Khảo sát quy trình sản xuất enzyme cellulase từ nấm trichoderma reesei

Mục tiêu của quản trị nhân sự Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu không có ý thức sử dụng lao ñộng hiệu quả, không có phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một ñội ngũ

Lời mở ựầu

1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý báu, có giá trị nhất của doanh nghiệp trong ựiều kiện kinh doanh nhiều biến ựộng hiện nay đây là ựiều mà hầu hết các doanh nghiệp ngày nay ựều nhận thấy rõ Như ông Phó chủ tịch công ty Toyota ựã nói Ộ sự thành công của chúng ta do con người tạo ra Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết ựược vấn ựề hay nắm bắt những cơ hội Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt ựóẦ

Mỗi một nhà máy sản xuất ôtô tại Hoa Kỳ ựều có các máy móc và thiết bị như nhau Nhưng con người ựược sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty Chắnh nguồn nhân lực ựã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sựỢ

Như vậy có thể khẳng ựịnh nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Việc quản trị nguồn nhân lực có liên quan ựến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp điều này ựặc biệt ựúng trong ựiều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Khi mà các nguồn lực tài chắnh và công nghệ không phải là ưu ựiểm của các doanh nghiệp Việt nam

Công ty VNIC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới ựược thành lập trong hơn 3 năm chuyên họat ựộng trong lĩnh vực dịch vụ, công tác quản trị nguồn nhân lực càng cần phải ựựơc coi trọng Tuy nhiên, ngược lại công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty TNHH Tư Vấn đầu Tư Việt Nam hiện nay chưa hề ựược chú trọng

Với những kiến thức ựược trang bị trong quá trình học tập tại trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt ựộng của công ty

từ ngày thành lập tôi mạnh dạn chọn ựề tài ỘMột số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Tư Vấn đầu Tư Việt NamỢ

2 Mục ựắch nghiên cứu

đánh giá hoạt ựộng quản trị nguồn nhân lực trong công ty VNIC nhằm tìm ra những vấn ựề còn tồn tại, từ ựó ựưa ra một số giải pháp ựể hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực nói trên

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Luận văn là nhằm giúp công ty VNIC có một cái nhìn chính xác về tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực ðồng thời nó có tác dụng như là tài liệu quan trọng giúp công ty tham khảo ñể sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần ñịnh hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực.Từ ñó giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn ñược thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp ñiều tra, phân tích, tổng hợp

5 Kết cấu của khóa luận

ðề tài lời nói ñầu và 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam

Kiến nghị và kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết ựịnh ựến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn ựề nhân sự luôn ựược quan tâm hàng ựầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock ỘQuản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp

và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào ựóỢ

Cũng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: ỘQuản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người ựều ựạt mức tối ựa cụ thểỢ

Vậy quản trị nhừn sự ựược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quản trị nhân

sự, giải quyết tất cả vấn ựề liên quan ựến con người gắn với công việc của họ trong bất

cứ tổ chức nào

1.1.2 Vai trò và mục tiêu của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nhân sự

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chắnh của nhà quản trị, giúp nhà quản trị ựạt ựược mục ựắch thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò ựề ra các chắnh sách, ựường lối, chủ trương có tắnh chất ựịnh hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do ựó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình ựộ chuyên môn cao Người thực hiện các ựường lối chắnh sách mà nhà quản trị

ựề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: Ộmọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngườiỢ

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn ựề lao ựộng đó là một vấn ựề chung của xã hội, mọi hoạt ựộng kinh tế nói chung ựều ựi ựến

một mục ñích sớm hay muộn là làm sao cho người lao ñộng hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức, doanh nghiệp ðây cũng là một trong những yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn ñối với hoạt ñộng kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt ñộng bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết ñịnh kết quả hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu không có ý thức sử dụng lao ñộng hiệu quả,

không có phương pháp sử dụng tối ưu thì dù cho doanh nghiệp có một ñội ngũ nhân lực tốt ñến mấy cũng không thể ñạt ñược thành công

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp ñược ñánh giá thông qua một hoặc một

số chỉ tiêu nhất ñịnh, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt ñộng của các chủ thể hiệu quả

Cũng như các hoạt ñộng kinh tế, trong hoạt ñộng quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường ñặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt ñộng nhân sự Các mục tiêu ñó thường là các mục tiêu sau ñây:

- Chi phí cho lao ñộng nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao ñộng tạo ra lớn nhất

- ðạt ñược sự ổn ñịnh nội bộ, tạo việc làm ñầy ñủ cho người lao ñộng và không có tình trạng dư thừa lao ñộng

- Người lao ñộng làm ñúng ngành nghề ñó ñược học của mình

- Nâng cao chất lượng lao ñộng

- Tăng thu nhập của người lao ñộng

- ðảm bảo công bằng giữa những người lao ñộng

- đảm bảo sự ựồng thụân của người lao ựộng

- Thái ựộ chấp hành và trung thành của người lao ựộng ựối với doanh nghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết ựịnh sự tồn tại của một doanh nghiệp ựó là ựảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình ựộ ựể thực hiện công việc và có thái ựộ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp ựồng thời ựạt ựược sự ổn ựịnh nhân sự Với mục tiêu ựó thì các tiêu chắ ựể ựánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình ựộ và ựạt ựược sự ổn ựịnh trong giai ựoạn ựề ra các mục tiêu ựó

1.2 Nội dung của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt ựộng của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao ựộng cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao ựộng một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tắch công việc, bố trắ lao ựộng hợp lý, trên cơ sở xác ựịnh nhu cầu lao ựộng ựể tiến hành tuyển dụng nhân sự, ựào tạo và phát triển nhân

sự, ựánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện, nội dung của quản tri nhân sự bao gồm:

- Phân tắch công việc: Xác ựịnh nội dung ựặc ựiểm của từng công việc, ựánh giá tầm quan trọng của nó, và ựưa ra yêu cầu cho người thực hiện

- Tuyển dụng nhân sự: Chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện

- đào tạo và phát triển nhân sự: Giúp người lao ựộng xác ựịnh mục tiêu và hướng ựi của mình, tạo môi trường lao ựộng ựể thuận lợi công việc

- đánh giá và ựãi ngộ nhân sự : Nhằm kắch thắch người lao ựộng nâng cao hiệu quả kinh doanh thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tắch công việc

a Khái niệm

Phân tắch công việc là việc tìm hiểu và xác ựịnh nội dung, ựặc ựiểm của từng công việc, ựo lường giá trị và tầm quan trọng của nó ựể ựề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tắch công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp ựến các nội dung khác của quản trị nhân sự

b Mục ựắch

- đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết ựể tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển

dụng nhân sự ựạt kết quả cao nhất

- Chuẩn bị nội dung ựào tạo và bồi dưỡng trình ựộ ựể ựáp ứng yêu cầu của công việc

- Phân tắch công việc làm căn cứ ựể xây dựng và ựánh giá hiệu quả công việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện ựiều kiện làm việc

- Cung cấp các tiêu chuẩn ựể ựánh giá chất lượng thực hiện công việc

c Nội dung của phân tắch công việc

Phân tắch công việc ựược thực hiện qua năm bước sau:

*Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt ựộng thường xuyên và ựột xuất, các phương tiện và ựiều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc

để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc ựược thực hiện như thế nào tại nơi làm

việc

- Tiếp xúc trao ựổi: Phương pháp này ựược thực hiện với chắnh những người làm công

việc ựó, với cấp trên trực tiếp của họ, ựôi khi với ựồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao ựổi sẽ cho phép ta thu thập ựược những thông tin cần thiết, tạo cơ hội ựể trao ựổi

và giải quyết các vấn ựề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng

cụ cần thiết như giấy bút ựể ghi chép, ựồng hồ ựể bấm giờ

- Bảng cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi ựược thảo ra phát rộng rãi cho

các công nhân viên và những người có liên quan ựến công việc ựể họ trả lời Câu hỏi ựưa ra phải ựầy ựủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

Xác ựịnh công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

đánh giá công việc

Xếp loại công việc

*Bước 2: Xác ựịnh công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy ựịnh về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt ựộng thường xuyên ựột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn ựánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập ựược từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các ựiểm bất hợp lý cần thay ựổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ ựó xác ựịnh ựược bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

*Bước 3: đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người ựảm nhận công việc phải ựạt ựược đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức ựộ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay ựược ựề cập ựến:

- Sức khoẻ( thể lực và trắ lực)

- Trình ựộ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thắch cá nhân, hoàn cảnh gia ựình

Các tiêu chuẩn ựưa ra sẽ ựược xác ựịnh rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

*Bước 4: đánh giá công việc

Là việc ựo lường và ựánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc ựấnh giá công việc phải chắnh xác, khách quan, ựây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị

và tầm quan trọng của mỗi công việc ựược ựánh giá sẽ là căn cứ ựể xác ựịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác ựánh giá phụ thuộc vào phương pháp ựánh giá

Có 2 nhóm phương pháp ựánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

- Phương pháp ñánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội ñồng ñánh giá sẽ họp

lại ñể cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc ñể ñi ñến kết luận về mức ñộ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phương pháp so sánh từng cặp: Việc ñánh giá ñược tiến hành bằng cách so sánh lần

lượt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp ñánh giá theo các công việc

chủ chốt, phương pháp ñánh giá theo mức ñộ ñộc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau ñó tổng hợp lại thành một ñánh giá chung

- Phương pháp cho ñiểm: Mỗi yếu tố ñược ñánh giá ở nhiều mức ñộ khác nhau tương

ñương với một số ñiểm nhất ñịnh

- Phương pháp Corbin: Theo sơ ñồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh

nghiệp

Thu thập Xử lí thông phát ra quyết thông tin tin ñịnh

thông tin phản hồi

- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống ñiểm ñược trình bày dưới dạng 3 ma trận

Mảng 1: Khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết ñể hoàn thành

công việc

Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức ñộ sáng tạo, tư duy cần thiết ñể có thể phân

tích, ñánh giá, dẫn dắt vấn ñề

Mảng 3: Trách nhiệm ñối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần ñánh giá là tổng số ñiểm cộng lại từ 3

ma trận trên

*Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc ñược ñánh giá tương ñương nhau sẽ ñược xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm ñược những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận ñược một nguồn nhân lực xứng ñáng, hoàn thành tốt công việc ñược giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người ñược tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không ñược thực hiện ñúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác ñộng trực tiếp tới công ty và người lao ñộng

1.2.2.1 Nguồn tuyển dụng

a Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

ñề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu ñiểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp ñã ñược thử thách về lòng trung thành, thái ñộ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian ñầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ ñã làm quen, hiểu ñược mục tiêu của doanh nghiệp do ñó mau chóng thích nghi với ñiều kiện làm việc mới và biết cách ñể ñạt ñược mục tiêu ñó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên ñang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi ñua rộng rãi giữa các nhân viên ñang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng cĩ một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ cĩ thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi

sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhĩm “ứng viên khơng thành cơng”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng khơng được tuyển chọn từ đĩ cĩ tâm

lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đồn kết

b Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngồi doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đĩ tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngồi doanh nghiệp,

đĩ là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với cơng việc và doanh nghiệp Do đĩ họ cĩ thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này cĩ thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ðại học và một số hình thức khác

1.2.2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Tuyển dung nhân sự bao gồm:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thơng báo tuyển dụng

- Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

- Phỏng vấn, trắc nghiệm, sác hạch các ứng cử viên

- Kiểm tra sức khỏe

- đánh giá ứng cử viên va ra quyết ựịnh

a Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội ựồng tuyển dụng, quy ựịnh rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội ựồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy ựịnh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác ựịnh rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khắa cạnh: Tiêu chuẩn chung ựối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn ựối với cá nhân thực hiện công việc

b Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, ựài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao ựộng

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo ựưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và ựầy ựủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo ựầy ựủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

c Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt ựược một số ứng cử viên không ựáp ứng ựược tiêu chuẩn ựề ra ựể không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do ựó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

d Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin ựể khẳng ựịnh vấn

ựề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra ựược các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường ựược sử dụng ựể ựánh giá các ứng cử viên về kiến

thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm ựể ựánh giá một số năng lực ựặc

biệt của ứng cử viên như: Trắ nhớ, mức ựộ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn ựược sử dụng ựể tìm hiểu, ựánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện

như: Kinh nghiệm, trình ựộ, tắnh cách, khắ chất, khả năng hoà ựồngẦ

- Phải ghi chép từng ựặc ựiểm cần lưu ý với từng ứng cử viên ựể giúp cho việc ựánh

giá ựược thực hiện một cách chắnh xác nhất

e Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có ựáp ứng ựủ các yếu tố về trình ựộ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách ựạo

ựức tốt, nhưng sức khoẻ không ựảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người

có sức khoẻ không ựảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu

quả kinh tế, bên cạnh ựó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh

nghiệp

f Bước 6: đánh giá ứng cử viên và quyết ựịnh

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trắ sẽ ựi ựến bước tiếp theo là

doanh nghiệp quyết ựịnh tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp ựồng lao ựộng

Trưởng phòng nhân sự ựề nghị, giám ựốc ra quyết ựịnh tuyển dụng hoặc ký hợp

ựồng lao ựộng Trong quyết ựịnh tuyển dụng hoặc trong hợp ựồng lao ựộng cần ghi rõ

chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm

quen với công việc mới

1.2.3 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn ựề nâng cao trình ựộ

tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân

sự cho doanh nghiệp Phải ựào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời ựại khoa học kỹ

thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn ựổi mới không ngừng, muốn bắt

kịp với thời ựại thì con người cần phải ựược trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất

ựịnh về nghề nghiệp, ựó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

1.2.3.1 đào tạo nhân sự

Trong quá trình ựào tạo mỗi người sẽ ựược bù ựắp những thiếu hụt trong học vấn,

ựược truyền ựạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn

ựược cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết ựể không những có thể hoàn

thành tốt công việc ựược giao mà còn có thể ựương ựầu với những biến ựổi của môi

trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình ựào tạo ựược áp dụng

cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người ựang thực hiện một

công việc nào ựó nhưng chưa ựạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình ựộ

ựó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao ựộng ựể họ có thể làm

ựược những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao ựộng là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao ựộng có trình

ựộ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết ựịnh

ựược việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác ựào

tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng ựối với sự phát triển của một doanh nghiệp đào

tạo về tư duy, kiến thức, trình ựộ, nhận thức của con người

đào tạo nhân sự ựược chia làm 2 loại:

a đào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao ựộng được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao ựộng trực tiếp

Các phương pháp ựào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn kỹ thuật

- Phương pháp ựào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên ựược phân công làm việc chung

với một người có kinh nghiệm hơn ựể học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất

ựơn giản, ựào tạo ựược số lượng ựông, chi phắ thấp, tắnh thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu ựi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy ựược tắnh sáng tạo trong công việc

- Phương pháp ựào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm ựào tạo liệt kê

những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những ựiểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau ựó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, ựào tạo học viên làm cho ựúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó ựòi hỏi sự chủ ựộng sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học,

hướng dẫn ựào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

b đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức ựào tạo này ựược phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao ựến quản trị viên cấp cơ sở đào tạo năng lực quản trị ựể nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền ựạt các kiến thức làm thay ựổi quan ựiểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết ựối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng ựối với sự thành công hay thất bại trong hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp ựào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay ựổi công việc, mục tiêu của người ựào

tạo là cho ựối tượng ựào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao ựộng hiểu ựược về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: Người ựược ựào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ

thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn ựề trong phạm vi trách nhiệm cho người ựược ựào tạo Phương pháp ựược áp dụng ựể ựào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp ựào tạo giám ựốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian

bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trắ tương ựương sau ựó giao quyền cho họ ựể họ giải

quyết các vấn ựề thực tế, thực hiện công việc ựào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám ựốc

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp ựào tạo bên ngoài doanh nghiệp

như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai

1.2.3.2 Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp ựều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp ựể mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình ựể có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có ựủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao ựộng tìm ra ựược hướng ựi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi ựể họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế ựộ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng ựội ngũ lao ựộng mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý ựến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.4 đánh giá và ựãi ngộ nhân sự

1.2.4.1 đánh giá thành tắch công tác

a Khái niệm và ý nghĩa của công tác ựánh giá thành tắch

*Khái niệm: đánh giá nhân viên là một trong những vấn ựề quan trọng hàng ựầu

của quản trị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch ựịnh, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và ựãi ngộ nhân sự đánh giá là một thủ tục ựã ựược tiêu chuẩn hoá, ựược tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

*Ý nghĩa: đánh giá thành tắch công tác là một việc làm rất khó khăn, nó ựòi hỏi sự

chắnh xác và công bằng Qua ựánh giá biết rõ ựược năng lực và triển vọng của mỗi người, từ ựó có thể ựưa ra các quyết ựịnh ựúng ựắn liên quan ựến người ựó Việc ựánh giá thành tắch ựược thực hiện ựúng ựắn sẽ cải thiện ựược bầu không khắ trong tập thể, mỗi người ựều cố gắng làm việc tốt hơn, ựể trở thành người tắch cực hơn, ựể ựón nhận những ựánh giá tốt về mình

đánh giá thành tắch công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phắa: Người bị ựánh giá và hội ựồng ựánh giá Không những người bị ựánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội ựồng ựánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin ựánh giá về người khác Ngược lại những ựánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị ựánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên

sự chống ựối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn ựục không khắ tập thể

b Nội dung của công tác ựánh giá thành tắch

Việc ựánh giá thành tắch trải qua các giai ựoạn sau

- Xác ựịnh mục ựắch và mục tiêu cần ựánh giá

- đưa ra cá tiêu chuẩn ựể ựánh giá

- đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập ựược về các tiêu chuẩn ựã ựược ựề ra

- đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- đánh giá mức ựộ hoàn thiện công việc

c Một số phương pháp ựánh giá thành tắch công tác

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khắa cạnh chắnh, liệt kê danh

sách những người cần ựược ựánh giá sau ựó lần lượt những người giỏi nhất ựến những người kém nhất theo từng khắa cạnh ựó Phương pháp này ựơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không ựược chắnh xác và mang nặng cảm tắnh

- Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên ựược so sánh với nhau từng ựôi một

về: Thái ựộ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc

- Phương pháp cho ựiểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi

một tiêu chuẩn chia thành năm mức ựộ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số ựiểm từ một ựến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó ựơn giản và thuận tiện

Các yếu tố ựể lựa chọn ựánh giá gồm hai loại: đặc tắnh liên quan ựến công việc và ựặc tắnh liên quan ựến cá nhân ựương sự

Các yếu tố liên quan ựến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc Các yếu tố liên quan ựến cá nhân ựương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thắch nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ ựược cho một số ựiểm phù hợp với mức ựộ hoàn thành công việc, sau ựó sẽ ựược tổng hợp ựánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

đãi ngộ ựược thể hiện qua hai hình thức là ựãi ngộ vật chất và ựãi ngộ tinh thần

a đãi ngộ vật chất

đãi ngộ vật chất là một ựộng lực quan trọng thúc ựẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn ựấu nâng cao hiệu quả công việc ựược giao

*Tiền lương: Tiền lương là một vấn ñề thiết thực và nhạy cảm trong những chính

sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và ñịa vị của họ, vừa thể hiện sự ñánh giá của sơ quan và xã hội về công lao ñóng góp cho tập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao ñộng ñược hình thành qua thoả thuận giữa người có sức

lao ñộng và người sử dụng sức lao ñộng phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công

việc mà họ ñã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và ñóng góp của mỗi người, ñảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn ñịnh) và phần mềm(phần linh ñộng) ñể có thể ñiều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu ñòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu ñiểm là khuyến khích người lao ñộng ñảm bảo ngày công lao ñộng Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược ñiểm là mang tính bình quân hoá, do ñó không kích thích ñược sự nhiệt tình sáng tạo của người lao ñộng, tư tưởng ñối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà

dựa vào kết quả làm ra trong thời gian ñó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao ñộng với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm ñược gọi là hình thức ñòn bẩy ñể kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao ñộng của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán

Ngoài tiền lương người lao ñộng còn nhận ñược các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng

*Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục ñích ñền bù cho các công việc

chịu thiệt thòi hoặc ưu ñãi cho một số công việc có tính chất ñặc biệt

*Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào ñó

*Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm

*Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối

theo lao ñộng

ðây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ ñối với nhân viên, ñồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng ñịnh tính vượt bậc về thành tích của nhân viên ñồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn ñấu ñạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc ñược giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao ñộng và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

b đãi ngộ tinh thần

đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối ựa nhu cầu ựa dạng của người lao ựộng Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khắch tinh thần chắnh là biện pháp ựược áp dụng ựể thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao ựộng

Các biện pháp khuyến khắch tinh thần:

- Sử dụng ựúng khả năng, bố trắ công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của

mỗi người, tạo ựiều kiện ựể họ nâng cao trình ựộ

- Tỏ thái ựộ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia ựình, thường xuyên thăm hỏi ựộng viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo ựiều kiện ựể cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trắ Tránh sự phân biệt thái quá trong chắnh sách ựãi ngộ định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kắch thắch tinh thần có khi còn quan trọng hơn kắch thắch vật chất Do ựó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu ựể phong tặng cho người lao ựộng Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, ựăng báo, dán hình tuyên dương

- đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng ựể bồi dưỡng ựồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội ựể nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện ựiều kiện làm việc ựể ựảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao ựộng

- Áp dụng thời gian làm việc linh ựộng và chế ựộ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế ựộ này người lao ựộng sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khắa cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo ựiều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và ựẩy mạnh các phong trào thi ựua trong doanh nghiệp Thi ựua là phương tiện ựể kắch thắch và phát huy tắch cực tắnh chủ ựộng và sáng tạo của người lao ựộng

1.3.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.Thật vậy, quản trị nhân sự

có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, ñơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn ñối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp ñể giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan ñến công việc

ñó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật ðây là một công tác hết sức khó khăn vì nó ñộng tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra ñược một ñội ngũ người lao ñộng nhiệt tình hăng hái, gắn bó với

doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách ñạo ñức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự ñạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái ñộ công bằng nghiêm minh không ñể mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ñể tạo ñộng lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp ñộng lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp ðể tạo ñộng lực cho người lao ñộng phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác ñộng lên ñộng cơ làm việc của họ, phải hợp lý hoá chỗ làm ñể tạo ra năng suất lao ñộng chung cho doanh nghiệp, phải ñề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác, mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình ñã ñảm nhận, phải có sự phân công lao ñộng rõ ràng, ñể mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai

và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp ñặt những người có trách nhiệm, có trình ñộ chuyên môn ñể làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện ñiều kiện lao ñộng, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, ñồng thời thu hút ñược các nhân sự từ nơi khác ñến, ñẩy mạnh việc ñào tạo nâng cao tay nghề người lao ñộng, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị ñào thải”

Vì vậy có thể khẳng ñịnh ñược rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TƯ VẤN ðẦU TƯ VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam

- Tên : CÔNG TY TNHH TƯ VẤN DẦU TƯ VIỆT NAM

- Tên Nước Ngoài : Viet Nam Investment Consultant Company Limited

- Tên Viết Tắt :VNIC

- ðịa chỉ: 21 ðường số 8,Phường Bình Hưng Hòa,Quận Bình Tân,Thành Phố Hồ Chí Minh

- Số ðiện Thoại:083.7503281 Fax: 083.7503281

- Emai:info@vnic.co, info@dichvucongty.com,info@thanhlapcongty.com

- Mã số thuế :0304932068

- Logo:

2.1.1 Lịch sử hình thành công ty TNHH Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam

Công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam hay gọi la VNIC ñược thành lập ngày tháng 04 năm 2007 là một trong những công ty hàng ñầu trong lĩnh vực tư vấn ñầu tư cho các doanh nghiệp trong nước và Quốc tế tại Việt Nam Lĩnh vực hoạt ñộng của VNIC là tư vấn & hổ trợ ñối với các doanh nghiệp trong nước và các nhà ñầu tư quốc tế vào Việt Nam từ khi hình thành ý tưởng kinh doanh hay kế hoạch ñầu tư vào Việt Nam ñến khi phát triển dự án ñầu tư của doanh nghiệp

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ công ty

a Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty ñược chia làm 2 bộ phận chức năng rõ ràng: Một bên chịu trách nhiệm tư vấn và một bên chịu trách nhiệm về các hoạt ñộng kinh doanh và

chỉ ñạo chung của 2 bộ phận chức năng này là một giám ñốc

Cơ cấu tổ chức của công ty có thể biểu diễn bằng bảng sơ ñồ sau:

* Ban Giám ðốc

- Một giám ñốc phụ trách chung và công tác tài chính kinh doanh

- Một phó giám ñốc phụ trách kinh doanh

- Phòng kỹ thuật dịch vụ: Gồm một trưởng phòng phụ trách máy móc in ấn

Công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam là công ty có vốn 100% của tư nhân, công ty có chức năng tư vấn và hổ trợ các doanh nghiệp từ khi thành lập ñến khi giải thể

Giám ðốc

PGð phụ trách Kinh Doanh

Phòng Kinh Doanh

Phòng Hành Chính

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch tư vấn trên sở kế hoạch công ty ñặt ra và thích ứng với nhu cầu thị trường về việc thành lập công ty

- Công ty có nhiệm vụ tự hoạch toán kinh doanh ñảm bảo bù ñắp chi phí và chịu trách nhiệm ñảm bảo và phát triển vốn tư nhân

- Tăng cường ñầu tư ñội ngũ nhân viên am hiểu luật doanh nghiệp

- Thực hiện ñầy ñủ các quyền lợi nhân viên theo lao ñộng và tham gia với các hoạt ñộng có ích cho xã hội

Với các chức năng và nhiệm vụ trên công ty ñã và ñang tiến hành những hoạt ñộng

tư vấn kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường với những mục tiêu sau:

- Hoàn thiện và nâng cao trình ñộ bộ máy quản lý Nâng cao trình ñộ tay nghề của công nhân viên bằng cách ñào tạo dài hạn và ngắn hạn ñể theo kịp trình ñộ ngày càng hiện ñại

- Tăng cường phát triển nguồn tài chính và ñầu tư nước ngoài Tăng cường hơn nữa việc mở rộng thị phần trong nước

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

- Dịch vụ thành lập công ty

- Thay ñổi dăng kí doanh nghiệp

- Dịch vụ khai báo thuế và bảo hiểm

- Thành lập công ty có vốn nước ngoài

- Dịch vụ quảng bá công ty

- Mua bán doanh nghiệp

2.1.4 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam

Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm dịch vụ qua các năm

ðơn vị tính: Bộ

Sản phẩm dịch vụ 2009 2010 So sánh 2010/2009

(Nguồn : Phòng kế toán kinh doanh)

Nhìn vào bảng 2.1 trên ta thấy:

-Số lượng sản phẩm dịch vụ hồ sơ thành lập công ty năm 2010 là 723 bộ so với năm

2009 tăng 194 bộ tương ñương tăng 36.67%

-Số lượng sản phẩm dịch vụ hồ sơ thay ñổi nội dung kinh doanh là do sự thành lập công ty khá nhiều dẫn ñến sự ổn ñịnh trong kinh doanh cũng thay ñổi theo từ 614 ñến

840 tăng 226 bộ hồ sơ và cũng tăng giá trị (%) lên 36.8%

- Số lượng sản phẩm dịch vụ kê khai báo thuế cũng tương tự sản phẩm dịch vụ khai báo thuế năm 2010 tăng 121 bộ tương ñương với 16.57%

Có thể nói hoạt ñộng dịch vụ của công ty cũng có tình trạng tương tự như hoạt ñộng thị trường ñó là có xu hướng tăng, cải thiện tình hình tài chính của công ty

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt ñông kinh doanh dịch vụ của công ty

TT Chỉ tiêu ðơn vị tính Năm 2009 Năm 2010 (%)

Thay ñổi nội dung

Khai báo thuế

529

614

730 6.653

548

723

840

851 7.345

728

36,67 36,8 16,57 9,6 32,8 (Nguồn : phòng kế toán kinh doanh)

Kết quả hoạt ñộng dịch vụ kinh doanh của công ty ñược thể hiện qua bảng số 2.2 qua biểu phân tích này ta thấy: tình hình dịch vụ kinh doanh của công ty có sự biến ñộng qua từng năm Trong 2 năm qua kết quả hoạt ñộng dịch vụ kinh doanh của công

ty ñạt kết quả cao và tăng dần theo từng năm, cụ thể:

- Năm 2010 so với năm 2009 kết quả sản xuất kinh doanh tăng : Doanh thu thuần năm

2010 ñạt 7.345 triệu ñồng tăng 9.6% so với năm 2009 Do ñó tổng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2010 cũng tăng nhiều, so với năm 2009 thì tăng 180 triệu ñồng tương ứng tăng 32,8%

- Việc tăng doanh thu thuần năm 2010 do rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau, nhưng có một nguyên nhân nổi bật nhất là do có sự biến ñộng lớn về nền kinh tế thị trường, ñiều này làm cho số lượng dịch vụ chính trong năm 2010 tăng mạnh do ñó ảnh hưởng ñến việc tiêu thụ làm cho doanh thu tăng

Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 32,8% vào năm 2010 là do các nguyên nhân sau:

- Doanh thu thuần tăng

- Giá vốn cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng lại nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu thuần do ñó

nó cũng ảnh hưởng tới lợi nhuận

- Chi phí quản lý tăng tương ñối

Do có rất nhiều nguyên nhân khác nhau tác ñộng cho nên hoạt ñộng dịch vụ kinh doanh của công ty năm 2010 nhìn chung là có sự tăng trưởng

Khắc phục ñược các khó khăn yếu kém công ty từng bước ổn ñịnh và phát triển trên thị trường, ñưa công ty trở thành một trong các công ty lớn như hiện nay

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty Tư Vấn ðầu Tư Việt Nam 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty

Bảng 2.3: Số lượng nhân sự giai ñoạn 2009 - 2010

*Xét theo vai trò của lao ñộng

Lao ñộng trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao ñộng, số lao dộng trực tiếp có sự gia tăng qua các năm Năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009