Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa đến năm 2015

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG

TY THAN NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2015

NGUYỄN VIẾT QUY

NG ƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ N ỘI – 2006

Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 29 tháng 11 năm 2006

Tác giả luận văn

Nguy ễn Viết Quy

M Ở ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là động lực để phát triển, ngược lại phát triển chính là điều kiện cơ bản quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn

là điều kiện cần để có thể nâng cao sức cạnh tranh và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển Chiến lược sản xuất kinh doanh là định hướng quan trọng để doanh nghiệp xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược, kế hoạch kinh doanh khác như chiến lược cạnh tranh, chiến lược nhân lực, chiến lược marketing… Nếu không xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, khi đó doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng mất phương hướng phát triển, không xác định được hướng đầu tư kinh doanh, hoạt động kinh doanh chính, thị trường chủ đạo…

Trong hơn 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty than nội địa luôn bảo đảm hoàn thành các mục tiêu trong kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh đã được lãnh đạo và tập thể doanh nghiệp đề ra Kết quả là Công ty than nội địa ngày càng lớn mạnh, trở thành một trong những công ty thành viên quan trọng của Tập công nghiệp đoàn than và khoáng sản Việt Nam

Hiện tại Công ty than nội địa hoạt động dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và đặc biệt là một công ty thành viên của Tập đoàn công nghiệp than và khoáng sản Việt Nam Trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi quan trọng, tác động không nhỏ đến sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung, trong đó có Công ty than nội địa như:

- Công cuộc cải cách hệ thống doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam tiếp tục được đẩy mạnh, tính độc lập tự chủ của các doanh nghiệp ngày càng được nâng cao

- Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, nhất là khi Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của WTO

- Than là nguồn tài nguyên có hạn

Vậy vấn đề đặt ra là Công ty than nội địa sẽ định hướng phát triển như thế nào? đi đến đâu? lấy hoạt động kinh doanh nào làm chủ đạo? quy mô và phạm vi hoạt động kinh doanh như thế nào? là những bài toán hóc búa đặt

ra đối với tập thể cán bộ và đặc biệt là ban lãnh đạo Công ty than nội địa Do

vậy, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Than Nội địa đến năm 2015” cho luận văn cao học của mình, em hy

vọng sẽ góp phần vào việc đề xuất hướng phát triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2006 – 2015 và xa hơn nữa

2 M ục đích nghiên cứu của đề tài

- Một là nghiên cứu làm rõ một số vấn đề cơ bản về phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp

- Hai là vận dụng vào thực tiễn để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Than Nội địa trong điều kiện nền kinh tế, xã hội Việt Nam hiện nay và triển vọng giai đoạn 2006 – 2015

- Ba là đề xuất những giải pháp để có thể triển khai thực thi có hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh đã được xây dựng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa giai đoạn 2006 - 2015

- Các giải pháp và điều kiện để thực hiện thành công chiến lược sản xuất kinh doanh đã được xây dựng

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về chiến lược sản xuất kinh doanh

và phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

- Phân tích, đánh giá quá trình phát triển của Công ty than nội địa trong những năm vừa qua, triển vọng phát triển trong tương lai

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty than nội địa giai đoạn 2006 - 2015

- Đề xuất hệ thống giải pháp, điều kiện để thực thi có hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh đã được xây dựng

5 K ết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo… luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cở sở lý luận về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

- Chương 2: Quá trình phát triển và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty than nội địa giai đoạn 2001 – 2005

- Chương 3: Chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Than Nội địa đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN

1.1 CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm

Trong thời kỳ phát triển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, các xí nghiệp quốc doanh ở Việt Nam phát triển và tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh không theo chiến lược Nói chính xác hơn, các xí nghiệp không có chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp quốc doanh được thực hiện theo các “kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà nước”

Tuy nhiên, kể từ sau khi chủ trương Đổi mới được khởi xướng từ Đại

hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986), các xí nghiệp quốc doanh chuyển sang thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh, tự chủ và tự chịu trách nhiệm đối với kết quả kinh doanh của xí nghiệp Trong quá trình chuyển đổi và tính đến thời điểm hiện nay, các xí nghiệp quốc doanh (hiện nay đã được gọi là các doanh nghiệp nhà nước) đã hoàn toàn tự chủ trong hoạt động kinh doanh, triển khai thực hiện các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bình đẳng với các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế trong cơ chế quản lý của nền kinh tế thị trường

Với sự thay đổi quan trọng, mang tính chất căn bản nói trên, vấn đề xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan

trọng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế Chính vì lý do này, nội dung quản trị doanh nghiệp đã được du nhập và đưa vào các chương trình đào tạo ở Việt Nam nhằm mục đích trang bị kiến thức và nâng cao trình độ quản

lý, quản trị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Bộ môn quản trị kinh doanh với các nội dung như quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, quản trị marketing đã được đưa vào giảng dạy tại hầu hết các chương trình đào tạo quản trị và kinh doanh, thậm chí nhiều cơ sở đào tạo đã thiết lập các khoa quản trị kinh doanh Có thể khẳng định rằng, thuật ngữ quản trị kinh doanh nói chung, chiến lược sản xuất kinh doanh nói riêng đã và đang được sử dụng rất phổ biến trong đời sống kinh tế, xã hội Việt Nam, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và trong hoạt động đào tạo về quản trị kinh doanh

Vậy chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Bản chất của chiến lược sản xuất kinh doanh là gì? Đây là những câu hỏi khởi đầu và rất quan trọng khi nghiên cứu về chiến lược sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng là cơ sở cho các bước tiếp theo là hoạch định và thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để nghiên cứu về khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh, trước hết

cần nghiên cứu về thuận ngữ chiến lược Có rất nhiều định nghĩa khác nhau

về thuật ngữ chiến lược đã được đưa ra dựa trên quan điểm và cách phân tích khác nhau Trong đó các học giả nước ngoài đã đưa các định nghĩa khác nhau

về chiến lược và xây dựng các diễn đàn để trao đổi về thuật ngữ chiến lược nhằm phát triển và hoàn thiện khái niệm về thuật ngữ này

Theo Johnson & Schole “C hiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức trong dài hạn nhằm giành được lợi thế cho tổ chức thông qua cơ cấu ngu ồn các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và đáp ứng hy vọng của các cổ đông”

Hoặc theo một quan điểm được đưa ra thảo luận trên một trang thông tin điện tử như sau:

“Chiến lược là một kế hoạch hành động dài hạn nhằm đạt đến một mục tiêu nhất định, song khác với chiến thuật hoặc các hoạt động trung gian với các nguồn lực sẵn có trong tay Ban đầu thuật ngữ chiến lược chủ yếu được sử dụng trong quân sự, song ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực khác nhau như chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh tế ”[10]

Đối với các nhà nghiên cứu, các nhà khoa học, các nhà quản lý ở Việt Nam, sau một thời gian nghiên cứu, một số tác giả (chủ yếu là các nhà khoa

học giảng dạy trong lĩnh vực quản trị kinh doanh) đã đưa ra một số cách định

nghĩa về chiến lược phù hợp với thực trạng của Việt Nam Chẳng hạn, “chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công”[6, tr 11] Khái niệm này được xây dựng nhằm

làm nền tảng cho việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Sau khi đưa ra định nghĩa về chiến lược, tác giả cho rằng: “chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty”[6, tr 11]

Như vậy, có thể thấy được điểm chính trong hai định nghĩa nêu trên là doanh nghiệp hay công ty phải làm gì, làm như thế nào hay bằng cách nào để đạt được sự thành công trong tương lai Mục tiêu của doanh nghiệp là cần phải làm sao để tiếp tục tồn tại và phát triển, do vậy trong môi trường cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải xây dựng và thực có hiệu quả chiến lược để

có thể vượt lên trên so với các đối thủ

Theo giáo trình Quản trị kinh doanh của Học viện Tài chính, tác giả đã

đề cập đến chiến lược và công tác hoạch định chiến lược nói chung của doanh

nghiệp như sau: “Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép

doanh nghiệp đó hoạt động thành công trong môi trường kinh doanh”[4, tr

108] Theo quan điểm này, chiến lược sản xuất kinh doanh của một tổ chức nói chung, doanh nghiệp nói riêng là một phương thức để định hướng các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã định

Trên cơ sở nghiên cứu về chiến lược nói chung, giáo trình đi sâu nghiên cứu về các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Thông thường, trong doanh nghiệp có ba cấp chiến lược cơ bản bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp,

chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Trong đó, “chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp”[4, tr 109]

Tiếp theo đó là chiến lược cấp kinh doanh:

“Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành kinh doanh của nó như thế nào? Đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh cũng tương tự chiến lược cấp doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược”[4, tr 109]

Cuối cùng là chiến lược cấp chức năng: “là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào Những chiến lược ở cấp

bộ phận như: nghiên cứu và phát triển, chế tạo, tiếp thị, nhân sự, tài chính đều phải tuân thủ thống nhất với các chiến lược cấp kinh doanh”[4, tr 109]

Một khái niệm khác về chiến lược đối với một doanh nghiệp như sau:

“Chiến lược là:

− Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

− Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị

t rường, quy mô)?

− Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

− Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan

hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?

− Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?

− Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?”[12]

Cũng tương tự như trong cuốn giáo trình Quản trị doanh nghiệp do PGS.TS Nguyễn Thức Minh làm chủ biên, bài viết này cũng xuất phát từ việc đưa ra định nghĩa về chiến lược nói chung Tiếp theo đó tác giả bài viết cũng đưa ra các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và cho rằng các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp cho tới từng

tác nhân làm việc trong đó Theo tác giả của bài viết này:

“Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình

ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doa nh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh” Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa

chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình

xử lý và con người v.v…”[12]

Như vậy, có thể khẳng định rằng, mặc dù đưa ra các cách định nghĩa khác nhau về chiến lược, song các giả đều thống nhất ở điểm cho rằng chiến lược là phương thức để doanh nghiệp định hướng các hoạt động hướng đến việc đạt được các mục tiêu trong tương lai dài hạn Chiến lược có tính dài hạn, có tính định hướng cao để hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp vào một mục tiêu nhất định

Tóm lại, hiểu một cách chung nhất, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một kế hoạch hành động tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định Bản chất của chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là đi thiết kế, xây dựng các mục tiêu chiến lược, có tính chất dài hạn trong một thời gian nhất định và định hướng các kế hoạch hoạt động để có thể đạt được các mục tiêu đó Đồng

thời, một trong những mục tiêu quan trọng của chiến lược là phải đảm bảo cho doanh nghiệp có thể giành được các lợi thế trong cạnh tranh so với các đối thủ Chiến lược sản xuất kinh doanh là chiến lược tổng thể bao hàm cả ba loại chiến lược ở ba cấp độ khác nhau là chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng

1.2.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Xuất phát từ khái niệm, đặc biệt là bản chất của chiến lược sản xuất kinh doanh trong phần trên, có thể khẳng định rằng chiến lược sản xuất kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Xây dựng được một chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý, có thể nói rằng doanh nghiệp đã đạt được 50% thành công

- Trước hết, chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời cho câu hỏi là mục tiêu hay tiêu đích của doanh nghiệp trong tương lai là gì? Đây là mục tiêu phấn đấu, định hướng cho các hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp Như vậy, toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp sẽ có được hướng đi thống nhất, hạn chế những xung đột

- Thứ hai, chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp cần thực hiện trên thị trường đó? Điều này có nghĩa là chiến lược sản xuất kinh doanh trả lời cho các nhà lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên của doanh nghiệp biết được vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như vị trí tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai

- Thứ ba, chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó? Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải làm gì, làm như thế nào để có thể chiến thắng trong cạnh tranh

- Thứ tư, chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực như thế nào để có thể cạnh tranh thành công? Doanh nghiệp đã có những nguồn lực gì, hiện trạng nguồn ra sao

và phương hướng tăng cường, sử dụng các nguồn lực trong tương lai của doanh nghiệp

- Thứ năm, chiến lược sản xuất kinh doanh phải trả lời cho câu hỏi những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp?

Tóm lại, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cho biết một cách tương đối toàn diện về vị thế của doanh nghiệp trong tương lai, con đường đi dẫn đến vị thế đó và phương thức đi trên con đường

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH

1.2.1 Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Như đã trình bày trong phần trên, hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp Hoạch định chiến lược

sản xuất kinh doanh hiểu một cách chung nhất là quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Nói cách khác là quá trình xây dựng một kế hoạch hành động tổng thể để hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu

đã xác định; hay hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là quá trình xây dựng các mục tiêu chiến lược và các hành động mang tính dài hạn để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đó

Để có thể xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể sử dụng các phương pháp hoạch định chiến lược khác nhau tuỳ thuộc vào quy mô và tính chất của ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Các phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh đã được nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng và phát triển thành những mô hình mang tính chất lý thuyết Tuy nhiên, việc vận dụng các phương pháp hoạch định chiến kinh doanh rất đa dạng trong thực tế, tuỳ thuộc vào nhiều nhân tố

Mặc dù vậy, các mô hình lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh đều thống nhất ở điểm cần phải sử dụng mô hình phân tích SOWT (Strengths - Điểm mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities – Cơ hội,

Threats- Thách thức) để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

mà doanh nghiệp sẽ gặp phải khi thực hiện kinh doanh trên thị trường Trên

cơ sở các phân tích, đánh giá từ mô hình phân tích SOWT, các nhà hoạch định chiến lược sẽ xây dựng, đề xuất ra chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sao cho có thể khai thác tối ta được lợi thế và giảm thiểu được những bất lợi của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh

1.2.2 Các phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp theo quan điểm của nhóm tác giả Harold koong, Cyril o’ Doonell và Hrin Weihrich:

Theo nhóm tác giả Harold koong, Cyril o’ Doonell và Hrin Weihrich, quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp trải qua 8 bước cơ bản bao gồm:

1 Nhận thức được thời cơ

8 Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ

Phương thức hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh nhóm tác giả Harold koong, Cyril o’ Doonell và Hrin Weihrich có ưu điểm là khá chi tiết, lôgíc và mang tính lựa chọn cao Bởi vì trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, các nhân tố nội tại bên trong để xác định ra mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Từ các kết quả phân tích, các nhà hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải xây dựng được các phương án khác nhau để có thể đưa ra lựa chọn Nói cách khác, không chỉ có một

phương án được xây dựng để có thể đạt được các mục tiêu đã xác định mà phải có ít nhất hai phương án lựa chọn khác nhau Trên cơ sở các phương án lựa chọn này, một lần nữa quá trình phân tích, đánh giá lại được tiến hành nhưng trên cơ sở phương án đã xây dựng và tiêu chí để đánh giá sự thích hợp, tối ưu đối với các mục tiêu đã xác định Cuối cùng, sau khi đã lựa chọn được phương án thích hợp, các kế hoạch phụ trợ như mua sắm thiết bị, mua vật tư, đào tạo nhân viên và lập kế hoạch về ngân quỹ sẽ được hoạch định

Tuy nhiên, phương thức hoạch định chiến lược này sẽ phát huy hiệu quả và thích hợp với các dự án lớn, các dự án hình thành các nhà máy mới, doanh nghiệp mới Bởi vì khi đó mọi việc được bắt đầu từ đầu và do vậy phải được chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng, mọi chi tiết đều phải được đưa vào phân tích, tính toán một cách cẩn thận

Phương thức hoạch định của nhóm tác giả Harold koong, Cyril o’ Doonell và Hrin Weihrich có nhược điểm cơ bản là phức tạp và tốn kém Rất nhiều công việc cần phải thực hiện và phải được thực hiện trong thời gian không ngắn Phương pháp này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược có tầm nhìn và tuy duy chiến lược cao, đồng thời trình độ chuyên môn của các chuyên gia cũng đòi hỏi phải đạt đến mức độ nhất định

Phương pháp hoạch định chiến lược của Garry Smith:

Garry Smith xây dựng một phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chủ yếu phù hợp với các doanh nghiệp vừa nhỏ Phương pháp hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry Smiht bao gồm các bước cao bản sau:

- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp: Phương pháp được sử dụng để phân tích cũng là phân tích SOWT Mục tiêu phân tích cũng nhằm đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài đến sự phát triển các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, thông qua

phân tích điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp để xác định những lợi thế cạnh tranh cần được đẩy mạnh và những vấn đề cần khắc phục trong quá tình xây dựng và thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp Trên cơ

sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, các nhà hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải xây dựng hay nói chính xác là đưa ra được các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Thực chất của bước này là cần phải trả lời được câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được những gì? và vào thời điểm nào?

- Bước thứ ba là phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Tiếp theo, các nhà hoạch định chiến lược phải phân tích, đánh giá để xây dựng phương án tổng thể cho các hoạt động của doanh nghiệp làm sao đạt được các mục tiêu đã xác định Phương án tổng thể này phải mang tính chất định hướng, có sự kết hợp và là kết quả của phân tích SOWT Nói cách khác là phải khai thác được cơ hội của môi trường bên ngoài và điểm mạnh bên trong, đồng thời có phương án xử lý những điểm yếu bên trong và những thách thức

có thể gặp phải từ môi trường bên ngoài

- Hai bước tiếp theo là Thực hiện chiến lược, Đánh giá và kiểm tra việc

thực hiện chiến lược thuộc về nội dung quản trị chiến lược Tuy nhiên, đây

cũng là hai bước rất quan trọng bởi giữa xây dựng chiến lược mang tính lý thuyết và thực tế thực hiện còn có khoảng cách nhất định Do vậy, thông qua hoạt động đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược sẽ phát hiện được những vấn đề cần phải tiếp tục giải quyết đồng thời đề xuất các phương án điều chỉnh, sửa đổi chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với sự thay đổi của thị trường và doanh nghiệp

Ưu điểm cơ bản của phương pháp hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry Smith là khá đơn giản, phù hợp với các doanh nghiệp vừa và

nhỏ, hoạt động kinh doanh trên một số ít ngành Tuy nhiên, các bước thực hiện chưa thực sự phù hợp một số doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp đang hoạt động do chức năng nhiệm vụ của các doanh nghiệp này đã tương đối rõ ràng, đã được xác định

Phương pháp hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred David:

Phương pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh theo quan điểm của Fred David về cơ bản cũng tương tự như Garry Smith, song các bước thực hiện được chi tiết hoá hơn và có những thay đổi trong trật tự các bước hoạch định chiến lược Đồng thời phương pháp hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred David thích hợp với những doanh nghiệp đang hoạt động và đã có chiến lược sản xuất kinh doanh, đang được thực hiện trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp

- Trước hết, xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Nói cách khác là các nhà hoạch định chiến lược cần nắm chắc mục tiêu của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Điều này chỉ có thể thực hiện được đối với những doanh nghiệp đã xây dựng chiến lược và đang thực hiện chiến lược

- Bước thứ hai là xét lại các mục tiêu kinh doanh Trên cơ sở kết quả phân tích của bước 1, các nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp sẽ tiến hành xem xét sửa đổi lại các mục tiêu kinh doanh nếu cần thiết Thực chất đây

là một trong những phần việc đầu tiên của việc điều chỉnh chiến lược Mục tiêu của bước này là xem xét các mục tiêu của chiến lược hiện tại có còn phù hợp với sự phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp

- Bước thứ ba là phân tích môi trường bên ngoài Thực chất của bước này là phân tích cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sau một thời gian nhất định, môi

trường kinh doanh có sự biến đổi dẫn đến phải tiến hành phân tích, đánh giá lại các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt trong tương lai

- Bước thứ tư là phân tích môi trường bên trong hay môi trường nội bộ doanh nghiệp Thực chất của bước này là phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp sau một thời gian thực hiện chiến lược

Bước thứ ba và bước thứ tư về thực chất được Fred David tách ra trong quá trình phân tích SOWT Kết quả cuối cùng cũng phải đưa đến việc đánh giá được cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu hiện tại Nói cách khác cũng là phân tích SOWT

Hai nội dung hay hai công việc lớn là Thiết lập các mục tiêu dài hạn và Lựa chọn chiến lược Về thực chất, trên cơ sở phân tích SOWT, các nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành điều chỉnh mục tiêu chiến lược, mục tiêu tổng quát mang tính dài hạn của doanh nghiệp cho phù hợp với

sự thay đổi của môi trường kinh doanh Trên cơ sở đó các nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mới hoặc điều chỉnh chiến lược cũ tuỳ vào tình hình thực tiến

Hai bước tiếp theo nằm trong quy trình quản trị chiến lược với các nội dung cơ bản là thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Tuy nhiên, trong nội dung của giai đoạn thực hiện chiến lược, một phần nội dung của công tác hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry Smith đã được đưa vào giai đoạn này Cụ thể như sau:

- Bước thứ năm bao gồm việc Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, Đề xuất chính sách và Phân phối các nguồn lực Thực chất đây là công việc xây dựng

và thực hiện các giải pháp hàng năm để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Một phần các công việc này thuộc về nội dung hoạch định chiến lược, chẳng hạn như các giải pháp mang tính dài hạn

- Bước thứ sáu là kiểm tra đánh giá chiến lược

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh đối với Công ty Than Nội địa

Trên cơ sở phân tích các phương pháp xây dựng chiến lược trong phần trên, đối với Công ty Than Nội địa, một công ty thành viên của Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (các nội dung chiết tiết sẽ được trình bày trong Chương 2), quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh thích hợp về cơ bản dựa trên phương pháp hoạch định chiến lược của Garry Smith Ngoài ra có thể kết hợp với phương thức hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred David cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của Việt Nam và nhất là tại Công ty Than Nội địa do đang trong quá trình chuyển đổi

mô hình hoạt động Cụ thể quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh đối với Công ty Than Nội địa bao gồm các bước và nội dung công việc của các bước như sau (hình 1.1):

 Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược

 Bước 2: Lựa chọn phương án chiến lược

 Bước 3: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược

Môi trường bên ngoài

Xác định chức năng, nhiệm

vụ của doanh nghiệp

Môi trường bên trong

Phân tích chiến lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu hiểu một cách chung nhất là tiêu đích hay là đích mà mọi hoạt động của một tổ chức, cá nhân luôn hướng tới và cố gắng để đạt được trong tương lai nhất định Trong cuộc đời mỗi còn người cũng giống như lịch sử hình thành và phát triển mỗi tổ chức, doanh nghiệp, để có thể đạt được thành công cần thiết phải xác định hay đặt ra một hoặc một số mục tiêu nhất định cho mỗi thời kỳ, giai đoạn để phấn đấu, tìm ra các con đường đi đạt đến mục tiêu đó Chẳng hạn, đối với một doanh nghiệp khá lớn của thế giới, mục tiêu

mà doanh nghiệp đặt ra là:

− Trong giai đoạn từ nay đến 2010, đạt được mức tăng trưởng trung bình hàng năm 20%;

− Trong vòng 20 năm sẽ nằm trong danh sách FORTUNE 500;

Trong một khoảng thời gian nhất định, mỗi con người, tổ chức, doanh nghiệp chịu sự tác động của quy luật chi phí cơ hội, nên chỉ có thể làm và đạt được một hoặc một số mục tiêu cụ thể nhất định Đồng thời mục tiêu còn là

cơ sở cho việc ra các quyết định chiến lược trong hoạt động kinh doanh Đặc

Lựa chọn phương

án chiến lược

Xây dựng các biện pháp thực hiện

chiến lược

biệt, mục tiêu còn được sử dụng làm thước đo đánh giá kết thực hiện các công việc nói chung và chiến lược sản xuất kinh doanh nói riêng Có rất nhiều mục tiêu khác nhau, trong nội dung quản trị kinh doanh và cụ thể là nội dung của quy trình xây dựng chiến lược, các loại mục tiêu cần nhiên cứu bao gồm:

Mục tiêu tổng quát, mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu tác nghiệp

Mục tiêu tổng quát, mục tiêu dài hạn là các mục tiêu xác định mục đích, tôn chỉ hoạt động, sứ mệnh, chức năng nhiệm vụ cơ bản của tổ chức, công ty Mục tiêu ngắn hạn đặt ra cho một giai đoạn chiến thuật, một “phân kỳ” chiến lược nhằm hoàn thành mục tiêu tổng quát Bên cạnh đó, mục tiêu tác nghiệp là các chỉ tiêu đặt ra cho các hoạt động, bộ phận chuyên môn, chức năng để phối hợp việc thực hiện mục tiêu tổng quát Do các mục tiêu chiến lược mang tính dài hạn, nên cần thiết phải xác định được các mục tiêu ngắn hạn hay mục tiêu trung gian tiệm cận và dần đạt được mục tiêu dài hạn Nói cách khác là cần phải phân kỳ mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu ngắn hạn có tính trung gian, song các mục tiêu trung gian phải có tính thống nhất với mục tiêu chiến lược và nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

Để xác định được mục tiêu tổng quát, mục tiêu mang tính dài hạn của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược cần phải trả lời được bốn câu hỏi cơ bản sau:

- Thứ nhất, phạm vi thị trường, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp là gì? Nói cách khác là phải doanh nghiệp phải tiến hành các nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầu của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng

- Thứ hai, đối tượng khách hàng của doanh nghiệp? Hay chính xác hơn

là bộ phận khách hàng, thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Đây là câu hỏi rất quan trọng vì nó quyết định đến chất lượng và số lượng hàng hoá dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp ra thị trường

- Thứ ba, phương thức hoạt động của doanh nghiệp là gì? Bao gồm phương châm về giá, chất lượng và cách tiếp cận thị trường và khách hàng mục tiêu

- Thứ tư, nhân tố tạo lập bản sắc của doanh nghiệp? Những lợi thế so sánh trong cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác là gì?

Đối với các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu tác nghiệp, để xác định được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Thứ nhất, nội dung công việc cần hoàn thành là gì? Cụ thể là khối lượng công việc cần hoàn thành hay kết quả công việc cần đạt được ở một thời điểm nhất định trong tương lai như thế nào? Điều kiện cần thiết cho việc triển khai thành công các bước chiến lược tiếp theo và việc hoàn thành mục tiêu tổng quát

- Thứ hai, mức độ cần hoàn thành về các nội dung này là gì? Mức độ công việc cần hoàn thành hay kết quả được đo lường và phản ánh bằng các tiêu chí cụ thể

- Thứ ba, thời hạn công việc cần hoàn thành là khi nào? Trong đó phải phân thành phân kỳ chiến thuật và phân kỳ tác nghiệp Phân kỳ chiến thuật cho mỗi giai giai đoạn chiến thuật thường là từ 3 đến 5 năm; phân kỳ tác

nghiệp thường là kế hoạch hàng năm

- Thứ tư, ai là người chịu trách nhiệm về việc hoàn thành các công việc này? Các bộ phận, đơn vị, cá nhân được giao trách nhiệm, quyền hạn và nguồn lực để thực hiện các nội dung công việc

Bên cạnh đó, các nhà hoạch định chiến lược còn cần phải xác định được các mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính Nói cách khác là bên cạnh các mục tiêu mang tính định tính, các hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phải lượng hoá một số chỉ tiêu để tiêu đích phát triển của doanh

nghiệp Trong đó, mục tiêu định lượng là những con số, khối lượng, chỉ tiêu lượng hoá cho biết những kết quả cần đạt được vào một thời điểm nhất định tương lai Mục tiêu định tính là định hướng hành động, chỉ dẫn, yêu cầu cần thoả mãn ở một thời điểm tương lai đối với tổ chức, bộ phận, cá nhân để ra quyết định hành động

Để xác định hay đưa ra các mục tiêu chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược cần phải căn cứ hay nói chính xác hơn là tiến hành các công việc sau:

- Một là xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu của công việc này nhằm xác định trách nhiệm của doanh nghiệp đối với việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Câu hỏi cơ bản cần phải trả lời là doanh nghiệp sẽ sản xuất và cung cấp những sản phẩm dịch vụ nào, sản phẩm dịch vụ nào là chính và sản phẩm dịch vụ nào là phụ?

- Hai là tiến hành phân tích chiến lược Đó là việc xác minh những nhân tố của môi trường có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và khả năng của doanh nghiệp trên thị trường Phương pháp

phân tích chiến lược chính được sử dụng là phân tích SOWT Thông qua phân tích SOWT, các nhà hoạch định lược cần phải trả lời được bốn câu hỏi hay nói chính xác hơn là đưa ra được bức tranh toàn cảnh về:

+ Các cơ hội và thách thức từ thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Điểm mạnh và điểm yếu hay những lợi thế và bất lợi so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường là gì?

Để trả lời được các câu hỏi trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải đi sâu vào từng nhóm nhân tố và nhân tố cụ thể bao gồm nhóm nhân tố bên ngoài, nhóm nhân tố bên trong hay nhóm nhân tố nội tại của bản thân doanh nghiệp Đối với nhóm nhân tố bên ngoài, có thể chia làm hai nhóm

nhân tố cơ bản bao gồm nhóm nhân tố môi trường vĩ mô và nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành Nhóm nhân tố môi trường vĩ mô cần được đưa vào phân tích bao gồm nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ và kỹ thuật, nhân tố văn hoá xã hội và nhân tố nhân khẩu học Mục tiêu của việc phân tích các nhân tố thuộc nhóm môi trường ngành nhằm xác định rào cản nhập ngành, rào cản xuất ngành Các nhân tố cần được phân tích bao gồm người mua hàng, người cung ứng, hàng hoá thay thế, đối thủ tiềm tàng và tình hình cạnh tranh trong ngành thông qua mô hình Năm lực lượng (hình 1.2)

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Rào cản nhập ngành

Nguồn

cung cấp

Sự cạnh tranh giữa các doanh

Hàng hoá thay thế

Khách hàng

Rào cản xuất ngành Rào cản nhập ngành

Sức mạnh người bán

Sức mạnh người mua

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng

Đối với nhóm nhân tố bên trong, các nhà hoạch định chiến lược phải tìm cách trả lời được câu hỏi về những nhân tố và đặc trưng trong doanh nghiệp có thể khai thác hoặc cần khống chế trong cạnh tranh để tạo ra lợi thế tương đối trong việc tạo ra giá trị so với đối thủ chiến lược Trong đó, lợi thế tương đối được phân tích đối với các vấn đề hay nói cách khác lợi thế tương đối bắt nguồn từ khả năng tiếp cận các nguồn lực sản xuất, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản lý và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp Dựa trên các kết quả phân tích các nhân tố trên để biết được lợi thế tương đối của doanh nghiệp Giá trị mà doanh nghiệp tạo ra có thể từ các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Các nhân tố cơ bản cần được phân tích bao gồm:

- Đối với hoạt động chính: cung tiêu đầu vào, gia công chế tạo, cung tiêu đầu ra, bán hàng và marketing, dịch vụ

- Đối với hoạt động bổ trợ: đầu tư và mua sắm, quản lý nguồn nhân lực, công nghệ, nền tảng quản lý

Phương pháp phân tích cơ bản có thể được sử dụng là Mô hình chuỗi giá trị (hình 1.3)

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

Phương pháp và hệ thống quản lý

Nguồn nhân lực Công nghệ sản xuất Đầu tư và mua sắm Đầu vào ⇒ Chế biến ⇒ Đầu ra ⇒ Bán hàng ⇒ Dịch vụ

công chế tạo, chế biến

Chiến lược, triết ký kinh doanh, quản lý, tài chính

Quản lý nguồn nhân lực

Kỹ thuật, phươngpháp sản xuất, công nghệ Phát triển nguồn nguyên liệu lâi dài

Cung tiêu đầu ra

Bán hàng

Dịch

vụ

Bước 2: Lựa chọn phương án chiến lược

Về bản chất đây là bước tiếp theo trong quy trình phân tích SOWT (hình 1.4), trên cơ sở các kết quả phân tích chiến lược để tổng hợp và đưa các định hướng chiến lược Trước hết các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu quan trọng nhất, có tác động lớn nhất đến hoạt động kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp

Ma trận SOWT Cơ hội (O)

O1 O2 O2

Thách thức (T) T1

T2 T3

Tiếp theo đó, các nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp tiến hành tổng hợp và phân tích các nhân tố (phân tích SOWT) để xác định các hình thức kết hợp giữa các nhân tố này Đây chính là các phương án chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp để làm căn cứ lựa chọn phương án phát triển thích hợp nhất:

− Cơ hội kết hợp với điểm mạnh (S + O) để khai thác tối đa các cơ hội Chiến lược chính là sử dụng và tận dụng tối đa các điểm mạnh của doanh nghiệp vào mục đích khai thác các cơ hội thuận lợi cho phát triển

− Cơ hội kết hợp với điểm yếu (W + O) để khai thác cơ hội lấp dần các điểm yếu Chiến lược chính là tận dụng những cơ hội của thị trường để giảm dần các điểm yếu của doanh nghiệp

− Thách thức kết hợp với điểm mạnh (S + T) để khai thác điểm mạnh

giảm các thách thức Chiến lược chính là sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế các thách thức từ thị trường

− Thách thức kết hợp với điểm yếu (W + T) để khắc phục điểm yếu, giảm thách thức Chiến lược chính là phải khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp

Trên cơ sở đó, kết hợp các mục tiêu chiến lược đã được xác định ở bước thứ nhất, định hướng chiến lược mà các nhà hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đề xuất cần phải trả lời được một số câu hỏi cơ bản bao gồm:

− Doanh nghiệp muốn gì? hay nói chính xác hơn là doanh nghiệp muốn phát triển như thế nào?

− Doanh nghiệp cần phải làm gì? Doanh nghiệp cần phải làm những gì để đạt được mục tiêu chiến lược

− Doanh nghiệp có thể làm được những gì? Khả năng của doanh nghiệp đến đâu trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

− Doanh nghiệp nên làm gì? Có nghĩa là vậy thì doanh nghiệp nên làm những thì thích hợp nhất để đạt được mục tiêu

Bước 3: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Cuối cùng, sau khi đã lựa chọn được phương án chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục đề xuất các biện pháp để thực hiện chiến lược Cụ thể bao gồm: cạnh tranh, phân

bổ nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn ngân quỹ

CHƯƠNG 2

KINH DOANH C ỦA CỒNG TY THAN NỘI ĐỊA GIAI ĐOẠN

sản xuất trực thuộc mỏ than Bắc Thái bao gồm mỏ Khánh Hoà, mỏ Núi Hồng, Nhà máy cơ khí Bắc Thái với các đơn vị xây lắp trong Công ty xây lắp I Đông Anh bao gồm Xí nghiệp xây lắp I Đông Anh, Xí nghiệp xây lắp II Bắc Thái, Trường công nhân kỹ thuật xây dựng, Xí nghiệp gạch, Xí nghiệp gỗ Phổ Yên và tiếp nhận quản lý mỏ than Khe Bố (Nghệ Tĩnh cũ), mỏ than Nông Sơn (Quảng Nam Đà Nẵng cũ)

Hoạt động chính trong thời gian đầu của công ty là sản xuất và kinh doanh than, bên cạnh đó là các hoạt động xây lắp và đào tạo nguồn nhân lực

phục vụ sản xuất kinh doanh than như đào tạo công nhân mỏ, đào tạo cán bộ

kỹ thuật khai thác và chế biến than, xây dựng mỏ than Trong quá trình phát triển, đã có thời điểm công ty được giao nhiệm vụ xây dựng đề án, triển khai

thực hiện việc xây dựng và vận hành nhà máy nhiệt điện chạy than tại Thái Nguyên và Lạng Sơn (hiện nay hai nhà máy này đã chuyển thành các đơn vị

hạch toán độc lập trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – khoáng sản Việt Nam)

Cũng trong quá trình phát triển của nền kinh tế - xã hội quốc gia, Công

ty than nội địa đã đa dạng hoá hoạt động kinh doanh, mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực khác như sản xuất vật liệu xây dựng mà cụ thể trước

mắt là sản xuất kinh doanh xi măng; ngoài ra công ty còn mở rộng sang các

lĩnh vực như kinh doanh du lịch và trong tương lai là ngành xây dựng

Theo Quyết định số 3883/QĐ-BCN ngày 25 tháng 11 năm 2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty than nội địa được chuyển thành công ty TNHH một thành viên, một công ty con thuộc Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam Đồng thời với qui mô phát triển và cơ cấu tổ chức như

hiện nay, Công ty Than Nội địa cũng là một tổng công ty được tổ chức theo

mô hình công ty mẹ - công ty con Tổ chức bộ máy quản lý công mẹ gồm có

Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và

bộ máy giúp việc (thường được gọi dưới tên là Văn phòng tổng công ty); dưới

đó là các công ty con (hình 2.1)

Các công ty con do Công ty Than Nội địa sở hữu 100% vốn bao gồm:

Xí nghiệp Than Khánh Hoà, Xí nghiệp Than Na Dương

Các công ty con do Công ty Than Nội địa sở hữu trên 50% vốn cổ phần bao gồm: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng than nội địa, Công ty cổ phần

cơ khí và thiết bị áp lực than nội địa, Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị than nội địa, Nhà máy xi măng La Hiên, Khách sạn Thái Nguyên

Các công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên do Công

ty Than Nội địa sở hữu trên 50% vốn bao gồm: Xí nghiệp sản xuất và cung ứng vật liệu xây dựng, Khách sạn Heritage Hà Nội, Khách sạn Mê Linh

Công cổ

phần và đầu

tư xây dựng than nội địa

Xí nghiệp than Na Dương

Khách sạn

Mê Linh

Khách sạn Thái Nguyên

Xí nghiệp

sản xuất và cung ứng vật

liệu

Xí nghiệp than núi hồng

Trung tâm

xuất khẩu và

hỗ trợ đầu tư

Hội đồng quản trị Ban giám đốc

Văn phòng công ty

2.1.2 Ch ức năng nhiệm vụ và hoạt động sản xuất kinh doanh

Hoạt động kinh doanh chính của Công ty Than Nội địa là khai thác và kinh doanh than các loại Bên cạnh đó, Công ty Than Nội địa còn sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng như sản xuất và kinh doanh xi măng, clinke, gạch, vôi, vỏ bao xi măng

Đồng thời, để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chính là khai thác và sản xuất than, Công ty Than Nội địa còn tổ chức các xí nghiệp và tổ sản xuất kinh doanh phụ đối với các hoạt động xây lắp, cơ khí, bóc đất đá Cụ thể theo Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh như sau:

- Đầu tư tài chính vào các doanh nghiệp khác

- Công nghiệp khai thác than: khảo sát, thăm dò, đầu tư, xây dựng, khai thác, sàng tuyển, chế biến, vận tải, kinh doanh và xuất nhập khẩu than

- Công nghiệp khai thác khoáng sản: khảo sát, thăm dò, đầu tư, xây

dựng, khai thác làm giàu quặng, sản xuất kinh doanh khoáng sản

- Công nghiệp vật liệu xây dựng: đầu tư, xây dựng, sản xuất và kinh doanh xi măng, vật liệu xây dựng, vỏ bao xi măng và các sản phẩm bao bì khác

- Công nghiệp điện: đầu tư, xây dựng, khai thác và vận hành nhà máy nhiệt điện và thuỷ điện; Đo đạc, trắc địa bản đồ; tư vấn đầu tư thiết kế; - Xây

dựng các công trình công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông và dân dụng, xây lắp đường dây và trạm điện, đầu tư xây dựng hạ tầng kinh doanh bất động sản (nhà ở, văn phòng, căn hộ cho thuê và cơ sở kinh doanh)

- Cơ khí: sửa chữa, lắp ráp các sản phẩm cơ khí, xe vận tải, xe chuyên dùng, phương tiện vận tải đường sông, thiết bị mỏ, thiết bị điện; sản xuất và lắp đặt nhà thép tiền chế; sản xuất và kinh doanh lưới thép; chế tạo và lắp đặt thiết bị chịu áp lực và các thiết bị công nghiệp khác; Vận tải đường bộ và

đường sắt chuyên dùng phục vụ sản xuất kinh doanh; Kinh doanh, xuất nhập

khẩu vật tư thiết bị, phụ tùng hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh

- Điều dưỡng và phục hồi chức năng cho cán bộ công nhân viên ngành than; Kinh doanh khách sạn và du lịch bao gồm: kinh doanh lưu trú, ăn uống, dịch vụ du lịch lữ hành nội địa và quốc tế và các dịch vụ kèm theo

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Trên thực tế, tính đến thời điểm hiện nay (30/10/2006), các hoạt động kinh doanh chính của Công ty than nội địa bao gồm:

- Khai thác kinh doanh than

- Sản xuất kinh doanh xi măng

- Sản xuất kinh doanh một số sản phẩm khác

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY THAN NỘI ĐỊA GIAI ĐOẠN 2001 - 2005

Trong giai đoạn 2001 – 2005, mặc dù tốc độ tăng trưởng và phát triển

của nền kinh tế - xã hội Việt Nam có chậm lại do chịu sự tác động của cuộc

khủng hoảng tài chính, tiền tệ khu vực, song cùng với sự phát triển của ngành than, với những đổi mới và nỗ lực, Công ty than nội địa vẫn tiếp tục phát triển Cụ thể như sau:

2.2.1 Tổng doanh thu

Thếo số liệu bảng 2.1 và biểu đồ 2.1, có thể nói rằng trong giai đoạn 2001- 2005, tổng doanh thu của Công ty than nội địa tăng lên liên tục Kết quả là tổng doanh thu của Công ty than nội địa trong giai đoạn 2001 – 2005

đã tăng lên gần gấp 2 lần từ mức trên 500 tỷ đồng năm 2001 lên trên 900 tỷ đồng năm 2005

Bảng 2.1- Tình hình doanh thu của Công ty than nội địa

giai đoạn 2001 - 2005

Doanh thu than 165,900 173,400 198,100 304,900 441,700

Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu xi măng 77,100 85,100 101,600 118,600 137,500

Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu khác 257,684 355,448 399,557 392,087 335,506

Tăng trưởng doanh thu

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán, Công ty than nội địa

Mặc dù vậy, nếu xét đến chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu của Công ty Than nội địa thì lại có xu hướng giảm trong giai đoạn 2001 – 2005 (bảng 2.1 và biểu đồ 2.1) Cụ thể tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu của Công

ty than nội địa đã giảm từ mức 42,75% năm 2001 xuống còn 22,62% năm 2002; 13,90% năm 2003 và đến năm 2005 chỉ còn 12,31% (bảng 2.1)

Tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu của Công ty than nội địa giảm

xuống là một điều khó tránh khỏi khi quy mô doanh thu của doanh nghiệp ngày càng lớn (doanh thu của công ty năm 2005 đã lên đến trên 900 tỷ đồng), nên việc tăng được một đồng doanh thu sẽ khó khăn hơn rất nhiều

%

Tổng doanh thu

Tăng trưởng doanh thu

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán, Công ty than nội địa

Bi ểu đồ 2.1- Tình hình doanh thu của Công ty than nội địa

giai đoạn 2001 – 2005

2.2.2 Đối với hoạt động khai thác kinh doanh than

Theo số liệu bảng 2.2 và biểu đồ 2.2, hoạt động khai thác kinh doanh than đã có sự tăng trưởng và phát triển khá tích cực, nhất là trong hai năm

2004 và 2005 Các chỉ số về bóc đất đá, than nguyên khai, than sạch và tiêu

thụ than đều tăng gấp hai lần trong giai đoạn 2001 – 2005 Trong hai năm

2004 và 2005, các chỉ số này đều tăng rất cao, trung bình khoảng 35%

Cụ thể như sau:

- Đất đá bóc được năm 2001 là 2.734.204 m3; năm 2005 đã bóc được 7.043.000 m3, tức là đã tăng 2,57 lần Chỉ tiêu bóc đất đá tăng lên liên tục trong giai đoạn 2001 – 2004 và chỉ giảm xuống vào năm 2005, trong đó năm

2004 tăng cao nhất đạt 52,19%

- Than nguyên khai tăng 1,68 lần từ mức 797.965 tấn năm 2001 lên

mức 1.340.000 tấn năm 2005 Tuy nhiên, chỉ số tăng trưởng than nguyên khai lại giảm trong hai năm 2002 và 2003 với các mức tương ứng là 8,20% và 3,16%; sau đó trong hai năm 2004 và 2005 lại tăng lên rất mạnh với các mức tương ứng là 43,72% và 31,43%

Bảng 2.2- Tình hình khai thác kinh doanh than của Công ty than nội địa

Trong đó: (1) đơn vị là m 3 ; (2) đơn vị là tấn

Nguồn: Phòng Tài chính kế toán và Phòng Kinh tế - kế hoạch, Công ty than nội địa

- Than sạch sản xuất được tăng 1,74 lần từ mức 766.986 tấn năm 2001 lên 1.335.000 tấn năm 2005 Chỉ số tăng trưởng của than sạch sản xuất được

chỉ giảm xuống 6,50% vào năm 2002, sau đó tăng nhẹ (1,34%) năm 2003 và

cũng tăng mạnh trong hai năm 2004 và 2005 với các mức tương ứng là 31,83% và 39,35% Mức tăng trưởng than sạch của năm 2005 đã phản ánh phần nào kết quả đầu tư về công nghệ đã được đầu tư trong những năm trước

đó

Tăng trưởng than sạch

Tăng trưởng tiêu thụ than

Nguồn: Phòng Kinh tế - kế hoạch, Công ty than nội địa

Bi ểu đồ 2.2- Tình hình tăng trưởng khai thác kinh doanh than của Công

ty than n ội địa giai đoạn 2001 – 2005

- Tiêu thụ than đã tăng 1,7 lần từ mức 767.379 tấn năm 2001 lên mức 1.305.000 tấn năm 2005 Chỉ số tăng trưởng tiêu thụ than sau khi giảm 7,54% năm 2002 đã tăng lên rất mạnh trong những năm sau đó, đặc biệt năm 2005

đã tăng tới 40,58% Điều cần chú trọng là giá bán than do Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam khống chế, đồng thời hàng năm Công ty than nội địa phải bán một tỷ lệ than khai thác được nhất định cho Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam theo kế hoạch Trong những năm

vừa qua, Công ty Than nội địa đã không những đảm bảo cả hai điều kiện này

mà còn luôn hoàn thành vượt mức, luôn có một tỷ lệ nhất định than bán vượt

kế hoạch cho Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam và vẫn đảm

bảo kế hoạch xuất khẩu

2.2.3 Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng

Hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng trước mắt với sản phẩm chính là sản xuất và tiêu thụ xi măng liên tục tăng lên, đóng góp không

nhỏ vào kết quả kinh doanh của Công ty than nội địa Lĩnh vực vật liệu xây

dựng, cụ thể là xi măng là một hướng phát triển hoàn toàn đúng đắn của Công

ty than nội địa Đây là một trong những lĩnh vực có triển vọng phát triển ở Việt Nam do quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đang diễn ra

rất mạnh mẽ, nhu cầu về xi măng ngày càng lớn Bên cạnh đó, do đời sống kinh tế, xã hội đang ngày càng được nâng lên, nhu cầu đối với loại hàng hoá

về vật liệu xây dựng cũng tăng lên

Bảng 2.3- Tình hình sản xuất kinh doanh xi măng của Công ty than nội

địa giai đoạn 2001 - 2005

Đơn vị: tấn

Sản xuất xi măng 132.689 141.321 160.728 201.610 235.000

Nguồn: Phòng Kinh tế - kế hoạch, Công ty than nội địa

Mặc dù là một trong những hướng phát triển mới của công ty, song

hoạt động sản xuất kinh doanh xi măng cũng có mức tăng trưởng khoảng 1,9

lần trong giai đoạn 2001- 2005 (bảng 2.3) Năm 2001, công ty than nội địa sản xuất được 132.689 tấn xi măng; năm 2002 sản xuất được 141.321 tấn; năm 2003 sản xuất được 160.728 tấn; năm 2004 sản xuất được 201.610 tấn và năm 2005 sản xuất được 235.000 tấn

Trong giai đoạn 2001 – 2004, chỉ số tăng trưởng sản xuất xi măng tăng lên liên tục từ mức 6,51% năm 2001 lên mức 25,44% năm 2004 và chỉ giảm xuống còn 16,56% vào năm 2005 Đây là một thực tế khi sản lượng sản xuất ngày càng tăng, việc tăng được một thêm một phần trăm đối với chỉ số tăng trưởng là rất khó khăn Đồng thời do sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, sự

cạnh tranh trên thị trường vật liệu xây dựng, trong đó có sản xuất kinh doanh

xi măng cũng tăng lên mạnh mẽ