Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

-

LÊ THÙY DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS NGUYỄN MINH DUỆ

Hà Nội – Năm 2012

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Một số khái niệm 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 2

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược 2

1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

1.3 Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý 5

1.3.1 Các loại hình chiến lược 6

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 8

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức 8

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô 8

1.4.1.2 Môi trường vi mô 10

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức 16

1.4.2.1 Các yếu tố về nguồn lực 16

1.4.2.2 Các bộ phận chức năng trong tổ chức 17

1.5 Xây dựng chiến lược 18

1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.5.2 Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp 19

1.5.3 Xây dựng chiến lược 22

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG 30

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.3 Nguồn nhân lực 37

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ 37

2.1.5 Tình hình sản xuất và kinh doanh 38

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng 44

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 44

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 44

2.2.1.2 Môi trường vi mô 47

2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 51

2.2.2.1 Các yếu tố về nguồn lực 51

2.2.2.2 Các bộ phận chức năng trong tổ chức 60

2.3 Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng

2.3.1 Mục tiêu phát triển 63

2.3.2 Nhiệm vụ 64

CHƯƠNG III XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG 69

3.1 Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng 69

3.1.1 Hình thành các mục tiêu của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng 69

3.1.2 Lập ma trận 72

3.1.3 Các chiến lược sản xuất kinh doanh 81

3.2 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 89

3.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 89

3.2.2 Giải pháp về năng lực cạnh tranh 92

3.2.3 Giải pháp về vốn 93

3.2.4 Một số kiến nghị đối với Cơ quan Nhà nước 95

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Cán bộ công nhân viên Khoa học công nghệ Tài sản cố định Tài sản ngắn hạn Đơn vị kinh doanh chiến lược Sản phẩm

Ủy ban nhân dân

Tổ chức thương mại thế giới

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay nền kinh tế thế giới đang trong thời kỳ suy thoái Tình trạng nợ công của Chính phủ, phá sản của doanh nghiệp diễn ra tràn lan ở khắp mọi nơi, hàng hóa tồn đọng, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, đời sống vô cùng khó khăn Việt Nam là một bộ phận cấu thành nên nền kinh tế thế giới, là thành viên của tổ chức WTO, APEC, AFTA, ASEAN… và cũng đang trong tình trạng khó khăn về kinh

tế Các doanh nghiệp đang phải vật lộn với nhiều khó khăn để tồn tại Trong bối cảnh đó đã chứng tỏ được sự cần thiết và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp nào có chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn, toàn diện thì mới có thể vượt qua được giai đoạn vô cùng khó khăn này

Kết thúc cuộc chiến tranh chống đế quốc, Việt Nam bước vào thời kỳ đổi mới xây dựng đất nước Cả Chính phủ và doanh nghiệp đều chưa có nhiều kinh nghiệm về việc xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp vẫn chưa quen và chưa coi trọng việc xây dựng chiến lược

Có thể nói, ngành xây dựng đang là một trong những ngành gặp nhiều khó khăn nhất trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân hiện nay Bên cạnh sự cạnh tranh găy gắt với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp trong ngành xây dựng còn có nhiều khó khăn khi chi phí sản xuất tăng cao, giá thành hạ nhưng vẫn không tiêu thụ được sản phẩm do sức mua suy giảm Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng cũng là một trong những doanh nghiệp đang nằm trong tình trạng đó Được thành lập từ năm 1999, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường với sản phẩm là nhôm thanh định hình chuyên dùng trong công nghiệp và dân dụng

Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp muốn vượt qua thử thách để tồn tại và phát triển thì phải chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này nên tôi chọn và nghiên cứu đề tài:

“Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015”

2 Mục đích nghiên cứu

Với khối lượng kiến thức đã được tích lũy qua các môn học, tôi muốn xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cho Công ty Để làm được điều đó cần phải đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty để làm căn

cứ cho việc xây dựng chiến lược Từ đó, tôi mạnh dạn đề xuất các giải pháp để thực hiện được chiến lược đã xây dựng

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng Bằng việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty để xây dựng chiến lược cho phù hợp Ngoài ra còn phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty để xây dựng

và đề xuất chiến lược mới đến năm 2015

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh thông qua các số liệu thống kê trong 3 năm (2009 – 2011)

4 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn có sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp là điều tra chuyên sâu, phỏng vấn nội bộ trong Công ty

Thực hiện bằng các phương pháp sau:

 Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày

trong Công ty chủ yếu là quá trình làm việc, CBCNV…

Quan sát bằng trực quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người trực tiếp tại Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng

 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và người lao

động trong Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp là sử dụng nguồn thông tin nội bộ của các bộ phận trong Công ty, từ sách, báo, tạp chí, Internet…

- Các công cụ phân tích được dùng để thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những yếu tố đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lược thích hợp

- Các phương pháp phân tích số liệu là thống kê kinh tế, so sánh, tổng hợp… với các số liệu từ năm 2009 – 2011

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý thyết về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng “Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp – “Strategos” được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Có thể nói, chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Sau này, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dần phát triển theo thời gian

Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Năm 1978, Theo McKinsey: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững.”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cô kết một cách chặt chẽ”

Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều

tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại Theo Kenneth Andrews:

“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.”

Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ” của marketing hiện đại thì cho rằng:

“Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận

về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.”

Vậy chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thể hiện một tầm nhìn dài hạn, là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị kết hợp các nguồn lực hiện

có của doanh nghiệp một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động

và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”

Cho dù được định nghĩa như thế nào đi nữa thì chúng cũng có chung một số đặc điểm nhất định Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Như vậy quản trị chiến lược là sự phối kết hợp giữa các mặt quản lý, marketing, kế toán tài chính, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công của tổ chức

1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh

Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước: Lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quy trình Quản trị chiến lược

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau như: mục tiêu tài chính (doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu…); mong muốn đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàng một cách tốt nhất; chất lượng sản phẩm Các mục tiêu góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức có các nhiệm vụ cần phải thực hiện

để đạt được mục tiêu đã đặt ra

- Để xây dựng chiến lược tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên thị trường là chỗ nào Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu

- Đưa ra các phương án để đạt được mục tiêu chính là việc tiến hành xây dựng chiến lược Chiến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó Là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường từ đó đề ra các phương án giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu

- Lựa chọn chiến lược, triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đã đề ra Có rất nhiều chiến lược được đặt ra để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Trong số đó cần phải lựa chọn chiến lược có tính khả thi nhất trong điều kiện nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Tùy theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt nhằm đáp ứng mọi

hoạt động mà doanh nghiệp cần cải tiến, nâng cao Cần phải đánh giá chính xác

thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó triển khai phương án đã lựa chọn và phải thực hiện một cách kiên trì, liên tục

- Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra kết quả đạt được đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Xây dựng chiến lược là việc phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động Việc xây dựng chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản trị doanh nghiệp Một chiến lược tốt phải có khả năng tổ chức và thực hiện tốt mới đem lại thành công cho doanh nghiệp

1.2 Vai trò của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh với đối thủ, từ đó quyết định sự thành bại của tổ chức Một chiến lược kinh doanh tốt phải là chiến lược giúp cho doanh nghiệp chiếm được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp đạt được mức lợi nhuận trên tổng số vốn đầu tư bỏ ra

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Nếu không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ không định hướng được những hoạt động trong dài hạn Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa xây dựng cho mình được một chiến lược theo đúng nghĩa mà mới chỉ dừng lại ở giai đoạn kế hoạch hóa Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh Quản trị chiến lược đòi hỏi phải có thời gian dài vì một chiến lược thường được xây dựng với thời gian

là 3 năm, 5 năm hoặc dài hơn Chính vì vậy cần thiết phải có sự điều chỉnh nếu các yếu tố ảnh hưởng có sự thay đổi Nhưng trên thực tế nhiều nhà quản trị không dám thay đổi vì coi kế hoạch chiến lược là cứng nhắc, sợ đi chệch mục tiêu

1.3 Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý (Phân loại chiến lược)

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là chiến lược chung hay chiến lược tổng thể Chiến lược cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tương lai Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch

- Chiến lược cấp kinh doanh

Cấp này còn được gọi là SBU – đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của mình để đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty Chiến lược cấp kinh doanh chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tìm được một vị trí trong ngành

- Chiến lược cấp chức năng

Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị Chiến lược các bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…

- Chiến lược quốc tế

Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường và đem lại nhiều cơ hội kinh doanh mới và nhiều thách thức mới

đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế để có thể đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh Chiến lược quốc tế bao gồm: chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia

1.3.1 Các loại hình chiến lược

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh hiện thực: Là chiến lược kinh doanh dự kiến

được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của mình trong thị trường nội địa

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

* Căn cứ vào chiến lược cạnh tranh:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược nhằm cung cấp sản

phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định Khi đó doanh nghiệp hoặc sẽ bán với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung

bình để giành thêm thị phần

- Chiến lược khác biệt: Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất

trong cạnh tranh Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ Doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh những sản phẩm có thuộc tính khác biệt để khách hàng sẵn sàng trả

tiền cho sự khác biệt đó

- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có thể được thực hiện bởi phương án sau: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ lực hoạt động marketing Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ thị trường của mình nên muốn xây dựng sự trung thành của khách hàng để duy trì mức lợi nhuận

* Căn cứ vào chiến lược chức năng

- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách

có hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà

doanh nghiệp đã xác định từ trước

- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm :

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu tiên khi doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ những khách hàng đầu tiên Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần

 Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của mình trên thị trường Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối,… nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến lược suy giảm thích hợp

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể

giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này Đổi mới quy trình sản xuất là

một giai đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển

mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của công ty Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ đãi ngộ tốt thông qua lương, thưởng Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự tồn tại và thành công của một doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhiều nhất là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư xã hội mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lượng của nền kinh tế giảm làm cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản

Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ làm giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tư của doanh nghiệp tăng cao

Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thường xuyên có mối liên hệ với kinh tế thế giới bằng hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất Nếu không cũng bị ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm nếu người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nước ngoài

Lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm soát giá cả, tiền công trở nên khó khăn và làm cho

dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn

- Môi trường chính trị - pháp luật

Hoạt động trong một môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hơn thế nữa, Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là người tiêu dùng một lượng hàng hóa – dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luật pháp Tất cả các vấn đề liên quan được quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng như khó khăn đối với doanh nghiệp như: Thuế, lương, môi trường, … Môi trường pháp luật sẽ giúp cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh

- Môi trường văn hóa – xã hội

Các yếu tố như: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ

lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, …đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lược trung và dài hạn Trình độ dân trí ngày càng cao sẽ là một thách thức đối với doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, môi trường tự nhiên, khu vực địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều kiện

tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực

- Môi trường công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công nghệ Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng

cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới Công nghệ phát triển làm cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại Do vậy việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường

1.4.1.2 Môi trường vi mô

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trường vi mô hay môi trường ngành Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau

Các yếu tố trong môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo Michael Porter thì có 5 lực lượng chính trong môi trường ngành được cụ thể hóa trong mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Thứ nhất là số lượng công ty lớn Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau

Thứ hai là thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần

Thứ ba là các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng

kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Vì vậy, các hãng sẽ phải

bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

Thứ tư là chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm này làm cho nhà sản xuất muốn bán sản phẩm càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên khốc liệt

Thứ năm là chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn vì các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Thứ sáu là mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc tính hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh Và ngược lại, nếu mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thì làm tăng tính cạnh tranh vì người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của bất kỳ một hãng nào

Thứ bảy là khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn

Thứ tám là các rào cản rút lui cao Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh

- Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại vì càng nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất thì càng có nguy cơ phải chia sẻ thị phần và lợi nhuận Việc gia nhập của các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào rào cản gia nhập

- Các rào cản chính cho việc gia nhập một ngành là:

+ Lợi thế tuyệt đối về chi phí Các doanh nghiệp trong ngành có ưu thế về chi phí thuộc về sáng chế, công nghệ hoặc nguồn nhân lực… cho phép có chi phí thấp hơn

+ Đôi khi chính sách của Chính phủ cũng là một rào chắn cao Chính phủ muốn nắm giữ và chi phối một số loại hàng hóa nào đó sẽ làm cho việc gia nhập ngành rất là khó khăn bằng chính sách của mình Đa số những sản phẩm đó là sản phẩm độc quyền

+ Tính kinh tế theo quy mô là chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi nếu

số lượng sản phẩm sản xuất tăng lên Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng,… sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lượng hàng hóa được sản xuất

+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối Chủ yếu các kênh phân phối được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành

+ Chi phí chuyển đổi là chi phí mà người tiêu dùng phải trả khi chuyển từ một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Do đó có nhiều khách hàng không muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới nên đây cũng là một rào cản lớn

Để chiếm được lợi thế, các doanh nghiệp muốn tham gia thị trường phải có vốn lớn Yêu cầu về vốn của doanh nghiệp thực sự là rất lớn vì phải đầu tư vào công nghệ, xây dựng cơ sở hạ tầng, tuyển dụng lao động, thiết lập kênh phân phối, marketing…

Khi bị đe dọa phải chia bớt thị phần, thông thường các hãng trong ngành hiện tại sẽ liên kết lại với nhau để chống lại người mới gia nhập Sự chống trả của người sản xuất có quyết liệt hay không sẽ dựng nên một rào chắn cao hay thấp cho các doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành

- Khách hàng

Khách hàng là đối tượng chính mà doanh nghiệp muốn phục vụ Trong mối quan hệ mua bán thì khách hàng là người có quyền lực hơn và thường xuyên sử dụng quyền lực của mình để thương thuyết với doanh nghiệp về giá, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán…Người tiêu dùng luôn muốn mua được hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lượng hàng hóa tốt hơn và hưởng dịch vụ hoàn hảo hơn Đó cũng chính là một sự đe dọa đối với doanh nghiệp

- Sức mạnh của khách hàng được thể hiện trong những trường hợp sau:

+ Khách hàng mua với khối lượng lớn Khi đó người mua sẽ sử dụng ưu thế của mình để mặc cả ép doanh nghiệp phải giảm giá

+ Chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm cho khách hàng dễ dàng từ bỏ nhà cung cấp này để lựa chọn sản phẩm của nhà cung cấp khác

+ Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như: Nhu cầu, giá cả…của các nhà cung cấp

+ Có nhiều nhà cung cấp trong khi có ít người mua Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối nhà cung cấp

+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc Họ có xu hướng tự sản xuất, tự gia công các bộ phận chi tiết sau đó bán sản phẩm cho chính mình

- Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế luôn là sức ép rất lớn đối với doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Những yếu tố sau đây tạo ra sức ép của sản phẩm thay thế:

+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

- Nhà cung ứng

Đầu vào và đầu ra là hai yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nhà cung ứng là những cá nhân, tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Nhà cung ứng cũng là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp từ đó đe dọa khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Vì doanh nghiệp là đơn vị phụ thuộc trong mối quan hệ thương mại này nên các nhà cung ứng có quyền thương thuyết rất lớn

Nhà cung cấp gây sức ép bằng quyền bán hàng của mình và nó được thể hiện trong một số trường hợp sau:

+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp Nếu chỉ có một số ít nhà cung cấp, thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyền sẽ gây ảnh hưởng đến giá

và chất lượng của sản phẩm đầu vào

+ Các nhà cung cấp thay thế Nếu không có sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp không có nhà cung ứng nào khác Hoặc chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp lớn thì nhà cung cấp sẽ có sức ép lớn hơn

+ Tầm quan trọng của sản phẩm đối với nhà cung cấp Nếu doanh nghiệp mua yếu tố sản xuất không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng, hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp mua không quan trọng đối với nhà cung ứng thì họ có khả năng sẽ tăng quyền hạn của mình

+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp Nhà cung ứng có ưu thế về sản phẩm cung cấp khiến cho doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung cấp thay thế

+ Sản phẩm của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp thì

họ sẽ sử dụng tối đa quyền lực của mình

+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp cũng có chiến lược liên kết dọc tức là khép kín sản xuất Lúc đó nhà cung cấp

có nguy cơ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

Nói tóm lại trong một nền kinh tế có nhiều ngành, trong một ngành gồm có nhiều doanh nghiệp, cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Việc phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với

doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đối với doanh nghiệp

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức

1.4.2.1 Các yếu tố về nguồn lực

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực về con người, tài chính, công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố về nguồn nhân lực, khả năng tài chính và cơ sở vật chất là quan trọng nhất

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị và người thừa hành Con người là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh và có tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu giữa các loại lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Để đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh thì cần phải có nguồn lực tài chính Khả năng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, thuế…Mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh ra bên ngoài thông qua khả năng tài chính Vì vậy, khả năng tài chính có mối quan hệ với các yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích các cơ sở vật chất của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi: Trình độ công nghệ hiện tại của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp có quy mô công suất thích hợp không? Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả không? Các nhà cung cấp có đáng tin cậy không? … Cơ

sở vật chất của doanh nghiệp sẽ nói lên khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế, khả năng cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Với các nguồn lực của mình, doanh nghiệp cần kết hợp một cách hợp lý để tạo thành ưu thế Biết điểm yếu của mình để khắc phục và có kế hoạch bổ sung nguồn lực trong tương lai nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp

1.4.2.2 Các bộ phận chức năng trong tổ chức

Một tổ chức được cấu thành bởi các bộ phận chức năng Từng bộ phận chức năng có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng bộ phận chức năng sẽ giúp cho nhà hoạch định xây dựng được một chiến lược sát với thực tế và có tầm nhìn trong tương lai

- Bộ phận Marketing

Marketing không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà còn là một loạt các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu, đáp ứng nhu cầu bằng việc phân tích khách hàng, định giá và phân phối Với mục đích và yêu cầu đã được đặt ra, bộ phận Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, xem xét triển vọng của doanh nghiệp, đánh giá đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng và những yếu tố khác có liên quan Marketing là bộ phận đầu tiên trong công ty được tiếp xúc với khách hàng, sau đó cũng là bộ phận cuối cùng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mối quan hệ giữa bộ phận marketing và khách hàng sẽ quyết định vị trí của công

ty trong tương lai

trọng dụng thì sẽ gắn bó lâu dài và sẵn sàng cống hiến cho công ty Đây sẽ là một điểm mạnh của tổ chức góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

- Bộ phận tài chính – kế toán

Tài chính – kế toán là bộ phận thực hiện việc huy động và phân bổ nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Nếu có những nhân viên không trung thực, không phản ánh hết thực tế phát sinh trong công tác này có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng đến quá trình

ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

- Bộ phận sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất là nhân tố tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh vì

nó thường chiếm tỷ trọng lớn nhất Bộ phận sản xuất quyết định khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó ảnh hưởng đến tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính đồng bộ và nhịp nhàng của hệ thống máy móc, thiết bị

- Bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị thế

mà còn cải thiện được vị trí trong tương lai Nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới

có thể xuất phát từ nhiều yếu tố như: Cạnh tranh với đối thủ, xu hướng mới trong tiêu dùng và công nghệ, thay thế sản phẩm - dịch vụ cũ, tiên phong phát triển các ý tưởng mới, giảm chi phí sản xuất Cho dù xuất phát từ mục tiêu nào đi nữa nhưng tất cả đều vì mục tiêu chung là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5 Xây dựng chiến lược

1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ bản của bản tuyên bố chiến lược: Tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động mục tiêu chiến lược là

những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp, nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai

Mục tiêu của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố: Môi trường bên ngoài, nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những nhà quản trị cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi

Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau

- Phải xác định mục tiêu ưu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc

- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực tế

- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao

1.5.2 Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp

Để xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì cần dựa vào các mô hình để phân tích môi trường kinh doanh

- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức

(EFE – External Factor Evalution Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài để tìm ra những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Từ đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ đó Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục bao gồm các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng theo thang điểm từ 0.0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hay ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

bên ngoài doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0.0 đến 1.0

1: Doanh nghiệp phản ứng yếu

2: Doanh nghiệp phản ứng trung bình

3: Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt nhất

4 = 2 x 3

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và thách thức Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm

là 1.0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

- Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức

(IFE - Internal Factor Evalution Matrix)

Ma trận IFE đánh giá yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

để tìm ra những cách thức khắc phục điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 05 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng ) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE Các yếu tố bên trong

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường bên

trong doanh nghiệp

Cho điểm từ 0.0 đến 1.0

1: Điểm yếu quan trọng nhất

2: Điểm yếu 3: điểm mạnh

4: điểm mạnh quan trọng nhất

4 = 2 x 3

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.5.3 Xây dựng chiến lược

Sau khi xác định được mục tiêu, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức thì bắt đầu tiến hành xây dựng các chiến lược cụ thể Một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu nên phải có nhiều chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hay các ma trận khác nhau để đưa ra các phương án chiến lược khác nhau

- Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh

chiến lược Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối

Trục tung là tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, trục hoành là thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu ngành

Hình 1.3: Ma trận BCG

Stars - Ngôi sao: Doanh nghiệp có thị phần tương đối lớn và ở mức tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư

Question marks - Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh

tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu tư tốt vì chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

Cows - Con bò sữa: Đây là những SBU có mức tăng trưởng thấp nhưng lại

có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô Điều đó cho

phép duy trì khả năng sinh lợi cao nhưng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng thấp

Dogs - Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp,

có mức tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần nhỏ, rất ít cơ hội tăng trưởng

- Ma trận Mc Kinsey

Ma trận BCG có ưu điểm là cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của mình Nhưng chỉ xem xét được hai khía cạnh là thị phần và tốc độ tăng trưởng của thị trường Các nhà quản trị của hãng General Electric đã phát triển ma trận BCG thành ma trận Mc.Kinsey Ma trận này có 9 ô được biểu diễn theo hai chiều là sức hấp dẫn ngành và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kỳ, cường độ cạnh tranh, và tính năng động công nghệ Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến Quá trình này gồm 4 bước sau đây:

Bước 1: Xác định các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành, như: qui mô, khả năng tăng trưởng, lợi nhuận,…

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo cách đánh giá của công

ty

Bước 3: Cho điểm các yếu tố, có thể cho từ 1 – 5 điểm

Bước 4: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố

Hình 1.4: Ma trận Mc.Kinsey

Ma trận này đã giúp doanh nghiệp đưa ra được chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh và phân loại các SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn Phương pháp này cũng cho thấy tính linh hoạt và mềm dẻo Tuy nhiên, nó còn có nhược điểm là việc cho điểm còn mang tính chủ quan, tương đối phức tạp để sử dụng và chỉ xét đến vị thế hiện tại của các SBU

- Ma trận SWOT

Sau khi đã đề xuất được các phương án chiến lược Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lược cho phù hợp Các kỹ thuật phân tích của SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn được chiến lược mà còn là công cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:

+ Điểm mạnh (Strengths): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay

ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy

+ Điểm yếu (Weaknesses): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn

cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc

+ Cơ hội (Opportunities): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà

doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng

+ Thách thức (Theats): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm

ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng

Ma trận SWOT được thực hiện bởi 8 bước:

• Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Strength - Weakness -

Opportunity - Threat (Điểm

mạnh - Điểm yếu - Cơ hội -

Thách thức)

Những cơ hội ( O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ

tự quan trọng O2:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Ma trận SWOT giúp nhà quản trị dễ dàng thực hiện và đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn

- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận QSPM Ma trận này giúp các nhà hoạch định chiến lược lựa chọn những chiến

lược tốt nhất để doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu của mình Ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu được lấy từ

ma trận EFE và IFE

Bước 2: Điền trọng số trong cột trọng số của ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu ma trận BCG, Mc.Kisney hoặc SWOT để xác định các chiến lược có thể thay thế theo nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn ở cột AS Trong đó 1 là không hấp dẫn,

2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính số điểm hấp dẫn ở cột TAS

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Lựa chọn chiến lược có tổng số điểm cao hơn

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Tổng

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong việc biến mục tiêu thành hiện thực

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn Thuật ngữ chiến lược được sử dụng từ rất lâu trong lĩnh vực quân sự, nhưng mới chỉ được sử dụng nhiều

từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Có rất nhiều khái niệm khác nhau nhưng nhìn chung, chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật phối hợp các hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng phải có tính định hướng dài hạn, phải có tính phù hợp và tính liên tục Chiến lược không phải là mục tiêu mà chỉ có tính mục tiêu nghĩa là xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp cần đạt tới trong từng thời kỳ

Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau để doanh nghiệp có thể lựa chọn tùy thuộc vào các tiêu thức phân loại Nhưng trước hết để xây dựng được chiến lược kinh doanh cần phải phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp Bằng các mô hình hay ma trận khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp Đây là những vấn đề mang tính lý luận để Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng có thể làm căn cứ để xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

 Tên doanh nghiệp:

- Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng

- Tên tiếng Anh: SONGHONG ALUMINIUM STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: SHALUMI

- Số 115A Phan Trọng Tuệ - Tam Hiệp – Thanh Trì - Hà Nội

- Số 09 - Tổ 3 - Phường Tô Hiệu - TP.Sơn La

 Người đại diện pháp luật:

- Ông Nguyễn Minh Kế

- Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc

 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng tiền thân là Công ty Nhôm Sông Hồng thuộc Tổng Công ty Sông Hồng, thành lập tháng 4 năm 1999 được chuyển thành Công ty cổ phần theo quyết định số 1321/QĐ – BXD ngày 16 tháng 8 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

- Vốn điều lệ: 80.000.000.000 VND

- Lĩnh vực kinh doanh : Sản xuất công nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh chính :

+ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhôm thanh định hình

+ Gia công lắp đặt các cấu kiện khung nhôm kính, trang trí nội thất theo nhu cầu trong và ngoài nước

 Sản phẩm chủ yếu của Công ty:

- Nhôm Anod

- Nhôm AED

- Nhôm sơn tĩnh điện, vân gỗ

 Hệ thống quản lý chất lượng: Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm TCVN 5841-1994

 Thương hiệu: Đã đăng ký Nhãn hiệu hàng hóa số 50861 do Cục Sở hữu

Trí tuệ - Bộ Khoa học và Công nghệ cấp theo Quyết định số 6151/QĐ-ĐK ngày 27/11/2003 Quyết định sửa đổi số: A5051/QĐ-ĐK ngày 31/5/2006

 Logo của Công ty

 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty qua các giai đoạn:

Ngày 01 tháng 4 năm 1999, Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ký Quyết định số 398/QĐ – BXD thành lập Doanh nghiệp Nhà nước: Công ty Nhôm Sông Hồng, trực thuộc Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng – Bộ xây dựng Trụ sở chính đóng

tại Phường Thanh Miếu (nay là Phường Bến Gót) – Thành phố Việt Trì – Tỉnh Phú Thọ

Quá trình phát triển của Công ty được chia thành 2 giai đoạn sau:

* Giai đoạn 1: Từ năm 1999 – 2004

Công ty được thành lập khi đất nước đang trên con đường xây dựng Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa Công ty Nhôm Sông Hồng lúc đó là Doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nhôm định hình Ban đầu Công ty chỉ hoạt động với 03 dây chuyền cán ép, 02 lò đúc nhôm hợp kim

và 01 dây chuyền oxy hóa nhuộm mầu

Trong quá trình sản xuất – kinh doanh, Ban lãnh đạo đã xác định là phải đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Chính vì vậy, năm

2001 Công ty đã đầu tư lắp đặt thêm dây chuyền sơn mạ bóng ED cao cấp với công suất 2.000 tấn/năm

Đến ngày 16 tháng 8 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Xây dựng có Quyết định số 1321/QĐ – BXD chuyển Công ty Nhôm Sông Hồng trực thuộc Tổng Công ty xây dựng Sông Hồng thành Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước

* Giai đoạn 2: Từ năm 2005 đến nay:

Cùng với chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng cũng đã được cổ phần hóa thành công Từ hình thức sở hữu Nhà nước chuyển sang sở hữu cổ phần nên Công ty có nhiều thuận lợi cũng như đứng trước nhiều khó khăn, thử thách trên mọi phương diện Một mặt là do thị trường trong nước đã có nhiều công ty sản xuất nhôm cùng loại được xây dựng mới, bên cạnh đó có một khối lượng lớn sản phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài nên sự cạnh tranh càng thêm khốc liệt Tuy nhiên, do sở hữu cổ phần nên toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã đồng lòng, đoàn kết, quyết tâm tìm ra phương hướng để giúp Công ty ngày càng phát triển

Năm 2006, Công ty đầu tư thêm dây chuyền sơn tĩnh điện, công suất 1.000 tấn/năm Ban lãnh đạo Công ty đã khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm

Năm 2007 – 2008, Công ty tiếp tục đầu tư thêm 2 dây chuyền cán ép công nghệ mới với công suất 5.000 tấn/năm đưa công suất của Công ty lên 10.000 tấn/năm Bên cạnh đó Công ty cũng đã xác định được vai trò của mình trong việc bảo vệ môi trường nên đã lắp đặt hệ thống đun nước nóng bằng năng lượng mặt trời, công nghệ sạch tiên tiến nhất được áp dụng vào sản xuất công nghiệp đầu tiên tại Việt Nam Việc sử dụng hệ thống này với công suất 20 m3/giờ nắng đã làm giảm tiêu hao năng lượng và đảm bảo vệ sinh môi trường

 T hành tích Công ty đã đạt được trong những năm qua:

Sau 13 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã có nhiều thành công đáng ghi nhận Sản phẩm nhôm thanh định hình đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, thương hiệu Shalumi đã được người tiêu dùng tin tưởng Nhôm Sông Hồng (Shalumi) là một trong 5 sản phẩm được biết đến nhiều nhất bên cạnh nhôm TungKuang (Tài Việt), nhôm Đông Anh, nhôm Đô Thành và nhôm Tungshin Cụ thể, Công ty đã đạt những thành tích sau:

* Về sản phẩm nhôm thanh định hình:

- Năm 1999 đoạt HCV chất lượng cao ngành Xây dựng

- Năm 2000 đoạt HCV chất lượng cao ngành Xây dựng và HCV tại Hội

chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam

- Năm 2002 đoạt HCV tại Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, HCV

tại Hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam

- Năm 2003 đoạt HCV tại Hội chợ “Vietnam Eonexpo 2003” và giải

thưởng “Sao vàng Đất Việt”

- Năm 2005 đoạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”