm tiếp cận chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

a Sự du nhập vào đời sống kinh tế của thuật ngữ chiến lược

Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này

được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự

Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và

vi mô Từ khi xuất hiện cho đến nay, cả về lý luận và thực tiễn, tồn tại nhiều quan niệm về chiến lược Một số quan niệm chủ yếu thường được các sách và các nhà nghiên cứu đề cập đó là:

+ Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các quyền lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

+ Còn William J.Glueck lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

+ Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta muốn đi đâu?

- Chúng ta có thể đi đến đâu? và đi đến đó như thế nào?

- Chúng ta có những gì?

- Những người khác có những gì?

b Một số quan điểm tiếp cận chiến lược sản xuất kinh doanh

+ Quan điểm cổ điển:

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960 Theo quan điểm này doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này người ta hay sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận

Thực tế đến năm 1970, cách tiếp cận này không còn có ý nghĩa vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không

đề cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vực kinh tế như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Sự cạnh tranh giữa các khu vực cũng đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung để phối hợp lẫn nhau

+ Quan điểm tiến hoá:

Quan điểm này coi doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống đó tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh Như vậy quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp là một hộp kín, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe doạ mình

+ Quan điểm theo quá trình:

Theo quan điểm này, doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường cần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh Theo tính toán của trường đại học Havard (Mỹ) thì từ một đến ba năm doanh nghiệp mới có thể bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và hơn tám năm mới thành công

+ Quan điểm hệ thống:

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó

Tóm lại: Cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới

góc độ nào thì chúng cũng nhằm mục đích chung là tạo ra tốc độ tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh

Từ những quan niệm đã nêu, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh: mục tiêu của chiến lược, thời gian để thực hiện nó, quá trình

ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Một cách tổng quát, trong đời sống của doanh nghiệp "Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn (ở đây là các mục tiêu kinh tế) và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi

và cạnh tranh"

1.1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược sản xuất kinh doanh

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược sản xuất kinh doanh, chúng ta cần xem xét những đặc trưng cơ bản của nó để từ đó phân biệt với các khái niệm, phạm trù khác có liên quan

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các

đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau Trong phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá

và điều chỉnh chiến lược

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi)

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài, xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

Từ những đặc trưng nêu trên, dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với những khái niệm, phạm trù có liên quan Khái niệm gần gũi nhất với "chiến lược" là "kế hoạch" Trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau Xét theo trình tự thì chiến lược sản xuất kinh doanh nó được hình thành trên cơ sở phân tích, chuẩn đoán môi trường Đến lượt chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu Cùng với kế hoạch, tính cân

đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) thì

sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, sau đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt tới mục tiêu đó

1.1.1.4 Các loại chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có nhiều loại khác nhau tuỳ theo cách phân loại khác nhau

a Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh tổng quát: chiến lược sản xuất kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh từng lĩnh vực: loại chiến lược này giải quyết những vấn đề sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ

b Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Chiến lược sản xuất kinh doanh được chia làm 4 nhóm

Nhóm I: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn

trải nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhóm II: Chiến lược sản xuất kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh

tương đối lợi thế của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng loại sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh

Nhóm III: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ

mới

Nhóm IV: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường

xung quanh để tìm yếu tố then chốt

c Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

+ Các chiến lược sản xuất kinh doanh đặc thù, bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý

d Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội

bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược

e Căn cứ vào cấp chiến lược sản xuất kinh doanh

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong từng thời kỳ

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lược sản xuất kinh doanh cấp bộ phận: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược sản xuất kinh doanh cấp công ty và cơ sở

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Tầm quan trọng của chiến lược sản xuất kinh doanh

+ Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã chứng kiến không ít người gia nhập kinh doanh với số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả

+ Sự nghiệt ngã vốn có của thị trường cũng đã từng tiêu tốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người khi tiến hành hoạt động kinh doanh do không có chiến lược sản xuất kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm

+ Tình trạng "phân cực" giữa các doanh nghiệp Việt Nam đã xuất hiện từ khi chuyển sang nền kinh tế theo cơ chế thị trường Ngoại trừ một số doanh nghiệp thích ứng với cơ chế mới (xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn) đã phất lên, rất nhiều doanh nghiệp đã lúng túng không tìm được lối ra, làm ăn ngày càng thua lỗ và dẫn đến phá sản

Do vậy, có thể khẳng định rằng, trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản xuất kinh doanh, hoặc có nhưng sai lầm thì việc

tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn và thất bại là điều không thể tránh khỏi

1.1.2.2 Lợi ích của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:

+ Nó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào

và khi nào đạt mục tiêu

+ Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, giúp cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai, từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ

để chiến thắng trong cạnh tranh giành thắng lợi

+ Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên

+ Nó giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp

+ Nó giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước ở hình 1.1

Hình 1.1 Sơ đồ mô hình bốn bước

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch

định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và

điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Phân tích môi trường kinh doanh Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của doanh nghiệp

+ Lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của doanh nghiệp và chủ sở hữu

+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp khi xác

định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu:

+ Tính linh hoạt

+ Tính định lượng

+ Tính khả thi

+ Tính hợp lý

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng phải đạt

được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp; môi trường ngành kinh doanh; môi trường nền kinh tế Ba cấp độ môi trường được khái quát hoá qua hình 1.2

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường ngoài

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

b Các yếu tố chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

c Các yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp

từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết

định và biện pháp hoạt động liên quan

e Các yếu tố văn hoá, xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

Các yếu tố xã hội bao gồm:

+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

Hình 1.3 Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu

và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá trong các tình huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động

đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

b Người cung ứng

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường

độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ, tiềm năng có thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất

là lớn hay nhỏ?

+ Khả năng thích nghi?

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức

có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

d Hàng hoá thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy

mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

e Các đối thủ tiềm ẩn

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà

hãng cần phải có biện pháp để phản ứng Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh bao gồm ba cấp:

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp

- Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

- Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chú ý phân tích các mặt:

 Bộ máy lãnh đạo

 Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

 Các chính sách cán bộ có hiệu qủa và hiệu năng

 Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

1.2.3.2 Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi, phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến

lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

+ Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?

+ Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược hay không?

+ Quá trình ra quyết định có hiệu lực hay không?

+ Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

1.2.3.3 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa

Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

+ Mức độ sinh lời của vốn đầu tư

+ Năng suất lao động

+ Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp

+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

+ Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp + Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

1.2.4 Lựa chọn chiến lược

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác

định mục tiêu nào là thích hợp với doanh nghiệp thì lúc này sẽ đi đến xây dựng

và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiến lược

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào

mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng

a Chiến lược tăng trưởng

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp Chiến lược này bao gồm:

+ Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: đây là hình thức tăng trưởng dựa vào

mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì

được thế mạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể

+ Tăng trưởng hợp nhất: là sát nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này có nhược điểm là tăng chi phí quản lý

+ Tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm của chiến lược này là giảm chi phí quản lý Nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác

+ Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

+ Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ cho một thị trường hẹp nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm

c Chiến lược cắt giảm

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lược này doanh nghiệp thường áp dụng 3 hướng giải quyết sau:

+ Chuyển hướng sản xuất

+ Thu hẹp quy mô

+ Giải thể doanh nghiệp

Việc lựa chọn phương án được thể hiện bằng một trong những phương pháp sau:

a Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Vào những năm 70 - 80, với “ma trận” “tăng trưởng - thị phần” thì Boston Consulting Group đã là một văn phòng tư vấn có nhiều tiếng vang nhất Ma trận nổi tiếng này, tuy không tóm tắt được tất cả các ý tưởng về mặt phân tích và hỗ trợ chiến lược mà BCG đã phát triển, đề cập đến toàn bộ danh mục các hoạt

động của công ty Tuy nhiên nếu hiểu và sử dụng đúng theo các giả thiết của phương pháp này thì nó lại là một công cụ hữu ích cho việc hỗ trợ quản lý danh mục các hoạt động

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản được xây dựng trên số liệu quá khứ của đơn vị, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp

Ma trận này được thể hiện trong hình 1.4 gồm các điểm chính sau:

+ Trục tung (toạ độ tuyến tính): Biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi nghành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó tham gia

10x 0,5x 0,1x

Hình 1.4 Ma trận BCG + Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị

+ Tương ứng từng vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ta có sự phân loại các nhóm như ở hình 1.5 như sau:

ro lớn

Giữ vị trí

cạnh tranh chi phối

Đầu tư vốn lớn

Con bò sữa

Sinh lợi cao, không có

nhu cầu vốn, rủi ro ít

Điểm chết

Sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi

ro trung bình

Ngôi sao

Thế đôi ngả

Con bò sữa

Hình 1.5 áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao, nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có ở phạm vi

áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí

b Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng lưới kinh doanh của hãng General Electric

Như chúng ta đã ghi nhận đối với ma trận BCG, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng là không đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp Với mục đích xem xét toàn diện hơn các nhân tố, một phương pháp khác được phát triển Phương pháp này cho phép chúng ta có

được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực tế

c Lựa chọn phương án chiến lược bằng việc sử dụng ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Oportunities - Threats)

Do nguồn lực có hạn công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục hết mọi nguy cơ tiềm ẩn Có thể sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau để khai thác cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ Ma trận này dịch từ tiếng Anh là (Thế mạnh -

Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT như hình 1.6 (SWOT matrix)

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta liệt kê ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng như hình 1.6:

Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp

Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm tối thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng các chiến lược phòng thủ

chương 2

Phân tích môi trường kinh doanh

và nội lực của tổng công ty Giấy Việt Nam

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công

ty Giấy Việt Nam

Ngày 30/4/1975, miền Nam được hoàn toàn giải phóng, đất nước thống nhất, hàng loạt các nhà máy giấy về tay chính quyền cách mạng Để tiện cho việc thống nhất quản lý ngành, tháng 6/1976 Nhà nước ta thành lập Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Nam Trong thời gian này, mỗi Công ty là một cấp kế hoạch, là cấp trên trực tiếp của nhiều doanh nghiệp thành viên

Đến ngày 21/6/1978, Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc

được thành lập trên cơ sở hợp nhất 2 Công ty Giấy Gỗ Diêm phía Bắc và phía Nam theo Quyết định 142/CP của Hội đồng Chính phủ

Tuy nhiên do điều kiện địa lý, phương tiện giao thông liên lạc thời kỳ này còn nhiều lạc hậu đã gây không ít khó khăn cho công tác quản lý, điều hành hàng ngày trên phạm vi toàn quốc Ngày 6/10/1982, Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm toàn quốc được tách thành 2 là Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy số I

và Liên hiệp các Xí nghiệp Giấy số II theo Quyết định số 519/CNn-TCCB

Để đổi mới quản lý các xí nghiệp quốc doanh, bao hàm được nội dung chuyên ngành mình quản lý, ngày 30/11/1987, liên hiệp hiệp các Xí nghiệp Giấy

số I và II được đổi tên trở lại thành Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số I

và Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số II Phương thức quản lý của 2 liên hiệp này vẫn như cũ Là cơ quan cấp trên và là cấp kế hoạch của các doanh nghiệp thành viên

Thực hiện chủ trương tiếp tục đổi mới tổ chức quản lý các liên hiệp các xí nghiệp quốc doanh, tăng cường quyền tự chủ cho các đơn vị cơ sở, gắn sản xuất của ngành với thị trường trong và ngoài nước, Nhà nước tạo điều kiện cho các xí nghiệp được quyền xuất nhập khẩu Ngày 13/8/1990, Liên hiệp Sản xuất Xuất

nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm toàn quốc được thành lập theo Quyết định số 368/CNn-TCLĐ trên cơ sở hợp nhất Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số I

và Liên hiệp các xí nghiệp Giấy Gỗ Diêm số II Liên hiệp được xác định là một

tổ chức sản xuất kinh doanh hoạt động theo điều lệ Liên hiệp Sản xuất Xuất nhập khẩu quốc doanh ban hành tại nghị định 27/HĐBT ngày 22/3/1998 của Hội

đồng Bộ trưởng và theo điều lệ của Liên hiệp Sản xuất Xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm toàn quốc do Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ ban hành

Để chuyển mạnh hoạt động liên hiệp phù hợp với cơ chế thị trường, mở rộng quyền tự chủ của các thành viên trong sản xuất kinh doanh và để phù hợp với Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng, Bộ Công nghiệp nhẹ đã ra Quyết định số 104/CNn-TCLĐ ngày 22/3/1993 chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên hiệp Sản xuất Xuất nhập khẩu Giấy Gỗ Diêm thành Tổng công ty Giấy Gỗ Diêm Việt Nam

Thực hiện Quyết định số 91/TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc thí

điểm thành lập mô hình tổng công ty nhằm tích tụ, tập trung về tài chính, thu hút các nguồn vốn đầu tư đủ sức cạnh tranh với sản phẩm giấy của các nước trong khu vực và trên thế giới Xét vị trí kinh tế xã hội và quy mô phát triển ngành kinh tế kỹ thuật, Bộ Công nghiệp nhẹ đã chọn Tổng công ty Giấy Gỗ Diêm Việt Nam để thành lập tổng công ty theo mô hình 91 Ngày 29/8/1995, Tổng công ty Giấy Việt Nam làm lễ ra mắt theo quyết định 256/TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ và Nghị định số 52/CP ngày 2/8/1995 của Chính phủ ban hành

điều lệ về tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Giấy Việt Nam Tổng công ty Giấy Việt Nam có các nhiệm vụ sau:

Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh giấy theo quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành Giấy của Nhà nước, bao gồm: Xây dựng kế hoạch phát triển đầu tư,

tổ chức vùng nguyên liệu giấy, sản xuất tiêu thụ sản phẩm, cung ứng vật tư thiết

bị, xuất nhập khẩu, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp luật pháp, chính sách của Nhà nước

Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao, bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác

Tổ chức công tác nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ khoa học công nghệ

và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và công nhân trong Tổng công ty; Nhận

và sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác

Tổng công ty Giấy Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn bao gồm 21 thành viên có gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị, hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp giấy và trồng rừng nguyên liệu giấy để thực hiện nhiệm vụ do Nhà nước giao; nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và của toàn Tổng công ty; đáp ứng nhu cầu về giấy của thị trường trong nước và xuất khẩu

Bảng 2.1 Danh sách các đơn vị thành viên của Tổng công ty

12 Công ty Nguyên liệu giấy Vĩnh Phú

13 Công ty Nguyên liệu giấy Miền Nam

14 Công ty Gỗ Đồng Nai

15 Công ty Diêm Thống Nhất

16 Công ty Diêm Hoà Bình

17 Xí nghiệp Khảo sát và Thiết kế lâm nghiệp

18 Ban quản lý dự án Nhà máy Bột giấy Kon Tum

19 Ban quản lý dự án Nhà máy Giấy và Bột giấy Thanh Hoá

20 Trường Đào tạo nghề giấy

21 Viện Công nghiệp giấy và Xenluylô

(Nguồn số liệu: Phòng Tổ chức Tổng công ty Giấy Việt Nam)

a Các yếu tố kinh tế quốc tế

Xu thế phát triển khu vực hoá, toàn cầu hoá trên thế giới hiện nay thực sự

là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động và sự phát triển không những của một công ty, một ngành mà còn tác động đến nền kinh tế cả một quốc gia

Do đó nền kinh tế Việt Nam thực sự chịu tác động động mạnh mẽ của xu thế này khi đã gia nhập WTO Việc gia nhập WTO là một bước phát triển tất yếu của nền kinh tế khi Việt Nam đang không ngừng lớn mạnh Đây là điều kiện để ngành Giấy tiếp xúc với công nghệ và thiết bị cũng như kinh nghiệm của các nước phát triển để rút ngắn khoảng cách, loại bỏ lạc hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và có thể mở rộng thị trường trong tương lai

Bên cạnh đó, việc gia nhập WTO cũng giúp cho đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng đáng kể kéo theo sự gia tăng của nhu cầu phát triển về văn hoá, xã hội, cũng như các ngành nghề khác liên quan đến các sản phẩm giấy

Đặc biệt, ngày 16 tháng 10 năm 2007, Việt Nam chính thức được bầu là

Uỷ viên không thường trực Hội đổng bảo an Liên hiệp quốc khoá 2008 - 2009

Đây vừa là vinh dự vừa là trách nhiệm của Việt Nam trong nỗ lực từng bước nâng cao vị thế của mình trên trường quốc tế

Tuy nhiên, xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe doạ đến sự phát triển của ngành Đó là nguy cơ bị chiếm lĩnh thị trường của các tập đoàn công nghiệp giấy của nước ngoài, nguy cơ bị lệ thuộc vào công nghệ, kỹ thuật, về vốn…

Nhiều sự kiện đã và đang diễn trên thế giới trong những năm qua như cuộc chiến tranh ở Iraq, tình hình bất ổn tại Trung Đông và Bán đảo Triều Tiên, thiên tai dịch bệnh hoành hành ở nhiều nước trong khu vực và trên thế giới cũng

có ảnh hưởng không nhỏ tới nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Giấy nói riêng

Hội nhập kinh tế quốc tế, bước đầu nước ta đã đạt được những thành tựu

to lớn và được thể hiện trên các mặt sau:

- Góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế hàng năm trung bình đạt trên 8%

- Đến nay, Việt Nam đã có 17.000 doanh nghiệp có đủ điều kiện trực tiếp tham gia xuất khẩu các sản phẩm của mình như các lĩnh vực gia công hàng dệt may, da giầy, chế biến gỗ, nhóm hàng nông sản, khoáng sản

- Việt Nam cũng đã thu hút được trên 50 tỷ USD vốn FDI (riêng 9 tháng

đầu năm 2007 là gần 12 tỷ USD) với hơn 5.000 dự án đóng góp 35% vốn đầu tư xã hội, tạo ra 38% giá trị sản xuất công nghiệp và đóng góp hơn 20% tổng kim ngạch xuất khẩu, tạo thêm hơn 1 triệu việc làm cho người lao động tại các doanh nghiệp FDI

Trong những năm qua, Việt Nam đã thu hút được hơn 20 tỷ USD nguồn vốn viện trợ phát triển không chính thức từ nguồn vốn ODA, ADB

Những thành tựu bước đầu của quá trình hội nhập đã thu hút mạnh mẽ nguồn ngoại lực, tăng cường khai thác nội lực để phát triển kinh tế

b Các yếu tố kinh tế trong nước

Nền kinh tế của nước ta vẫn đang trên đà tăng trưởng cao và ổn định Trong những năm qua cân đối kinh tế vĩ mô cơ bản đã được đảm bảo Tổng thu ngân sách Nhà nước vượt kế hoạch đề ra Nợ nước ngoài tiếp tục được duy trì ở mức an toàn Công tác xoá đói giảm nghèo tiếp tục đạt kết quả nổi bật, góp phần giảm tỷ lệ hộ nghèo từ 18% năm 2005 xuống còn 14,7% năm 2006 Đặc biệt tăng trưởng kinh tế năm 2006 đạt 8,5%, đây là tỷ lệ tăng trưởng cao nhất trong những năm qua và đứng hàng thứ hai trên thế giới, chỉ sau Trung Quốc Sự tăng trưởng của nước ta còn có ý nghĩa to lớn hơn khi mà trong điều kiện nước ta liên tục bị thiên tai, dịch bệnh hoành hành Một số chỉ tiêu cụ thể đáng chú ý:

Đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng tăng do chính sách kêu gọi

đầu tư nước ngoaì của chúng ta đã thông thoáng hơn Thủ tục hành chính được cải thiện nhiều hơn cho các nhà đầu tư nước ngoài Đặc biệt là dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hoá ngày càng được hoàn thiện hơn

Việc Việt Nam chúng ta đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO đã làm tăng thêm các nguồn đầu tư từ nước ngoài và nhận được nhiều sự chuyển giao kỹ thuật, công nghệ cao từ các nước phát triển

Việc ký hiệp định thương mại song phương giữa Việt Nam và Hoa Kỳ

đánh dấu bước phát triển mới trong quan hệ hai nước đã tạo cơ hội cho các nhà

đầu tư nước ngoài nhất là các nhà đầu tư Mỹ vào làm ăn tại Việt Nam Hiện tại Việt Nam đã thu hút được gần 7.000 dự án đầu tư nước ngoài với tổng sốvốn trên 50 tỷ USD Đây chính là cơ hội mở rộng thêm thị trường của ngành Giấy Việt Nam nói chung và Tổng công ty Giấy Việt Nam nói riêng

Tuy nhiên, giá nhà đất liên tục tăng cao trong những năm qua làm ảnh hưởng không nhỏ đến đầu tư nước, ảnh hưởng đến chi phí đầu vào của doanh nghiệp dẫn đến sức cạnh tranh của hàng hoá trong nước so với các nước trong khu vực còn yếu

+ Xuất nhập khẩu

Khi Việt Nam đã là thành viên của WTO thì sẽ có nhiều cơ hội mở rộng thị trường xuất nhập khẩu Việt Nam sẽ tham gia vào một hệ thống thương mại rộng mở và bình đẳng hơn Có cơ hội tiếp cận thị trường của 150 nước với những hàng rào thương mại ngày càng được hạ thấp, được hưởng các cam kết ưu đãi,

mở cửa thị trường của các nước thành viên dành cho nhau thông qua các vòng

đàm phán tự do hoá thương mại Một số mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của nước