Xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc tại một số phòng ban của Trường ĐHBKHN

Xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc tại một số phòng ban của Trường ĐHBKHN Xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc tại một số phòng ban của Trường ĐHBKHN luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN VŨ HƯƠNG TRÀ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC (KPI) ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MỘT SỐ PHÒNG BAN CỦA

TRƯỜNG ĐHBKHN

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN VŨ HƯƠNG TRÀ

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC (KPI) ĐỂ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MỘT SỐ PHÒNG BAN CỦA

TRƯỜNG ĐHBKHN

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng dẫn tận tình và khoa học của PGS.TS Lê Thị Anh Vân

Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Vũ Hương Trà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Lê Thị Anh Vân – người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học QTKD-2015B đã chia

sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi

Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện luận văn

Trần Vũ Hương Trà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ BẰNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI 6

1.1 Tổng quan về đánh giá cán bộ 6

1.1.1 Khái niệm đánh giá cán bộ 6

1.1.2 Mục đích của đánh giá cán bộ 6

1.1.3 Nội dung đánh giá 7

1.1.4 Quy trình đánh giá cán bộ 8

1.2 Một số phương pháp đánh giá cán bộ phổ biến 11

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 11

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc 12

1.2.2.1 Nội dung: 12

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra 12

1.2.4 Phương pháp thang đo dự 13

1.2.5 Phương pháp chấm điểm 15

1.2.6 – (MBO) 17

1.2.7 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 19

1.3 Phương pháp đánh giá cán bộ theo KPI 22

1.3.1 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) 23

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công KPI để đánh giá cán bộ 26

1.3.3 Cách thức xây dựng KPIs 29

32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI 33

2.1 Tổng quan về Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 33

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 33

2.3 Đặc điểm tình hình nhân sự tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 35

2.4 Đề án “Đổi mới quản lý đại học – Thực hiện cơ chế tự chủ tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội” 36

2.5 Phân tích công tác đánh giá cán bộ hiện nay tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 37

2.5.1 Mục đích đánh giá 38

2.5.2 Nội dung đánh giá 38

2.5.3 Quy trình đánh giá 42

2.5.4 Phương pháp đánh giá 43

2.5.5 Thống kê kết quả đánh giá trong những năm học gần đây 44

2.5.6 Sử dụng kết quả đánh giá 45

2.5.7 Tổng quát những bất cập của hệ thống đánh giá phân loại A, B,C 45

II 49

CHƯƠNG III: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TẠI MỘT SỐ PHÒNG BAN, TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI 50

3.1 Cơ sở áp dụng triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 50

3.1.1 Trường ĐH Bách khoa Hà Nội có phương hướng chiến lược và nhiệm vụ trọng tâm cụ thể cho từng năm học 50

3.1.2 Cac đơn vị trong nhà trường có chức năng, nhiệm vụ rõ ràng 50

3.2 Quy trình xây dựng KPI cho các đơn vị trong Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội51 3.3 Phương pháp đánh giá kết quả KPI 54

3.4.2 Xác định các PIs của Phòng HTQT 58

3.4.3 Xây dựng bộ chỉ số KPIs cho Phòng Hợp tác Quốc tế năm học 2017-2018 69

3.4.4 Các vị trí chức danh trong Phòng Hợp tác Quốc tế 73

3.4.5 Xây dựng bộ chỉ số KPIs cho các vị trí chức danh thuộc Phòng Hợp tác Quốc tế 76

3.5 Các đề xuất nhằm triển khai thành công hệ thống đánh giá cán bộ theo KPI tại

Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 82

3.5.1 Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng KPI phù hợp 82

3.5.2 Tổ chức đào tạo và truyền thông đến toàn thể các cán bộ về KPI 84

3.5.3 Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong nhà trường 87

III 89

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

p hạng luân phiên 11

14

16

20

Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội 35

Bảng 2.2 : Mẫu Bảng đánh giá xếp loại A, B, C năm học 2014-2015 40

Bảng 2.3 : Kết quả đánh giá cán bộ Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội bằng hệ thống đánh giá phân loại A, B,C trong những năm gần đây 44

Bảng 3.1 Bảng thang điểm đánh giá kết quả KPI 55

Bảng 3.2 : Bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc PIs của Phòng HTQT 59

Bảng 3.3: Bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc trọng yếu KPIs của Phòng HTQT 71

Bảng 3.4: Các vị trí chức danh và trách nhiệm chính của Phòng HTQT 73

Bảng 3.5 : Bộ chỉ số KPI dành cho vị trí Trưởng phòng HTQT 77

Bảng 3.6: Bộ chỉ số KPIs dành cho vị trí Chuyên viên số 8 của Phòng HTQT 80

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình đánh giá cán bộ 8Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 18Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Trường ĐH Bách khoa Hà Nội 34

1 Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây nước ta chứng kiến số lượng và quy mô ngày càng tăng của các Trường ĐH, đặc biệt là những trường ĐH nước ngoài có trụ sở tại Việt Nam, tạo nên tính cạnh tranh ngày một lớn về tuyển sinh cũng như về chất lương đào tạo, nghiên cứu giữa các Trường ĐH trong nước Vừa qua, bảng xếp hạng 49 Trường ĐH ở Việt Nam do một nhóm chuyên gia độc lập công bố ngày 6/9/2017 đã gây ngạc nhiên khi nhiều Trường ĐH trẻ lên ngôi, vượt trên cả các Trường ĐH lớn vốn có vị thế trong nước Điều này đã tạo nên một làn sóng dư luận, đồng thời, cũng khiến các Trường ĐH trong nước cần phải tự nhìn nhận rằng, có lẽ đã đến lúc các Trường ĐH Việt Nam cần phải xác định những mục tiêu hành động mới, những chiến lược mang tính quyết định hơn nữa nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, nghiên cứu và vị thế nói chung của đơn vị mình nếu không muốn bị bỏ lại phía sau Theo

đó, việc đổi mới hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng nguồn lực con người được khẳng định là chìa khóa thành công cho các cơ sở giáo dục đại học, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập quốc tế mạnh mẽ như hiện nay

Để làm được điều này, một trong những điều quan trọng trước nhất, đó là các trường cần phải xây dựng cho mình một tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị nói chung, và của các cán bộ nói riêng trong nhà trường một cách vững chắc và hợp lý Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp cho nhà trường đảm bảo tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của các đơn vị, cán bộ trong nhà trường đang đi đúng với các mục tiêu mà Ban lãnh đạo nhà trường đề ra; mà còn giúp cho nhà trường có những chính sách nhân sự đúng đắn nhằm tối ưu hóa năng lực, đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của nhà trường

Đề án “Đổi mới quản lý đại học – Thực hiện cơ chế tự chủ tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội’ đã được Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội tiên phong xây dựng

và được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt ngày 6/10/2016 Mục tiêu của đề án là xây dựng và triển khai thành công tại Trường ĐHBK Hà Nội mô hình đại học công lập

tự chủ với hệ thống tổ chức, quản lý hiệu quả cao và năng lực tài chính vững mạnh,

đảm bảo điều kiện thực hiện tốt các biện pháp nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học, tạo các tiền đề cho một trường đại học nghiên cứu đẳng cấp quốc tế “Tự chủ” vừa là cơ hội, vừa là thách thức để Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội nhìn nhận lại toàn bộ bộ máy tổ chức hoạt động; đánh giá, rà soát lại năng suất nguồn nhân lực; từ đó xây dựng, cải tiến các chính sách nhân sự phù hợp Đồng thời, quyền “Tự chủ” được giao cho các đơn vị cấp hai trong nhà trường (Viện, Phòng, Ban, Trung tâm) còn là cơ hội và thách thức cho mỗi đơn vị trong nhà trường khi lần đầu tiên chủ động nhìn nhận và đánh giá một cách nghiêm túc việc thực hiện hiệu quả công việc của từng cá nhân trong đơn vị nhằm hiểu rõ hơn bản thân cần làm gì để cải thiện kết quả công việc Đặc biệt, câu hỏi làm thế nào để xây dựng cơ sở đánh giá tốt nhằm phân bổ quỹ lương thưởng thêm của nhà trường một cách công bằng và thích đáng cũng là một vấn đề “nóng” mà ban lãnh đạo nhà trường và các cấp đang đặc biệt lưu tâm

Thực tế có nhiều tổ chức, cơ sở giáo dục đại học, trong đó có cả Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đang gặp không ít lúng túng trong việc xây dựng hệ thống đánh giá cán bộ Đánh giá cán bộvốn là một công tác “nhạy cảm” Viêc đánh giá thường gặp phải các vấn đề như: mang tính chủ quan, theo cảm tính do không có chỉ tiêu đánh giá và công cụ đo lường rõ ràng cụ thể, không chỉ ra được sự khác biệt về năng lực và hiệu quả làm việc giữa các cá nhân Ngoài ra tâm lý nể nang, ngại va chạm củHa người đánh giá dẫn đến tình trạng đánh giá chỉ mang tính hình thức, dễ rơi vào xu hướng đánh giá “bình quân chủ nghĩa” - tất cả mọi người đều được đánh giá ngang nhau, khiến cho việc đánh giá không thực sự hiệu quả và làm giảm động lực làm việc của những cán bộ có năng lực và tâm huyết Đồng thời công tác đánh giá cũng không được thực hiện thường xuyên gây khó khăn trong việc bám sát các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn của tổ chức

KPIs (Key Performance Indicators) là những chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu, hiện nay được xem như là một “công cụ” mà rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức trên thế giới cũng như trong nước áp dụng để đo lường hiệu quả làm việc của các bộ phận chức năng và các cá nhân trong tổ chức Liên hệ với Trường ĐH Bách Khoa

Hà Nội, trong bối cảnh “con thuyền đang tiến ra biển khơi lớn” của cơ chế tự chủ, thế nhưng từ trước đến nay lại chưa có một hệ thống nào đủ khả năng để đánh giá

một cách thực sự khách quan, chính xác và hiệu quả việc thực hiện công việc của các CBVC trong nhà trường, tác giả nhận thấy việc xây dựng một hệ thống KPI sẽ

là một giải pháp tiềm năng hỗ trợ đắc lực cho việc rà soát và đánh giá năng suất nguồn nhân lực của toàn bộ các CBVC trong nhà trường Đồng thời xây dựng cho các đơn vị và cá nhân trong nhà trường một cơ sở vững chắc để có thể tự đánh giá năng lực thực hiện hiệu quả công việc của mình và của các đồng nghiệp trong đơn

vị, từ đó thúc đẩy động lực làm việc và tự điều chỉnh để hướng tới các mục tiêu và chiến lược chung Khi đánh giá cán bộ dựa trên KPI, công việc hàng ngày của cán

bộ sẽ có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị trực thuộc, cấp phòng ban tham mưu và cấp toàn trường Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn Đặc biệt là qua kết quả đánh giá, cán bộ biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc

Để vận hành một Trường ĐH, bên cạnh khối Giảng dạy bao giờ nhà trường cũng cần có sự trợ giúp đắc lực từ phía các CBVC của khối Phòng/Ban chức năng Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội hiện nay có tổng cộng 29 Phòng/Ban/Trung tâm với các chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt Tuy nhiên, nếu như việc đánh giá năng suất

và hiệu quả làm việc của các CB khối Giảng dạy có thể dựa trên khối lượng giảng dạy, đề tài NCKH hay hay khối lượng đề tài hướng dẫn sinh viên làm nghiên cứu,

đồ án tốt nghiệp,… thì việc đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của các CB khối Phòng/Ban/Trung tâm lại không dễ dàng để xác định được một cách rõ ràng và

cụ thể các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá cho từng cá nhân Bởi vậy, việc xây dựng

bộ chỉ số KPI cho đối tượng này có thể sẽ gây không ít lúng túng cho Ban lãnh đạo của nhà trường

tài: “Xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI nhằm đánh giá năng

lực thực hiện công việc tại một số phòng ban của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội”

làm bài Luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

bộ tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội trên cơ sở áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất KPI Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của hê thống các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá cán bộ tại Trường

ĐH Bách Khoa Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung nghiên cứu công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Trong các tài liệu khác, “cán bộ” thường được hiểu là “người quản lý” Tuy nhiên, trong bài luận văn này, “cán bộ” đươc hiểu là toàn thể nhân viên làm việc trong Tổ chức Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ được hiểu là đánh giá thực hiện công việc giao theo vị trí của nhân viên- tiếng Anh gọi là Performance Evaluation, từ nay trở đi trong bài luận văn này sẽ được tác giả thống nhất gọi tắt là

“đánh giá cán bộ”

+ Mặc dù nghiên cứu áp dụng KPI trong phạm vi các Phòng/Ban Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng KPI cho Phòng Hợp tác Quốc tế của nhà trường

4 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin

- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp

- Phương pháp quan sát tại chỗ, phỏng vấn:

+ Đối tượng được quan sát tại chỗ và phỏng vấn: CBVC tại một số Phòng/Ban chức năng Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

+ Nội dung phỏng vấn: Quan điểm cá nhân về thực trạng đánh giá cán bộ và

hệ thống đánh giá phân loại cán bộ đang được sử dụng trong những năm gần đây

của Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo nội bộ của Trường ĐH Bách khoa Hà Nội, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá cán

bộ, , website và các sách báo có liên quan

+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBVC của Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, … luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá cán bộ bằng chỉ số hiệu suất

đo lường (KPI)

Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá cán bộ và phương pháp đánh giá cán bộ thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI

- Chương 2:

Hà Nội

Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá cán bộ hiện nay

- Chương 3: I cán bộ Phòng Hợp tác Quốc tế - Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

tác giả sẽ xây dựng

bộ chỉ số KPI cho Phòng Hợp tác Quốc tế - Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội,

KPI cho các đơn vị, bộ phận trong nhà trường và đề xuất các giải pháp để áp dụng thành công chỉ số hiệu suất đo lường KPI vào đánh giá CBVC tại Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ BẰNG CHỈ SỐ ĐO

LƯỜNG HIỆU SUẤT KPI

1.1 Tổng quan về đánh giá cán bộ

1.1.1 Khái niệm đánh giá cán bộ

Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là “Quá trình có

hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá” (ISO 9001:2002)

Hiện nay có khá nhiều định nghĩa về đánh giá cán bộ Đánh giá cán bộ là

“Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự” Theo PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (Quản trị Nhân lực, NXB Lao

động-Xã hội, 2004), đánh giá cán bộ còn được định nghĩa là “sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ

so sánh với tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Nói một cách đơn giản, đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ còn được

hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Đó là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của cán bộ

1.1.2 Mục đích của đánh giá cán bộ

Việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ các cán bộ trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của cán bộ bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá cán bộ để ban lãnh đạo tìm các biện pháp tạo động lực cho cán bộ thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đồng thời đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

Như vậy, đánh giá cán bộ chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:

(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá cán

bộ được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả

đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các cán bộ

(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả

được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho cán bộ nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của cán bộ, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện

thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất

lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả

1.1.3 Nội dung đánh giá

Vậy việc thưc hiện công việc của cán bộ cần được đánh giá dựa trên những khía cạnh, tiêu chí nào? Nội dung đánh giá cán bộ cần được xem xét từ điểm xuất phát, kéo dài trong suốt quá trình làm việc, và cuối cùng là khi kết thúc công việc,

cụ thể gồm những nhóm tiêu chí như sau:

(i) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố đầu vào (input): người cán bộ có những tiềm năng gì, năng lực chuyên môn như thế nào

(ii) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố quá trình: trong suốt quá trình làm việc, người cán bộ thể hiện những hành vi, thái độ như thế nào với công việc (ví dụ, chăm chỉ, thận trọng, tinh thần hợp tác - phối hợp, làm việc theo nhóm, v.v…)

(iii) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố đầu ra (output) Người cán bộ đã đạt được kết quả công việc như thế nào so với những mục tiêu hay kế hoạch làm việc

trọng nhất cho thấy cá nhân đó đóng góp những gì cho đơn vị, hay cho tổ chức của mình

1.1.4 Quy trình đánh giá cán bộ

Nội dung trình tự đánh giá cán bộ có thể được sơ đồ hóa như sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình đánh giá cán bộ

(Nguồn: Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa))

Để thực hiện công tác đánh giá cán bộ, trước hết Tổ chức cần xác định rõ những mục đích, mục tiêu mà Tổ chức muốn hướng đến, sau đó là chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận và cuối cùng là vai trò, nhiệm vụ từng cá nhân làm việc trong bộ phận đó Theo đó, mỗi cá nhân sẽ có một bản mô tả công việc Tổ chức sẽ xây dựng các tiêu chuẩn mẫu dựa trên bản mô tả công việc và điều chỉnh theo mục đích, mục tiêu của Tổ chức trong từng thời kỳ: để hoàn thành công việc này người cán bộ cần đạt được những yêu cầu và tiêu chí gì Sau đó, Tổ chức tiến hành đánh giá thực hiện công việc Cuối cùng Tổ chức sử dụng kết quả đánh giá trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích động lực làm việc Quan trọng hơn, thông qua quá trình đánh giá, Tổ chức sẽ thu thập được những thông tin phản hồi từ các cá nhân trong Tổ chức để sau đó lại tiếp tục

điều chỉnh các mục tiêu của Tổ chức và của các bộ phận, cá nhân cho phù hợp

Nhìn chung, quy trình đánh giá cán bộ bao gồm 7 bước cơ bản sau:

Bước 1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của Tổ chức như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một Tổ chức, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng cán bộ khác nhau

Bước 3: Tập huấn các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của cán bộ

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ cần được huấn luyện về kỹ năng này

Bước 4: Thảo luận với cán bộ cấp dưới về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với các cán bộ cấp dưới – những đối tượng được đánh giá về nội dung, phạm vi đánh giá

Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả Tổ chức lẫn các cán bộ

Bước 5: Cán bộ thực hiện quá trình tự đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Công tác tự đánh giá yêu cầu mỗi cá nhân phải tự nhìn nhận lại quá trình làm việc của mình: so sánh kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chuẩn mẫu, những kết quả nào đã đạt được và những thiếu sót nào cần được sửa chữa, cải thiện…bởi hơn ai hết, chính cán bộ là người hiểu rất rõ mình đã làm những công việc gì và đã hoàn thành nó như thế nào

Bản tự đánh giá của cán bộ sẽ là cơ sở để các cấp quản lý đưa ra quyết định đánh giá chính thức Hình thức tự đánh giá sẽ đem lại tính khách quan hơn cho công tác đánh giá cán bộ bởi sự đánh giá cán bộ cần tiến hành từ nhiều chiều

Bước 6: Cán bộ quản lý thực hiện đánh giá cán bộ

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của các cán

bộ với tiêu chuẩn mẫu và căn cứ vào bản tự đánh giá của cán bộ để đưa ra kết quả chính thức Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Bước 6: Thảo luận với cán bộ về kết quả đánh giá

Cán bộ quản lý cần phải thảo luận với các cán bộ về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của cán bộ Ghi nhớ điều quan trọng là “đánh giá để cải thiện, đánh giá để cùng phát triển”

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho cán bộ

Mục tiêu cuối cùng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho cán bộ

Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau: Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán

bộ nhân sự và các cán bộ khác về: Tổ chức mong đợi cán bộ thực hiện cái gì? Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của các cán bộ

Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của cán bộ với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau

Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của cán bộ Điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc

1.2 Một số phương pháp đánh giá cán bộ phổ biến

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

1.2.1.1) Nội dung:

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của cán bộ rất đơn giản, thường được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức có quy mô nhỏ

Theo phương pháp này, tất cả các cán bộ trong Tổ chức sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc

1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:

(i) Ưu điểm:

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá

do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó

khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

(ii) Nhược điểm

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các Tổ chức có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc

1.2.2.1 Nội dung:

ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các cán bộ trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của cán

bộ trong toàn bộ Tổ chức Chẳng hạn:

10% số cán bộ phải được đánh giá là “tốt”

10% số cán bộ phải được đánh giá là “kém”

20% số cán bộ phải được đánh giá là “khá”

20% số cán bộ phải được đánh giá là “yếu”

40% số cán bộ phải được đánh giá là “trung bình”

1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

(i) Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho cán bộ thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh

giá trở nên chính xác hơn

(ii) Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho các cán bộ bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp cán bộ vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

1.2.3.1 Nội dung:

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các

bảng danh mục về hành vi, thái độ của cán bộ trong quá trình THCV Nhà quản trị

sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn cán bộ cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với cán bộ được đánh giá cho ra

kết quả chính thức và gửi về phòng nhân sự

1.2.3.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:

(i) Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục

mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

(ii) Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho cán bộđược đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4 Phương pháp thang đo dự

1.2.4.1. :

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi

này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc, sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

1.2.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

(i) Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của cán bộ, hướng cán bộ chú ý hơn đến thái độ lao động: cán bộ sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho Tổ chức

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái

độ của toàn thể cán bộ

(ii) Nhược điểm:

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của Tổ chức: do cán bộ quá chú trọng đến hành

6

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự

án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo

(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)

1.2.5 Phương pháp chấm điểm

1.2.5.1 Nội dung:

Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của cán bộ dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp cán bộ sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang

đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến

về mức độ thực hiện công việc của cán bộ được đánh giá

1.2.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

(i) Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của cán bộ trong toàn bộ tổ chức

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ cán bộ: vì tất cả cán bộ điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của cán bộ trong toàn bộ Tổ chức

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương

pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ

(ii) Nhược điểm:

- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu chung của Tổ chức

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể cán bộ: vì các cán bộ có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với cán bộl àm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của cán bộ Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một cán bộ có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

3: Biểu mẫu về

Đánh giá tính đến … 199…

Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ

Học vấn Sức khỏe Trung thành

Sở thích Nhân cách

Hiểu biết Hoạt động hiện

nay Hoạt động khác Thủ tục và chính sách

Thực hiện

(việc làm)

Nhận trách nhiệm

Áp dụng Chuyên cần Cẩn thận, chính xác

Hợp tác, phối hợp Diễn tả

Theo hướng dẫn Quản trị công việc Sáng kiến

Thông minh Phán đoán Mức độ công việc Tinh thần tiết kiệm

(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá cán bộ: Thông thường người đánh giá là người trong Tổ chức nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các Tổ chức họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự

1.2.6.1 Nội dung

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được

các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Quản trị nhân lực, Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và cán bộ (bước 3) (Hình 1.1)

Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc cán bộtự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của cán bộdo người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do cán bộthiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (cán bộvà lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động cán bộđề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình cán

bộ thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc

bổ sung Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), cán bộ sẽ

thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và cán bộ về kết quả tự đánh giá của cán bộ(bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức

1.2.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

(i) Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, cán bộ để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: cán bộs ẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường

rõ ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

(ii) Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do cán bộchạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, cán bộ thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.2.7 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên, xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

Từ những nhận định và đánh giá trên, có thể tổng hợp một số kết luận về ưu,

nhược điểm của các phương pháp đánh giá trong bảng 1.4 sau đây:

4: Ƣu nhƣợc điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá

người được đánh giá

3 Công việc đánh giá dễ

thực hiện, không mất nhiều

thời gian và công sức của

người đánh giá do đó làm

giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn

là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt

và tư vấn cho người lao động

- Phương pháp xếp hạng luân phiên (1.2.1)

- Phương pháp phân bổ bắt buộc (1.2.2)

hiện công việc cụ thể

2 Thu hút được người lao

động và người đánh giá

cùng thực hiện nên kết quả

đánh giá nhận được sự đồng

thuận của 2 bên và giúp ích

cho việc cung cấp các thông

tin phản hồi

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên tốn chi phí và công sức của người đánh giá

3.Tạo được sự công bằng

khi quyết định khen thưởng

và đề bạt nhân viên

nghiệm của người đánh giá nên dễ mắc các lỗi chủ quan thiên vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của

được điểm mạnh và điểm

yếu của cán bộ trong thực

hiện công việc để từ đó có

những điều chỉnh nhằm

hoàn thiện bản thân và tăng

hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian

đề xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện

3 Chỉ đánh giá được năng lực đầu vào còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (1.2.4)

2 Kết quả đánh giá được đo

lường minh bạch tránh được

sự chủ quan, thiên vị trong

2 Cán bộbằng mọi cách chạy theo kết quả công việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác và làm việc theo nhóm

3 Cán bộthích mục tiêu

- Phương pháp quản lý theo mục

tiêu(1.2.6)

hoàn thành mục tiêu của cá

nhân và đơn vị

4.Tạo sự gần gũi, gắn bó

giữa lãnh đạo và cán bộ

5.Kết quả đánh giá là cơ sở

rất tốt cho việc quyết định

khen thưởng và đề bạt

dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới

Như vậy, qua kết quả tổng hợp nhận thấy các phương pháp đánh giá này có chung một số nhược điểm sau:

(i) Các tiêu chí đánh giá chung chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi

đánh giá

(ii) Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào

chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá Kết quả mang tính chủ quan, cảm tính

(iii) Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân: Hầu

hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng nhiều đến kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến kết quả chung của toàn doanh nghiệp Điều này sẽ xẩy đến vấn đề cán bộthì đạt được mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt

(iv) Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và

thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định: Các chỉ tiêu đánh giá thường được xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó và giữa các chỉ tiêu thì không có sự gắn kết với nhau Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó

1.3 Phương pháp đánh giá cán bộ theo KPI

Phương pháp đánh giá cán bộ theo chỉ số hiệu suất đo lường KPI được các

Tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng rộng rãi Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng KPI Tại Việt Nam một số doanh nghiệp đã triển khai KPI là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Để làm rõ hơn phương pháp này, trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu một số nội dung cơ

bản của KPI như sau:

1.3.1 Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)

1.3.1.1 Định nghĩa KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá

thực hiện công việc Có rất nhiều chuyên gia về chiến lược và phân tích kinh doanh

đã tự đặt ra các định nghĩa riêng cho chỉ số KPI :

« Một số liệu đo lường giúp bạn hiểu bạn đang thực hiện công việc như thế nào

so với các mục tiêu của mình » - Avinash Kaushik

« Định nghĩa đơn giản, KPI là một cách để đo lường chúng ta nói riêng hoặc toàn bộ doanh nghiệp nói chung đang thực hiện công việc tốt như thế nào Chỉ số KPI sẽ giúp chúng ta hiểu rõ về công ty, phòng ban hay cá nhân đang thực hiện tốt công việc như thế nào so với các mục tiêu và chiến lược đã đề ra » - Bernard Marr

« Một công cụ đo lường giúp nhà quản lý xác định và đo tiến độ thực hiện công việc so với những mục tiêu của doanh nghiệp Số liệu đo lường KPI biến những tiêu chuẩn đánh giá phức tạp trở thành những chỉ số đơn giản, cho phép nhà quản lý đánh giá thực trạng và hành động nhanh chóng » - KAIZEN Analytics

Từ những nhận định về KPI của các chuyên gia được trích ở trên, ta thấy các

chuyên gia đều có chung những quan điểm về KPI, đó là: KPI là một công cụ đo

lường, và số liệu đo lường được thể hiện bằng công cụ này này phải có liên hệ mật

thiết với các mục tiêu được đặt ra Nếu không quy chiếu việc thực hiện các công

việc qua các mục tiêu thì đó không phải chỉ số KPI mà đơn giản chỉ là một số liệu Chính vì có liên hệ mật thiết và phản ảnh những mục tiêu chung, chiến lược và chính sách của tổ chức nên không phải tất cả các số liệu đo lường đều là KPI, mà đó

phải là những chỉ số quan trọng (key) được chọn lọc

Như vậy, KPI được định nghĩa là “những chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc; là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công viêc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân so với những mục tiêu đã đặt ra”

Thông thường mỗi đơn vị hoặc chức danh sẽ có bản kế hoạch làm việc hàng tháng hoặc bản mô tả công việc Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của đơn vị, hoặc của vị trí chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh

nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi

đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các KPI

- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ

số đo lường hiệu suất chủ yếu là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai đối lập với các chỉ số quá khứ

- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các cán bộcó liên quan

- Đòi hỏi cán bộphải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa

là dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một cán bộnào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy?” Lợi nhuận thu được từ số vốn

đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

- Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và cán bộtập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc Doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- Có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu

tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

- Ngoài ra, do KPI luôn gắn liền với việc thực hiện các mục tiêu nên các chỉ

số KPI cần phải đáp ứng được 5 yếu tố của một mục tiêu, gọi là SMART, cụ thể là: + S = Specific : cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ

số khi đưa ra phải giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ

số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

+ M = Measurable : có thể đo đếm được Các chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành DN nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của DN hay so sánh nó với

DN khác

+ A = Achievable : có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng không phải là chìa khóa giúp DN thành công Khi lựa chọn các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp DN có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này

sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà DN nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được

+ R = Realistic: có tính thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

+ T = Timebound: có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,

khi nào?

1.3.1.3 Lợi ích khi áp dụng KPI

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của Tổ chức hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công KPI để đánh giá cán bộ

1.3.2.1 Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho các cán bộ khi áp dụng phương pháp mới Trước khi làm được điều này, Ban Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về KPI, điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chủ yếu

1.3.2.2 Sự trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt Việc trao quyền cho đội ngũ cán bộ chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho cán bộđể họ có những hành động kịp thời điều chỉnh

tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

1.3.2.3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Nếu không đo lường được thì không biết hoạt động đang diễn ra có đúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại Do đó, ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ cán bộ đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và

sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

1.3.2.4 Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng cán bộ qua các chỉ tiêu, cán bộ sẽ biết mình cần làm gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, một tổ chức sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của mình

1.3.2.5 Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Tổ chức hoàn toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPI Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài Tổ chức với năng lực phù hợp thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng lên, khả năng thành công sẽ cao hơn Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong ba tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự

án đã tiếp nhận nhiệm vụ

1.3.2.6 Mô tả công việc rõ ràng

Khi Tổ chức áp dụng KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPI Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá cán bộrõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

1.3.2.7 Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ số đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp Tổ chức, bộ phận

và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá cán bộ cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến

bộ của cán bộ theo thời gian

1.3.2.8 Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ

Để triển khai thành công KPI trong Tổ chức, cán bộ cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp Phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên kết quả đạt được theo KPI của các cán bộ Có như vậy mới khuyến khích được các cán bộ nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì họ biết được sự nỗ lực của họ

sẽ được đền đáp xứng đáng

1.3.2.9 Sự hiểu biết của cán bộvề đánh giá năng lực, thành tích theo KPI:

Các cán bộ cần hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như hiểu được nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt được để họ có cách thức làm việc và cố gắng nỗ lực để đạt được những kết quả đề ra, nâng cao hiệu suất trong công việc

1.3.3 Cách thức xây dựng KPIs

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn Các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Tuy nhiên, có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban

Nếu việc xây dựng hệ thống KPIs được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn thì khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng)

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền

với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách

nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện, chính là bản

mô tả công việc Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số

KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

a KPIs của bộ phận: Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh

b KPIs cho từng vị trí chức danh: Xây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện

đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng

bộ phận

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà Tổ chức đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng “Các chỉ số đánh giá thực