Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn công đoàn bà rịa vũng tàu

Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn.. Với định hướng chuyển đổi cơ cấu kinh tế của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, dịch vụ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM ngày 15 tháng

08 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

3 TS Nguyễn Quyết Thắng Phản biện 2

5 TS Nguyễn Ngọc Dương Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Trần Hải Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/11/1986 Nơi sinh: Nghệ An

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1341820118

I Tên đề tài:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu

II Nhiệm vụ và nội dung

Luận văn này được thực hiện nhằm mục tiêu nghiên cứu và đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu Nội dung chính

của luận văn gồm 3 phần:

Phần 1 - Cơ sở lý luận: Hệ thống lại các khái niệm cơ bản nhất về năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Phần 2 - Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh: luận văn tóm tắt sơ lược quá trình hình thành, phát triển, sơ đồ tổ chức của trường khách sạn Đồng thời, luận văn phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, việc phân tích những ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đưa ra những hướng giải pháp cho phần 3

Phần 3 – Đề xuất giải pháp: Luận văn đã phân tích những quan điểm cùng với những định hướng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh Từ đó, xây dựng những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

III Ngày giao nhiệm vụ: 03/2015

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/09/2015

V Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công

Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu”, tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến

thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, và bạn bè,…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực, các thông tin trích dẫn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Trần Hải

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô giảng dạy lớp cao học đã truyền đạt những kiến thức quý báu, làm nền tảng tốt giúp cho tôi có phương pháp và tư duy khoa học Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các lãnh đạo, các anh/chị, các bạn đồng nghiệp hiện đang công tác tại khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu, khách sạn Tháng Mười và một số khách sạn khác ở khu vực thành phố Vũng Tàu đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình tìm hiểu thực tế, thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn Xin chân thành cảm ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 07 năm 2015

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Trần Hải

TÓM TẮT

Nhận thức được tầm quan trọng, sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong thời buổi gia tăng về số lượng của các nhà nghỉ, khách sạn hiện nay, đồng thời phân tích thực trạng, từ đó đề xuất giải pháp thích hợp để nâng cao uy tín, thế mạnh, thương hiệu của KSCĐ BRVT, đề

tài: “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu ” ra đời

Trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật, đến các yếu tố bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh,

Trong chương 2, tác giả trình bày lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT Từ đó phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Tác giả đã phân tích ma trận SWOT về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn để dựa vào đó đưa

ra những giải pháp phù hợp Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đã làm rõ những

ưu điểm, hạn chế còn tồn đọng, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến nghị cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn

Trong chương 3, tác giả đã trình bày những cơ hội và thách thức trước mắt trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT Từ các định hướng, tác giả đề xuất những nhiệm vụ chiến lược góp phần thúc đẩy khả năng cạnh tranh của khách sạn

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy rằng việc nâng cao năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết đối với KSCĐ trong giai đoạn hiện nay Nghiên cứu này giúp cho Ban Giám Đốc và lãnh đạo khách sạn có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp phù hợp nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn và khẳng định vị trí của KSCĐ BRVT trên thị trường du lịch Việt Nam

ABSTRACT

Recognize the importance and necessity enhance competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau at moment increase in the number of hotels, situation analysis and proposes solutions appropriate to enhance the reputation, brand and strengths of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau, thesis: "Enhance the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau " was born

In Chapter 1, the author raises some concepts of competition, competitiveness and the importance of improving competitiveness In addition, author has analyzed the factors that affect competitiveness, from the inside elements: human, financial, material and technical, to external factors: customers, suppliers, and competitors,

In chapter 2, the author presents the history of formation and development of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau From there, analysis of external environmental factors and internal affects the competitiveness of the hotel The author has analyzed the SWOT matrix of the strengths, weaknesses, opportunities and threats

on which author offers the right solutions After analyzing the current situation, the author makes clear the advantages, limitations, which serve as a basis to propose solutions and recommendations necessary to improve the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau

In chapter 3, the author presents the opportunities and challenges ahead in improving the competitiveness of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau From the orientation, the author proposes strategic tasks contributing to the competitiveness

of The Union Hotel Ba Ria Vung Tau

From the results of thesis show that the enhance competitiveness is essential for The Union Hotel Ba Ria Vung Tau in the current period This research helps to Board of Directors, leaderships have basis in the selection of the most suitable solutions to enhance the competitiveness and strengthen its position in the market of tourism in Viet Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 6

1.1.1 Cạnh tranh 6

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7

1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter 8

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 10

1.2.1 Các yếu tố bên trong 10

1.2.1.1 Nguồn nhân lực 10

1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật 11

1.2.1.3 Trình độ tổ chức quản lý 11

1.2.1.4 Hoạt động Marketing 12

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 12

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 12

1.2.2.2 Môi trường vi mô 13

1.3 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 15

1.4 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu 15

1.4.1 Cạnh tranh sản phẩm 15

1.4.2 Cạnh tranh bằng giá sản phẩm 16

1.4.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm 16

1.4.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác 17

1.5 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh 17

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

1.5.4 Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT) 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA VŨNG TÀU 23

2.1 Giới thiệu khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của KSCĐ BRVT 23

2.1.2 Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn 24

2.2 Thực trạng kinh doanh của KSCĐ BRVT 29

2.2.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn 29

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 30

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT 32

2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT 32

2.3.1.1 Nguồn nhân lực 32

2.3.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật của khách sạn 35

2.3.1.3 Trình độ tổ chức và điều hành quản lý 36

2.3.1.4 Hoạt động Marketing 37

2.3.1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 38

2.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của KS Công Đoàn BRVT 39

2.3.2.1 Môi trường vĩ mô 39

2.3.2.2 Môi trường vi mô 44

2.3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

2.3.4 Phân tích SWOT 48

2.3.4.1 Điểm mạnh (S- STRENGTHS) 48

2.3.4.2 Điểm yếu (W-WEAKNESSES) 48

2.3.4.3 Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) 48

2.3.4.4 Thách thức (T-THREATS) 48

2.3.4.5 Phân tích 48

2.3.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn

Bà Rịa Vũng Tàu 52

2.3.5.1 Ưu điểm: 52

2.3.5.1 Khuyết điểm: 53

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA- VŨNG TÀU 56

3.1 Quan điểm, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn 56

3.1.1 Quan điểm 56

3.1.2 Định hướng 57

3.2 Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn CĐ BRVT 58

3.2.1 Đẩy mạnh tuyên truyền quảng bá 58

3.2.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ 59

3.2.2.1 Đối với dịch vụ lưu trú 60

3.2.2.2 Đối với dịch vụ ăn uống 60

3.2.2.3 Đối với dịch vụ vận chuyển 60

3.2.2.4 Đối với dịch vụ bổ sung 61

3.2.3 Các giải pháp về tiết kiệm chi phí 61

3.2.4 Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 63

3.2.5 Các giải pháp về chính sách giá cả 66

3.3 Một số kiến nghị cụ thể 67

3.3.1 Đối với Sở Du lịch Bà Rịa Vũng Tàu 67

3.3.2 Đối với chính quyền địa phương và các ban ngành liên quan 68

3.3.3 Đối với lãnh đạo KSCĐ BRVT 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 69

KẾT LUẬN 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 1 1

PHỤ LỤC 2 3

PHỤ LỤC 3 9

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EFQM European Foundation for Quality Management IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng phân loại phòng 29

Bảng 2.2: Bảng phân loại phòng hội nghị 29

Bảng 2.3: Bảng tóm tắt doanh thu của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm gần đây: 31

Bảng 2.4: Bảng tóm tắt tình hình khai thác khách hàng của khách sạn Công Đoàn BR-VT trong 05 năm gần đây: 32

Bảng 2.5: Bảng phân loại trình độ đội ngũ lãnh đạo 33

Bảng 2.6: Bảng phân loại nguồn nhân lực theo giới tính của KSCĐ BRVT 33

Bảng 2.7: Bảng phân loại trình độ nhân viên của KSCĐ BRVT 34

Bảng 2.8: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của KSCĐ BRVT 36

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 39

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 45

Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

Bảng 2.12: Ma trận SWOT 50

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 8 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức 25 Hình 1.2: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Ngày nay, du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước trên thế giới cũng như ở Việt Nam Tỷ trọng GDP của ngành dịch vụ du lịch trong nền kinh tế quốc dân là khá lớn, nó góp phần giải quyết một số vấn đề về xã hội như giải quyết về nhu cầu việc làm, giảm thất nghiệp, bảo tồn bản sắc văn hoá vật thể và phi vật thể của dân tộc

Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO cho thấy rằng nền kinh tế nước ta đang trong tiến trình hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế giới Đây là điều tất yếu khách quan đem lại cho nước ta nói chung và tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng những cơ hội và thách thức mới Các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước những cơ hội và thách thức này với những điều kiện thuận lợi và khó khăn, với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì các doanh nghiệp nói chung và công ty Du lịch Công Đoàn nói riêng phải có những định hướng đúng đắn để công ty đứng vững và ngày càng phát triển

Ngành du lịch của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu tiếp tục được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn và là một trong những chương trình trọng điểm của tỉnh Với định hướng chuyển đổi cơ cấu kinh tế của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, dịch vụ du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong thời gian tới vì vậy việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước là điều kiện tiên quyết nhằm nâng cao khả năng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh, tăng khả năng thu hút khách du lịch trong và ngoài nước, tăng khả năng cạnh tranh, tối đa hoá lợi nhuận cho doanh nghiệp

Trong thời gian gần đây, thị trường dịch vụ du lịch trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu có nhiều biến động lớn, nhiều công ty, đơn vị khách sạn 2,3,4,5 sao tiêu chuẩn chất lượng cao đã và đang chuẩn bị đưa vào hoạt động phục vụ du khách Với

sự đầu tư lớn về cơ sở vật chất, công nghệ, lao động đã làm nóng lên thị trường dịch

vụ du lịch của tỉnh Các khách sạn đồng hạng sao với khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu đã ra đời và tham gia vào thị trường này để khai thác và tính cạnh tranh

ngày càng cao Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đối với hiệu quả sản suất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị

Đối với Công ty Du lịch Công Đoàn nói chung và khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng đang đứng trước nhiều thách thức mới Việc giữ gìn và phát huy các thế mạnh đã đạt được trong thời gian qua là vấn đề mà Công ty cũng như khách sạn quan tâm đặt lên hàng đầu trong định hướng phát triển và phát triển bền vững

Xuất phát từ nhận thức lý luận và thực tiễn trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Nâng cao

năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu” làm luận văn tốt

nghiệp của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

- Nghiên cứu hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của KSCĐ BRVT, đảm bảo phát triển bền vững

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp hệ thống: nghiên cứu các vấn đề khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một đối tượng đó là năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo các chuyên gia có sự am hiểu về du lịch, nhà hàng khách sạn, các yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào đối với năng lực cạnh tranh của KSCĐ BRVT

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn các giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh

5 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài giúp cho KSCĐ BRVT có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động hiện nay của khách sạn; từ đó nhận ra được những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có những giải pháp phù hợp cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình; xác định vị thế, nâng tầm thương hiệu của khách sạn

6 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

6.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang phát triển đối với Việt Nam Vì vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du lịch và lữ hành, về thị trường du lịch … được công bố đó là:

(1) Nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học Kinh

Tế, Đại học Huế ; “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế” được đăng trên “Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012”

Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:

Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cơ sở vật chất kỹ thuật; Tình độ tổ chức và phục vụ khách Và dựa trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các khách sạn

(2) Tác giả Phạm Hải Yến; “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp du lịch Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” được đăng trên “Tạp chí nghiên cứu Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013”

Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển

du lịch ở Việt Nam Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so với các nước trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia và Trung Quốc Bài viết tập trung phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam, và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian tới đó là: Nguồn nhân lực; sản phẩm của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ, áp dụng công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông trong các hoạt động kinh doanh du lịch trực tuyến; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo và tuyên truyền; mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp

(3) Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu Vân, trường Đại Học Đông Á; nghiên cứu khoa

học “nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”; được đăng trên “Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012”

Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo

ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu Qua đó tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho điểm đến du lịch Đà Nẵng

6.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Một số nghiên cứu về kinh doanh nghành khách sạn của thế giới đó là:

(1) Brotherton and Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt (critical success factor) trong nghành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách sạn Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu quả hoạt động cơ bản (CPI – Critical Perfomance Indicators) có thể chia làm hai loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả

và kinh nghiệm hoạt động trong nghành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ

nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển) Giá trị các chỉ số hiệu quả hoạt đông phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng Yếu tố thành công chủ chốt (nhóm yếu tố kỹ thuật) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc của nền kinh tế, các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và các hoạt động quản lý khách sạn Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…) Theo Brotherton and Shaw (1996) thì các yếu tố thành công chủ chốt thường được đưa vào lý thuyết phân tích là các yếu tố chất lượng nhất quán về chất lượng, sự phù hợp và linh hoạt

(2) Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong nghành kinh doanh lưu trú trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của nghành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của Dragan Mantovic (2002) Trong nghiên cứu này, Dragan Mantovic đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố

đó là sự cạnh tranh trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần) và tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh Bằng cách áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công nghiệp và ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa

Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ Mô hình này là một trong những công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn diện nhất

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian qua Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Công Đoàn Bà

Rịa Vũng Tàu

cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”

Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm lợi nhuận và sống sót trên thị trường Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình

Trong thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh Nhìn chung, có thể nói: Cạnh tranh là nguồn gốc tạo ra động lực cho sự phát triển Cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ mà là để nâng cao chất lượng chính bản thân doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường luôn vận động và biến đổi

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Theo Michael E Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm

có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu

khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,

cơ cấu thì nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt

được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình

Như vậy, nhìn chung năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường Có 2 loại: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ Phương châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để mình tỏa sáng”

Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc chiến Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là nhân tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter, trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị

trường nào đó để phát triển

Như vậy, đối với một doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp đó khác biệt và chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hay khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh Việc tạo dựng

và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng một vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp

1.1.4 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh đặc thù của Michael Porter

Dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter đưa ra đã giúp xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Cơ sở của việc phân tích này nhằm xác định những nhân tố then chốt của thành công trong cạnh tranh, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa cho doanh nghiệp Theo đó, mô hình xác định chìa khoá thành công nằm ở khả năng tạo sự khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các đối tượng cạnh tranh Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Theo Micheal Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện các hành động khác nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững Việc nâng cao hiệu quả các hoạt động nhằm tạo ra sự đổi mới, hiệu suất tốt hơn với chi phí thấp nhất dựa vào hiệu suất lao động và nguồn vốn, từ đó nâng cao chất lượng nhằm tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được thể hiện trên hình 1.2

( Nguồn : Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980)

Hình 1.2: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Micheal Porter, phải đáp ứng được các điều kiện như tận dụng lợi thế từ những sản phẩm độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì các đối thủ càng khó bắt chước

và phải không ngừng cải tiến nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ Vì thế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm… tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của sản phẩm hàng hoá

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

Với chiến lược chi phí thấp nhất, công ty tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Qua đó sẽ tập trung vào công nghệ, cách thức quản lý

để giảm chi phí chứ không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm và tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới Vì thế các sản phẩm của công ty thường có khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường, tạo rào cản thâm nhập thị trường trước đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, rủi ro lớn và nguy hại nhất là việc dễ dàng

bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước

Với chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem

là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức

mà các đối thủ cạnh tranh không thể Giá trị của sản phẩm được tạo ra sẽ được định giá ở mức cao, dễ bị phân chia thành nhiều phân khúc thị trường Tuy nhiên rủi ro về khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm rất lớn, dễ dàng mất đi sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu Qua đó, việc khác biệt hóa chỉ nên ở một chừng

mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu, hoặc tạo khác biệt bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh nào làm được

Với chiến lược kết hợp tập trung, chỉ nên sử dụng nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Qua đó tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu đã xác định có thể theo các chiến lược chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến lược trên Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian Điều này thể hiện trên qua việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu hoặc phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh

Các doanh nghiệp nếu muốn có được năng lực cạnh tranh phải trải qua một quá trình xây dựng tổng hợp nhiều khía cạnh, từ bộ máy tổ chức, lãnh đạo, đến các chiến lược sản xuất – kinh doanh: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược thị trường, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh Doanh nghiệp cần thấy rõ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh để có các biện pháp tích cực nhằm hạn chế hoặc loại trừ những ảnh hưởng tiêu cực Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể chia làm hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài

1.2.1 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, nguồn lực về vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý, hoạt động marketing

1.2.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực được chia làm các cấp lãnh đạo cấp cao, các cấp trung gian và cấp cơ sở

Với các quản trị viên cấp cao, đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bao gồm thành phần ban giám đốc và các trưởng, phó phòng ban Nếu họ có năng lực quản lý tốt, có tầm nhìn xa và xây dựng được những quan hệ tốt thì doanh nghiệp sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại

Với các quản trị viên cấp trung gian, đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản xuất, đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác

Với đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: đây là đội ngũ có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo, Những yếu tố này sẽ tác động đến chất lượng và giá cả sản phẩm, bên cạnh đó còn tạo thêm tính ưu việt, độc đáo và mới lạ cho sản phẩm

1.2.1.2 Nguồn lực về vật chất kỹ thuật

Nguồn lực này được thể hiện qua các mặt trình độ công nghệ của doanh nghiệp

và quy mô năng lực sản xuất Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn sẽ tạo

ra khối lượng sản phẩm lớn, từ đó giảm được giá thành sản phẩm nên có nhiều cơ hội tiếp cận với khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng, từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế, nếu không sẽ gây ra tình trạng lãng phí vì chi phí cố định cao, đẩy giá thành sản phẩm tăng dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

nề nếp tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng lớn tới phương thức thông qua quyết định của

nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp biết kết hợp sức mạnh của các thành viên biến thành sức mạnh tổng hợp thì sẽ tận dụng được nhiều lợi thế tiềm ẩn trong tổ chức của mình

1.2.1.4 Hoạt động Marketing

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế, Marketing trở thành một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hoạt động Marketing bao gồm phân tích nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn tới, từ đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất Do đó, tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoạt động Marketing là một yếu tố rất quan trọng

Trên đây là những yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để mỗi doanh nghiệp có thể tìm ra những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

Kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh

tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh

tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa

ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi phân tích, dự báo

sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn

Chính trị - Pháp luật: gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng

chính trị, các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Việc thi hành pháp luật chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh

Văn hóa - Xã hội: ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của

một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

Tự nhiên: là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện khí

hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng, Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn

Kỹ thuật - Công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp

Nhà cung cấp: là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể làm tăng giá, giảm chất lượng

sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình Ngoài ra, đây còn là nguồn cung cấp lao động giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực để hoạt động

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh

Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng) Khách hàng

có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Đối thủ cạnh tranh: sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Đây là

những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn sàng thay thế Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, qua đó xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp

Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra

Sản phẩm thay thế: là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại

cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo sức ép hạn chế tiềm năng của doanh nghiệp

Do vậy, doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới

1.3 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và được hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và thách thức Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” năng lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt Các doanh nghiệp cần phải có các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp Để làm được điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải phát huy khả năng sáng tạo, khai thác đầy dủ chất xám của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và các nhà quản lý, nhằm tạo cho đơn vị mình những

ưu thế vượt trội trong cạnh tranh so với đối thủ về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, thương hiệu, giá cả cũng như sự chủ động về nguồn cung cấp nguyên phụ liệu

1.4 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu

Cạnh tranh là một điều không thể thiếu đối với doanh nghiệp trong giai đoạn kinh tế hiện nay, xin giới thiệu những công cụ cạnh tranh và phương pháp sử dụng để đạt hiệu quả cao:

1.4.1 Cạnh tranh sản phẩm

Ngày nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người

dân càng được nâng cao, tức là khách hàng có khả năng thanh toán tăng, do đó khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng nhường vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng

Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luôn luôn giữ vững và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, vì chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp

1.4.2 Cạnh tranh bằng giá sản phẩm

Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hóa trên thị trường

Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng Ngày nay mức sống của người dân càng được nâng cao nên giá cả không còn là công

cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, nhưng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với những công cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút được nhiều khách hơn

1.4.3 Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường hiện nay, sản xuất tốt chưa đủ để doanh nghiệp tồn tại,

mà phải biết cách đưa sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thông qua những kênh phân phối khác nhau Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được chia thành các loại sau:

- Để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo

- Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường bởi vì nó tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh như sau:

 Tăng khả năng tiêu thu hàng hóa thông qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp

 Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường ( thương hiệu, chữ tín của doanh nghiệp)

 Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trường, chống hàng giả

1.4.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác

Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể nâng cao năng lựccạnh tranh của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc:

- Dịch vụ sau bán hàng gồm:

 Đảm bảo thu lại sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu và hoàn tiền trả lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách hàng

 Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định

 Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm có tuổi thọ dài

 Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng Phương thức thanh toán rườm rà, nhiều công đoạn hay chậm trễ, ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Cạnh tranh về thời cơ thị trường: Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị

trường và năm những thời cơ đó sẽ có thêm điều kiện để chiến thăng trong cạnh tranh Thời cơ thị trường thường xuất hiện các yếu tố sau:

 Sự thay đổi của môi trường công nghệ

 Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên

 Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp

- Thương lượng trong cạnh tranh: Đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh

nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa

- Các phương pháp né tránh: Đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc

tìm một thị trường khác (một thị trường chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác

bỏ quên hay không quan tâm)

1.5 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình thì doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược phát huy những năng lực của mình

Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội

bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan

trọng), tới 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân

loại bằng 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên

cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

cơ hội và các mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Sự phân loại

này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối

đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được mối đe dọa bên ngoài

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt đôngh nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng

số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

1.5.4 Ma trận điểm yếu- điểm mạnh- cơ hội (SWOT)

Phân tích ma trận SWOT là cơ sở để xác định điểm mạnh- điểm yếu cũng như nhận định được đâu là thời cơ và mối đe dọa ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó là cơ sở để các nhà quản trị đề ra các chiến lược kinh doanh dựa vào

cơ hội và điểm mạnh cũng như giải pháp để khắc phục nhược điểm của doanh nghiệp

Có như thế doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển trên thị trường

Các chiến lược S/O sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tát cả các nhà quản trị đều mong muốn có tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến có của môi trường bên ngoài

Các chiến lược W/O nhẳm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội nay

Các chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Các chiến lược W/T là những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những nguy cơ bên ngoài

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên một số khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, từ các yếu tố bên trong: nguồn nhân lực, tài chính, vật chất kỹ thuật, đến các yếu tố bên ngoài: khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, Đồng thời tác giả cũng nêu lên một số công cụ cạnh tranh chủ yếu

là cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh bằng các công cụ khác và một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh như ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT Từ lý thuyết thể hiện lại mô hình đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài Trong chương này, tác giả cũng trình bày tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Tóm lại, chương 1 gồm cơ sở lý luận giúp tác giả có cơ sở để tiếp tục phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Công Đoàn Bà Rịa Vũng Tàu trong chương tiếp theo

Công ty có các bộ phận dịch vụ trực thuộc sau:

- Khách sạn Công đoàn toạ lạc tại số 04 Trần Hưng Đạo, Phường 03, Thành phố

Vũng Tàu Khách sạn gần các bãi biển, khu vui chơi giải trí, bến xe, bến tàu cánh ngầm; với 84 phòng nghĩ đầy đủ tiện nghi sang trọng đạt tiêu chuẩn chất lượng 02 sao quốc tế và đầy đủ các dịch vụ bổ sung: karoke, massage, …

- Nhà hàng Công Đoàn: rộng rãi, thoáng mát có sức chứa khoảng 600 thực

khách, chuyên phục vụ các món ăn Âu, Á Đặc biệt hải sản tươi sống với giá cả hợp lý

- Hội trường: Có 03 hội trường lớn, nhỏ có sức chứa từ 50 đến 300 chỗ với đầy

đủ tiện nghi máy lạnh, âm thanh, ánh sáng thích hợp cho việc tổ chức hội nghị, hội thảo, liên hoan, tiệc cưới

- Phòng lữ hành: Chuyên tổ chức các chương trình du lịch trong và ngoài nước,

cho thuê xe du lịch đời mới từ 04 chỗ cho đến 45 chỗ; tư vấn du lịch miễn phí

2.1.2 Tình hình chung về khách sạn Công Đoàn BR-VT

Vị trí địa lý của khách sạn

Khách sạn Công Đoàn BRVT có một vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh, nằm ngay ở trung tâm thành phố, gần bãi trước và cách bãi sau khoảng 02 km

Nằm ở trung tâm du lịch của thành phố Vũng Tàu, giao thông thuận tiện Mặt trước của khách sạn nằm trên trục đường Trần Hưng Đạo, đối diện công viên Trần Hưng Đạo

Ở trên sân thượng của khách sạn, du khách có thể quan sát một cách tổng thể hơn về khách sạn, bãi đỗ xe thuận tiện, không gian thoáng mát Ngoài ra, khách sạn còn có hệ thống nhà hàng phục vụ các món ăn Âu, Á, các món ăn truyền thống với đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình, chu đáo, chuyên nghiệp cùng với hệ thống các dịch vụ

bổ sung khác với chất lượng cao bảm bảo phục vụ tối đa nhu cầu của khách

Tên gọi, địa chỉ liên lạc

Tên khách sạn: KHÁCH SẠN CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ DU LỊCH CÔNG ĐOÀN BÀ RỊA

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn

Để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh, khách sạn Công Đoàn BRVT đã tổ chức bộ máy quản lý theo những nguyên tắc nhất định, phù hợp với hoàn cảnh thực tế của khách sạn Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Công Đoàn BRVT được thể hiện ở sơ đồ 2.1

BỘ PHẬN

KINH

DOANH

BỘ PHẬN ĐẶT PHÕNG

BỘ PHẬN

KẾ TOÁN – THU NGÂN

BỘ PHẬN HÀNH CHÍNH

Phó giám đốc khách sạn

Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc khách sạn, phụ trách phần công tác quản lý

được Giám đốc khách sạn phân công, giúp giám đốc tổ chức cho các bộ phận thực

hiện nghiêm túc kế hoạch công tác của khách sạn, phối hợp quan hệ giữa các bộ phận,

thay mặt Giám đốc giải quyết các khiếu nại của khách Kiểm tra chất lượng phục vụ của các bộ phận

Bộ phận kinh doanh - Thị trường

Tham mưu cho giám đốc trong việc lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, tìm hiểu thị trường Tổ chức quảng hình ảnh và sản phẩm của khách sạn bằng nhiều hình thức như giới thiệu các dịch vụ qua mạng internet, các phương tiện thông tin đại chúng, các báo và tạp chí trong nước và quốc tế Chủ động tham gia các hội chợ du lịch trong và ngoài nước

Bộ phận hành chính - Tổng hợp

Giúp Giám đốc khách sạn quản lý các hồ sơ nhân sự, tổng hợp báo cáo của các

bộ phận, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hàng tháng, hàng quí, báo cáo các biến động nhân sự cho phòng tổ chức của công ty Làm công tác tiền lương; tiền thưởng; quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ, công nhân viên

Bộ phận đặt phòng

Giữ vững và mở rộng mối quan hệ sẵn có với các tổ chức, cơ quan, các đơn vị

lữ hành trong và ngoài nước nhằm tạo nguồn khách ổn định, tham gia vào mạng đặt phòng quốc tế khai thác tối đa nguồn khách lẻ, tiến hành bán các dịch vụ tại chỗ và qua mạng Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, giữ vững khách hàng truyền thống, khai thác thêm nhiều khách hàng mới

Bộ phận Kế toán – Thu ngân

Giúp Giám đốc khách sạn thực hiện các chế độ báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn Quản lý vật tư thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, tài sản của khách sạn Hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế, chuẩn bị các kế hoạch tài chính cho các hoạt động phục vụ khách của khách sạn

Bộ phận lễ tân

Thực hiện việc đăng ký chỗ, bán dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác Tổ chức đón tiếp, xắp xếp chỗ ở cho khách, thanh toán và tiễn khách Cung cấp các thông tin dịch vụ cho khách, giải đáp các thắc mắc, yêu cầu của khách trong phạm vi cho phép