Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 2021

Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 2021 Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 2021 Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 2021 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

1

z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN HOÀNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNCHO BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG

GIAI ĐOẠN 2017 – 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2017

1

z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN HOÀNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

NGUYỄN HOÀNG MINH

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Với tấm lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân

thành đến PGS.TS Nghiêm Sỹ Thươngđã trực tiếp hướng dẫn về kiến thức

cũng như phương pháp nghiên cứu, chỉnh sửa trong quá trình thực hiện Luận văn

Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận văn nhưng do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy,

cô giáo và tất cả bạn bè

Cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên tôi hoàn thành bản luận văn này

Tác giả luận văn

NGUYỄN HOÀNG MINH

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 2

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh 9

1.4 1 Mục tiêu chiến lược 9

1.4 2 Các quyết định và giải pháp chiến lược 11

1.4.3 Các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp 12

1.4 4 Dự báo rủi ro và các biện pháp phòng ngừa rủi ro 12

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.5.1 Xác định xứ mạng của tổ chức 15

1.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược 16

iv

1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh 16

1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 16

1.5.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 21

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 23

1.5.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược 23

1.5.4.2 Lựa chọn chiến lược 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

Chương 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG THỜI GIAN QUA 31

2.1 Khái quát về bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 32

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện 32

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy bệnh viện 34

2.1.3 Kết quả hoạt động của bệnh viện thời gian qua 35

2.1.3.1 Hoạt động khám bệnh và điều trị ngoại trú 35

2.1.3.2 Hoạt động điều trị nội trú 35

2.1.3.3 Hoạt động cận lâm sàng 37

2.1.3.4 Mô hình bệnh tật tại viện và chuyển tuyến KCB 37

2.1.3.5 Các hoạt động khác 38

2.2 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 38

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 38

2.2.1.1 Môi trường Chính trị - Pháp luật 38

2.2.1.2 Môi trường Kinh tế - Xã hội 39

2.2.1.3 Môi trường Khoa học kỹ thuật - Công nghệ 40

v

2.2.1.4 Môi trường Quốc tế (toàn cầu hóa) 43

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh 44

2.2.2.2 Khách hàng 46

2.2.2.3 Nhà cung cấp 46

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 48

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 48

2.2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE 49

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong 52

2.2.3.1 Lãnh đạo và tổ chức 52

2.2.3.2 Công nghệ sản xuất 55

2.2.3.3 Nguồn nhân lực 55

2.2.3.4 Tài chính 58

2.2.3.5 Marketing 60

2.2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

Chương 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 64

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của bệnh viện 64

3.1.1 Mục tiêu phát triển của bệnh viện 64

3.1.2 Phương hướng phát triển của bệnh viện 65

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 66

3.2.1 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược 66

3.2.2 Ma trận SWOT của bệnh viện 67

3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược hoạt động cho bệnh viện giai đoạn 2017 – 202170 3.4 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 71

vi

3.4.1 Tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực y tế 72

3.4.1.1 Tổ chức bộ máy 72

3.4.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 73

3.4.2 Đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của bệnh viện theo hướng đồng bộ và hiện đại 74

3.4.3 Phát triển chuyên môn, khoa học kỹ thuật 75

3.4.4 Phát triển khoa học công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin 77

3.4.5 Giải pháp công tác quản lý, quản trị bệnh viện 77

3.4.6 Cải thiện và chuẩn hóa văn hóa phục vụ của nhân viên 78

3.5 Những hạn chế của luận văn và hướng tiếp cận 80

3.6 Một số kiến nghị 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÊN VIẾT TẮT TÊN ĐẦY ĐỦ

BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

BHYT Bảo hiểm y tế

CNTT Công nghệ thông tin

EFE External Factor Evaluat1on - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phâm quốc nội

GTGT Giá trị gia tang

HDI Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

IEC Bộ tiêu chuân kỹ thuật điện chuân hóa quốc tế) - International

Electrotechnical Commission

IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong KCB Khám chữa bệnh

PEST

P-Political, E-Economical, S-Social, T- Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức YHCT Y học cổ truyền

YHHĐ Y học hiện đại

WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6

Sơ đồ 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại Bênh viện Y học cổ truyền Bắc Giang 34

Bảng 1.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 10

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE 24

Bảng 1.3 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

Bảng 1.4 Mẫu ma trận SWOT 26

Bảng 1.5 Mẫu ma trận QSPM 28

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khám chữa bệnhgiai đoạn 2012 – 2016 36

Bảng 2.2 Thống kê số lượng bệnh nhân chuyển tuyến trêngiai đoạn 2012 - 2016 37

Bảng 2.3 Đánh giá cơ hội đối với Bệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang 50

Bảng 2.4 Đánh giá thách thức đối với Bệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang 52

Bảng 2.5 Tình hình nhân sự bệnh viện giai đoạn 2012 – 2016 56

Bảng 2.6 Tình hình tài chính của bệnh viện giai đoạn 2012 - 2016 59

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp điểm mạnh, yếu củaBệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang 61 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp hình thành chiến lược theo mô hình SWOT của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bắc Giang 68

Bảng 3.2 Bảng lựa chọn chiến lược bằng trọng số 70

Ngày 25/4/2006, Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ,

tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu

Ngày 14/02/2015, Chính phủ đã ra Nghị định số 16/2015/NĐ-CP của Chính phủ quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập

Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, hoàn thành nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước giao phó cũng như phải bảo đảm đời sống của nhân viên y tế bệnh viện thì bệnh viện Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang cần xây dựng chiến lược phát triển Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược Phát triển cho

bệnh viện trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 -2021” Tác

giả hy vọng qua luận văn này, phần nào đánh giá đúng thực trạng hoạt động của Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và mong muốn đưa ra được những đề xuất hiệu quả có thể giúp lãnh đạobệnh viện hoàn thiện việc xây dựng chiến lược phát triển cho bệnh viện giai đoạn 2017 - 2021

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm :

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược

- Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang trong thời gian qua, cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện

- Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược phát triển cho bệnh viện giai đoạn 2017 - 2021

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến

2

lược hoạt động được đề ra

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và một

số các bệnh viện khác

Phạm vi nghiên cứu

Các mặt hoạt động của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và hoạt động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp, phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh Áp dụng kiến thức từ một số môn học chuyên ngành kinh tế

- Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị marketing, các tài liệu của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang , của Sở Y tế,

Bộ y tế và tài liệu có liên quan

- Để xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 - 2021, tác giả sử dụng phương pháp ma trận SWOT

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1:Tổng quan về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Chương 2:Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bệnh

viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang

Chương 3:Đề xuất chiến lược phát triển Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc

Giang giai đoạn 2017 – 2021

3

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được

sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thoa về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những cái mới trong ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó, chúng ta có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao",

"Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"…Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên Ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành",

"Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh"

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Với các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh"

- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi"

- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thoả hiệp"

- "Chiến lược là nhằm phác họạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhận giải thưởng của Havard L'exphandsion năm 1983

4

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn

"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:

• Mục tiêu của chiến lược

• Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm)

• Quá trình ra quyết định chiến lược

• Nhân tố môi trường cạnh tranh

• Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệp mong muốn?

Trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh"

Theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, ngoài việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng

lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

+ Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty + Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ + Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy, có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ

thể Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: Chiến lược kinh doanh là

quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp và tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh chủ yếu liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới …

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:

6

Sơ đồ 1.1 Mô hình ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

- Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội

đồng quản trị của doanh nghiệp hoạch định Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các

cổ đông Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

- Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan

nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v… Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức công ty cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả Đồng thời chiến lược kinh doanh phối hợp các lĩnh vực kinh doanh, các hoạt động kinh doanh của công ty thành một tổ hợp thống nhất (Portfolio Business) và có liên kết chặt chẽ

7

- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản

xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Theo quan điểm này, chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp là một chiến lược chức năng trong chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược sản phẩm

bị chi phối bởi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhà quản trị chia làm bốn loại như sau:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty

- Chiến lược sáng tạo tấn công:

Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của công ty

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công ty mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do:

Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

8

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước

Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp

để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội

và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

9

- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề

ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp

đề ra các quyết định chủ động

- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi"

1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Theo khái niệm về chiến lược kinh doanh đã được trình bày ở trên, nội dung

cơ bản của một chiến lược kinh doanh bao gồm:

1.4 1 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần phải đạt tới Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêu của mỗi doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, kết quả và cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp những khuôn khổ để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó, và nó có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh của doanh nghiệp

• Các yêu cầu về mục tiêu chiến lược

- Tính nhất quán:

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

10

Bảng 1.1 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Tăng trưởng doanh thu / doanh số bán

- Tăng trưởng lợi nhuận

- Tăng trưởng cổ tức

- Tăng trưởng giá cổ phiếu

- Tăng trưởng giá trị gia tăng thị trường

(market value-added - MVA)

- Tăng trưởng thị phần

- Chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ

- Chi phí thấp hơn đối thủ

- Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn

- Dẫn đầu về công nghệ và đổi mới sản phẩm

Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất

sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp

Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn Trong đó phải đặc biệt chú ý đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục thâm nhập thị trường sẵn có…

Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần phải xem xét mối quan hệ giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đảm bảo tính liên kết và phải xác định rõ mục tiêu

ưu tiên trong từng thời kỳ

- Tính cụ thể:

Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần phải chỉ rõ: mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện; kết quả cuối cùng cụ thể cần đạt được

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn Mặt khác mục tiêu không cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện

- Tính khả thi:

Mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định Do đó các kết quả này đòi hỏi phải có sự cố gắng của những người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo có thể thực hiện được Có như vậy mục tiêu mới có khả năng khuyến khích sự nỗ lực

11

vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môi trường kinh doanh

- Tính linh hoạt:

Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Mặt khác, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến biến động quá giới hạn nào đó mới cần đền hoạt động điều chỉnh

1.4 2 Các quyết định và giải pháp chiến lược

Các quyết định và giải pháp chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến các lĩnh vực sau:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao

Để thực hiện mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lược chức năng Các chiến lược này liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng chúng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau thúc đẩy doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược chung đã xác định Các chiến lược chức năng của doanh nghiệp bao gồm:

+ Chiến lược thị trường: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức marketing, phân phối và tiêu thụ sản phẩm

+ Chiến lược sản phẩm: Bao gồm các quyết định liên quan đến loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt nhất thị hiếu của khách hàng trên thị trường

+ Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm

1.4.3 Các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp

Trên cơ sở mục tiêu chiến lược và các chiến lược chức năng, doanh nghiệp xác định các giai đoạn phát triển cùng với cách thức phân bổ nguồn lực trong mỗi giai đoạn nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và đảm bảo các mục tiêu chiến lược được thực hiện

1.4 4 Dự báo rủi ro và các biện pháp phòng ngừa rủi ro

Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh là phải dự báo được những rủi ro có thể xảy ra và các biện pháp phòng ngừa rủi ro Đây cũng là một trong những nội dung đảm bảo ý nghĩa của chiến lược kinh doanh Các loại rủi

ro có thể xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

- Các rủi ro từ môi trường kinh tế

Một nền kinh tế khỏe là một nền kinh tế có sức đề kháng cao, có khả năng giải quyết khủng hoảng một cách tốt nhất theo hướng minh bạch, chi phí thấp, tính bền vững cao Một môi trường kinh tế, nơi thường xuyên có khủng hoảng, lạm phát triền miên, giá cả thất thường, cung cầu bất ổn, tỷ giá thay đổi chóng mặt, hàng hóa dịch vụ khan hiếm (thật và giả), độc quyền không kiểm soát được, cạnh tranh công bằng chỉ nằm trên giấy… cùng với việc thiếu năng lực kỹ trị hoặc sự công tâm của công quyền đều được coi là những rủi ro lớn cho các doanh nghiệp Ngoài ra, xét từ một góc độ khác, các thách thức đến từ một nền kinh tế có sức cạnh tranh cao, sự thay đổi mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật của công nghệ thông tin cũng sẽ là những rủi ro cho những doanh nghiệp thiếu khả năng thích ứng với đổi mới

- Các rủi ro có nguyên nhân từ môi trường pháp lý

Đây cũng là hiểm họa của kinh doanh lành mạnh Một hệ thống văn bản pháp luật được ban hành với sự tham gia có hiệu quả của cộng đồng doanh nghiệp, theo các tiêu chí bền vững, thống nhất, thân thiện, công bằng, dễ áp dụng; một hệ thống hành pháp hoạt động theo phương châm hỗ trợ, thúc đẩy và phục vụ kinh doanh; một hệ thống tư pháp đáng tin cậy, tôn trọng công lý, bảo đảm pháp luật thực thi hiệu quả cùng với một xã hội thượng tôn đạo đức, pháp luật sẽ là một môi

13

trường lý tưởng để khuyến khích đầu tư và phát triển doanh nghiệp Ngược lại, nơi pháp luật bất nhất, mâu thuẫn, chồng chéo, thay đổi đột ngột, mờ ám, thực thi pháp luật thiếu minh bạch, công khai, hiệu quả, việc áp dụng pháp luật thiếu công bằng, khách quan, các quyền sở hữu tài sản, quyền bảo vệ hợp đồng hoặc luôn bị xâm hại hoặc chi phí quá cao… đều là nguồn gốc rủi ro, gây thiệt hại nặng nề cho doanh nghiệp

- Các rủi ro đến từ các đối tác của doanh nghiệp

Họ có thể là các nhà đầu tư, góp vốn liên doanh, liên kết, là bạn hàng của doanh nghiệp Họ đến từ đâu? Họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị doanh nghiệp không? Thiết lập quan hệ với

họ, dù chỉ một lần, phải hiểu và tin nhau đã rồi mới nói đến việc thương thuyết, ký kết, thực hiện hợp đồng trong đó, mỗi công đoạn đều rình rập những rủi ro mà doanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các điều khoản, chọn luật, thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện pháp khắc phục và xử

lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyết tranh chấp hợp đồng…

- Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp

Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp như thái độ của doanh nghiệp đối với rủi ro, sai lầm trong chiến lược kinh doanh, quản lý doanh nghiệp, sự yếu kém của cán bộ quản lý và nhân viên, thiếu đạo đức và văn hóa kinh doanh, thiếu động cơ làm việc, thiếu đoàn kết nội bộ … Tôn Tử nói: “biết mình biết người, trăm trận trăm thắng” Ba rủi ro có thể đến: thứ nhất là chỉ biết mình mà không biết người, thứ hai là chỉ biết người mà không biết mình và cuối cùng, không biết cả mình lẫn người Để “biết mình”, điều quan trọng nhất là thường xuyên tự kiểm tra và kiểm tra đối chứng hệ thống quản trị doanh nghiệp của mình có hiệu quả không, có minh bạch không Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ các điều lệ, quy tắc, quy chế, thông lệ quản lý và điều hành doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tốt

sẽ giúp các chiến lược, quyết định của doanh nghiệp được ban hành sáng suốt nhất, thực thi hiệu quả nhất, loại trừ được rủi ro tốt nhất Quản trị doanh nghiệp tốt bảo đảm phát huy hết nguồn lực (nhân lực/ vật lực) trong doanh nghiệp đồng thời sớm phát hiện được “bệnh” của chính mình

Nhận dạng phân loại rủi ro của doanh nghiệp như trên đây cũng chỉ là tương đối Thực tế có sự ảnh hưởng dây chuyền giữa các nguyên nhân gây rủi ro Và như lời người xưa nói “Có chí làm quan, có gan làm giàu” Gan ở đây không phải là liều lĩnh, liều mạng mà là gan biết “sống chung” với rủi ro, biết chấp nhận, biết phòng

14

tránh và hạn chế tác hại của nó có hiệu quả

1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/ yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn

và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý

Xây dựng chiến lược hợp lý sẽ cố gắng giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động xây dựng chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự Đó là vấn đề chỉ huy của người lãnh đạo, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức độ thành công Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước Họ vạch trước các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra

Sơ đồ 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xác định mục tiêu

Phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên ngoài

Nhận dạng các phương án chiến lược

Hình thành chiến lược

Lập kế hoạch

15

1.5.1 Xác định xứ mạng của tổ chức

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về

sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi Như vậy

có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này

Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

- Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:

+ Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác

16

+ Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai

1.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.5.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược hay nhận biết được các cơ hội kinh doanh, lựa chọn cơ hội kinh doanh hấp dẫn

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp

1.5.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

• Yếu tố chính trị - luật pháp

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Nhân tố này

có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:

- Những quy định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế

- Sự ổn định về chính trị

- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng

- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

17

- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước

- Các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

• Yếu tố kinh tế

Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời

kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc giá khác nhau, sự thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

- Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chi tiêu của khách hàng

- Chính sách tài chính và tiền tệ

- Cán cân thanh toán

• Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ các yếu tố về văn hóa xã hội, dân cư khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

• Yếu tố tự nhiên

Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn

đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

18

• Yếu tố dân số

Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy

mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy

mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

• Yếu tố khoa học kỹ thuật - công nghệ

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu

• Yếu tố môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)

Các vấn đề toàn cầu hóa tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp của các doanh nghiệp trên tất cả các mặt của hoạt động như thị trường đầu ra, nguồn cung ứng đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực…Toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những khác biệt về văn hóa xã hội và chính trị

Phân tích môi trường quốc tế cần chú trọng các yếu tố sau:

- Phạm vi cạnh tranh (đa quốc gia hay toàn cầu)

- Các hiệp định hay hiệp ước song phương và đa phương;

- Văn hóa, phong tục tập quán của thị trường các nước;

- Xu hướng tiêu dùng ở các nước;

- Tình hình phát triển kinh tế-xã hội của các quốc gia trên thế giới;

- Văn bản, quy pham pháp luật hay luật quốc tế

19

b Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô hay cụ thể hơn là môi trường ngành, là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael Porter để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

Môi trường cạnh tranh tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để tồn tại được trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: Mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ

- Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức Lượng khách hàng càng tăng thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

20

Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những tình huống sau:

+ Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá + Khi công ty trong cương vị là khách hàng cần mua tư liệu sản xuất do nhiều nguồn cung cấp nhỏ khác nhau Khách hàng loại này thường ít về số lượng nhưng lớn về tầm vóc

+ Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng

+ Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài

+ Khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin

Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp

- Nhà cung cấp

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để

21

phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tuy nhiên đối với ngành xây dựng hạ tầng kỹ thuật giao thông thì sản phẩm thay thế gần như không có, khả năng xảy ra rất thấp nên luận văn sẽ không phân tích yếu tố này

- Các đối thủ tiềm năng ẩn

Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi thị trường

để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

1.5.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu và phát triển, thông tin…

- Theo cách thức: Thì lãnh đạo được định nghĩa “Lãnh đạo là làm thế nào để

các cá nhân và các tập thể đều nhận thấy rằng những mục tiêu theo đuổi hợp với nguyện vọng của mình và khi hoàn thành với những mục tiêu ấy, những nguyện vọng cá nhân cũng được thoả mãn” Theo cách tiếp cận này, để lãnh đạo được tập thể thì người lãnh đạo phải nhận thức được mục tiêu của các cá nhân trong tập thể

và kết hợp hài hoà lợi ích chung của tập thể

22

- Ở góc độ khả năng thì: “Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến hành vi của

người khác Trong tổ chức người lãnh đạo dùng ảnh hưởng để hình thành mục tiêu” Theo định nghĩa này để lãnh đạo được tổ chức thì người lãnh đạo phải có những khả năng đặc biệt để ảnh hưởng đến những người khác, đó chính là quyền lực

- Ở góc độ nghệ thuật “Lãnh đạo là nghệ thuật nhấn mạnh việc đạt được các

mục tiêu tương hỗ thông qua phối hợp và thúc đẩy các cá nhân và các nhóm” John D.ffifner và Robrt Presthus “Lãnh đạo được định nghĩa như là nghệ thuật áp đặt mong muốn của mình lên người khác theo cách thức như ra lệnh để người khác tuân theo, tin tưởng, tôn trọng và trunh thành”

Hai định nghĩa này nhấn mạnh đến khía cạnh nghệ thuật của lãnh đạo, lãnh đạo là làm việc với con người mà mỗi một cá nhân lại có những nhu cầu vật thể và tinh thần riêng, vì vậy để đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc của người lãnh đạo thì người lãnh đạo phải nắm bắt được nhu cầu, động cơ của người khác và từ đó tìm ra

cơ chế cũng như phương tiện tác động lên động cơ đó để thúc đẩy họ hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đã định

Như vậy, lãnh đạo là những hoạt động của người lãnh đạo để hướng dẫn và thúc đẩy người khác (cấp dưới) thực hiện nhiệm vụ hình thành mục tiêu đã định

Trong lãnh đạo có lãnh đạo chính thức và phi chính thức Lãnh đạo chính thức được mọi người trong đơn vị hoặc tổ chức thừa nhận và tuân thủ, nó ảnh hưởng đến cấp dưới chủ yếu trên cơ sở quyền hành mà tổ chức trao cho chức vụ đó Còn lãnh đạo phi chính thức được mọi người trong nhóm phi chính thức tuân thủ một cách tự nhiên và vô thức nó ảnh hưởng đến người khác trên cơ sở quyền uy cá nhân

Hai là, Kỹ thuật và công nghệ

Chất lượng của các hoạt động nghiên cứu kỹ thuật và công nghệ của công ty

có thể giúp cho công ty giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sản lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

Ba là, Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp

23

thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

Bốn là, Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

Năm là, Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Sáu là, Sản xuất, thi công

Sản xuất, thi công là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất, thi công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

1.5.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.4.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược

Để xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài đến công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

24

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

- Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

- Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng

số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

25

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng

số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Ma trận kết hợp SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T

26

Bảng 1.4 Mẫu ma trận SWOT Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Những nguy cơ (T )

Liệt kê những nguy cơ

Những điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược S/O

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược S/T

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh

Các chiến lược W/ T

Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khỏi các mối

đe dọa

S: Strengths = Những mặt mạnh W: Weaknesses = Các mặt yếu

O: Opportunities = Các cơ hội T: Threats = Các nguy cơ

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau

Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá

và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

27

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện

+ Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để

tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài

+ Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng

những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để

vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu

hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các công ty yếu thế trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công

ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiến lược mà các công ty yếu chọn Công ty đứng đầu trong ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng

28

cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = hấp dẫn, 4 = khá hấp dẫn, 5 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn

Chiến lược … Chiến lược … Chiến lược …

29

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu

về lĩnh vực chiến lược phát triển đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM

1.5.4.2 Lựa chọn chiến lược

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp

30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ nội dung lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, đó là những nội dung tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược Các căn cứ và những nội dung cần phân tích khi xây dựng chiến lược Mục tiêu, mục đích, vai trò quan trọng của chiến lược và vấn

đề lựa chọn chiến lược Đó chính là cơ sở lý luận cho việc phân tích các căn cứ và

đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh để phát triển Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang