Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV môi trường đô thị tp hồ chí minh

Qua một số quan niệm trên thì có thể hiểu: Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo được quy mô số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hi

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do thực hiện đề tài

Phát triển nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, nó có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì phát triển nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng, động cơ làm việc, hoàn cảnh sống khác nhau, đòi hỏi quản trị con người phải có

tính khoa học và nghệ thuật

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết

định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất, trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới Để làm được điều đó thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực phải luôn được đặt lên hàng đầu vào mục tiêu chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh là doanh nghiệp nhà nước, với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường Định hướng trong những năm tới công ty sẽ trang bị thêm thiết bị máy móc hiện đại hơn

để nâng cao sản phẩm ở một số lĩnh vực hoạt động, dẫn đến nhu cầu nguồn nhân lực

có trình độ và tay nghề cao là rất cần thiết Vì vậy, để nhân lực thực sự là công cụ nâng cao năng lực cạnh tranh thì phát triển nhân lực là cực kỳ quan trọng Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, lãnh đạo công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh rất chú trọng đến việc nâng cao vấn đề phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, trên thực tế trong thời gian qua công tác này tại công ty vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự giải quyết được hoặc giải quyết chưa hiệu

quả Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh” để làm luận văn cao học của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Để nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại và đưa ra một đề xuất hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP

Hồ Chí Minh nhằm mang lại hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực của công ty Vì vậy quá trình nghiên cứu có các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực;

- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua;

- Đề xuất một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh đến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những lý luận và thực tiễn liên quan đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP

Hồ Chí Minh

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc

phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: ban giám đốc và quản lý phòng ban, nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp

Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2012, 2013,

2014 và các giải pháp được đề xuất trong luận văn đến năm 2020

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng

- Phương pháp điều tra, khảo sát;

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cá nhân, quy định giá trị xã hội và hành vi của họ Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource Management) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

b Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên

là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn đểngười lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển Có thể nói sự xuất hiện của

thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người

Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước ta Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

- Nguồn nhân lực là tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển của người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tuơng lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới

- Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và

cơ bản nhất là tiềm năng lao động bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource Management) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua các quan niệm nêu trên có thể hiểu:

Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con nguời, gồm cả phẩm chất, trình độ chuyên môn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế-xã hội

Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Do vậy, khi nói

về nguồn nhân lực thì đó là tổng thể các tiềm năng lao động của cả Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh

c Phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ngày càng được hoàn thiện và tiếp cận theo những góc độ khác nhau:

- Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

- Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ xã hội là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) và nâng cao về mặt chất lượng tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ cá nhân là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao

- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách

và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho

sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển

(PGS.TS Trần Kim Dung (2013) Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource Management) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua một số quan niệm trên thì có thể hiểu:

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo được quy

mô số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hiện tại và sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đòi hỏi nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và khả năng quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải kết hợp hình thức giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, các mối quan hệ, đánh giá nhân cách và năng lực để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho tương lai nghề nghiệp của mình

1.1.2 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

a Đối với xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước,

nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại sự thất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững

b Đối với doanh nghiệp

- Trình độ tay nghề nhân viên được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

- Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp Tạo điều kiện cho

áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Phát triển nguồn nhân lực có thể giúp các nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

c Đối với người lao động

- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên làm việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và

có thái độ tốt hơn

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

1.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngươi lao động”

Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là:” trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực”

( PGS.TS Mai Quốc Chánh, TS Trần Xuân Cầu: Giáo trình Kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản lao động-xã hội, hà nội-2003)

1.2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực

Để hiểu bản chất của khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực”, ta phải biết được khái niệm “cơ cấu” Theo từ điển Tiếng Việt, khái niệm “cơ cấu” được hiểu là sự sắp xếp và tổ chức các phần tử tạo thành một toàn thể, một hệ thống phức hợp và

thường là trừu tượng Như vậy, bản chất của khái niệm cơ cấu là:

- Sự phân chia một toàn thể thành các bộ phận hợp thành

- Sự phân chia này theo các tiêu thức nhất định

- Hình thành nên các quan hệ tỷ lệ nhất định trong toàn thể

Từ khái niệm “cơ cấu” có thể hiểu khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực” trong cái toàn thể ở đây là tổng lao động Tuy nhiên, “tổng số lao động” được coi là một

toàn thể để phân chia theo một tỷ lệ nhất định phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu, phân tích

Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp Điều này có nghĩa là khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi thì

cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng

Khi xây dựng cơ cấu các bộ phận trong một doanh nghiệp cần phải tính tới chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh

và hiệu quả các vấn đề đặt ra

Như vậy, việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý có vai trò rất quan trọng:

- Giúp xác định được nguồn nhân lực bao gồm những loại nhân lực nào, số lượng và tỷ lệ của mỗi loại nhân lực Từ đó tránh được tình trạng thừa thiếu nguồn nhân lực

- Xác định được vai trò của từng loại nhân lực khi thực hiện nhiệm vụ, chiến lược của đơn vị

Tiêu chí để phản ánh cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm:

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo hai bộ phận: thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng thể

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề: thành phần và tỷ lệ của từng loại nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng thể

1.2.2 Nội dung công tác chất lượng của nguồn nhân lực

1.2.2.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phản ánh trình độ hiểu biết chuyên sâu về một kiến thức nào đó của người lao động thông qua đào tạo mà có Kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của người lao động tạo nên

năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực Đối với một tổ chức thì năng lực thực hiện công việc ở từng vị trí công tác của đội ngũ lao động sau tuyển dụng phản ánh chất lượng của nguồn nhân lực Như vậy, để nâng cao năng lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, giúp người lao động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp Từ đó, yêu cầu người lao động phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động tốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới Có như vậy, người lao động mới có thể làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng có hiệu quả các công cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến Trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ của nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo và bồi dưỡng, vì vậy muốn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực các doanh nghiệp cần

có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu của công việc

Tiêu chí để đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực:

- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động đang làm việc Tiêu chí này dùng để khái quát trình độ kiến thức của nguồn nhân lực

Trong đó:

+ TĐT : Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo + LĐT : Số lao động đã qua đào tạo hiện đang làm việc + LLV: Số lao động hiện đang làm việc

 L ĐT

T ĐT = x 100

 L LV

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc (trung cấp, đại học và sau đại học) so với tổng số lao động đang làm việc

+ LLV : Số lao động hiện đang làm việc

Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên, phân bổ nguồn nhân lực hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành, tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng và phát huy kiến thức bản thân, để họ có khả năng phát huy, cải thiện, nâng cao kiến thức của chính bản thân mình hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.2.2.2 Nâng cao trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực

Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể nào đó Tuy nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau Cần lưu ý đối với vị trí càng cao thì yêu cầu về kỹ năng với họ càng khó khăn và phức tạp hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn

Trong doanh nghiệp, việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn lực có ý nghĩa rất quan trọng, khi kỹ năng được nâng cao, người lao động làm việc hiệu quả hơn, năng suất lao động nâng cao hơn Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi nguồn nhân lực phải có sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực hiện

Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:

 L CBĐT

T CBĐT = x 100

 L LV

- Phân tích, và xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí công việc cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;

- Mức độ đánh giá các kỹ năng của nguồn nhân lực;

- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời

kỳ của từng loại cũng như tổng số;

Để nâng cao trình độ kỹ năng nguồn nhân lực doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp: Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình thông qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những mục tiêu nghề nghiệp; Quản lý nghề nghiệp là quá trình thông qua đó để tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể đủ trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và quản lý nghề nghiệp Các hoạt động này bao gồm:

- Đối với công nhân, nhân viên: Tự đánh giá khả năng, những mối quan tâm

và các giá trị; phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về những mục tiêu và nhu cầu phát triển; trình bày những sở thích cho nhà quản trị; theo đuổi

kế hoạch hành động đã thỏa thuận Cung cấp cho nhà lãnh đạo thông tin chính xác

về kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khác vọng về sự nghiệp

- Đối với nhà quản trị: Đánh giá tính thực hiện những mục tiêu do nhân viên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viên

và xây dựng một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế hoạch của nhân viên cho phù hợp Cung cấp thông tin về những vị trí còn khuyết Thẩm định và sử dụng tất cả thông tin do quá trình đó cung cấp để: Nhận dạng tất cả các ứng viên có thể phù hợp với vị trí khuyết người để tuyển chọn; nhận dạng những cơ hội phát triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân công luân chuyển nhân viên và bố trí sắp xếp sử dụng lao động cho phù hợp

- Đối với tổ chức: Đảm bảo mô hình lập kế hoạch nghề nghiệp, các nguồn tài nguyên, tư vấn về những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp

cá nhân; đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tích lũy kinh

nghiệm trong công việc, đảm bảo quá trình thông tin phục vụ những nhu cầu ra quyết định của Ban lãnh đạo, tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin

Như vậy, quá trình nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực thực chất cũng là quá trình đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo cả về lý thuyết lẫn thực hành trong môi trường làm việc

1.2.2.3 Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực

Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xã hội, tính tự giác, tính kỹ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm, tính thích ứng, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động Bên cạnh

đó, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động còn được phản ánh ở mức

độ hiểu biết về xã hội, về chính trị, đảng, đoàn thể Như vậy, trình độ nhận thức của người lao động được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như trình độ văn hóa, chính trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu những kiến thức một cách cơ bản nhất

Nhận thức của người lao động được coi là một trong những tiêu chí để đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Nâng cao nhận thức cho người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chuyên môn nghiệp

vụ cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ chuyên môn thấp Đó chính là

do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm Từ đó nhận thức trong công việc của người này khác người kia

Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động đó là hành vi, thái độ của người lao động Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt được thành công trong sự nghiệp

Để nâng cao trình độ nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình độ kiến thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động Tạo cho người lao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức, có trình độ văn hóa, chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.2.2.4 Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực

Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đòi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển; lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn Do vậy, nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến khích bằng vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình phục

vụ cho công việc

Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, khi nhu cầu được thỏa mãn người lao động hăng hái, tích cực nhiệt tình hơn trong công việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họ hoàn thành một cách hiệu quả Trong quá trình đó, là quá trình tương tác hai bên giữa người sử dụng lao động và người lao động biểu hiện qua 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích công việc; môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến

a Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thu nhập

Yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi là một trong những yếu

tố quan trọng hàng đầu buộc phải có cho người lao động Rõ ràng nếu không có các yếu tố này thì không thể có người lao động và cũng không có các tổ chức tồn tại Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc được hai bên thỏa thuận

Các yếu tố cấu thành tiền lương bao gồm: Lương cơ bản, thưởng, các khoảng phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội,

Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong doanh nghiệp, bao gồm: Trả lương theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể chia thành bốn nhóm: Các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp, các yếu tố về công việc và các yếu tố thuộc vào cá nhân người lao động Tất cả các yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần được cân nhắc, xem xét một cách tổng thể

Trong doanh nghiệp, chính sách tiền lương có vai trò thúc đẩy người lao động

nó hướng đến các mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp Nếu công ty trả lương cho nhân viên thấp, họ sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ, nên năng suất lao động thấp Còn với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao động giỏi Tuy nhiên các công ty cần chọn mức lương hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động, vì tiền lương là một bộ phận của chi phí sản xuất, nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty Patton đã gợi ý mức lương hợp lý đểmang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau:

- Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý

phải được đáp ứng

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nổ lực, khả

năng của nhân viên

- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý

- Chi phí - hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khảnăng

chi trảcủa công ty

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên cảm

thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản

- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất

làm việc

- Được nhân viên chấp nhận: Nhân viên hiểu được hệ thống trả lương và cảm

thấy nó hợp lý cho cả công ty và người lao động

Để trả lương cho nhân viên trong công ty một cách công bằng và hấpdẫn không phải là một việc làm đơn giản khi các nhà quản trị không thể khi nào cũng

theo sát từng cá nhân Để đảm bảo công bằng, tổchức phải xem xét tới các yếu tố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên Tổchức phải biết được mức lương của các tổ chức khác trả cho người lao động thì mới thiết lập được cấu trúc lương cạnh tranh, nhằm thúc đẩy và tạo sự gắn bó của nhân viên với công

ty

Tiếp đến, công ty phải thực hiện chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội một cách công bằng Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp qui định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn nhân tài vềlàm việc cho công ty

Sử dụng yếu tố thu nhập luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức Nếu yếu tố này được thực hiện công bằng, hợp

lý sẽ tạo động lực kích thích người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất và hiệu quả thực hiện công việc, tạo bầu không khí cởi mở, chan hoà trong công ty Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng và hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn nội bộ gay gắt, người lao động sẽ chán nản, thực hiện công việc không hiệu quảvà họ cũng có thể rời bỏ doanh nghiệp

b Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc

Để hoàn thành tốt công việc người lao động ngoài yếu tố thu nhập còn cần phải được hỗ trợ điều kiện làm việc như: công cụ, trang thiết bị, cở sở vật chất, phương tiện, ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí, các chính sách về an toàn lao động,…Điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến mức tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong quá trình sản xuất Trong đó mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố chính, đó là tính chất công việc và điều kiện làm việc Thúc đẩy người lao động làm việc bằng cải thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, các doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện làm việc bằng các cách thức sau:

- Thay đổi tính chất công việc

- Cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường

- Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng

Tuỳ vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà nhà quản lý cần không ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động

c Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng công tác đào tạo

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Khi một nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu cầu tự hoàn thiện mình Thông qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốt hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên Đồng thời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không sau khi mình

đã đầu tưquá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo Xét ở góc độ khác, nếu một nhân viên nào đó sau khi được đào tạo bỏ công ty ra đi thì người lãnh đạo công ty nên tự hỏi mình đã biết trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ đi và cần phải tìm

hiểu rõ nguyên nhân này để có những thay đổi kịp thời với những sai lầm từ công

ty

Sau khi nhân viên đã được huấn luyện và đào tạo, kỹ năng được nâng cao thì nên bổ nhiệm họ vào một chức vụ nào đó hoặc có chính sách đãi ngộ cao hơn, có như vậy mới giữ chân được nhân tài Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức Vì vậy, người sử dụng lao động cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ chân người lao động sau khi đào tạo

d Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến là nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Thực chất của việc thăng tiến là nhu cầu quyền lực Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thuộc về nhóm cán bộ quản

lý, các kỹ sư, cử nhân và những người có trình độ cao Đây là nhu cầu chính đáng,

là điều cần phải làm của các tổ chức trong việc sử dụng nhân lực có trình độ cao, điều kiện thu hút nhân tài Nắm bắt nhu cầu này, công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để nhân viên biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn

Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng

sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Tóm lại, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là quá trình nần cao thu nhập, điều kiện là việc, chú trọng đào tạo kỹ năng và đào tạo cơ hội thăng tiến bình đẳng cho người lao động

e Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thay đổi vị trí làm việc

Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí việc làm, có thể tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi người lao động có những mối quan tâm hay sở

thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại, Thay đổi vị trí việc làm thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí việc làm sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương

án thay đổi vị trí việc làm cho nhân viên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái quát những kiến thức cơ bản về phát triển nguồn nhân lực như khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo được quy mô số lượng và chất lượng và đưa ra những ý nghĩa, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động nâng cao khả năng thích ứng trong công việc phù hợp với hiện tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra những nội dung phát triển nguồn nhân lực như cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ kỷ năng, nhận thức và động lực thúc đẩy nguồn nhân lực Chiến lược phát triển cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoài

và bên trong làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về

số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thực hiện trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

Vậy, những nội dung ở chương 1 đã cung cấp cho người đọc về vấn đề phát triển nguồn nhân lực và từ đó làm cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung ở

Chương 2 “Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi

Trường đô thị TP Hồ Chí Minh”

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ

Ngày 30/04/1975 Sở Vệ sinh được tiếp quản và đi vào hoạt động

Ngày 10/11/1975 Ủy ban Quân quản thành phố ban hành quyết định số 310/TCCQ thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan quản lý hành chánh sự nghiệp

Ngày 17/12/1977 chuyển Sở Vệ sinh thành Công ty Vệ sinh trực thuộc Sở quản lý công trình công cộng Từ đó đến nay Công ty đã lần lượt thay đổi các tên gọi:

Quyết định số 276/QĐ.UB ngày 31.10.1979 của Ủy ban nhân dân TP Hồ

Chí Minh: CÔNG TY VỆ SINH - Đơn vị sự nghiệp có thu (Hợp nhất 2 Sở Quản lý

nhà đất và Công trình cộng cộng).Tổng số CB CNV : 2585 người

Quyết định 181/QĐ.UB ngày 11.9.1981 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí

Minh: CÔNG TY VỆ SINH VÀ MAI TÁNG - Đơn vị phục vụ công cộng (Hợp

nhất 2 Công ty Vệ sinh và Công ty Mai táng) Tổng số CB CNV : 2412 người

Quyết định 162/QĐ.UB ngày 05.12.1992 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí

Minh đến 1997:CÔNG TY DỊCH VỤ CÔNG CỘNG - Doanh nghiệp nhà nước

Tổng số CB CNV : 478 người

Quyết định 3546/QĐ.UB.KT.CN ngày 11.7.1997 của Ủy ban nhân dân TP

Hồ Chí Minh đến 12/10/2010:CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ

TP HỒ CHÍ MINH - Doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích Tổng số CB

vệ sinh trọn gói cho các khu dân cư lớn, khu đô thị, khu công nghiệp với tất cả các loại dịch vụ từ rút hầm cầu, quét dọn vệ sinh, thu gom, vận chuyển, xử lý rác sinh hoạt, rác y tế, rác công nghiệp, chất thải nguy hại và tất cả các dịch vụ vệ sinh môi trường, đảm bảo cho môi trường sống luôn được trong sạch, xanh tươi

Ngoài ra, Công ty TNHH Một thành viên Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh còn nhận làm dịch vụ tư vấn lập dự án chuyên ngành về vệ sinh đô thị, tư vấn thiết

kế lắp đặt các loại lò đốt xử lý chất thải rắn, lò hỏa táng theo yêu cầu của khách hàng

Với giá cả hợp lý, chất lượng dịch vụ cao, Công ty TNHH Một thành viên Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhvới khẩu hiệu “Vươn tới môi trường sạch hơn” Công ty là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập, trực tiếp cung ứng các dịch vụ công cộng của nhà nước, do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng Trong

đó cung ứng dịch vụ công cộng chiếm tỷ trọng 70% tổng doanh thu, dịch vụ khác

trong lĩnh vực vệ sinh môi trường do Công ty khai thác chiếm 30% tổng doanh thu Hoạt động của doanh nghiệp theo mức giá và chi phí do nhà nước qui định, hoạt động không chủ yếu vì lợi nhuận mà mục tiêu của Công ty là phấn đấu với các nguồn lực hiện có, để cải thiện môi trường sống một cách tối ưu nhất

b Ngành nghề kinh doanh

Cung ứng tất cả các dịch vụ công cộng của nhà nước, do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng bao gồm:

- Quản lý và khai thác hệ thống nước thải, bãi chôn cất rác và các công trình

hạ tầng, phương tiện chuyên dùng phục vụ hoạt động vệ sinh đô thị

- Cung cấp các dịch vụ thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải các loại, nước thải, vệ sinh công cộng , vệ sinh vỉa hè, đường phố, cống rảnh, thông thoát nước mưa và các dịch vụ công cộng khác

- Xử lý chất thải, quản lý và khai thác các hệ thống xử lý chất thải, hút bể phốt, sửa chữa, xây dựng hệ thống bể phốt

- Xây dựng mương cống, duy tu, sửa chữa, nạo vét cống rảnh trên địa bàn thành phố

- Bảo quản, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các nguồn lực khác do nhà nước giao và phù hợp với pháp luật, chính sách của nhà nước

- Quản lý, thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải nguy hại

- Tư vấn, thiết kế, xây dựng và đầu tư xây dựng các công trình xử lý môi trường Tư vấn lập dự án trong lĩnh vực bảo vệ môi trường, tư vấn lập các hồ sơ thủ tục môi trường

- Tư vấn chuyển giao công nghệ và sản xuất và sử dụng các sản phẩm hóa sinh, vi sinh xử lý môi trường

- Tư vấn, cung cấp chế phẩm xử lý nước thải, rác thải bể phốt, xử lý ô nhiễm môi trường và ứng dụng phế phẩm vi sinh trong lĩnh vực nông nghiệp, chăn nuôi và nuôi trồng thủy sản

- Sửa chữa, vận hành và bảo dưỡng các công trình xử lý rác thải kinh doanh, vật tư, thiết bị liên quan đến các ngành nghề trong lĩnh vực môi trường đô thị

c Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng

Quét, thu gom, vận chuyển xử lý rác, chât thải rắn, hút và xử lý bể phốt hầm cầu, phun nước rửa đường; Quản lý nghĩa trang và dịch vụ tang lễ; sản xuất và mua bán các sản phẩm dịch vụ vệ sinh môi trường, các sản phẩm chế biến từ rác và vật liệu xây dựng

Nhiệm vụ

Là Công ty vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện tốt các hoạt động công ích và đảm bảo việc sản xuất kinh doanh theo kế hoạch

Kinh doanh và hoạt động đúng ngành nghề đăng ký, nộp ngân sách đầy đủ, thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật Tuân thủ đúng quy định của nhà nước

Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp, thực hiện đúng pháp lệnh lao động Đảm bảo lợi ích cho người lao động Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Tổ chức công tác kế toán đầy đủ và quyết toán theo đúng quy định của Pháp luật kế toán thống kê hiện hành,

d Cơ cấu tổ chức, quản lý

(Nguồn: Tổng hợp tại phòng Tổ chức – Hành chính)

Ghi chú Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhtổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng Đứng đầu là Ban giám đốc gồm 01 giám đốc và 02 phó giám đốc, 02 kiểm soát viên Trực thuộc Ban giam đốc có bốn phòng chức năng và các đơn vị trực thuộc

Cơ cấu tổ chức của Công ty chia làm hai mảng chính, khối chức năng thực hiện công tác tổ chức, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng,…; Khối sản xuất trực tiếp thăm gia vào quá trình cung câp dịch vụ Hoạt động của Công ty tập trung vào mảng dịch

vụ vận chuyển – xử lý chất thải và dịch vụ môi trường phụ trách dịch vụ tang lễ

P Kế toán

Phó giám đốc

Chủ tịch kiêm Giám đốc

Chức năng của các cơ quan đơn vị

- Giám đốc: Điều hành hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách

nhiệm trước ban giám đốc về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao

Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, quyết định và ra quyết định, tuyển dụng, bổ nhiệm, sa thải các vị trí chủ chốt trong Công ty

- Kiểm soát viên: Kiểm soát lại những dự án, công việc đã và đang thực hiện

nhằm đưa ra những biện pháp xử lý và khắc phục kịp thời tránh sai sót và rủi ro ảnh hưởng đến tình hình hoạt động cũng như danh tiếng của Công ty

- Phòng Tổ chức hành chính: Là phòng tham mưu, quản lý các công việc về

tổ chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên, chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, an toàn,

vệ sinh lao động; xây dựng nội qui, qui chế của Công ty và phổ biến đến người lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ, chính sách hiện hành…

- Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức, chỉ

đạo thực hiện các công tác tài chính, kếtoán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán

kế toán ở Công ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công

ty Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…

- Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực như:

công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, thống kê tổng hợp sản xuất, lập dự toán, quản lý hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, đấu thầu và thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

- Phòng kế hoạch tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch phát triển,

chương trình, dự án với cơ quan cấp trên, giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản cho Công ty; theo dõi,

giám sát và tổ chức thực hiện các hợp đồng đặt hàng vệ sinh đô thị thường xuyên, đột xuất và các hợp đồng kinh tế khác…

- Phòng Kỹ thuật: Tham mưu cho giám đốc về công tác kỹ thuật điện, cơ

khí, sửa chữa, sinh hóa, kiểm tra, giám sát, quản lý nghiệp vụ; xây dựng và hướng dẫn thực hiện qui trình công nghệ theo đúng các loại công việc, dịch vụ, nghiên cứu cải tiến các sản phẩm của công ty nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ giá thành; giám định kỹ thuật xe, máy, và xây dựng đơn giá thi công, sửa chữa xe, máy

và các phương tiên kỹ thuật khác; xây dựng và quản lý các định mức kỹ thuật; theo dõi, tổng hợp và thực hiện các đề tài sáng kiến cải tiến, ứng dụng khoa học kỹ thuật…

- Đối với các đơn vị trực thuộc: Trực tiếp hoạt động phục vụ, thực hiện các

dịch vụ công ích, chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về thực hiện các nhiệm

vụ được giao cho đơn vị mình

2.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực công ty

a Nguồn nhân lực

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp nhà nước vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Do tính đặc thù của công việc, công ty chủ yếu dựa vào sức lao động của con người, ít sử dụng máy móc Vì vậy, cần phải có một số lượng lớn lao động để đáp ứng nhu cầu của công ty Lao động của công ty qua các năm được thể hiện ở Bảng 2.1

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2012 - 2014

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2012 - 2014

Nhận xét: Lao động của công ty chủ yếu là lao động chân tay, đa phần khi

mới tuyển là lao động phổ thông được công ty đào tạo, huấn luyện tay nghề ngắn hạn về môi trường và xử lý rác thải Song đây là những lao động phảicó sức khỏe tốt quen với môi trường làm việc khắc nghiệt, chịu mưa, chịu nắngvà có kinh nghiệm về làm nông nghiệp nên đa số lao động là nam để phần nào đáp ứng được yêu cầu về công việc của công tycụ thể như năm 2012 nam chiếm 62,80%; năm

2013 chiếm 65,16% và năm 2014 chiếm 63,27% trong tổng số lao động

Bảng số 2.2 Lao động khối trực tiếp và gián tiếp giai đoạn 2012-2014

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo khối gián tiếp và trực tiếp của Công ty từ

năm 2012 - 2014

Nhận xét: Qua bảng số liệu ta có thể thấy được số lượng lao động tăng

tương đối đều trong giai đoạn 2012-2014 Trong đó, bên cạnh lao động trực tiếp là thành phần đóng vai trò chủ đạo trong công ty ta có thể thấy được trong ba năm gần đây, số lượng lao động gián tiếp đã tăng nhanh Điều này thể hiện, công ty đang ngày càng chú ý đến việc phát triển đội ngũ lao động gián tiếp Cụ thể tỷ lệ lao động khối trực tiếp chiếm hơn 90% số lượng lao động trong trong ty, tương ứng năm

2012 chiếm 93,19%, năm 2013 chiếm 92,01%, năm 2014 chiếm 92,12% trong tổng

số lao động

b Chất lượng nguồn nhân lực

Lao động công ty chủ yếu là lao động chân tay, ít sử dụng trí tuệ chất xám nên nhân viên phần lớn được ưu tiên tuyển dụng vào theo chính sách là người dân địa phương, con em trong ngành Đa phần lao động khi mới tuyển vào là lao động phổ thông, được công ty đào tạo, huấn luyện tay nghề ngắn hạn về môi trường Vì vậy, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn thấp

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, bên cạnh việc ổn định số lượng nhân viên trực tiếp làm công việc chân tay, thì số lượng có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp là bộ phận nhân viên gián tiếp làm công việc quản lý có xu hướng tăng

889

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Cơ cấu lao động theo khối trực tiếp và gián tiếp

Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp

lên trong các năm qua Điều này chứng tỏ chất lượng lao động ngày càng được hoàn thiện, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng được chú trọng

để đáp ứng nhu cầu về chất lượng lao động cũng như kích thích được tính tích cực của nhân viên Chất lượng nguồn nhân lực của công ty được thể hiện thông qua bảng 2.3

Bảng 2.3 Quy mô NNL theo trình độ của công ty năm 2014

tương đối tốt, phù hợp với đặc trưng của công ty Cần cố gắng duy trì và phát triển

nguồn nhân lực hiện tại

133

159

312

361

Tỷ lệ lao động theo trình độ năm 2014

c Nguồn lực tài chính

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhlà doanh nghiệp nhà nước, hiện đã và đang thực hiện các dự án vệ sinh môi trường để phục vụ dịch vụ công ích cho Tp.Hồ Chí Minh Nguồn lực tài chính của Công ty được thể hiện ở bảng 2.4

Bảng 2.4 Tình hình tài chính của công ty qua các năm 2012 – 2014

Chỉ tiêu

Giá trị (1.000đ)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (1.000đ)

Tỷ lệ (%)

Giá trị (1.000đ)

Tỷ lệ (%) Tài sản 72.478.748 100 84.306.655 100 93.869.655 100

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, tài sản của công ty thay đổi qua các năm, cụ thể năm 2013 so với năm 2012tăng16,32%, năm 2014 so với năm 2013 tài sản lại tăng 11,34% do tài sản dài hạn của công ty tăng nhanh vì trong năm 2014 công ty mua rất nhiều trang thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi nhuận Nguồn vốn qua các năm cũng thay đổi, vốn chủ sở hữu qua các năm đều tăng lên, vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng hơn 50% trong kết cấu nguồn vốn của công ty Tổng nợ phải trả năm 2014 so với năm 2013 tăng 6,89% tương ứng 2.428.463 ngàn đồng

d Nguồn lực cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty là một trong những nhân tố quan trọng để vận hành hoạt động sản xuất, do đó đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật là vấn đề cần thiết nhằm giảm nhẹ công việc cho người lao động Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty liên quan đến công việc của lao động trực tiếp Nguồn lực cơ sở vật chất rất đa dạng, bao gồm cả nhà xưởng, thiết bị văn phòng, máy móc thiết bị, các phương tiện vật chất, kỹ thuật khác,…Nguồn lực cơ sở vật chất của công ty thể hiện ở bảng 2.5

Bảng 2.5 Nguồn cơ sở vật chất của công ty qua các năm 2012 - 2014

(Nguồn: Phòng Kế toán – Thống kê)

Qua bảng số liệu, ta có thể thấy tài sản cố định hữu hình của công ty có chiều hướng tăng đề qua các năm Hàng năm công ty đều đầu tư từ 1 – 2 tỷ đồng để nâng cao nguồn lực cơ sở vật cơ sở vật chất để đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như những năm tới Điều này thể hiện lãnh đạo công ty quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, hạn chế bệnh nghề nghiệp và vấn đề vệ sinh đảm bảo an toàn cho người lao động Đồng thời, bên cạnh việc chú trọng đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại, công ty vẫn chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực để người lao động có thể theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ và làm chủ được máy móc, trang thiết bị hiện đại

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.3.1.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh tại công ty

Công ty MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh có hai lĩnh vực hoạt động là: lĩnh vực hoạt động công ích và lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Lĩnh vực hoạt động công ích:

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minhcó chức năng hoạt động công ích các dịch vụ công cộng về vệ sinh môi trường đô thị và hoạt động kinh doanh khác

- Lĩnh vực hoạt đông kinh doanh

Hoạt động kinh doanh có thu, bao gồm hoạt động như xử lý, tái chế rác thải; dịch vụ tang lễ và các dịch vụ khác

+ Xử lý, tái chế chất thải: Dùng các biện pháp kỹ thuật để xử lý các chất thải

và không làm ảnh hưởng tới môi trường; tái tạo các sản phẩm có lợi cho xã hội nhằm phát huy hiệu quả kinh tế Bao gồm thu gom, vận chuyển, phân loại, xử lý các loại rác sinh hoạt, rác xây dựng, rác kinh tế…

+ Dịch vụ phục vụ tang lễ: dịch vụ tang lễ, bốc mộ, khâm liệm và các dịch vụ khác có liên quan; bán đất xây mộ, đào mộ, quản lý và duy tu nghĩa trang

+ Các dịch vụ khác như: Sản xuất điện từ rác, kinh doanh điện, kinh doanh xà bần, trồng và chăm sóc cây cảnh, duy tu nạo vét cống thoát nước, xử lý nước thải và dịch vụ sửa chữa ô tô

Hiện nay công ty cung cấp dịch vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường, phục vụ tang lễ và các dịch vụ khác như: kinh doanh điện, sửa chữa ô tô, san lấp xà bần,…Trong đó, dịch vụ vệ sinh môi trường là dịch vụ chủ yếu của công ty Cụ thể:

- Cung cấp dịch vụ vệ sinh môi trường cho các khu dân cư lớn, khu đô thị, khu công nghiệp, cơ quan, xí nghiệp, bệnh viện, trường học

- Hủy hàng quá hạn, tiêu hủy gia cầm

- Cho thuê nhà vệ sinh lưu động, rút hầm cầu, xe quét hút

- Dịch vụ thuê bao: Vận chuyển rác sinh hoạt, Xử lý rác sinh hoạt, thu gom,

xử lý rác y tế tư nhân, phun thuốc diệt côn trùng có hại , xử lý nước rác thải

2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua

Nguồn vốn đầu tư chủ yếu cho đơn vị là ngân sách nhà nước cấp Về đầu tư ban đầu cũng như kinh phí thường xuyên cấp hàng tháng Bên cạnh đó thị trường của công ty là toàn bộ khu vực công cộng và tư nhân, hộ gia đình trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Có rất ít đối thủ cạnh tranh cũng có thể nói hầu như không có Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2011 - 2013 được thể hiện ở Bảng 2.6

Bảng 2.6 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014

(ĐVT: ngàn đồng)

Năm

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.259.235 31.075.802 40.530.092

3 Doanh thu thuần về BH &CCDV 28.258.515 31.073.482 40.527.092

14.Tổng lợi nhuận trước thuế 167.483 207.856 213.146

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, nhìn chung giai đoạn từ 2012 đến 2014 tổng doanh thu thuần và dịch vụ tăng khá cao, năm 2013 so với năm 2012 tăng 9,97% tương ứng với 2.816.567 đồng Năm 2014 so với năm 2013 tăng 30,42% tương ứng 9.454.290 đồng Lợi nhuận gộp tăng đáng kể, năm 2013 tăng 24,09% tương ứng với 774.642 đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng 45,83% tương ứng với 1.828.721 đồng so với năm 2013 Lợi nhuận thuần qua các năm có chiều hướng tăng, năm

2013 tăng 83,05% tương ứng với 132.071 đồng so với năm 2012, năm 2014 tăng 176,08% tương ứng với 512.564 đồng Lợi nhuận trước thuế qua các năm tăng , năm 2013 tăng 24,11% tương ứng với 40.373 đồng so với 2012, năm 2014 tăng 2,55% tương ứng với 5.290 đồng Có sự tăng lợi nhuận như vậy là do công ty đã có

sự đầu tư nhất định vào hoạt động kinh doanh: tuyển dụng lao động lành nghề, đầu

tư nhiều trang thiết bị hiện đại, tăng cường quan hệ hợp tác làm ăn, Mở rộng thị trường cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng sản phẩm

Tương ứng với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận thì chi phí qua các năm cũng tăng lên tương ứng cụ thể như sau: giá vốn hàng bán năm 2013 so với năm

2012 tăng 8,15% tương ứng với 2.040.325 ngàn đồng, năm 2014 so với năm 2013 tăng 28,15% tương ứng với 7.624.889 ngàn đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2013 so với năm 2012 tăng 22,75% tương ứng với 730.556 ngàn đồng, năm

2014 so với năm 2013 tăng 29,60% tương ứng với 1.166.764 ngàn đồng…Chi phí qua các năm tăng lên là do Công ty cung cấp được nhiều dịch vụhơn, mở rộng hoạt động cung cấp dịch vụ, thuê thêm lao động, đầu tưnhiều vào các hạng mục công trình cấp thoát nước, tu sửa đường cống, nạo vét,…

2.2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊTP HỒ CHÍ MINH

2.2.1 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty

a Số lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP Hồ Chí Minh là một doanh nghiệp nhà nước vừa hoạt động công ích vừa hoạt động kinh doanh Trong những năm qua, vì đặc thù của công việc nên số lượng nhân viên mặc dù tăng đều nhưng

chủ yếu là tăng số lượng lao động khối trực tiếp tiêu biểu như: công nhân lao động phổ thông làm công việc gom rác đường phố, các tổ dân cư, bệnh viện; công nhân phục vụ mai táng, chôn lấp huyệt, quản lý nghĩa trang tại thành phố Hồ Chí Minh…

Công ty có bề dày lịch sử nên có nhiều công nhân có tay nghề cao giúp nâng cao năng suất lao động và đội ngũ quản lý có nhiều năm gắng bó với công việc nên có nhiều kinh nghiệm thực tế Tình hình lao động của công ty thời gian qua được thể hiện ở Bảng 2.7

Bảng 2.7 Quy mô nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm 2012-2014

Tỷ lệ tuyển dụng và thôi việc của Công ty

tuyển mới thôi việc

Nhận xét: Từ biểu đồ 2.4 ta thấy số lượng tuyển dụng luôn cao hơn số

lượng nghỉ việc cụ thể như năm 2012 số nhân viên được tuyển mới là 26 người tăng thêm 3,28% so với tổng số lao động, đồng thời giảm 11 người, tương đương giảm 1,39% so với tổng số lao động cũng như năm 2013 và 2014 thì số nhân sự tăng thêm lần lượt là 32 và 41 người tương đương 3,70% so với năm 2013 và 4,25%

so với tổng số lao động năm 2014, đồng thời năm 2013 cũng giảm 09 người tương đương 1,13 % và năm 2014 giảm giảm 10 người tương đương 1,04%, số lao động của công ty tăng lên hàng năm nhằm đáp ứng được nhu cầu của công việc của Công

hè, điện chiếu sáng, điện công nghiệp, hệ thống xử lý chất thải rắn; sữa chữa các công trình vệ sinh, sữa chữa ô tô Tuy nhiên, số lao động này được bố trí chưa hợp

lý giữa các bộ phận, dẫn đến tình trạng có bộ phận bị thiếu hụt lao động, có bộ phận

dư thừa gây lãng phí lớn về lao động Vì vậy cần phải có sự dịch chuyển cơ cấu nguồn lao động để mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho công ty

Việc bố trí, sử dụng nhân lực không đúng theo năng lực, chuyên môn gây ra

sự lãng phí về lao động, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Vì vậy cần phải có sự dịch chuyển nhân sự theo hướng phù hợp với công ty Sử dụng một cách hiệu quả nhất năng lực của mỗi một lao động

Trên thực tế, công ty đã có một số lượng lao động tương đối đủ để thực hiện các nhiệm vụ của công ty với tay nghề và kinh nghiệm cao Tuy nhiên, công ty chưa có sự phân bố nhân lực đồng đều ở các bộ phận, dẫn đến có bộ phận thừa nhân

lực cũng có những bộ phận thiếu nhân lực để hoàn thành tốt công việc Trong thời gian tới, ban giám đốc và cố vấn của công ty cần có những kế hoạch để phát triển nguồn nhân lực Đồng thời phải có sự cải tổ trong cơ cấu công ty Vì vậy, việc chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực của công ty là hết sức cần thiết

2.2.2 Thực trạng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu phản ánh chất lượng nguồn nhân lực Cơ cấu này là một trong những vấn đề cơ bản nhất khi xem xét, đánh giá nguồn nhân lực của một tổ chức Ở Công ty MTV Môi trường

đô thị TP Hồ Chí Minh, cơ cấu này được ước lượng theo tỷ lệ nguồn nhân lực giữa

4 bậc là: đại học, cao đẳng, trung cấp và phổ thông Tuy nhiên, do đặc thù của ngành nghề mà tại công ty phần đông người lao động làm công việc chân tay nên trình độ học vấn chủ yếu là phổ thông Thay vào đó, họ là những người có kinh nghiệm, có tay nghề cao và sức khỏe tốt để phù hợp với công việc chính của công

ty Điều này được thể hiện qua bảng số liệu ở bảng 2.8

Bảng 2.8 Trình độ chuyên môn nhân viên của công ty qua các năm 2012-2014

Tỷ lệ (%) Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

bá rộng rãi và công ty chưa có chính sách để thu hút nguồn nhân lực trình độ cao

như: lương thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, …Bên cạnh đó, những lao động có trình

độ chuyên môn cao, những sinh viên giỏi mới ra trường công tác tại công ty, trong

quá trình công tác tại chưa nhận được những sự đãi ngộ hợp lý, xứng đáng với chất

xám, công sức bỏ ra, không có môi trường để phát huy hết khả năng của bản thân

Chính vì vậy họ đã lần lượt chuyển sang các công ty khác nơi có điều kiện để phát

triển Công ty gặp phải tình trạng “chảy máu chất xám” đồng thời không tuyển được

nguồn lực trình độ cao vào bổ sung cho những vị trí trống Cho nên có tình trạng

thiếu hụt nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng Trong thời gian tới, ban

lãnh đạo, quản lý công ty cần có những kế hoạch cụ thể để khắc phục tình trạng

thiếu hụt nhân lực trình độ cao, có như vậy mới có thể đáp ứng được nhu cầu dịch

vụ và SXKD

Bảng 2.9 Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động khối gián tiếp năm 2014

lao động (người)

Lao động theo trình độ chuyên môn

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Qua bảng số liệu ta thấy, cơ cấu khối lao động gián tiếp phần đông là nhân lực

trình độ cao Cụ thể: số lao động có trình độ đại học chiếm 67,11% (51/76) trên

tổng số lao động khối gián tiếp; lao động có trình độ cao đẳng – trung cấp chiếm 23,68% (18/76); còn lại là trung cấp chiếm 9,21% (7/76)

Để thấy rõ cơ cấu trình độ chuyên môn của khối lao động gián tiếp, ta xem xét một số phòng, bộ phận cơ bản sau:

Ban Giám đốc: là những người điều hành hoạt động thường ngày của Công

ty, có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, quyết định và ra quyết định, tuyển dụng,

bổ nhiệm, sa thải các vị trí chủ chốt Đây là bộ phận đầu não của cả công ty Quyết định của BGĐ ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty BGĐ gồm có 3 lao động, so với 965 lao động của cả công ty, chiếm tỷ trọng 0,31% Tuy nhiên đây là bộ phận

có trình độ đồng đều nhất 100% lao động đạt trình độ đại học

Qua phân tích thực trạng về trình độ của BGĐ thấy được, để thực hiện các công việc chủ chốt hiện tại, BGĐ cần nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mỗi cá nhân để thực hiện tốt công tác quản lý công ty, đưa ra những phương hướng

kế hoạch đúng đắn, có như vậy công ty mới ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn nữa Kiểm soát viên: Kiểm soát lại những dự án, công việc đã và đang thực hiện

nhằm đưa ra những biện pháp xử lý và khắc phục kịp thời tránh sai sót và rủi ro ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh cũng như danh tiếng của Công ty Kiểm soát viên không kém quan trọng so với BGD, số lượng lao động là 02 người điều có trình độ đại học chiếm 1,50% trong tổng số lao động có trình độ đại học Với số lượng lao động 965 người năm 2014, công ty nên đưa ra những chính sách tuyển dụng thêm và nâng cao trình độ sau đại học cho bộ phận này để tránh những rủi ro ngoài ý muốn và nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát huy thương hiệu cho Công

ty

Phòng Tổ chức hành chính: Là phòng tham mưu, quản lý các công việc về tổ

chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên, chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thôi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, công tác bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy, an toàn,

vệ sinh lao động; xây dựng nội qui, qui chế của Công ty và phổ biến đến người lao động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ, chính sách

hiện hành…Với khối lượng công việc tương đối lớn nhưng hiện tại phòng tổ chức hành chính chỉ có 07 nhân sự, chiếm 0,73% trên tổng số 965 lao động của toàn công

ty Trong đó, lao động có trình độ đại học là 3/133 chiếm tỷ trọng 2,26%; lao động

có trình độ cao đẳng là 2/159 chiếm tỷ trọng 1,26% và lao động có trình độ trung cấp là 2/312 chiếm tỷ trọng 0,64%

Qua phân tích thực trạng của Phòng tổ chức hành chính ta có thể thấy rằng mặc dù đây là một bộ phận quan trọng, quản lý hầu hết nhân sự và các công tác khác của công ty nhưng số lượng lao động vẫn còn thiếu kể cả về số lượng cũng như trình độ chuyên môn Để đáp ứng được nhu cầu công tác trong thời gian tới công ty cần tích cực bổ sung nhân sự có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ cao, bên cạnh đó, chính bản thân mỗi lao động cần có ý thức tự hoàn chỉnh, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của bản thân

- Phòng Kế toán – Tài chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổchức, chỉ

đạo thực hiện các công tác tài chính, kếtoán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán

kế toán ở Công ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công

ty Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tác chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty…Đây

là bộ phận quản lý tiền bạc của công ty, bộ phận tham mưu các kế hoạch tài chính cho BGĐ Chính vì vậy, khối lượng công việc ở đây tương đối nhiều và yêu cầu cao

về chuyên môn và kinh nghiệm Tuy nhiên, qua số liệu bảng 2.9 ta thấy, tổng số lao động của phòng là 08, trong đó có 06 đại học, 01 cao đẳng và 01 trung cấp Như vậy, Phòng Kế toán – Thống kê chiếm 4,51% (6/133) trong tổng số đại học của công ty So ra đây là một tỷ lệ thấp trong một phòng có nhu cầu cao về chuyên môn Trước tình hình thiếu hụt về số lượng lẫn chất lượng nhân sự như vậy, BGĐ

và Phòng Tổ chức – Hành chính cần có kế hoạch tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và năng lực cao để bổ sung vào Phòng Kế toán – Thống kê, có như vậy mới

có thể hoàn thành tốt công việc được giao, giúp cho hoạt động SXKD của đơn vị ngày càng phát triển