Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần đại lý hàng hải việt nam

Khi các yếu tố tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát huy khả năng tạo động lực đó và vận dụng các công cụ tạo động

NGUYỄN ĐÌNH NAM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NGUYỄN ĐÌNH NAM

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hải Quang

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày tháng năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 08 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN ĐÌNH NAM Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 20/04/1991 Nơi sinh: TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh MSHV: 1541820206

I-Tên đề tài:

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam”

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Khái quát cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương này tóm tắt các lý thuyết

về khái niệm tạo động lực ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên Chương này tác giả cũng đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu

- Trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, kết quả của việc nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo và các thông tin mẫu

- Trình bày những nội dung phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân tích

- Các hàm ý quản trị để nâng cao thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

III- Ngày giao nhiệm vụ: 15/02/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/08/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: TS NGUYỄN HẢI QUANG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Đình Nam, học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2015 – 2017 của Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Đình Nam

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Trường Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng lý luận cho Luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Hải Quang đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban Giám Đốc, các phòng ban Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam đã giúp đỡ và cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này

Do hạn chế về thời gian, năng lực bản thân, mặc dù đã được sự hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi sự thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Sau cùng, Tôi xin chúc Quý Thầy Cô trường HUTECH và tất cả các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong sự nghiệp

Trân trọng cảm ơn

TP.HCM, ngày 31 tháng 08 năm 2017

Học viên thực hiện

Nguyễn Đình Nam

TÓM TẮT

Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài việc phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như: Điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế chung, sự cạnh tranh còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong sẽ tạo sức mạnh, năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn chiến lược về hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra tốt hơn

để có thể khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu tố khách quan bên ngoài không kiểm soát được để đạt được mục tiêu của mình Một yếu tố môi trường nội bộ vô cùng quan trọng góp phần bảo đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các doanh nghiệp đạt được những thành tựu trong và ngoài nước, tiếp cận được thương trường quốc tế phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được Người xưa có câu: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, vận dụng vào nền kinh tế thị trường hiện nay, câu phương châm này có ý nghĩa quyết định đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi các yếu tố tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát huy khả năng tạo động lực đó và vận dụng các công cụ tạo động lực một cách hiệu quả, linh hoạt vào công tác quản trị Điều này có ý nghĩa then chốt giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo gắn kết của các thành viên, điều phối kiểm soát công tác quản trị nhằm thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo động lực làm việc và lợi thế cạnh tranh

Chúng ta luôn khẳng định ý nghĩa và vai trò của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cũng như tác động của nó ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp Tuy vậy việc hiểu một cách cụ thể và vận dụng vào doanh nghiệp thì chưa có sự khái quát và thống nhất

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu và xác định các nhân tố ảnh hưởng, mức độ tương quan tạo động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, qua

đó, tác giả hy vọng công ty có thêm nhiều lựa chọn và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam Từ

đó đề ra các chính sách và phương châm nhằm tạo thuận lợi để nhân viên phát huy hết khả năng của mình

Để xây dựng các giải pháp, tác giả sử dụng phương pháp định tính và định lượng dựa trên việc phân tích dữ liệu khảo sát từ các nhân viên hiện đang làm việc toàn thời gian tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

Thông qua kết quả phân tích phần mềm SPSS, thông qua các tính toán kiểm định một cách logic, khoa học về các mối quan hệ tạo động lực và hiệu quả công việc của nhân viên, đề tài đề xuất các giải pháp tối ưu để phát triển công ty, đồng thời đề ra các giải pháp thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

ABSTRACT

Today’s successful or unsuccessful business of the company is not only depend on external factors (such as social conditions, general economic conditions, competition in the business environment) but also belong to many internal company factors The internal factors will create more strength, competitiveness and strategic for planning, organization, control and test and be able to control external risk factors

to achieve their goals The most important impact factor to achieve company’ goals are the power of company Sun Tzu art of war "who sees through life and death will meet with most success” can apply on the economic market This is very crucial to pursue for business leaders Esternal factors to affect employees morale, they know well about themselves then apply flexibility for their management This can be the vital importance to reduce businesses conflict, as the glue binding the members, coordinating the management control in order to narrow the range of options to get the goal, creating a work force and competitive advantage

We always confirm the significance and role of factors as well as it is impact

to all the management of the business However, the understanding and effective applied to the company is not generalization and unification

The goal of this research studies and identifies the influence factors, the level of correlation between create motivation and work efficiency of employees, thus, the authors expect the company have more choices and offer solutions to improve the efficiency of work at Vietnam Ocean Shipping Agency Corporation Since then build the policy and guideline to create convenience for employees to fulfill their capabilities

To make and suggest the solution, the author has used qualitative methods and quantitative analysis based on survey data from employees currently work full time at Vietnam Ocean Shipping Agency Corporation Through the analysis on the SPSS software and computational logic verification, the science of the relationship between create motivation and work efficiency of employees, this research has proposed optimal solutions to develop company, and suggest the way how implementing these ones at Vietnam Ocean Shipping Agency Corporation

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QTKD : Quản trị kinh doanh

VOSA : Vietnam Ocean Shipping Agency

CSVCTTBLV : Cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc

CVALVTT : Công việc áp lực và thách thức

DGTHCV : Đánh giá thực hiên vông việc

TGLV : Thời gian làm việc

ĐLLV : Động lực làm việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng kết các giả thuyết nghiên cứu 31

Bảng 2.2: Các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu 40

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận nhóm 44

Bảng 3.2: Các biến quan sát thuộc yếu tố cấp trên 46

Bảng 3.3: Các biến quan sát thuộc yếu tố thu nhập 47

Bảng 3.4: Các biến quan sát thuộc yếu tố thương hiệu 47

Bảng 3.5: Các biến quan sát thuộc yếu tố cơ sở vật chất, trang thiết bị 48

Bảng 3.6: Các biến quan sát thuộc yếu tố áp lực công việc và thách thức 48

Bảng 3.7: Các biến quan sát thuộc yếu tốphúc lợi 49

Bảng 3.8: Các biến quan sát thuộc yếu tố đánh giá thực hiện công việc 49

Bảng 3.9: Các biến quan sát thuộc yếu tố thời gian làm việc 50

Bảng 3.10: Các biến quan sát thuộc yếu tố động lực làm việc 50

Bảng 3.11: Thống kê số lượng nhân viên văn phòng 51

Bảng 3.12: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 52

Bảng 3.13: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính 52

Bảng 3.14: Thống kê mẫu dựa trên trình độ chuyên môn 533

Bảng 3.15: Thống kê mẫu dựa trên số năm công tác tại bộ phận 53

Bảng 3.16: Thống kê mẫu dựa trên nhóm tuổi 54

Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thu nhập 62

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thương hiệu 62

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Cơ sở vật chất 63

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Áp lực 64

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi 64

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Đánh giá công việc 65

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Thời gian làm việc 66

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố Tạo động lực 66

Bảng 4.9 Cronbach’s alpha của thang đo Động lực làm việc 68

Bảng 4.10: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ nhất 69

Bảng 4.11: Bảng phương sai trích lần thứ nhất 70

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần thứ nhất 71

Bảng 4.13: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối 72

Bảng 4.14: Bảng phương sai trích lần cuối 73

Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần cuối 74

Bảng 4.16: Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter 77

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 78

Bảng 4.18: Thông số thống kê trong mô hình hồi quy bằng phương pháp Enter 79

Bảng 4.19: Bảng giá trị trung bình mức độ cảm nhận giữa giới tính nam và nữ 84

Bảng 4.20: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 4 nhóm tuổi của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 84

Bảng 4.21: Bảng giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa trình độ học vấn 85

Bảng 4.22: Tổng hợp kết quả nghiên cứu 86

Bảng 5.1: Bảng đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow 11

Hình 2.2: Thuyết ERG của Alderfer 13

Hình 2.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15

Hình 2.4: Thuyết kỳ vọng của Vroom 18

Hình 2.5: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 35

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 45

Hình 4.1: Mô hình tạo động lực chung của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 75

Hình 4.2: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 80

Hình 4.3: Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa 81

Hình 4.4: Đồ thị phân phối chuẩn phần dư 82

Hình 4.5: Đồ thị Q - Qplot 82

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT v

Danh mục bảng biểu vi

Danh mục sơ đồ, hình ảnh ix

Danh mục từ viết tắt vi

MỤC LỤC vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Nghiên cứu định tính 3

1.4.2 Nghiên cứu định lượng: 4

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các khái niệm liên qua đến tạo động lực làm việc 6

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 6

2.1.2 Tạo động lực làm việc 8

2.1.3 Đặc điểm động lực làm việc của người lao động 8

2.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc 9

2.2 Các lý thuyết động viên 10

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu Maslow 10

2.2.2 Thuyết nhận thức 2 nhân tố HERBERG 16

2.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 19

2.3.1 Tiền Lương 19

2.3.2 Tiền Thưởng – Hoa Hồng 20

2.3.3 Bảo hiểm – Phúc Lợi 20

2.3.4 Cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc 20

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc 21

2.3.6 Thời gian làm việc 22

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 23

2.5 Tổng quan nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 23

2.5.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài 23

2.5.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước 28

2.6 Mô hình nghiên cứu và Giả thuyết nghiên cứu 33

2.6.1 Mô hình nghiên cứu 33

2.6.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu 35

2.7 Giới thiệu khái quát về Công ty CP Đại lý hàng hải Việt Nam 41

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

3.1 Thiết kế nghiên cứu 42

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 42

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 45

3.1.3 Phương pháp chọn mẫu 46

3.1.4 Thiết kế bảng câu hỏi 46

3.2 Xây dựng thang đo 46

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Cấp trên 46

3.2.2 Thang đo lường nhân tố thu nhập 47

3.2.3 Thang đo lường nhân tố thương hiệu 47

3.2.4 Thang đo lường nhân tố cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc 47

3.2.5 Thang đo nhân tố công việc áp lực và thách thức 48

3.2.6 Thang đo lường nhân tố phúc lợi 48

3.2.7 Thang đo lường nhân tố đánh giá thực hiện công việc 49

3.2.8 Thang đo lường nhân tố thời gian làm việc 49

3.2.9 Thang đo lường nhân tố tạo động lực chung 50

3.3 Mẫu khảo sát 50

3.3.1 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng 51

3.3.2 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 52

3.4 Phương thức sử lý dữ liệu 55

3.4.1 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 55

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 56

3.4.3 Phân tích tương quan Pearson 57

3.4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 58

CHUONG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 61

4.1 Đánh giá thang đo 61

4.1.1 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Cấp trên (CT) 62

4.1.2 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Thu nhập (TN) 62

4.1.3 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Thương hiệu (TH) 63

4.1.4 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Cơ sở vật chất (CSVC) 64

4.1.5 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Áp lực (AL) 64

4.1.6 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Phúc lợi (PL) 65

4.1.7 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Đánh giá công việc (DGCV) 66 4.1.8 Cronbach’s alpha của thang đo nhân tố Thời gian làm việc (TGLV) 66

4.1.9 Cronbach’s alpha của thang đo Động lực làm việc (DL) 68

4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 68

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần thứ nhất 69

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA lần cuối 72

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 75

4.3 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 76

4.3.1 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 1 77

4.3.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến lần 2 77

4.3.3 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 78

4.3.4 Đánh giá mức độ quan trọng trong các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam 79

4.4 Kiểm định giả định hồi quy 80

4.5 Kiểm định sự khác biệt với đặc điểm nhân khẩu học 83

4.5.1 Kiểm định sự khác nhau giữa nhân viên nam và nữ 83

4.5.2 Kiểm định sự khác nhau giữa nhóm tuổi của nhân viên 84

4.5.3 Kiểm định sự khác nhau giữa trình độ của nhân viên 85

4.6 So sánh kết quả nghiên cứu 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 86

CHUONG 5: KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 88

5.1 Kết Luận 88

5.2 Hàm ý quản trị 90

5.2.1 Nâng cao đông lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố cơ sở vật chất, trang thiết bị 90

5.2.2 Nâng cao đông lực làm việc nhân viên qua yếu tố thương hiệu 91

5.2.3 Nâng cao đông lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố áp lực công việc 92

5.2.4 Nâng cao đông lực làm việc của nhân viên thông qua phúc lợi 93

5.2.5 Nâng cao động lực làm việc của nhân viên qua yếu tố thu nhập 95

5.2.6 Nâng cao động lực làm việc của nhân viên qua yếu tố cấp trên 96

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 1 i

PHỤ LỤC 2 iii

PHỤ LỤC 3 vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, vai trò nguồn nhân lực được nhận thức là một yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên luôn được xem là một nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn so với một doanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên lại thiếu năng lực Do vậy, các doanh nghiệp đều có các kế hoạch chiến lược để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình Song hành đó, các doanh nghiệp cần phải luôn chú trọng đến động lực làm việc, đó là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên Đặc biệt trong thời gian qua, các hoạt động xã hội, kinh tế diễn ra và thay đổi không ngừng Dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn đề mới phức tạp hơn, đòi hỏi mỗi quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp cần phải sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực mình đang có để phản ứng một cách linh hoạt với các thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi thế so với các tổ chức khác nhằm hướng đến mục tiêu của quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp của mình Trong khi các nguồn lực hữu hình truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu dễ

bị sao chép khó có thể tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh thì các tổ chức hiện đại đang hướng đến việc phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trí tuệ Trong

đó, nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi, nếu biết cách khai thác hiệu quả sẽ mang lại lợi ích vô cùng to lớn

Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý

là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” Nhân viên có động lực làm việc thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn, tỉ lệ vắng mặt và đổi chỗ làm thấp.Tổ chức, doanh nghiệp qua đó cũng đạc được kết quả mong muốn

Chính vì vậy, làm sao để nhân viên có động lực làm việc là một yêu cầu quan trọng đối với nhà quản lý ở bất kỳ cấp độ nào Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng đã có rất nhiều các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc Tuy nhiên trong từng điều kiện thực tiễn cụ thể khác nhau về chính trị, môi trường, văn hóa, kinh tế thì động lực làm việc và các yếu tố ảnh hướng đến nó lại khác nhau “Việc đánh giá động lực làm việc của nhân viên phải thực tế, linh hoạt thông qua những tình huống khác nhau, trong bối cảnh chính trị, văn hóa, kinh tế khác nhau” (Phạm Đức Chính, 2016) Tác giả nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Công ty

Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam nhằm giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển một cách lâu dài và bền vững

Vì các yếu tố kể trên, nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam” được thực

hiên với hi vọng giúp cho các nhà quản trị thấy được nhiều khía cạnh khác ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, từ đó siết chặt mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên hiệu quả, góp phần phát triển tổ chức công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

Để thực hiện được mục tiêu tổng quát, tác giả cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau

Một là, xác định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

Hai là, xác định mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

Ba là, đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, cần trả lời một số câu hỏi sau: Một là, yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam?

Hai là, mức độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam như thế nào?

Ba là, những giải pháp quản trị nào giúp nâng cao động lực làm việc của

nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi đối tượng khảo sát: Tập trung nghiên cứu các trường hợp ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên văn phòng và nhân viên hiện trường tại Công ty

Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

Phạm vi không gian: Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam

Phạm vi thời gian: từ tháng 03-2017 đến tháng 08-2017

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính

1.4.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua k thuật thảo luận nhóm tập trung với 1 nhóm đối tượng, đó là các nhân viên hiện đang công tác tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam, bao gồm 20 thành viên nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam Tác giả tiến hành thảo luận nhóm trong 3 giờ làm việc với nội dung thảo luận được chuẩn bị trước, nhằm khám phá, bổ sung, điều chỉnh các thành phần

và thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu định tính: Thu thập dữ liệu sơ cấp, đưa ra các câu hỏi

mở và phỏng vấn sâu vào vấn đề nghiên cứu

Hiệu chỉnh được các thang đo, tiêu chuẩn

Hiệu chỉnh bảng câu hỏi phát thảo, làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi chính thức, dựa trên mẫu nghiên cứ đã chọn

1.4.2 Nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ Phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam bằng bảng khảo sát (được hoàn thiện thông qua nghiên cứu định tính) Mục đích của phương pháp định lượng khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các k thuật được sử dụng để phân tích là cronbach’s alpha, EFA, phân tích hồi quy bội

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả đề tài giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức mạnh mẽ rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó sẽ đưa ra các hình thức hỗ trợ và quan tâm đến nhân viên Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, thuận lợi để nhân viên phát huy hết khả năng của mình để đóng góp cho sự phát triển vững mạnh của công ty

Đề tài này góp phần lược thảo, tổng hợp những lí thuyết và các nghiên cứu

có trước liên quan đến văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên Từ đó xác định được mô hình nghiên cứu, chọn lựa và hiệu chỉnh các thang đo một cách phù hợp để có thể thực hiện tốt nhất cho mục đích nghiên cứu của đề tài Mô hình nghiên cứu này cũng có thể phục vụ cho việc tham khảo với những để tài tiếp theo trong cùng lĩnh vực

1.6 Kết cấu của đề tài

Ngoài các tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn (báo cáo nghiên cứu) được kết cấu làm 5 chương

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày các lý do dẫn đến chọn nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu, nhằm giới thiệu khái quát về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở l thuyết và m hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết và thực tiễn của nghiên cứu, đặt cơ sở cho việc đề

xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu Đó là khám phá và khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và xây dựng thang đo; thiết

kế mẫu nghiên cứu, thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày quá trình và kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu bao gồm kết quả đánh giá sơ bộ thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui mô

hình lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và thảo luận kết quả sau nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày tổng hợp quá trình và kết quả nghiên cứu, đồng thời rút ra một số

hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu khái quát về mức độ quan trọng về việc tạo động lực, hiệu quả làm việc của nhân viên, mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa của nó Trong chương này, tác giả trình bày các học thuyết nền tảng liên quan đến nhu cầu con người, các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, những nghiên cứu liên quan trên thế giới và trong nước Từ

đó, xây dựng được mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thiết nghiên cứu

2.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn

đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Mitchell, 1999)

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu

tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Theo Mullins (2010) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động) (Bùi Thị Thu Minh và

Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014)

Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work motivation) là một khái niệm phong phú, đa chiều vẫn chưa có sự thống nhất, có nhiều tranh cãi trong nhận thức khoa học và cả khi vận dụng vào thực tiễn Theo Kleinginna có ít nhất 140 khái niệm khác nhau về động lực làm việc (Phạm Đức Chính, 2016) Có thể kể ra đây một số định nghĩa sau:

Động lực làm việc là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

Động lực là nhân tố thúc đẩy chúng ta làm việc có hiệu quả hơn thông qua sự

nỗ lực của bản thân, nó chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt được mục tiêu mong muốn của bản thân Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng (Nguyễn Thị Phương Dung, 2012) Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sực cố gắng nằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Loại 2 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân

trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau

về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 128)

Dựa trên các khái niệm trên, tác giả nhận thấy: Động lực làm việc là một tập hợp các động lực xuất phát từ cả bên trong và bên ngoài một cá nhân, từ đó quy định hành vi của cá nhân đó trong công việc và xác định phương thức, đường lối, nhiệt huyết và thời gian của họ trong công việc Do đó, động lực làm việc là một quá trình tâm lý dựa trên mối tương quan giữa một cá nhân với môi trường xung quanh

2.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Hay tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân 2007, trang 129)

2.1.3 Đặc điểm động lực làm việc của người lao động

Theo McClelland D C (1985) động lực làm việc của người lao động bao gồm các đặc điểm sau:

Một là, động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc,

không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào

Hai là, động lực không phải là đặc tính cá nhân: Điều đó có nghĩa là không

có người có động lực và không có người không có động lực Đây là đặc điểm về

động lực người lao động mà nhiều người lãnh đạo trong doanh nghiệp nhầm lẫn

Ba là, động lực thường dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn: Tuy rằng tạo động lực cho người lao động chỉ là một mục tiêu trung gian của tổ chức nhưng nếu các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn, vì động lực tạo cho người lao động trạng thái tinh thần hưng phấn, say mê khi làm việc do đó thực hiện công việc tốt hơn

Bốn là, không có động lực thì người lao động có xu hướng rời tổ chức Khi không có động lực làm việc, người lao động cảm thấy công việc của mình trở lên tẻ nhạt, không tạo được hứng thú khi làm việc Điều này gây ra những tác động không tốt đến thần kinh của người lao động dẫn đến việc họ phải tìm cách thay đổi môi trường làm việc để lấy lại trạng thái tinh thần làm việc hứng thú Họ sẽ có xu hướng tìm đến một công việc hoặc một tổ chức tạo cho họ sự hứng thú trong công việc

2.1.4 Vai trò của tạo động lực trong làm việc

2.1.4.1 Đối với bản thân người lao động

Tạo động lực góp phần thỏa mãn nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ đạt được hiệu quả cao trong công việc, làm cho không chỉ năng suất lao động của cá nhân nâng cao mà tổ chức cũng dần đạt được mục tiêu Khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp

vụ được phát huy tối đa khi mà nhu cầu vật chất của người lao động được quan tâm

sẽ khuyến khích họ tích cực tham gia các khóa học để nâng cao trình độ, khích thích tính sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động đối với công việc Nhu cầu về tinh thần được quan tâm sẽ giúp tinh thần làm việc được thoải mái, giảm thiểu bệnh nghề nghiệp, người lao động có điều kiện quan tâm đến sức khỏe

- Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối đa khả năng người lao động

- Tổ chức thu hút người lao động có tay nghề trình độ chuyên môn cao và giữ được những người tài giỏi trong tổ chức

- Năng suất lao động của tổ chức đạt được kết quả tốt, nâng cao vị thế của tổ chức trên thị trường

2.2 Các lý thuyết tạo động lực

Bartol & Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: Thuyết nhu cầu (Needs Theory), thuyết nhận thức (Cognitive Theory) và lý thuyết củng cố (Reinforcement Theory)

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu

Cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sớ làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu có Thuyết nhu cầu Maslow (1943), Thuyết ERG của Anderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra sự khao khát được thỏa mãn nhu cầu cá nhân

2.2.1.1 Thuyết nhu cầu Maslow (1943)

Nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện (Maslow 1943) Từ lý thuyết này,

ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu

Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow, 1943

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong

hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng

cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã

Nhu cầu thể hiện bản thân

Nhu cầu tự hoàn thiện và phát triển bản thân

Nhu cầu được t n trọng

Nhu cầu được giao lưu tình cảm và

phụ thuộc (Nhu cầu xã hội)

Muốn được ở trong một nhóm cộng động,

muốn có gia đình êm ấm

Nhu cầu an toàn

Cảm giác yên tâm về an ninh, sự ổn định, không phải lo lắng

Nhu cầu căn bản nhất thuộc về “Thể l ”

Thức ăn, nước uống, trú ngụ…

hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến Để đáp ứng nhu cầu

an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người

Nghiên cứu của Lambrou P (2010) đã tiến hành đánh giá những yếu tố động lực làm việc ảnh hưởng đến các bác sĩ và y tế tại bệnh viện Nicosia tại Cyprus, đồng thời xác định mối liên quan giữa động lực làm việc và sự hài lòng đối với

công việc Nghiên cứu sử dụng công cụ đo lường động lực làm việc dựa trên phương pháp Maslow và Herzberg, những cộng cụ này đã được sử dụng trong nghiên cứu trước đó Bộ câu hỏi bao gồm 19 mục với 4 nhóm yếu tố động lực làm việc Các yếu tố đó bao gồm: Đặc tính công việc; Tiền lương; Đồng nghiệp; Thành tích đạt được

2.2.1.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer

Nguồn: Alderfer, 1969

Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need)

Thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm

Thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng

có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi

Nhu cầuLiên đới

Nhu cầuTồn tại

Nhu cầuPhát triểnThỏa mãn tiến triển

Thất vọng quay ngượcThỏa mãn tăng cường

trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến ) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

2.2.1.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa như sau (Robbins, 2004)

Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt, những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

2.2.1.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của

sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn

Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có

sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: Herzberg, 1959

Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm

là trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội thăng tiến được xem là các yếu tố nội tại

Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem

là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là

về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Herzberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân

tố động viên

Nhân

tố duy trì

Đối với nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ động lực cho người lao động làm việc tích cực chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các yếu tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng bất mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner và Kinicki, 2007)

Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc

Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc dẫn đến nhân động lực làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn

trong công việc cũng như tác động của các nhân tố

2.2.2 Thuyết nhận thức

Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) do Vroom khởi xướng, thuyết công bằng (Equity), thuyết xếp đặt mục tiêu (Goal Setting) (Robbins & Decenzo, 2004) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

2.2.2.1 Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của

họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.2.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002)

Một là, Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

Hai là, Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Ba là, Valence (hóa trị): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực

Hình 2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

ty phải đưa ra được những phương hướng, những chính sách và truyền thông nó trong

tổ chức thật tốt Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt được mực tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ Nắm rõ được mực tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

Nguyễn Thị Phương Dung, 2012 thực hiện nghiên cứu “Xây dựng thang đo động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ” Nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về con người như lý thuyết hai nhân tố của Thuyết mong đợi của Vroom Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách; quan

hệ làm việc; công việc thú vị; phúc lợi xã hội

Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận động lực làm việc của nhân viên theo khía cạnh lý thuyết nhu cầu

Nhận xét: Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau

có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại động lực làm việc của nhân viên Hầu hết các lý thuyết cho rằng để mang lại động lực làm việc thì nhà quản lý cần

phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên Đối với Maslow (1943) và Alderfer (1969) thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn no mặc ấm, được

an toàn, đuợc giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình, Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các loại nhu cầu

là tương đồng nhau McClelland (1988) thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con người, những thứ mà nhiều người nỗ lực hết sức để đạt được nó Herzberg (1959) thì đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn

và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhưng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom (1964) thì lại cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng nhưng cuối cùng thì cái mà người nhân viên quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay không Adam (1963) thì nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi

về sự đối xử công bằng của người quản lý đối với người nhân viên cấp dưới

Nhìn chung, các lý thuyết về tạo động lực đề cập chủ yếu về những khía cạnh về việc

để tạo động lực cần đáp ứng được các yếu tố bên trong, bên ngoài người lao động, lý thuyết chỉ ra có nhiều nhân tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động

Các yếu tố như sự lôi cuốn, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Người lãnh đạo chỉ có thể điều khiển được nhân viên khi biết cách dùng các công cụ để tác động vào nhu cầu để làm tăng động lực của nhân viên, nhân viên trở nên hăng hái, nỗ lực hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn và tận tụy khi thực hiện công việc Ngoài ra, người lãnh đạo chuyển đổi có khả năng làm thỏa mãn các nhu cầu bậc cao, giúp cho nhân viên khám phá thêm những nhu cầu mới, dẫn đến việc nhân viên có nhu cầu phát triển bản thân Do đó, vì sự hiệu quả của người lãnh đạo chuyển đổi, nhân viên sẽ đóng góp nhiều nỗ lực hơn, cam kết với người lãnh đạo,

thực hiện và hoàn thành công việc vượt ngoài mong đợi của nhân viên

2.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

2.3.1 Tiền Lương

Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Tiền lương của

người lao động không được thấp hơn mức tối thiểu do nhà nước quy định Tiền lương bao gồm lương cơ bản và phục cấp lương

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

- Môi trường của công ty: quy mô doanh nghiệp, chính sách doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức công ty, khả năng chi trả…

- Tính chất công việc: k năng đòi hỏi công việc, điều kiện làm việc, sự cố gắng, trách nhiệm trong công việc

- Bản thân người lao động: kinh nghiệm, thâm niên, khả năng thăng tiến, năng lực, thời gian làm việc, sự ưa thích cá nhân

- Các yếu tố từ bên ngoài: thị trường lao động, công đoàn, sự khác biệt vùng địa lý, luật pháp nhà nước, phong tục, tập quán

2.3.2 Tiền Thưởng – Hoa Hồng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động Có nhiều loại tiền thưởng gồm: Thưởng năng suất; Thưởng tiết kiệm; Thưởng sáng kiến; Thưởng kết quả lao động; Thưởng tìm được nơi cung ứng,

ký kết hợp đồng; Thưởng đảm bảo ngày công; Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

2.3.3 Bảo hiểm – Phúc Lợi

Các loại phúc lợi người lao động rất đa dạng, phụ thuộc vào yếu tố khác nhau như: quy định chính phủ, tập quán, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

Phúc lợi có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho nhân viên đông con hoặc hoàn cảnh khó khăn, tặng quà cho nhân viên vào dịp sinh nhật, hiếu, hỷ…

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động Các khoản phúc lợi khác thường được tính đồng hạng cho công nhân viên

2.3.4 Cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của Cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc

đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc, đồ bảo hộ lao động… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Cơ sở vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường động lực lao động, trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ làm giảm thiểu tai nạn lao động và tăng an toàn lao động khi làm việc

2.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn

và đạo đức nghề nghiệp

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết được kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng… chúng ta không thể lấy một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp này

để áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình được

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động Quá trính đánh giá thực hiện công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vì thể, người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Vì kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

2.3.6 Thời gian làm việc

Thơi gian làm việc là độ dài thời gian người lao động phải thực hiện nghĩa

vụ lao động của mình trong quan hệ lao động căn cứ vào quy định của pháp luật, hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động tập thể

Con người là một thực thể sinh học Hệ thần kinh của con người cũng hoạt động theo chu kỳ Lao động đến một mức nào đó thì cảm giác mệt mỏi sinh lý bắt đầu xuất hiện Đó là một cơ chế bảo vệ, như cái phanh, bắt cơ thể ngừng hoạt động

để khỏi kiệt sức Để có thể làm việc hiệu quả, người lao động phải có thời gian nhất định giành cho nghỉ ngơi Đó chính là giai đoạn mà người lao động tái sản xuất sức lao động Như vậy, thời giờ làm việc là có giới hạn

Tuy nhiên, một khối lượng công việc nhất định bao giờ cũng đòi hỏi phải tiêu phí một khoản thời gian để hoàn thành Tổng qu thời giờ làm việc của một người càng lớn thì số người cần sử dụng để hoàn thành công việc đó càng ít

Như vậy, chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi được hình thành trên

cơ sở cả sinh học, tâm lý và kinh tế xã hội có liên quan đến quyền và lợi ích thiết

thân trong quan hệ lao động Điều này được người lao động và cả người sử dụng lao động cùng quan tâm

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Kovach (1987) cho thấy 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên: (1) Công việc ổng định; (2) công việc thú vị; (3) Điều kiện làm việc; (4) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (5) lương cao; (6) Sự găn bó của cấp trên với nhân viên; (7) Sự giúp đỡ của cấp trên; (8) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (9)

Sự tự chủ trong công việc; (10) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Simons và Enz (1995) cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự: (1) Lương cao; (2) Công việc ổn định; (3)

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc; (5) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (6) Sự gắn bó với cấp trên; (7) Công việc thú vị; (8) Sự tự chủ trong công việc; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp

Tại Việt Nam, Đàm Văn Khanh và Nguyễn Thị Thanh Dần (2015) cho thấy

5 yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên điện lực cấp cơ sở: (1) bản chất công việc, (2) quản lý, (3) An toàn, (4) Phát triển bản cá nhân và (5) Thù lao, phúc lợi

2.5 Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

Cho đến nay có nhiều nhà nghiên cứu đã ứng dụng các lý thuyết động viên

để nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng về sự hài lòng hay lòng trung thành hoặc gắn bó của người lao động trong những đều kiện và phạm vi cụ thể Có thể liệt kê một số nghiên cứu có liên quan như sau:

2.5.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987) Mô hình này do Viện Quan hệ lao động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và