Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025

Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025 Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025 Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG

CÔNG NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG

CÔNG NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

ĐẾN NĂM 2025 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ THỊ MINH HIỀN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này là

trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Vũ Thị Minh

Hiền Các tài liệu, số liệu thực tế đều được thu thập từ Trường Cao đẳng Công

nghệ và Thương mại Hà Nội, Tổng cục Thống kê Việt Nam Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận văn này

Người cam đoan

Nguyễn Thị Nguyệt

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài " Xây dựng chiến lược cho Trường Cao

đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025" em đã nhận được sự quan

tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp

Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến Cô giáo, TS Vũ Thị Minh Hiền, Cô đã hướng

dẫn, tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành đề tài

Em xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành chương trình học tập của khóa học

Em xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đã giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình nghiên cứu đề tài

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 28 tháng 07 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Thị Nguyệt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO MỘT TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Chiến lược 4

1.1.2 Quản trị chiến lược 4

1.1.3 Hoạch định chiến lược 7

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong 15

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 17

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 17

1.3.2 Các loại chiến lược 20

1.3.3 Lựa chọn chiến lược 22

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược 23

1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 23

1.4.2 Giải pháp về Marketing 23

1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật 24

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 26

2.1 Giới thiệu về Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội 26

2.1.1 Lịch sử hình thành 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 26

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng phát triển 32

2.1.4 Kết quả đạt được của nhà trường giai đoạn 2012-2016 33

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 34

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 40

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 43

2.3 Phân tích môi trường bên trong 46

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 46

2.3.2 Các điểm mạnh và điểm yếu 57

2.3.3 Ma trận yếu tố bên trong 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 62

3.1 Các chiến lược đề xuất 62

3.1.1 Mục tiêu chung của Nhà trường 62

3.1.2 Xây dựng chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng CN&TMHN 63

3.2 Các phương án chiến lược đề xuất 66

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 66

3.2.2 Chiến lược liên doanh, liên kết 69

3.2.3 Lựa chọn chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội 69

3.3 Đề xuất giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược lựa chọn 71

3.3.1 Giải pháp về phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy 71

3.3.2 Giải pháp nâng cấp cơ sở vật chất 78

3.3.3 Giải pháp về mở rộng hình thức đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo 79 3.3.4 Giải pháp về nâng cao quản lý tài chính 83

3.3.5 Tăng cường công tác tuyên truyền quảng bá 84

3.4 Kiến nghị 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

2 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

3 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

4 GTGT Giá trị gia tăng

5 HDI Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

6 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố

và công nghệ

9 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

10 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân

tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

11 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận GREAT 23

Bảng 2.1 Số lượng HS-SV đào tạo các ngành năm 2012 – 2016 33

Bảng 2.2 Tỷ lệ thất nghiệp 2012 – 2016 và dự báo 2020 35

Bảng 2.3 Tổng hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Trường Cao đẳng CN&TMHN 45

Bảng 2.4: Cơ sở vật chất của Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội 47

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng - cơ cấu trình độ đội ngũ cán bộ, giáo viên 51

Bảng 2.6: Tình hình thu chi tài chính Trường Cao đẳng CN&TMHN Giai đoạn 2012-2016 52

Bảng 2.7: Kết quả đào tạo từ năm học 2012 -2016 56

Bảng 2.8 Bảng ma trận các yếu tố bên trong của Trường Cao đẳng CN&TMHN 59

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Trường Cao đẳng CN&TMHN 64

Bảng 3.2 Ma trận GREAT 70

Bảng 3.3: Kế hoạch tuyển mới, thuê đội ngũ cán bộ, giảng viên đến năm 2025 73

Bảng 3.4: Tổng hợp các chính sách và giải pháp h trợ cho GV 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quản trị chiến lược năm bước 5

Hình 1.2 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược 8

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn 9

Hình 1.4 Môi trường cạnh tranh ngành 12

Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 14

Hình 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 17

Hình 1.7 Ma trận SWOT 18

Hình 1.9 Ma trận BCG 19

Hình 1.10 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc Kinsey 20

Hình 2.1: Tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội 28

Hình 2.2: Tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2012 -2016 34

Hình 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp 2012 – 2016 35

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sau 20 năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng: giữ vững ổn định chính trị, kinh tế tiếp tục tăng trưởng khá, quan hệ đối ngoại và hội nhập được mở rộng và ngày càng khẳng định uy tín trên trường quốc tế; đời sống văn hóa – xã hội của nhân dân được cải thiện, sự nghiệp giáo dục – đào tạo có bước phát triển mới cả về quy mô, chất lượng, hình thức đào tạo và cơ sở vật chất, khoa học – công nghệ có những đóng góp tích cực đối với nhiệm vụ phát triển kinh tế -

xã hội

Nghị quyết Đại hội đại hiểu Đảng Cộng sản Việt Nam toàn quốc lần thứ X đã đặt ra mục tiêu phấn đấu đến năm 2020, nước ta cơ bản trở trành một nước công nghiệp, trong đó giáo dục – đào tạo được coi là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người Mục tiêu trong những năm tới của Giáo dục – đào tạo Việt Nam là: tạo bước chuyển biến cơ bản về chất lượng theo hướng tiếp cận với trình độ tiên tiến trên thế giới phù hợp với điều kiện Việt Nam; ưu tiên nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, đặc biệt chú trọng nhân lực khoa học - công nghệ trình độ cao, cán bộ quản lý, kinh doanh giỏi và công nhân lành nghề; đổi mới mục tiêu, nội dung, phương pháp, trình độ giáo dục các cấp, phát triển đội ngũ nhà giáo, đáp ứng yêu cầu vừa tăng quy

mô, vừa đảm bảo và nâng cao chất lượng giáo dục – đào tạo

Trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, thực tiễn phát triển giáo dục của Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội khẳng định được những định hướng đúng đắn của chiến lược giáo dục nhưng đồng thời cũng cho thấy cần có sự điều chỉnh, đổi mới phù hợp, tạo những bước chuyển căn bản của từng nhà trường trong 5, 10 năm tới Căn cứ vào các lý luận khoa học đã được trau dồi trong quá trình học tập cùng với việc phân tích tình hình thực tế của xã hội, của Nhà trường, với mong muốn góp một phần sức lực nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển của

trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội, tôi mạnh dạn chọn đề tài "

Xây dựng chiến lược cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến

năm 2025", làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Xây dựng chiến lược tổng thể cho trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội, đề xuất giải pháp nhằm phát triển trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025 thành một trường có sứ mạng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có trình độ cao đẳng, và các trình độ thấp hơn trong lĩnh vực: thương mại, chăm sóc sức khỏe và du lịch, nghiên cứu và triển khai các ứng dụng khoa học

kỹ thuật khắc phục những bất cập trong giai đoạn vừa qua và hiện nay để Nhà trường có thêm nhiều điều kiện thực hiện sứ mệnh của mình, góp phần thực hiện chiến lược phát triển giáo dục Quốc gia đến năm 2025, từng bước hội nhập với các trường trong nước và quốc tế

Để đạt được mục đích trên, luận văn đề ra các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển

- Phân tích môi trường hoạt động để xây dựng chiến lược phát triển thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

- Đề xuất các chiến lược phát triển cho Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội đến năm 2025

3 Đối tương, phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Trường Cao đẳng Công nghệ và

Thương mại Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian nghiên cứu: Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội trên phạm vi thành phố Hà Nội

- Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy từ trong giai đoạn 2012 đến 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, cùng với việc sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và phân tích số liệu được thu thập tại các phòng

kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng đào tạo và phòng công tác học sinh sinh viên trong Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị cũng như các cán bộ phòng tổ chức cán bộ, phòng tài chính kế toán, nhằm thu thập được các thông tin liên qua như: tình hình hoạt động, tình hình nhân sự, tài chính của Trường trong thời gian qua và định hướng phát triển của Trường trong thời gian tới

Thu thập các dữ liệu cần thiết chủ yếu tại phòng tài chính từ các nguồn sẵn có như tài liệu của phòng kế toán và phòng hành chính qua các năm 2012 -2016, báo, tạp chí và internet

4.2 Phương pháp xử lý số liệu

Tiến hành phân tích thống kê miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang ,

so sanh chéo các số liệu thu được, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập, rút ra mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu đã thực hiện và đưa ra kết luận cho vấn

đề nghiên cứu và các phương hướng làm cơ sở đưa ra giải pháp

5 Nội dung kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

Chương 3: Xây dựng chiến lược cho trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại

Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN

gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người

ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỷ 60 ( thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Theo Phillip Kotler, “cha đẻ” của marketing hiện đại: “Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán

và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của bạn Nếu doanh nghiệp không có một lợi thế

độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng có lý do gì để tồn tại cả”

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm

vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân

triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho m i tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”

Theo Gary D.Smith (1980): “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”

Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược Ba giai đoạn này gắn bó với nhau và là một quá trình duy nhất

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi trường, vượt qua những thách thức của môi trường

Quản trị chiến lược tạo cho m i người những nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là sự đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động

1.1.2.3 Quy trình quản trị chiến lược

Hình 1.1 Quản trị chiến lược năm bước

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích bên trong

(mạnh và yếu)

Lựa chọn chiến lược

Phân tích bên ngoài (cơ hội - đe doạ)

Thực hiện chiến lược

Bước 1: Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước này phải nghiên cứu lại triết lí kinh doanh và dựa vào các cơ sở nhất định xem hệ thống mục tiêu được đề ra trong triết lí kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp hay không? Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược

Bước 2: Phân tích bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh Việc xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, phải biết sử dụng các công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá mạnh yếu có chính xác hay không cũng là một trong những nhân tố quyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

Bước 4: Lược chọn chiến lược kinh doanh

Nội dung của bước này là xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh cho thời

kỳ kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Cơ sở để quyết định chiến lược kinh doanh

là các kết quả nghiên cứu và xác định ở ba bước trên Trên cơ sở đó ở bước này các nhà quản trị chiến lược phải cân nhắc và lựa chọn các mục tiêu chiến lược cụ thể Để làm được việc đó các nhà quản trị chiến lược phải nắm được các công cụ, kỹ thuật, phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kỳ kinh doanh chiến lược

Bước 5: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược bao gồm một loạt các hoạt động từ việc xác định các chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn nhằm phân bổ hợp lý các nguồn lực trên cơ sở đã nghiên cứu kỹ hưỡng sự phối hợp hợp lý giữa chúng cũng như các giải pháp điều hành kế hoạch, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Muốn hoàn thành các công việc trên phải nắm chắc các kỹ thuật quản trị cụ thể từng mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các kỹ thuật kiểm tra điều chỉnh chiến lược

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1.Khái niệm

Khái niệm tương đối đầy đủ về hoạch định chiến lược của Garry D.Smith, Danny Arold và Bobby R.Bizzel: hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Hoạch định chiến lược là quá trình các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại

và tương lai để xây dựng và lựa chọn một mô hình chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kì xác định nào đó

1.1.3.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược

Đã từ lâu, việc hoạch định chiến lược kinh doanh được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh Hoạch định chiến lược giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp định hướng đến những mục tiêu tốt nhất Một tổ chức có thể nhận lấy hậu quả nghiêm trọng trong hoạt động nếu như không có chiến lược hoặc áp dụng một chiến lược sai lầm Vì vậy, giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng, giúp nhà quản trị

tổ chức hiểu tường tận các yếu tố về con người và các bộ phận bên trong tổ chức cũng như phân tích, đánh giá các yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức

1.1.3.3 Qui trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang có và đang đối diện Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy

ra trong thời kì chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống

Hình 1.2 Quy trình tám bước xây dựng chiến lược

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 4: tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là

so với các đối thủ cạnh tranh

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyết định chiến lược tối

ưu phù hợp với phương pháp sử dụng

Xác định các nhiệ

m vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong

Phân tích và

dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Bước 5: nghiên cứu các quan điểm, mong muốn , ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Bước 6: hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người

làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược

là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8: chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm:thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc

quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược:

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình,

phục vụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 2 Phân tích xác định kết hợp

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3 Xây dựng đánh giá chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược có khẳ năng định lượng (QSPM)

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược theo ba giai đoạn

(Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng, ổn định hay suy thoái

Tỉ giá hối đoái tác động trực tiếp đến các hoạt động xuất nhập khẩu và từ đó tác động đến các hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu như mua nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, bán sản phẩm, …Tỉ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp sẽ tác động trực tiếp đến cả hai mặt sản xuất và tiêu dùng

b Môi trường chính trị và luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành

hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng; …

c Môi trường công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, nhân tố kĩ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

d Môi trường văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của các cầu trên thị trường Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh

mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp du lịch, đến việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc, các sản phẩm tiêu dùng truyền thống, …

Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,…

e Môi trường tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đại, thời tiết, khí hậu, … ở trong nước cũng như từng khu vực

f Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất yếu Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư,

về thị trường những cũng đặt ra nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu khi sự hiện diện của các doanh nghiệp nước ngoài trên mọi lĩnh vực ngày càng rõ nét

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

a Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạo, )

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của

Người

cung cấp

Sức mạnh nhà CC

Khách hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ tiềm ẩn

quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lí vĩ mô

b Sức mạnh của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ)

do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp Mối quan hệ giữ khách hàng

và doanh nghiệp là mối quan hệ tương quan Khách hàng thường gây sức ép cho doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc mặc cả để có chất lượng cao hơn và được phục

vụ nhiều hơn

c Sức mạnh của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

d Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra

khả năng số loại sản phẩm thay thế

e Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.3 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho m i yếu tố Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đén 4 cho m i yếu tố để thấy cách thức mà các chiến

lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

ít phản ứng

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của m i yếu tố với phân loại của nó để xác

định điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của m i doanh nghiệp

kinh doanh bên ngoài

(quốc tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1=DN ít phản ứng 2=DN phản ứng TB 3=DN phản ứng trên TB 4=DN phản ứng tốt

(4)=(2)x(3)

Hình 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của m i doanh nghiệp cho ta thấy doanh nghiệp phản ứng như thế nào với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường bên ngoài Từ đó, các chiến lược gia của doanh nghiệp sẽ xác định việc có cần hay không cần thay đổi chiến lược hiện có để tận dụng có hiệu quả cơ hội hiện có và tối thiểu hóa (hoặc tránh) mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

1.2.2.1 Phân tích các hoạt động thuộc môi trường bên trong

a Phân tích hoạt động Marketing

Khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cần đánh giá và làm rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp ở nội dung cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khẳ năng nghiên cứu và phát hiện cầu thị trường và khách hàng, cụ

thể là:

- Các cơ hội thị trường mà doanh nghiệp có thể tiếp cận được

- Phân khúc thị trường, mức độ phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Phân tích hành vi người tiêu dùng và có những tác động vào những hành vi

đó để kích thích cầu

- Các định hướng khách hàng, triết lý marketing và chiến lược marketing

Thứ hai, Nghiên cứu chính sách marketing – mix liên quan đến chính sách

giá cả, sản phẩm, phân phối và xúc tiến h n hợp:

- Với chính sách sản phẩm, cần xác định điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như xác định cơ cấu sản phẩm/dịch vụ Việc phân tích sản phẩm/dịch vụ phải gắn với chu kỳ sống của sản phẩm, mức độ đa dạng hóa của từng mặt hàng và khẳ năng khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách giá cả, cần phân tích chính sách giá hiện tại của doanh nghiệp cũng như phản ứng của khách hàng với chính sách giá Khi nghiên cứu chính sách giá cần xem xét các tiêu chí định giá, tính thống nhất của mức giá hay phân chia theo từng đoạn thị trường

- Với chính sách phân phối, xem xét tính hợp lý của mạng phân phối đã hình thành, tính hiệu quả của việc thu nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Những yếu tố đó sẽ tạo nên điểm mạnh yếu so với đối thủ cạnh tranh

- Với chính sách xúc tiến h n hợp, xem xét tính hiệu quả của chương trình khuyến mại, quảng cáo, truyền thông

b Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ

chức quá trình sản xuất,… các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm(dịch vụ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

c Phân tích nhân lực

Khi phân tích cần xem xét vai trò của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp Quản trị viên cao cấp cần phải có tầm nhìn chiến lược, trong dài hạn phải có tham vọng, say mê và chấp nhận rủi ro

d Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

e Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó

1.2.2.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

Để tiến hành đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đến việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp, ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) thường được sử dụng để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp Quá trình tiến hành một

ma trận IFE gồm 5 bước:

1=Điểm yếu quan trọng nhất 2=Điểm yếu

3= Điểm mạnh 4=Điểm mạnh quan trọng nhất (4)=(2)x(3)

Hình 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

Kết quả tổng số điểm quan trọng của m i doanh nghiệp cho ta thấy doanh nghiệp mạnh hay yếu về nội bộ Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có là từ 1,0 đến 4,0, tổng số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm quan

trọng cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận phân tích cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp và điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp Ma trận SWOT là chữ viết tắt của S (Strengths) điểm mạnh - W (Weaknesses) điểm yếu - O (Opportunities) Cơ hội- T (Threats) đe dọa Để xây dựng ma trận SWOT ta tiến hành các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê có chọn lọc cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài từ bảng

phân tích môi trường bên ngoài

Bước 2: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường nội bộ doanh nghiệp từ

bảng tổng kết phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng các kịch bản từ việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và nguy cơ đe dọa Có 4 cách thức kết hợp để tạo thành các nhóm phương án chiến lược như sau:

- Chiến lược S-O: Sử dụng các thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài

- Chiến lược W-O: Tận dụng cơ hội bên ngoài để khắc phục các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược S-T: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T: Khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp làm giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ từ bên ngoài

Ma trận SWOT được thể hiện khái quát như sau:

Môi trường nội bộ DN Môi trường

bên ngoài DN

Các điểm mạnh (S) Liệt kê từ 3-5 điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W) Liệt kê 3-5 điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội

bộ DN Các cơ hội (O)

Liệt kê 3-5 cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài DN

Các chiến lược SO

Sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội từ bên ngoài

Các chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp Các nguy cơ (T)

Liệt kê 3-5 nguy cơ quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài DN

Các chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm đối phó với những nguy cơ

từ bên ngoài

Các chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ

cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh) nguy cơ bên ngoài

Hình 1.7 Ma trận SWOT

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

1.3.1.2 Ma trận BCG

Ma trận BCG được xây dựng dựa trên hai tiêu chí để đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối

Mục đích của việc sử dụng ma trận này là nhằm cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược ở doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực một cái nhìn tổng thể về vị thế thị trường của sản phẩm của doanh nghiệp qua đó có thể điều chỉnh và phối hợp các nguồn lực

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2009)

Trên ma trận BCG, m i hoạt động (SBU) sẽ được định vị nhờ vào đặc điểm riêng của chúng theo các chỉ tiêu thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng, độ lớn của hình tròn thể hiện tầm quan trọng của SBU trong việc đóng góp vào tổng doanh thu của doanh nghiệp

1.3.1.3 Ma trận GE/Mckinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ Mạnh- Trung bình- Yếu, cho phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong ma trận

có nhiều

10 2 Bán bớt

11

MT có một số

cơ hội

và bất lợi

B 1.Thôn tính chiều dọc 2.Thôn tính chiều ngang ngang

E

1 Chiến lược ổn định

2 Hợp nhất

3 Thôn tính chiều ngang

4 Liên doanh

5 Bán bớt

H 1.Chuyển hướng sản xuất

2 Bán bớt

MT nhiều bất lợi

Hình 1.10 Mô hình lựa chọn chiến lược của Mc Kinsey

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009

1.3.2 Các loại chiến lược

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược này tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất

b Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng đang sản xuất nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp mình

c.Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường m i loại sản phẩm có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm

d Chiến lược đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa chiều ngang

- Đa dạng hóa kiểu h n hợp

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn

đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường m i nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn

để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt

động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở

không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Chiến lược giải thể: Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến

lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.3.3 Lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi

Bảng 1.1 Ma trận GREAT

Tiêu chí Trọng

số

Các chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Điểm đánh giá

Điểm qui đổi

Nguồn: McGraw Hill Company, 2007

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý,…

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

1.4.2 Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Doanh nghiệp nên xem xét tiến hành tổng thể hoặc từng công cụ marketing trong nội dung của marketing h n hợp bao gồm: chính sách sản phẩm dịch vụ; chính sách giả cả; chính sách phân phối; chính sách xúc tiến bán hàng

1.4.3 Giải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của các doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa, dịch vụ Tập trung đổi mới, hoàn thiện công nghệ - kỹ thuật hoặc đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cấp chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

1.4.4 Giải pháp về nguồn lực tài chính

Đa dạng hoá các loại hình giáo dục trong đó các trường công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt Nghị quyết cũng chỉ rõ phương hướng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới gồm các nội dung cơ bản sau:

- Tiếp tục nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung, phương pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”

- Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lược

- Thực hiện chủ trương xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ chức khuyến học, bảo trợ giáo dục

- Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lượng và đạo đức sư phạm, cải thiện chế độ đãi ngộ

- Tăng ngân sách Nhà nước cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng trưởng kinh tế

- Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng đầu,

do vậy sẽ tăng đầu tư từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa học và công nghệ

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày một cách cơ bản, khái quát nhất các khái niệm liên quan đến chiến lược, quản trị chiến lược, các phương pháp phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của tổ chức, các phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược Đồng thời chương 1 cũng trình bày một số văn bản của các cơ quan quản lý Nhà nước trực tiếp điều chỉnh các hành vi của một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực Giáo dục

và Đào tạo

Các cơ sở học thuật cùng với các văn bản quy định của Nhà nước trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, các bài học kinh nghiệm trong việc xác định mục tiêu, thu thập thông tin, phương pháp xây dựng chiến lược và nhận thức về xây dựng chiến lược ở một số trường học trong nước và thế giới ở chương 1 này sẽ được sử dụng làm công

cụ cho việc phân tích, đánh giá và thực hiện xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG

CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

2.1.1 Lịch sử hình thành

Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội là một trường cao đẳng chuyên nghiệp được thành lập theo quyết định số 7273/QĐ-BGDĐT ngày 13 tháng

11 năm 2007 của Bộ Giáo dục và Đào tạo Từ ngày 01/01/2017 Bộ Lao động -

Thương binh và Xã hội sẽ thực hiện quản lý nhà nước toàn bộ lĩnh vực giáo dục

nghề nghiệp

Khi thành lập trường lấy tên Trường Cao đẳng Bách Nghệ Tây Hà, năm

2013 trường đổi tên thành Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội (thuộc trường ngoài công lập)

Kể từ khi thành lập, trường đã không ngừng phấn đấu nhằm đa dạng hoá và mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng và uy tín của nhà trường, cho đến nay Nhà trường đã đào tạo được gần 15 nghìn sinh viên cho các ngành, nghề như: Kế toán, QTKD, TCNH, Điện-Điện tử, CNTT, Công nghệ kỹ thuật xây dựng, du lịch … Và khối ngành chăm sóc sức khỏe: Dược sĩ, điều dưỡng, y sỹ đa khoa cho xã hội

Email:tuyensinh@htt.edu.vn

Website: www htt.edu.vn

Địa chỉ: Tân Lập – Đan Phượng – Hà Nội

Điện thoại: (04) 33664949 - Fax: (04) 33660247

Ngoài trường chính, nhà trường còn có một số văn phòng tuyển sinh phục vụ công tác tuyển sinh và truyền thông cho nhà trường: Tại Hà Nội, Thái Bình…

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức

- Khối quản lý hành chính: 08 phòng ban bao gồm:

+ Phòng Tổ chức hành chính tổng hợp + Phòng Quản lý đào tạo

+ Phòng CTSV và thanh tra giáo dục + Phòng Tài chính kế toán

+ Phòng tuyển sinh + Ban quản lý dự án + Ban phát triển và đào tạo GDTX + Thƣ viện

- Khối giảng dạy: 11 khoa bao gồm:

+ Khoa dƣợc + Khoa Y – Điều dƣỡng + Khoa du lịch

+ Khoa kinh tế + Khoa Điện-ĐTVT + Khoa CNTT + Khoa xây dựng và kiến trúc + Khoa luật-dịch vụ pháp lý + Khoa khoa học cơ bản + Khoa đào tạo nghề + Khoa giáo dục QPAN

- Khối nghiên cứu, đào tạo, ứng dụng Khoa học – Công nghệ - Kỹ thuật bao gồm:

+ Viện nghiên cứu phát triển Kinh tế - Xã hội và Công nghệ + Trung tâm Tin học ngoại ngữ

+ Trung tâm hợp tác quốc tế + Trung tâm Giới thiệu việc làm + Trung tâm Công nghệ cao

Hình 2.1: Tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng Công nghệ và Thương mại Hà Nội

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ

* Chức năng nhiệm vụ của Ban Giám hiệu

- Hiệu trưởng là người đứng đầu Nhà trường, là người chịu trách nhiệm quản

lý các hoạt động của Trường trong việc thực hiện tốt các nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng quản lý của đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên, chịu trách nhiệm chất lượng đầu ra của sinh viên hàng năm theo quy định của BGD&ĐT

- Phó Hiệu trưởng là người giúp việc cho Hiệu trưởng trong công tác quản

lý trường, thực hiện và chịu trách nhiệm trước Hiệu trưởng về các nhiệm vụ được phân công; đồng thời thay mặt hiệu trưởng điều hành các hoạt động của trường khi được Hiệu trưởng uỷ quyền

* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, trung tâm trong nhà trường

- Tổ chức, triển khai thực hiện nhiệm vụ theo chức năng, quyền hạn được giao

- Đề xuất các đề án, dự án, các chủ trương công tác, dự thảo các quyết định quản lý theo thẩm quyền để Hiệu trưởng xem xét, quyết định

- Tổ chức thực hiện các quyết định của hiệu trưởng và giải quyết các công việc thường xuyên thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ được giao

- Quản lý cán bộ, công chức theo phân cấp của Hiệu trưởng

Cụ thể như sau:

- Phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp: Là đơn vị tham mưu giúp việc

Hiệu trưởng các mặt công tác về cơ cấu tổ chức, công tác cán bộ, các chế độ chính sách, công tác văn thư, công tác thi đua khen thưởng và kỷ luật trong công chức, viên chức, công tác an ninh chính trị trật tự an toàn xã hội và công tác quốc phòng

Cụ thể:

+ Sắp xếp bố trí lao động của trường hợp lý theo yêu cầu sử dụng Thực hiện các chế độ đối với người lao động và làm các báo cáo theo yêu cầu cấp trên + Tổ chức quy hoạch, bồi dưỡng cán bộ, giảng viên đề nghị khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công chức, viên chức nhà trường Quản lý hồ sơ cán bộ

và tổ chức công tác bảo vệ nội bộ

+ Tổ chức công tác hành chính, công tác văn thư, quản lý sử dụng xe ô tô + Tổ chức phát động, theo dõi và sơ tổng kết các phong trào thi đua trong cán bộ công nhân viên và học sinh, sinh viên

- Phòng Đào tạo: Giúp Hiệu trưởng trong việc xác định mục tiêu giáo dục

Cụ thể là:

- Xây dựng các kế hoạch đào tạo, kế hoạch giảng dạy từng học kỳ, từng năm học Tổ chức thực hiện quá trình đào tạo

- Tổ chức thi học kỳ, thi tốt nghiệp và công nhận tốt nghiệp, cấp bằng tốt nghiệp cho học sinh, sinh viên

- Điều hành việc thực hiện các giảng dạy, thực hành, thực tập; Quản lý các phòng học lý thuyết; Làm các bảng biểu, sổ sách giáo vụ theo quy định

- Phòng Công tác HS – SV và thanh tra giáo dục: Giúp Hiệu trưởng trong

việc giáo dục và quản lý học sinh; đề xuất và thực hiện các chính sách chế độ ưu đãi, kiến nghị về khen thưởng và kỷ luật học sinh Thanh kiểm tra các cơ sở đào tạo, chương trình đào tạo cũng như kết quả học tập của từng khoa, từng lớp Cụ thể:

- Thường xuyên tuyên truyền, giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo dức, lối sống cho học sinh, sinh viên

- Theo dõi, tổng hợp và rèn luyện của học sinh, sinh viên

- Thực hiện các chế độ đối với học sinh sinh viên theo quy định của Nhà nước

và nhà trường Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật học sinh sinh viên

- Phối hợp với Công đoàn, Đoàn thanh niên của trường tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho học sinh sinh viên

- Phòng Tài chính - kế toán: Giúp Hiệu trưởng quản lý công tác tài chính

Lập kế hoạch thu, chi Thực hiện các khoản thu, chi lập quyết toán hàng quý, hàng năm đúng quy định về chế độ kế toán, tài chính; tổ chức kiểm tra, kiểm kê, đánh giá tài sản theo đúng quy định của Nhà nước

- Phòng tuyển sinh: Lên kế hoạch tuyển sinh các hệ cho từng năm học, từng

thời điểm trong năm Đưa ra chiến lược, phương thức tuyển sinh cho toàn trường Liên kết với các Viện, Học viện, trường ĐH, CĐ, các cơ sở Giáo dục, trong và ngoài ngành đào tạo hệ: Cao học, ĐH (văn bằng 2), ĐH tại chức, Liên thông từ TCCN lên CĐ lên ĐH

* Chức năng, nhiệm vụ của các khoa và Tổ bộ môn

Khoa là đơn vị quản lý chuyên môn của trường, có nhiệm vụ sau:

- Tổ chức thực hiện quá trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy, học tập và các hoạt động giáo dục khác theo chương trình, kế hoạch chung của trường