Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong tỉnh Hòa Bình 2015 2020

Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong tỉnh Hòa Bình 2015 2020 Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong tỉnh Hòa Bình 2015 2020 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình 2015-2020" do

tôi tự nghiên cứu, tìm tài liệu tham khảo và hoàn thành dưới sự hướng dẫn

của TS Ngô Văn Vƣợng

Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm và tự nhận mọi hình thức kỷ luật theo quy định

Hà Nội, tháng 3 năm 2015 Học viên

Bùi Văn Đồng

Trong quá trình nghiên cứu và soạn thảo Luận văn với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình 2015-2020", tôi đã nhận được sự quan tâm đầy trách nhiệm

của các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS Ngô Văn Vƣợng (Bộ

Quốc Phòng) Cho phép tôi được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô

đã hết lòng giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã ủng

hộ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành Luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định vì vậy rất mong được Quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được hoàn thiện và có thể áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, tháng 3 năm 2015 Học viên

Bùi Văn Đồng

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÂY ĂN QUẢ CÓ MÚI 4

1.1 Lý luận chung về chiến lược phát triển 4

1.1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược 4

1.1.2 Một số nguyên tắc, yêu cầu xây dựng chiến lược phát triển 11

1.1.2.1 Nguyên tắc khi xây dựng chiến lược phát triển 11

1.1.2.2.Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược 11

1.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển 13

1.1.4 Một số phương pháp hình thành nên chiến lược 17

1.1.4.1 Phương pháp ma trận SWOT 17

1.1.4.2 Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) 20

1.1.4.3 Mô hình Mc Kinsey 23

1.2 Tổng quan về cây ăn quả có múi 25

1.2.1 Nguồn gốc và giá trị dinh dưỡng của cây có múi 25

1.2.2 Đặc điểm sinh thái, thích nghi của cây cam và cây có múi 26

1.2.2.1 Nhiệt độ 26

1.2.2.2 Ánh sáng 28

1.2.2.3 Nước 29

1.2.2.4 Gió 29

1.2.2.5 Đất 29

1.2.3 Tiềm năng và triển vọng của cây ăn quả có múi 30

1.2.3.1 Tiềm năng và triển vọng cây ăn quả có múi trên thế giới 30

1.2.3.2 Tiềm năng và triển vọng cây ăn quả có múi tại Việt Nam 31

1.2.4 Hiệu quả kinh tế, xã hội của việc phát triển cây ăn quả có múi 32

1.2.4.3 Hiệu quả kinh tế đối với người tiêu dùng 35

1.2.4.4 Hiệu quả đối với Xã hội 35

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của CAQ có múi 35

1.2.5.1 Quy hoạch tổng thể phát triển CAQ có múi 35

1.2.5.2 Giá và nhu cầu sản phẩm từ CAQ có múi 36

1.2.5.3.Các yếu tố kỹ thuật 36

1.2.5.4 Môi trường tự nhiên 36

1.2.6 Một số đặc điểm quá trình sản xuất và sản phẩm hàng hóa nông sản 36

1.2.6.1 Tính rủi ro lớn 36

1.2.6.2 Sản phẩm không đồng nhất 37

1.2.6.3 Sản phẩm có tính thời vụ 37

1.2.6.4 Sản phẩm thu hoạch trong thời gian ngắn 37

1.2.6.5 Chất lượng và độ an toàn của sản phẩm phụ thuộc vào môi trường 37

1.2.6.6 Chất lượng và độ an toàn của sản phẩm phụ thuộc vào trình độ thâm canh 37

1.2.6.7 Sản phẩm dễ bị hư hỏng trong quá trình lưu thông và tiêu thụ 38 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM, CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÂY ĂN QUẢ CÓ MÚI TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN CAO PHONG, 40

TỈNH HÒA BÌNH 40

2.1 Đặc điểm tự nhiên huyện Cao Phong 40

2.1.1 Vị trí địa lý 40

2.2 Điều kiện kinh tế - xã hội 45

2.2.1 Hiện trạng phát triển kinh tế giai đoạn 2009 - 2013 45

2.2.2 Đặc điểm dân số và lao động 48

2.2.3 Cơ sở hạ tầng và xã hội 48

2.3 Thực trạng sản xuất cây ăn quả có múi ở huyện Cao Phong 50

2.3.1 Tình hình cơ cấu sản phẩm cây ăn quả có múi 50

2.3.1.1 Phân bố diện tích sản xuất cây có múi 51

2.3.1.2 Cơ cấu chủng loại giống cây có múi 52

2.3.2 Đánh giá các hình thức tổ chức sản xuất cây ăn quả có múi 54

2.3.3 Phân tích, đánh giá chuỗi giá trị cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong 57

2.3.3.1 Đánh giá các yếu tố đầu vào sản xuất 57

2.3.3.2 Đánh giá biện pháp kỹ thuật trồng cây ăn quả có múi 58

2.3.3.3 Tình hình sơ chế, bảo quản, chế biến 61

2.3.3.4 Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm 62

2.3.4 Hiệu quả kinh tế sản xuất một số loại cây trồng chính trên địa bàn huyện 69

2.3.5 Tình hình đầu tư và các chính sách cho sản xuất CAQ 71

2.3.5.1 Đầu tư từ ngân sách Nhà nước cho sản xuất 71

2.3.5.2 Thực trạng ảnh hưởng của cơ chế chính sách nhà nước và khoa học công nghệ đến phát triển cây ăn quả có múi 72

2.3.6 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong sự phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong 74

2.3.6.1 Điểm mạnh 74

2.3.6.2 Điểm yếu 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 76

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÂY ĂN QUẢ 78

CÓ MÚI TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN CAO PHONG, TỈNH HÒA BÌNH 2015 – 2020 78

3.1 Tư tưởng xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong từ 2015 – 2020 78

3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong từ 2015 – 2020 79

3.3 Những giải pháp chiến lược 80

3.3.1 Giải pháp về lựa chọn cơ cấu sản phẩm cây có múi 80

3.3.2 Giải pháp về tổ chức sản xuất 82

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chuỗi giá trị cây ăn quả có múi 86

3.3.3.1 Giải pháp về các yếu tố đầu vào sản xuất 86

3.3.3.2 Giải pháp về kỹ thuật trồng và chăm sóc cây có múi 87

3.3.3.3 Giải pháp về sơ chế và chế biến sau thu hoạch 90

3.3.3.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

Bảng 1.1 : Các loại chiến lược theo mô hình Mc.Kinsey 24

Bảng 2.1: Hiện trạng sử dụng đất huyện Cao Phong giai đoạn 2007-2013 43

Bảng 2.2: Giá trị sản xuất, tăng trưởng GTSX trên địa bàn huyện giai đoạn 2009 – 2013 (giá cố định năm 2010) 45

Bảng 2.3: Cơ cấu kinh tế trên địa bàn huyện giai đoạn 2009-2013 46

Bảng 2.4: Thu, chi ngân sách huyện giai đoạn 2009 – 2013 47

Bảng 2.5: Diện tích, năng suất, sản lượng cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện giai đoạn 2011-2013 50

Bảng 2.6: Bảng phân bố diện tích cây có múi tại các xã trên địa bàn 52

Bảng 2.7: Cơ cấu diện tích chủng loại giống cây có múi 54

Bảng 2.8: Các hình thức tổ chức sản xuất cây có múi của huyện 55

Bảng 2.9: Lượng phân bón gốc cho cây có múi qua các năm 59

Bảng 2.10: Tình hình sơ chế, bảo quản, chế biến cam và cây có múi trên địa bàn huyện Cao Phong năm 2013 62

Bảng 2.11 : Giá bán bình quân một kg sản phẩm qua các năm 63

Bảng 2.12: Năng suất và giá bán bình quân một số cây trồng chủ yếu trên địa bàn huyện Cao Phong năm 2013 69

Bảng 2.13: So sánh hiệu quả kinh tế giữa các cây trồng 70

Bảng 3.1 Sản lượng theo có cấu giống cây có múi đến năm 2020 81

Bảng 3.2: Các hình tổ chức sản xuất đến năm 2020 84

Bảng 3.3: Diện tích cây ăn quả có múi đến năm 2020 88

Hình 1.2: Phân loại chiến lược kinh doanh 10

Hình 1.3: Việc hình thành chiến lược 15

Hình 1.4: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược 20

Hình 1.5: Ma trận BCG 21

Hình 1.6: Các kênh phân phối sản phẩm 34

Hình 2.1: Các kênh phân phối sản phẩm 64

Hình 3.1 : Mô hình tổ chức sản xuất và thu mua sản phẩm cây có múi 85

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cao Phong là huyện miền núi của tỉnh Hoà Bình nằm trên trục đường quốc lộ 6 chạy qua, cách Hà Nội 92 km về phía tây, cách thành phố Hoà Bình 16km có độ cao trên 300m so với mực nước biển, địa hình đồi núi Khí hậu mang tính nhiệt đới gió mùa, mùa hè nóng ẩm, mưa nhiều, mùa đông lạnh khô Đất đai ở Cao Phong chủ yếu là đất feralit vàng đỏ phát triển trên đá vôi

và đá phiến thạch, có tầng canh tác dầy, độ phì khá rất thuận lợi cho các loại cây trồng sinh trưởng phát triển

Trên địa bàn Huyện hiện nay nền nông nghiệp chủ yếu tập trung vào một

số cây trồng chủ yếu như lúa, mía, cây ăn quả có múi (Cam, bưởi, chanh, quýt) Trong đó cây ăn quả có múi đã được đưa vào trồng từ năm 1964, chủ yếu tập trung tại thị trấn Cao Phong Lãnh đạo huyện Cao Phong xác định đây

là một trong những cây trồng chủ lực mang lại hiệu quả kinh tế cao

Diện tích được trồng hiện nay lên tới hơn 1000 ha cây có múi trong khi đó với sự phát triển đồng loạt của các vùng trồng trong huyện cũng như các huyện lân cận dẫn đến nguy cơ bùng nổ sản lượng dẫn đến dư thừa sản phẩm làm điêu đứng các nhà vườn giống như cây vải thiều tại Thanh Hà, Hải Dương hay Lục Ngạn, Bắc Giang

Để góp phần phát triển bền vững, khai thác những tiềm năng và lợi thế của cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong Sau thời gian nghiên cứu tại địa phương, nhận thấy vấn đề hoạch định chiến lược phát triển cây ăn

quả có múi trên địa bàn còn nhiều bất cập, do vậy em chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình 2015-2020"

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu và hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược phát triển,

về cây ăn quả có múi làm cơ sở xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hòa Bình 2015-2020

Nghiên cứu đánh giá thực trạng kinh tế - xã hội của huyện, thực trạng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cây có múi trên địa bàn từ đó phân tích, xây dựng

và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho phát triển cây ăn quả có múi tại huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình

Đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược phát triển bền vững cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Điều tra, khảo sát tình hình thực tế và thu nhập số liệu về kinh tế - xã hội, diễn biến quá trình phát triển cây ăn quả có múi từ các xã, thị trấn trên địa bàn huyện Cao Phong trong vòng 3 năm Dự báo tình hình phát triển cây ăn quả có múi từ năm 2015 đến năm 2020 phù hợp với tình hình phát triển kinh

tế xã hội của huyện và của tỉnh

4 Phương pháp nghiên cứu

Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các nguồn thông tin từ văn kiện, giáo trình, sách báo, tạp chí của huyện, tỉnh, trung ương để làm tài liệu nghiên cứu số liệu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích PES, mô hình SWOT, phương pháp nội suy, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu và mô hình hóa, phương pháp chuyên gia, …

5 Kết cấu của đề tài

Đề tài được chia làm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển cây ăn quả có múi

Chương 2: Phân tích hiện trạng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cây ăn quả có múi trên địa bàn huyện Cao Phong, tỉnh Hoà Bình 2015-2020

Do thời gian và trình độ có hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong được sự đóng góp của các thầy cô giáo, các ban ngành, đơn vị

để luận văn này được hoàn chỉnh và mang tính thực tiễn cao

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÂY ĂN QUẢ

CÓ MÚI

1.1 Lý luận chung về chiến lược phát triển

1.1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược

- Khái niệm chung:

Cụm từ “Chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều kiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm “Chiến lược” đã được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực ở cả tầm vĩ

mô và vi mô Có nhiều quan điểm, nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy theo từng cách tiếp cận

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandle (Đại học Harvard) thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”

Theo Sames.B.Quinn (Đại học Darmouth) cho rằng: “Chiến lược là một dạng thức hoặc kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Như vậy chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công

ty (tổ chức) sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên

ngoài để đạt được thành công

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, cụ thể:

Một, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

Hai, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Ba, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh môi trường

Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

* Phân loại chiến lƣợc:

-Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại

Hình thành, phân tích, chọn

Kiểm tra và thích nghi chiến lược

chiến lược như sau:

Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu

là các chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

- Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm soát môi trường Trong đó chiến lược sản xuất và thương mại là chiến lược có vai trò trung tâm là chiến lược cơ sở để xây dựng các chiến lược khác

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính

để không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên

Đầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao

Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?

Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo,

áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “Bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng như “Bán tốt”

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và kết quả của thực hiện chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến kết quả của thực hiện chiến lược khác

- Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã bao bì…

Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp

Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để

hạ thấp chi phí sản xuất…

- Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là: Chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, danh tiếng công ty…

Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn

đề đã được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến

lược kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả

năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn

lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do

cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thống

lại các nét chủ yếu sau:

Để xây dựng chiến lược, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu

hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh Chiến

lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại

lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập

Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát

triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu cầu,

góp phần ổn định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về

mặt xã hội

Chiến lược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nước trong việc

quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính

sách, chủ trương của nhà nước

Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát

triển kinh tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán

từng địa phương… mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp

riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp, trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát

Chiến lƣợc kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Chiến lược tạo ra

ưu thế tương đối

Chiến lược sáng tạo tấn công

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

Hình 1.2: Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược tổng quát bao gồm nội dung sau: Tăng khả năng sinh lợi; Tạo thế lực trên thị trường; Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược

dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động,

mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định

1.1.2 Một số nguyên tắc, yêu cầu xây dựng chiến lược phát triển

1.1.2.1 Nguyên tắc khi xây dựng chiến lược phát triển

Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh

tế xã hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược

Hai là, xác định quan điểm phát triển, quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến các chiến lược khác nhau

Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển

Bốn là, xây dựng chiến lược phải phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù của mỗi ngành, mỗi vùng, mỗi quốc gia

Ngoài ra, xây dựng chiến lược phát triển phải bao gồm:

- Hệ thống quan điểm chiến lược

- Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Hệ thống các giải pháp chiến lược

- Các căn cứ của chiến lược

1.1.2.2.Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thể lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực

sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải quán triệt để khai thác lợi thế so sanh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dung quá nhiều công sức khắc phục các điểm yếu tới mức không đẩu tư gì cho các mặt mạnh

Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động chứa đựng trong long nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hang đầu trong doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện

cơ bản để thực hiện mục tiêu, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực Trong một phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc định ra mục tiêu này phải rõ rang, cụ thể và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu cần có hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động là tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, xúc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của doanh gia có đầu óc gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc

dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não Vì vậy muốn

có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sang suốt về tất cả những cái gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai

Năm là, phải có chiến lược dự phòng Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế Người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi

mà trước đây chưa lường hết được

Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng nghịch lý là một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì lỡ mất thời cơ Cho nên, khi hoạch định chiến lược phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn

1.1.3 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển

Trước khi hình thành chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho xây dựng chiến lược có căn cứ khoa học, nhằm đảm bảo sự thành công của chiến lược, giảm thiểu tối đa những rủi

ro khi tiến hành triển khai chiến lược Nội dung phân tích để làm căn cứ kế hoạch hóa chiến lược bao gồm những nội dung sau:

- Phân tích môi trường vĩ mô

- Phân tích môi trường ngành

- Phân tích nội bộ

* Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường, nó quyết định đến sự tồn tại và thành bại của chiến lược, các yếu tố của môi

trường, bao gồm các môi trường sau:

- Môi trường kinh tế: được đặc trưng bởi các yếu tố

Tốc độ tăng trưởng,

Tỷ lệ lạm phát

Tỷ lệ thất nghiệp

Sự ổn định đồng tiền

Tỷ lệ đầu tư nước ngoài

Thu nhập quốc dân

- Ảnh hưởng của sự thay đổi chính trị và luật pháp

- Ảnh hưởng của sự thay đổi kỹ thuật và công nghệ

- Điều kiện văn hóa xã hội

* Phân tích môi trường ngành:

Phân tích môi trường ngành bao gồm những yếu tố sau:

- Phân tích mối đe dọa của các đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đang hoạt động

- Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược

Đề tài này vừa mang tính chất chiến lược vĩ mô vừa có tính chất tầm vi

mô Vì vậy chiến lược này đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa Nhà nước, nhà thu mua, chế biến và nhà sản xuất, nó liên quan đến lợi ích của một bộ phận không nhỏ trong xã hội, chiến lược có thể thực hiện 5 năm hay 10 năm

Vì chiến lược này muốn thực hiện tốt, hữu hiệu phải phụ thuộc nhiều yếu tố

vĩ mô và vi mô như: điều kiện tự nhiên, chủ trương chính sách của Nhà nước, của Tỉnh, của Huyện, yếu tố kỹ thuật, công tác tổ chức sản xuất, thu mua, tiêu thụ, công nghệ chế biến bảo quản và một số yếu tố khác ảnh hưởng đến chiến lược

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Kết hợp

của nhà quản trị

Xác định mục tiêu chiến lược:

Trước khi hành động thì một chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân tích ba phần: chức năng, mục đích, mục tiêu Bộ phân đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích

và mục tiêu là kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan,

đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hang, khách hang, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

- Chiến lược tổng quát:

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp trước sự chọn lựa

về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu vào việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến trình đa dạng hóa sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm nào đó mà không thể tiến hành đa dạng hóa chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hóa các hoạt động của doanh nghiệp có thể tham gia thông qua hội nhập dọc hay hội nhập ngang

- Chiến lược bộ phận:

Để cạnh tranh một cách có hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dang những cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh như xây dựng và

phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lơi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn bó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng

là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hang

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra

sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược các công ty trước đây

đã sử dụng rất rộng các mô hình cổ điển như BCG, Mekinsey Hiện nay, áp dụng phổ biến nhất là mô hình SWOT, ma trận phân tích vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó Kinh nghiệm của các công ty cho thấy không nên tin hoàn toàn vao mô hình toán hoặc mô hình phân tích nào đó, cũng không nên dựa vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, mà nên kết hợp, sử dụng tổng hợp các công cụ đó

1.1.4 Một số phương pháp hình thành nên chiến lược

Sau khi đã có những phân tích cụ thể của các yếu tố ảnh hưởng đến

việc hình thành chiến lược, các nhà quản trị cần phải sử dụng một số phương pháp để hình thành chiến lược Có 3 phương pháp thường sử dụng là:

(T: Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống Để hình thành chiến lược theo phương pháp Ma trận SWOT phải thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và

đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm

mạnh để tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa từ bên

ngoài và đề xuất chiến lược ST thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh của mình để đối phó nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với mối đe dọa từ bên

ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phối hợp SO (chiến lược Maxi – Maxi): kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội

- Phối hợp ST (chiến lược Maxi – Mini): kết hợp thế mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài hình thành chiến lược lợi dụng thế mạnh để đối phó nguy cơ đe dọa bên ngoài

- Phối hợp WO (chiến lược Mini – Maxi): kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài hình thành chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Phối hợp WT (chiến lược Mini – Mini): kết hợp điểm yếu bên trong

và mối đe dọa bên ngoài hình thành chiến lược tối thiểu hóa điểm yếu và phòng thủ trước mối đe dọa bên ngoài

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà

ở cả trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, người ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của chính tổ chức đó

Ưu điểm của phương pháp Ma trận SWOT:

Là một công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, như là một bàn cờ để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa

Từ đó chọn lựa những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho mình; Giúp các nhà chiến luợc thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp, xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ không phải từ mong ước chủ quan; Giúp dễ dàng kiểm tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ quên chưa có phương án phòng thủ, còn cơ hội nào chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm của phương pháp Ma trận SWOT:

Không cho thấy được mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra

được phương án tốt nhất Vì thế, sau khi dùng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác định thứ tự ưu tiên và lựa chọn

Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T )

Phối hợp W – T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa

Hình 1.4: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

1.1.4.2 Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta

sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

Đường kính các vòng tròn thể hiện tỷ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

+ Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành

từ thấp đến cao, đo bằng tỷ lệ phần trăm 25%

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG:

- Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn):

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing, cho phát triển sản xuất Được gọi là thế đôi ngã vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung, hoặc bán chúng đi

Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

+ Cải thiện thị phần tương đối Chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

+ Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

- Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm trong vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao, tương ứng với sự phát triển của vòng đời sản phẩm

Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

+ Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các họat động Marketing + Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

- Điểm chết: vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái hay bão hòa của vòng đời sản phẩm

Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong các ô này là:

+ Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

+ Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực họat động) khi Cash Flow âm

- Thế con bò sữa: (vị trí cạnh tranh lớn, tỷ trọng tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của vòng đời sản phẩm

Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong các ô này là:

Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

Đầu tư có tính chất bảo vệ nguồn lực và Marketing

+ Tập trung trọng điểm vào việc các cực đại Cash Flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất

Chiến lược A: Chiến lược tấn công

Chiến lược C: Vị thế cạnh tranh kém, hấp dẫn ngành kém

Tiêu chuẩn đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành theo mô hình Mc Kinsey gồm:

Bảng 1.1 : Các loại chiến lược theo mô hình Mc.Kinsey

Các yếu tố

chiến lược

A (Đ tư/tăng trưởng)

B ( Lựa chọn/kết quả )

C ( Thu hẹp )

và phát triển

Giá thành

Sử dụng tiết kiệm

và qui mô và kết quả kinh nghiệm

Giảm chi phí biến đổi, tiết kiệm chi phí

tạo

Hạn chế tuyển dụng

Ngừng tuyển dụng, chuẩn bị chương trình chuyển đổi

1.2 Tổng quan về cây ăn quả có múi

1.2.1 Nguồn gốc và giá trị dinh dưỡng của cây có múi

Có nhiều báo cáo nói về nguồn gốc cây có múi, nhưng phần lớn đều

thống nhất rằng nguồn gốc cây có múi (Citrus) ở Đông Nam châu Á, trải dài

từ Đông Ả rập tới Philippine và từ Nam dãy Himalaya tới Indonesia, Úc Trong đó một vùng rộng lớn của Đông Bắc Ấn Độ và Bắc Miên Điện được cho là trung tâm phát sinh của các loài cây có múi Tuy nhiên, những nghiên cứu hiện nay cho rằng tỉnh Vân Nam thuộc trung tâm phía Nam Trung Quốc

có thể là nơi khởi nguyên quan trọng của các loài cây có múi do sự đa dạng của các loài được phát hiện tại đây và được phát tán xuống phía Nam theo hệ thống sông suối (dẫn theo F S Davies, L G Albrigo 1994)

Cây cam có tên khoa học là Citrus Osbeck, gồm có 2 nhóm:

Cam chua (Citrus aurantium Osbeck) có nguồn gốc ở Đông Nam châu

Á Cam chua không ngừng được đưa về hướng tây ở thế kỷ đầu tiên sau công nguyên, liên quan đến sự xâm chiếm của người Ả Rập tới Bắc Phi và Tây Ban Nha F.S Davies, L G Albrigo 1994; C B S Rajput and R Sri Haribabu

1999

Cam ngọt (Citrus sinensis Osbeck) có nguồn gốc ở Nam Trung Quốc

và có thể cả Nam Indonesia (dẫn theo F S Davies, L G Albrigo 1994)

Theo Vũ Công Hậu 1999, Nguyễn Văn Luật 2008 và Lê Thanh Phong 1999: Cam là cây ăn quả cao cấp, có giá trị sử dụng và giá trị kinh tế cao Quả cam quýt có chứa nhiều chất dinh dưỡng cần thiết cho cơ thể, được sử dụng

để ăn tươi và trong công nghệ chế biến tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau như bánh kẹo, nước giải khát, rượu bổ Hàm lượng vitamin B1 (Riboflavin) 0,09 mg, hàm lượng vitamin C (acit ascorbic) 0,42 mg, có chứa 6-12% đường; nếu tính trên 100 g cam thì phần ăn được 75 g, trong đó hàm lượng protit 0,7 g, gluxit 6,3 g, 33 g calo

Theo Tây y thì cam có tính an thần, chống co thắt, gây ngủ nhẹ, lợi tiêu hóa, trừ giun, hạ nhiệt, giảm biên độ co bóp tim Còn y học cổ truyền cho rằng cam có vị chua ngọt, tính mát, có tác dụng giải khát, tiêu dờm, lợi tiểu, giúp tiêu hóa Trồng cây họ cam quýt nhanh cho thu quả và lợi nhuận cao hơn nhiều loại cây ăn quả khác Cây cam quýt có thể sống và cho thu hoạch quả trong vòng 25- 30 năm Năng suất ở các vườn có thể đạt cao (40- 50 tấn/ha), (Vũ Công Hậu, 1999)

1.2.2 Đặc điểm sinh thái, thích nghi của cây cam và cây có múi

Cây có múi nói chung và cam, bưởi nói riêng ưa khí hậu á nhiệt đới,

bởi vậy tất cả các vùng trồng có điều kiện khí hậu tương tự như khí hậu vùng

á nhiệt đới đều trồng được cam Vùng nhiệt đới vẫn trồng được cam nhưng chất lượng quả kém, nhiều hạt và xơ bã, mã quả xấu Tuy nhiên, trên thực tế

có rất nhiều vùng nằm ở vành đai khí hậu nhiệt đới vẫn trồng cam rất tốt là do địa hình có độ cao lớn so với mặt biển đã tạo ra các tiểu vùng khí hậu mang sắc thái á nhiệt đới

Một số yếu tố ngoại cảnh chủ yếu ảnh hưởng tới quy hoạch vùng trồng cũng như tới sinh trưởng, phát triển, chất lượng của cam và bưởi là:

Nhiệt độ tốt nhất cho sinh trưởng của các đợt lộc trong mùa xuân là từ

12 – 200C, trong mùa hè từ 25 – 300C, còn cho hoạt động của bộ rễ từ 17 –

300C Nhiệt độ tăng trong phạm vi từ 17 – 300C thì sự hút nước và các chất

dinh dưỡng tăng và ngược lại, do liên quan đến bốc hơi nước và hô hấp của

lá

Đối với thời kỳ phân hoá mầm hoa yêu cầu nhiệt độ phải thấp hơn 250

C trong vòng ít nhất 2 tuần, hoặc phải gây hạn nhân tạo ở những vùng nhiệt đới nóng Ngưỡng nhiệt độ tối thiểu cho nở hoa là 9,40C Trong ngưỡng nhiệt độ nhỏ hơn 200C sẽ kéo dài thời gian nở hoa, còn từ 25 – 300C quá trình nở hoa

sẽ ngắn hơn

Nhiệt độ thấp trong mùa đông có ảnh hưởng tới sự phát sinh cành hoa có

lá và cành hoa không có lá Cành hoa không lá tỷ lệ đậu quả tới khi thu hoạch

là rất thấp so với cành hoa có lá, do vậy nếu nhiệt độ mùa đông quá thấp cành hoa không lá sẽ nhiều hơn và như vậy tỷ lệ đậu quả sẽ thấp

Nhiệt độ ảnh hưởng tới sự thụ phấn gián tiếp thông qua hoạt động của ong và trực tiếp ảnh hưởng tới tốc độ sinh trưởng của ống phấn Sự nảy mầm của hạt phấn khi rơi vào đầu nhụy và tốc độ sinh trưởng của ống phấn trong vòi nhuỵ nhanh khi nhiệt độ cao từ 25 – 300C và chậm khi nhiệt độ dưới

200C Sinh trưởng của ống phấn xuyên suốt hết vòi nhụy đến noãn từ 2 ngày đến 4 tuần phụ thuộc vào giống và điều kiện nhiệt độ Tuy nhiên thời gian càng kéo dài cũng sẽ làm tỷ lệ đậu quả thấp

Sự rụng quả sinh lý (thời kỳ quả non có đường kính từ 0,5 – 2,0 cm) là một rối loạn chức năng có liên quan tới vấn đề cạnh tranh của các quả non về hydratcarbon, nước, hoocmon và sự trao đổi chất khác, song nguyên nhân quan trọng nhất được nhấn mạnh đó là nhiệt độ mặt lá lên tới 35 – 400C và hạn Nhiệt độ thích hợp cho phát triển của quả từ 14 – 400, tốt nhất là ở nhiệt

quả làm cho quả luôn có màu xanh, nhưng nếu nhiệt độ không khí và đất giảm xuống 150C thì chất diệp lục trên vỏ bị biến mất và các hạt lục lạp chuyển đổi thành các hạt sắc tố màu vàng, vàng cam hoặc màu đỏ (carotenoids, lycopenes, vv ) Sự tổng hợp carotenoid bị giảm nếu nhiệt độ trên 350C hoặc dưới 150C nhưng vẫn làm cho diệp lục biến mất ở những vùng nóng cam có hàm lượng chất khô hoà tan (TSS) cao hơn và hàm lượng axít giảm

Tóm lại nhiệt độ là yếu tố khí khậu rất quan trọng đối với sinh trưởng, phát triển cũng như năng suất chất lượng của cam, bởi vậy việc chọn vùng trồng cam trước hết phải xem xét yếu tố nhiệt độ xem có phù hợp hay không

1.2.2.2 Ánh sáng

Cam, bưởi không ưa ánh sáng mạnh, ưa ánh sáng tán xạ có cường độ 10.000 - 15.000 Lux, ứng với 0,6 cal/ cm2 và tương ứng với ánh sáng lúc 8 giờ và 16 - 17 giờ những ngày quang mây mùa hè Sở dĩ như vậy là do cường

độ ánh sáng ảnh hưởng trực tiếp đến sự đồng hoá CO2, cường độ ánh sáng mạnh làm giảm sự đồng hoá CO2 vì bức xạ tăng trên mặt lá Nhiệt độ tối thích trên bề mặt lá cho đồng hoá CO2 dao động từ 28 – 300C Nhiệt độ thấp hơn mức tối thích cũng làm giảm sự đồng hoá CO2 Cam cần nhiều ánh sáng hơn quýt và chanh do vậy ở những có độ cao so với mặt biển, lượng ánh sáng tán

xạ nhiều hơn trực xạ thì trồng quýt thích hợp hơn trồng cam Kinh nghiệm muốn có ánh sáng tán xạ cần bố trí mật độ cây dầy hợp lý và thường xuyên

cắt tỉa đúng kỹ thuật (cây có múi là cây xanh quanh năm, tuổi thọ của lá có thể kéo dài tới 3 năm, do vậy hàng năm số lượng lá và diện tích lá càng ngày càng tăng gây nên sự che khuất lẫn nhau cũng làm giảm đồng hoá CO 2 Cây

2 tuổi có số lá 16.000 lá với diện tích 34m 2 , tuổi thứ 3 đã lên tới 37.000 lá và 59m 2 , tuổi thứ 6 là 93.000 và 146m 2 , tuổi thứ 9 là 173.000 và 203m 2 Nhiều cây trưởng thành đã tạo ra khoảng 350m 2

với chỉ số diện tích lá bằng 12)

1.2.2.3 Nước

Cam, quýt là loại cây ưa ẩm nhưng không chịu được úng vì rễ của cam quýt thuộc loại rễ nấm (hút dinh dưỡng qua một hệ nấm cộng sinh), do đó nếu ngập nước đất bị thiếu ôxy rễ sẽ hoạt động kém, ngập lâu sẽ bị thối chết làm rụng lá, quả non Điều này giải thích tại sao trồng cam quýt trên đất bằng cây

có tuổi thọ không cao bằng trồng trên đất dốc

Các thời kỳ cần nước của cam quýt là các thời kỳ: Bật mầm, phân hoá mầm hoa, ra hoa và phát triển quả Lượng nước cần hàng năm đối với 1 ha cam quýt từ 9.000 - 12.000 m3, tương đương với lượng mưa 900 - 1.200 mm/năm Với cam, lượng nước cần khoảng 10.000- 15.000 m3/ha/năm

Nhìn chung lượng mưa ở các vùng sản xuất nông nghiệp ở nước ta đủ cho nhu cầu nước cho cam quýt (1.400 - 2.500mm/năm) nhưng phân bố không đều giữa các tháng trong năm, do đó ảnh hưởng không tốt tới năng suất

và phẩm chất quả

1.2.2.4 Gió

Hoạt động của gió ở nước ta là một hiện tượng đáng lưu ý trong việc bố trí các vùng trồng cam quýt Tốc độ gió vừa phải có ảnh hưởng tốt tới việc lưu thông không khí, điều hoà độ ẩm, giảm hại sâu bệnh, cây sinh trưởng tốt Tuy nhiên tốc độ gió lớn ảnh hưởng đến khả năng đồng hoá của cây đặc biệt những vùng hay bị gió bão sẽ làm cây gẫy cành rụng quả ảnh hưởng tới sinh trưởng và năng suất

1.2.2.5 Đất

Cam có thể trồng được trên nhiều loại đất, tuy nhiên trồng trên đất xấu việc đầu tư sẽ cao hơn và hiệu quả kinh tế sẽ thấp hơn trồng trên đất tốt Đất tốt đối với cam thể hiện ở mấy mặt chủ yếu sau:

- Đất phải giàu mùn (hàm lượng từ 2 - 2,5% trở lên) hàm lượng các chất dinh dưỡng NPK, Ca, Mg phải đạt mức độ từ trung bình trở lên (N: 0,1 -

0,15%, P2O5 dễ tiêu từ 5- 7mg/100 K2O dễ tiêu từ 7 - 10mg/100 Ca, Mg từ 3

ở các tỉnh miền trung cam, bưởi thường được trồng trên các loại đất phù

sa hoặc đất phù sa cổ dọc theo các sông suối, thậm chí còn được trồng trồng trên đất đỏ Bazan, là loại đất rất tốt, tơi xốp, giầu dinh dưỡng song cũng dễ bị hạn do địa hình cao thiếu nước

Nếu cam trồng trên các loại đất nặng (đất sét hoặc đất thịt pha sét) thì tỷ

lệ đường/axít giảm, cây phát triển kém quả thô vỏ dày, hàm lượng vitamin C tăng, và chín muộn hơn Nhưng trồng trên đất cát, khả năng thoát nước nhanh keo đất ít nên khả năng giữ và hấp thu chất dinh dưỡng kém, dễ sẽ phát triển mạnh, quả chín muộn hơn nhiều nước, khô hạn dễ bị xốp, tỷ lệ đường/axít cao hơn và vỏ mỏng hơn

1.2.3 Tiềm năng và triển vọng của cây ăn quả có múi

1.2.3.1 Tiềm năng và triển vọng cây ăn quả có múi trên thế giới

Theo FAO (2011), sản lượng quả có múi trên thế giới năm 2010 khoảng 95,5 triệu tấn Đứng đầu là Braxin: 17,949 triệu tấn, chiếm 21,21%; thứ hai là Mỹ: 13,97 triệu tấn, chiếm 16,51%; thứ ba là Trung Quốc: 9,566 triệu tấn, chiếm 11,3%; tiếp đến là Tây Ban Nha: 5,544 triệu tấn, chiếm 6,55%; Mêhicô: 5,182 triệu tấn, chiếm 6,12%; Ấn Độ 3,743 triệu tấn, chiếm 4,42%; Ý: 2,95 triệu, chiếm 3,49%; I Ran: 2,704 triệu tấn, chiếm 3,2%, Ai Cập: 2,272 triệu tấn, chiếm 2,69%; Nhật Bản: 1,702 triệu tấn, chiếm 2,01%; Pakistan: 1,683 triệu tấn, chiếm 1,99%; Thổ Nhĩ Kỳ: 1,561 triệu tấn, chiếm

1,84%; Nga: 1,387 triệu tấn, chiếm 1,64%; Ma Rốc: 1,312 triệu tấn, chiếm 1,55%; Hy Lạp: 1,218 triệu tấn, chiếm 1,44%; Cu Ba; 774 nghìn tấn; Ixraen:

701 nghìn tấn; các nước còn lại có sản lượng từ 190 – 600 nghìn tấn

Sản xuất quả có múi trên thế giới chủ yếu tập trung vào 4 chủng loại chính là: cam, quýt (bao gồm quýt và các dạng lai), bưởi (bao gồm bưởi chùm

- grapefruit và bưởi thường - pummelo), chanh (bao gồm chanh núm - lemon

và chanh giấy - lime)

Đối với cam: Năm 2010 khoảng 64,0 triệu tấn, trong đó 35,7 triệu tấn cho ăn tươi và 28,3 triệu tấn cho chế biến Tăng trưởng hàng năm đối với cam

ở các nước phát triển dự báo khoảng 0,6%, chủ yếu là ở Mỹ, còn ở các nước châu Âu ít thay đổi, tăng một chút ít ở Tây Ban Nha nhưng có thể giảm ở Ý

và Hy Lạp, Nhật bản và Ixraen Ở các nước đang phát triển dự báo tốc độ tăng trưởng hàng năm khoảng 0,8%, tăng mạnh hơn ở các nước có nên kinh tế mới nổi như Mêhicô, Braxin, Ấn Độ, Trung Quốc; còn các nước ở Tây bán cầu như Cu Ba, Belize, Achentina, Costa Rica vv… có tốc độ tăng trưởng chậm hơn Phần lớn cam được sản xuất phục vụ thị trường quả tươi nội địa, đặc biệt

ở các nước đang phát triển; phần còn lại phục vụ chế biến xuất khẩu Khoảng một thập kỷ trở lại đây, xu hướng sử dụng các sản phẩm chế biến từ cam như nước quả ép ngày càng tăng ở các nước phát triển, đặc biệt ở Mỹ, các nước châu Âu và Nhật Bản

1.2.3.2 Tiềm năng và triển vọng cây ăn quả có múi tại Việt Nam

Ở Việt Nam cây có múi (cam, chanh, quýt, bưởi) là những loại cây ăn quả có giá trị dinh dưỡng và kinh tế cao, được xác định là một trong những cây ăn quả chủ lực trong việc phát triển nền nông nghiệp hàng hóa, phục vụ tiêu dùng và xuất khẩu Năm 2007 diện tích cây có múi ở nước ta khoảng 140,9 nghìn hecta với sản lượng 1.059,3 nghìn tấn, trong đó cam và quýt có diện tích 86,2 nghìn hecta, sản lượng 654,7 nghìn tấn; bưởi 41,4 nghìn hecta,

sản lượng 310,6 nghìn tấn và chanh 13,3 nghìn hecta, sản lượng 94,0 nghìn tấn (Tổng cục Thống kê, 2007) Đến năm 2009 diện tích diện tích cây có múi

ở nước ta tăng nhưng cũng chỉ đạt 142,46 nghìn hecta, trong đó diện tích cho sản phẩm khoảng 110,9 nghìn hecta và sản lượng khoảng 1.221,8 nghìn tấn (Tổng cục Thống kê, 2009) Tuy diện tích tăng chậm nhưng năng suất luôn được cải thiện, nên sản lượng cũng được tăng đáng kể Số liệu sơ bộ năm

2010 cho thấy sản lượng quả có múi có thể đạt 1,3 triệu tấn

Mặc dù sản lượng quả có múi ở nước ta có tăng, song vẫn không đủ cho tiêu dùng nội địa, do vậy hàng năm nước ta vẫn phải nhập một lượng lớn quả có múi từ nước ngoài (chủ yếu là từ Trung Quốc, Thái Lan) với giá trị nhập khẩu mỗi năm một tăng Năm 2008 là 72,4 triệu USD hơn 2 lần so với năm 2007 và hơn 3 lần so với năm 2005

Thực tế ở Việt Nam địa phương nào cũng trồng các giống cam với rất nhiều vật liệu giống với các tên địa phương khác nhau mà không nơi nào trên thế giới có: cam Sành Bố Hạ, cam Sành Hàm Yên, cam Sen Yên Bái, cam Sen Đình Cả, cam Bù Hà Tĩnh (Vũ Công Hậu, 1999)

Các tỉnh miền núi phía Bắc và đồng bằng sông Hồng là địa phương có nhiều tiềm năng cho việc phát triển cam quýt Các tỉnh ở khu 4 cũ (Bắc Trung bộ) là một vùng cam quýt có truyền thống với các giống nổi tiếng được nhập nội và chọn lọc qua nhiều đời, nên đến nay còn giữ được nhiều giống cam ngon: cam Bù, cam Sông Con, cam Xã Đoài, cam Valencia, cam Vân Du (Hoàng Ngọc Thuận, 1999), (Ngô Hồng Bình, 2005)

1.2.4 Hiệu quả kinh tế, xã hội của việc phát triển cây ăn quả có múi

Hiệu quả kinh tế của cây ăn quả có múi được gắn liền với 3 đối tượng

Để thấy rõ hiệu quả kinh tế, xã hội của việc phát triển cây ăn quả có múi một cách toàn diện, chúng ta phải đánh giá trên 3 đối tượng có liên quan trực tiếp

và 1 yếu tố liên quan gián tiếp là: