Nghiên cứu ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy sản xuất vải DENIM thuộc tổng công ty cổ phần phong phú

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: NGUYỄN ĐÌNH THỊNH Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 23/9/1976 Nơi sinh: Quảng Trị Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820075 I- Tên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN ĐÌNH THỊNH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT VẢI DENIM THUỘC TỔNG CÔNG TY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

NGUYỄN ĐÌNH THỊNH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT VẢI DENIM THUỘC TỔNG CÔNG TY

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TIẾN SĨ LÊ TẤN PHƯỚC

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 30 tháng 01 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

5 TS Nguyễn Ngọc Dương Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN ĐÌNH THỊNH Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 23/9/1976 Nơi sinh: Quảng Trị

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1441820075

I- Tên đề tài:

Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh gọn tại nhà máy sản xuất vải

Denim thuộc Tổng Công ty cổ phần Phong Phú

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Mục đích thực hiện đề tài ''Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh gọn

tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú” được

nghiên cứu trên cơ sở tình hình quản trị tại nhà máy sản xuất vải Denim bằng

phương pháp định tính kết hợp với định lượng Qua đó, phân tích các số liệu thực tế

và đánh giá khả năng đưa vào ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong

quản trị sản xuất và vận hành tại nhà máy Nhằm nâng cao hơn hiệu quả hoạt động

sản xuất đáp ứng kế hoạch mục tiêu kế hoạch và tạo đà cho sự phát triển bền vững

của ngành sản xuất vải Denim trong tương lai khi các hiệp định thương mại có hiệu

lực thực thi

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 20 tháng 8 năm 2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ngày 08 tháng 01 năm 2016

V- Cán bộ hướng dẫn: TS LÊ TẤN PHƯỚC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn ''Nghiên cứu ứng dụng Quản trị sản xuất tinh

gọn tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú'' là

công trình nghiên cứu của riêng tôi

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan Các số liệu, tính toán và kết quả nêu trong luận văn là trung thực

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn được chỉ rõ nguồn gốc

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 01 năm 2016

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Đình Thịnh

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn

 Ban Giám hiệu Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh

 Ban Lãnh đạo và quý Thầy, quý Cô khoa Quản lý và Đào tạo sau đại học, khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình học tập

và giúp đỡ hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Chân thành cảm ơn

 Thầy TS Lê Tấn Phước đã tận tình giúp đỡ hướng dẫn tôi hoàn thành luận

văn tốt nghiệp này

Chân thành cảm ơn

 Ban Lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Phong Phú, các đồng nghiệp, các bạn

bè đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

 Tôi rất cảm ơn các Bạn học viên lớp 14SQT11, Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh, đã cùng tôi chia sẽ và học tập

 Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, góp ý chân thành của các bạn bè và đồng nghiệp

Thành phố Hồ Chí Minh, Ngày 01 tháng 01 năm 2016

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Đình Thịnh

Đề tài nhằm tìm hiểu mô hình quản trị và vận hành tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú Mục đích của việc khảo sát, nghiên cứu các phương thức hoạt động và tình hình quản trị tại nhà máy Qua đó, phân tích các số liệu thực tế và rút ra các thiếu sót nhằm đề đạt để điều chĩnh và đánh giá khả năng đưa vào ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học trong quản trị sản xuất

và vận hành tại nhà máy

Trên cơ sở phân tích đó đề tài đưa ra một số giải pháp, nhằm nâng cao hơn hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đáp ứng kế hoạch mục tiêu chiến lược trong năm 2016 và tạo đà cho sự phát triển bền vững

Denim weaving factory

There are some infomations of the results, the research provides some themes solutions in order to improve the operational efficiency of production and business unit plans to satisfy strategic targets in 2016 and creat the momentum for firm development

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các từ viết tắt viii

Danh mục các bảng ix

Danh mục sơ đồ hình ảnh x

Lời mở đầu 1

1 Lý do hình thành đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Đối tượng nghiên cứu 3

5 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 3

6 nghĩa thực ti n của nghiên cứu 3

7 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1: Tổng quan phương pháp nghiên cứu

5 1.1 Giới thiệu 5

1.2 Quản trị sản xuất và vận hành 5

1.2.1 Tổng quan về quản trị học 5

1.2.2 Tổng quan về quản trị sản xuất 6

1.3 Quản trị sản xuất tinh gọn (Learn Manufacturing) 7

1.3.1 Tổng quan về quản trị sản xuất tinh gọn 7

1.3.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 8

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá quản trị sản xuất 15

1.4.1 ự cần thiết phải đo lường và thu thập số liệu 17

1.4.2 Các nhân tố tác động đến các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 17

1.4.3 Các phương thức quản lý sản xuất tiên tiến 17

Kết luận chương 1 18

Chương 2: phân tích thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh

của Tổng công ty 19

2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Cổ phần Phong Phú 19

2.2 Thực trạng tình hình sản xuất và kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 24

2.3 Thực trạng sản xuất tại Nhà máy sản xuất vải Denim

26 2.3.1 Quy trình công nghệ sản xuất vải, năng lực sản xuất 26

2.3.2 Tình hình huy động máy móc thiết bị, đánh giá hiệu quả khai thác thiết bị và bố trí nhân lực vận hành sản xuất tại nhà máy 30

2.3.2.1 Tình hình huy động máy móc thiết bị 30

2.3.2.2 Thực trạng sản xuất tại phân xưởng 31

2.3.3 Nguyên vật liệu và tình hình sử dụng 32

2.3.4 Chất lượng sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất và chất lượng sản phẩm 32

Kết luận chương 2 33

Chương 3: Giải pháp ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn 34

3.1 Giới thiệu 34

3.2 Ứng dụng quản trị sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) vào quản trị sản xuất và vận hành nhà máy

34 3.2.1 ự cần thiết ứng dụng các mô hình quản trị phù hợp 35

3.2.2 Lựa chọn các quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả 35

3.2.2.1 Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu 35

3.2.2.2 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực làm việc 36

3.2.2.3 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất 36

3.3 Những giải pháp khả thi đề nghị 36

3.3.1 Tăng cường công tác quản trị sản xuất ây dựng mô hình quản lý nhà máy dệt theo chức năng 36

3.3.2 ây dựng kế hoạch điều độ sản xuất vừa đủ “Just In Time” 38

3.3.3 Kiểm soát giờ ngừng không hợp lý trong công tác chuyển đổi mặt hàng mới 39

3.3.4 Quản trị chất lượng phù hợp 40

3.3.5 ây dựng một lực lượng lao động đa năng có chuyên môn giỏi và thạo nghề năng động trong mọi điều kiện công tác 45

3.3.6 ây dựng mô hình quản lý vận hành và giám sát chương trình lịch xích bảo dưỡng bảo toàn thiết bị chi tiết - khoa học và đội ngủ bảo trì có tay nghề 46

3.3.7 Ứng dụng trong sắp xếp và quản lý nhà xưởng khoa học 47

Kết luận chương 3 48

Phần kết luận tổng kết 51

Nh ng hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 51

Tài liệu tham khảo 52

Phụ lục 1: Hệ thống cấu trúc tổ chức ngành sản xuất vải

Phụ lục 2: Quy định tính lỗi vải và phân cấp chất lượng vải

Phụ lục 3: Quy định các dạng lỗi vải & cách tính điểm lỗi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

OHSAT Hệ thống tiêu chuẩn sức khỏe nghề nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất của ngành vải năm 2013-2014 24

Bảng 2.2 Tiêu thụ sản phẩm vải Denim của ngành vải 2013-2014 25

Bảng 2.3 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm vải Denim 25

Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh ngành vải Denim 26

Bảng 2 ố liệu hiệu suất khai thác thiết bị năm 2013-2014 30

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp nguồn nhân lực nhà máy dệt 31

Bảng 3.1 Bảng phân tích số liệu về chất lượng sản phẩm năm 2013-2014 41 Bảng 3.2 Công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê theo I O 9001 44

Bảng 3.3 Bảng phân tích số liệu tăng hiệu suất khai thác thiết bị 47

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Trang

ơ đồ 1.1 Mô hình quản trị của tephen J Caroll và Dennis J Gillen 6

ơ đồ 1.2 Chu trình biến đổi quá trình sản xuất 7

ơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tổng công ty cổ phần Phong Phú 21

ơ đồ 2.2 ơ đồ quy trình công nghệ dây chuyền sản xuất vải denim 29

ơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức nhà máy Dệt Denim đề nghị 37

ơ đồ 3.2 Biểu đồ quá trình lên máy và tiến hành sản xuất 38

ơ đồ 3.3 Lưu đồ quá trình chuẩn bị đổi mặt hàng 39

ơ đồ 3.4 Mô hình hoạt động của nhóm chất lượng 45

Hình 2.1 Mô hình Tổng công ty cổ phần Phong Phú 20

Hình 2.2 Các dòng sản phẩm chủ yếu 22

Hình 3.1 Biểu đồ so sánh tỷ trọng các dạng lỗi gây hạ cấp chất lượng 42

LỜI MỞ ĐẦU

1

Việt Nam đã và đang chủ động, tích cực hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, thời gian qua tổng công ty cổ phần Phong Phú đã gặt hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành Dệt may của cả nước nói chung lên một tầm cao mới

Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay nền kinh tế thế giới tiềm ẩn những nguy cơ, khó lường Bên cạnh những khó khăn thách thức, chúng ta cũng có nhiều thuận lợi

và đứng trước một vận hội mới, hội nhập FTA với các nước, khu vực Asian, Hàn quốc, liên minh hải quan Nga, Kazakhstan, Belarus… cùng với hiệu lực của Hiệp định đối tác xuyên Thái bình dương (TPP) từng bước được thực thi

Với Phong Phú môi trường sản xuất kinh doanh chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ưu thế kinh nghiệm thì Phong Phú sẽ khó có thể đứng vững và tiếp tục phát triển Mặt khác, Phong phú là một tổng công ty đa ngành và có nhiều công ty con, công ty liên doanh và nhiều nhà máy trực thuộc

Với mong muốn giữ vững được vị thế của Phong Phú hiện tại cũng như trong tương lai đòi hỏi cần phải có quá trình đổi mới chuyên nghiệp

Chính vì lý do đó, đề tài hướng tới nghiên cứu ứng dụng các công cụ quản lý

tiên tiến vào lĩnh vực quản trị sản xuất tại một nhà máy trực thuộc và cụ thể là ứ g

ụ g quả rị sả xuấ gọ ạ máy sả xuấ vả De m uộc ổ g

cô g y cổ p ầ P g P ú, nhằm tạo sự ổn định sản xuất đóng góp vào sự phát

triển chung của tổng công ty

2 ục u g cứu

Sự cần thiết để tồn tại, trong khi nền kinh tế thị trường thời hội nhập luôn vận động không ngừng buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn đi trên con đường riêng của mình bằng việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp

Trên cơ sở tình hình sản xuất tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công

ty cổ phần Phong Phú, mặc dù trong những năm qua ban lãnh đạo nhà máy đã rất tâm huyết, năng động và sáng tạo trong các hoạt động quản trị và vận hành sản xuất Nhưng vẫn còn tồn tại một số bất cập cụ thể như mô hình quản lý nhà máy chưa theo hướng chuyên sâu, quản trị chất lượng còn chưa đáp ứng nhu cầu thị trường, công tác quản trị thiết bị vẫn chưa toàn diện kéo theo việc khai thác hiệu suất thiết bị chưa cao và ảnh hưởng đến chất lượng, kế hoạch sản xuất vẫn còn nhiều yếu điểm và cần có sự đổi mới

Việc vận dụng các phương pháp quản lý tiên tiến trong quản trị một cách khoa học nhằm đổi mới và thay đổi dần các phương thức quản lý hiện tại vốn còn nhiều bất cập nhất là trong thời điểm hiện nay, khi TPP có hiệu lực thì tổng công ty đã chuyển sang mô hình hoạt động “sản xuất theo chuổi” khép kín Ngoài việc quản trị tốt, thì chi phí sản xuất phải tốt và có giá thành tốt để nâng cao sức cạnh tranh là sự sống còn của doanh nghiệp

Vì vậy, tác giả tiến hành thực hiện nghiên cứu đề tài: ”Ng cứu ứ g ụ g quả rị sả xuấ gọ ạ nh máy sả xuấ vả De m uộc tổ g công ty

cổ p ầ P g P ú” Nhằm mục đích từng bước áp dụng và đưa các công cụ,

phương pháp quản lý mới vào trong quá trình sản xuất của nhà máy Chính vì cần thiết phải có sự nghiên cứu trong hoạt động quản lý và điều hành mọi hoạt động liên quan đến sản xuất là yêu cầu thiết thực, nhằm chủ động tìm ra các giải pháp tối

ưu áp dụng vào trong quá trình sản xuất thực tế tại nhà máy, góp phần mang lại hiệu quả cao hơn cho tổng công ty

3 P ạm v g cứu

ô g g phạm vi nghiên cứu đề tài này chỉ giới hạn tại nhà máy sản

xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú

g số liệu thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh của nhà máy

sản xuất Vải Denim thuộc Tổng công ty cổ phần Phong Phú trong năm 2013-2014

Đề tài nghiên cứu tác giả chỉ đề cập một số vấn đề có thể thực hiện bằng cách tiếp cận chuyên sâu và khuyến nghị những giải pháp quản trị sản xuất tiến tiến phù hợp nhằm nâng cao hơn hiệu quả sản xuất của nhà máy sản xuất vải Denim góp phần hoàn thành kế hoạch chung của tổng công ty

4 Đố ượng nghiên cứu

Các số liệu sản xuất và phương pháp quản trị sản xuất vận hành đang áp dụng tại nhà máy sản xuất vải Denim thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú

5 P ư g p áp thu thập và xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng phương pháp luận biện chứng, phương pháp thống kê, các

phân tích trên nguyên tắc gắn lý luận với thực ti n

- P ư g p áp ịnh tính được thực hiện thông qua nhận định, lý luận với k thuật thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia

- P ư g p áp ị lượng được thực hiện qua k thuật thu thập thông tin trực

tiếp bằng cách thống kê số liệu sản xuất thực tế từ quá trình sản xuất qua các năm

2013-2014

6 g c c g cứu

Để sản xuất tạo ra những sản phẩm có sức cạnh tranh tốt trên thị trường ngoài việc phát huy hết những ưu thế kinh nghiệm sẵn có thì việc cần phải có những nghiên cứu áp dụng các giải pháp phù hợp để bắt nhịp với xu thế hội nhập xâu và rộng, việc áp dụng các phương pháp quản lý điều hành mới làm công cụ phục vụ cho quản trị sản xuất và vận hành sẽ làm thay đổi hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích các hoạt động sản xuất, quá trình quản trị và vận hành, bằng việc xác định các yếu tố nhằm nâng cao năng suất

lao động, chất lượng, hiệu suất khai thác thiết bị trên các công đoạn, tiết giảm chi phí mọi mặt trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

Xây dựng mô hình nghiên cứu ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại tiên tiến

đã được ứng dụng nhiều trên thế giới Khảo sát, đánh giá và vận dụng thực nghiệm các giải pháp nghiên cứu phù hợp tình hình sản xuất và được dùng để áp dụng trong sản xuất và vận hành tại nhà máy sản xuất vải Denim

7 Kế cấu c luậ vă

Luận văn được chưa làm 3 chương với nội dung cụ thể như sau

- mở ầu

- C ư g 1: Tổng quan phương pháp nghiên cứu

- Chư g 2: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất vải

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN PHƯƠNG PH P NGH N C U

1.1 G ớ ệu

Mục đích tìm kiếm các giải pháp phù hợp tiệm cận với công tác quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường biến đổi liên tục Hơn nữa việc tăng tính cạnh tranh của sản phẩm buộc doanh nghiệp phải có những con đường riêng để đi đến đích và việc nghiên cứu ứng dụng các công cụ trong quản trị và vận hành hệ thống không ngoài mục tiêu trên

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp kết hợp hài hòa giữa khoa học và nghệ thuật mà các nhà quản trị phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu

kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất của quản trị là quản trị các yếu

tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động

Sơ đồ 1.1: Mô hình Quản trị của Stephen J.Caroll và Dennis J.Gillen

Theo quá trình quản trị kinh doanh thì công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

Còn theo quan điểm quản trị thì việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển

ịc r

công việc

P ư g p áp

làm việc và vai trò trách nhiệm

Các c ức ă g quả rị :

Sơ đồ 1.2 : Chu trình biến đổi quá trình sản xuất

- Quá trình biến đổi có nhiều quá trình biến đổi đầu vào để tạo thành sản phẩm đầu ra khác nhau, có thể sờ nắn, có thể bán làm sản phẩm thành phẩm cho một công đoạn nào đó,

- Đầu vào tùy thuộc vào quá trình biến đổi sản xuất để tạo ra các dạng sản phẩm

mà có các nguyên vật liệu đầu vào,

- Tài nguyên các nguồn lực chủ yếu trong quá trình sản xuất như lao động, nguyên nhiên phụ liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, các phương tiện sản xuất…,

- Đầu ra sản phẩm hoàn chỉnh (có thể là bán thành phẩm của công đoạn khác)…

- Phế phẩm những dạng phế phẩm hay dư thừa hoặc hậu quả sau cùng trong quá trình biến đổi sản xuất,

 Chức năng của quản trị sản xuất là cung cấp và điều phối đầu vào và các tài nguyên cho quá trình biến đổi để tạo thành phẩm đầu ra với hiệu quả cao nhất, chất lượng cao nhất và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng

1.3 Quả rị sả xuấ gọ ( e r Manufacturing)

1.3.1 Tổ g qu v quả rị sả xuấ gọ

Sản xuất tinh gọn còn gọi là Lean Manufacturing là một nhóm các phương pháp, đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn, gia tăng

Đầu vào

Biến đổi

Phế phẩm Tài nguyên

Đầu ra

sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất và tăng tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

Bản chất của quản trị sản xuất tinh gọn là các giải pháp nhằm loại bỏ các lãng phí làm rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp Quản trị sản xuất tinh gọn đòi hỏi khi áp dụng phải có tư tưởng đổi mới và quyết tâm

1.3.2 Các guy ắc c í c quả rị sả xuấ gọ

 Các nguyên tắc chính trong quả rị sả xuấ gọ có thể ược tóm tắt

ư s u:

 Nhận thức về sự lãng phí, là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị, ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

 Chuẩn hoá quy trình, Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

 Quy trình liên tục, Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi

 Sản xuất “Pull” còn được gọi là just-in-time (JIT), chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được di n ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

 Chất lượng từ gốc, Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

 Mức tồn kho, giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

 Năng suất lao động, việc cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết) Tận dụng thiết bị và mặt bằng, bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy do phải chờ đợi

 Liên tục cải tiến đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

 N ữ g l ạ lãng phí chính

Phân ra có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuất Lean Manufacturing:

 Lãng phí gia công là những việc chưa được yêu cầu đến trong quy trình

 Lãng phí thao tác là những lãng phí do thao tác của con người mà thao tác đó không sinh ra giá trị gia tăng

 Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

 Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

 Khuyết tật, bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí giá thành sản phẩm hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung

cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng chậm, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

 Tồn kho là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

 Di chuyển, bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

 Ngoài ra, lãng phí đối ứng khẩn cấp phát sinh khẩn cấp là nguyên nhân gây lãng phí

 Công cụ v p ư g p áp r g e uf c ur g

 Chuẩn hoá các quy trình (Standard Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán

và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá

là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất

Trình tự công việc chuẩn đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc

mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân là cần thiết

Thời gian chuẩn là tần xuất một sản phẩm được làm ra Thời gian chuẩn mô tả

rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau (định mức kinh tế k thuật)

Mức tồn kho chuẩn trong quy trình đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền

 Bảo trì ngă ngừa (Preventative Maintenance)

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng

 Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance-TPM)

Bảo trì sản xuất tổng thể là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị

Bảo trì sản xuất tổng thể phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề k thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong Bảo trì sản xuất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện k thuật cho nhân viên điều hành

 Th i gian chuyể ổi-chuẩn bị (Changeover/setup time)

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý

do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy

Thông thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các phương án sản xuất chi tiết và các thông số k thuật thật chuẩn (được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại quá trình hay các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên dây chuyền sản xuất

 Cân bằng sản xuất

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất

và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng

di n ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

 Các lợi ích từ hệ thống sản xuất Pull

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm

 Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi,

 Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm tr ,

 Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu,

 Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô,

 Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình

 Triển khai Lean Manufacturing

Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và

hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn

đề khi triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi lãnh đạo đơn vị toàn tâm với việc triển khai thành công Lean

 Bắ ầu bằng việc triển khai Lean Manufacturing từng phần

 Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị,

 Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn,

 Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng,

 Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất,

 Bắt đầu với quy mô nhỏ,

 Lập kế hoạch; sau khi nghiên cứu có tính ứng dụng và khả thi, tiến hành thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi bắt đầu phương án áp

dụng chuyển đổi sang Lean

 Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thố g ác ển hình khác

 Hệ Thống Sản Xuất Toyota

- Chuẩn hoá quy trình, tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung

công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc

- Bàn giao trực tiếp, mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung cấp phải

hoàn toàn trực tiếp, và phải luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu

có-hay Luồng sản xuất, đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ

ràng, với luồng sản xuất đã định trước Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới một nhân viên hay máy cụ thể đã định và nhân viên hay máy này nên được đặt ở vị trí càng gần nguồn cung cấp càng tốt

- Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình, tất cả các cải tiến phải được

thực hiện dựa theo phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của một chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất trong tổ chức

 Lean và Six Sigma

Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này

và giảm thiểu phế phẩm Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, gọi đó là “Lean Six Sigma”

 Lean và ISO 9001

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán So với ISO thì Lean Manufacturing

có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả

sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất

 Mô hình sản xuất tinh gọn trên thế giới

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (sản xuất lôi kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong

đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu

 Đ g bắ ầu ừ cô g ạ cuố cù g: khi một đơn hàng được nhận từ

khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình

 Sả p ẩm ược “lô é ” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công

đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn

gần kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau không yêu cầu

 Tốc ộ sả xuấ ược u p ố bở ốc ộ u ụ c các cô g ạ s u:

Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu hay tiêu thụ của công đoạn theo sau

1.4 Các chỉ tiêu ánh giá quản trị sản xuất

 C ỉ u ệu suấ ác ế bị

Hiệu suất khai thác thiết bị (H) là thông số nói lên tính hiệu quả của một quá

trình, đo lường bằng tỉ số giữa phần sản lượng hữu ích thu được và phần sản lượng tính toán theo thiết kế và hiệu suất luôn luôn nhỏ hơn 100%

H = ( g ế bị ạ ộ g/ ổ g g ế ạc )x100%

Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (H*) là số đo khả năng tận dụng công suất

tổng của các thiết bị cụ thể, được chia ra hai phần:

 Mức hữu dụng (Hd) là lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc,

 Hiệu suất thực hiện (Ht) là sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục

H = Hd x Ht

Ví dụ: Nếu mức Hd = 100% và Ht = 85% ,  H*= 100% x 85%=85 %

Đo lường mức hữu dụng thiết bị toàn phần (H*) rất có ích trong việc xác định

các nguồn gây ách tắc, hoặc ra các quyết định đầu tư thiết bị thay thế và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất huy động thiết bị

 C ỉ u v c ấ lượ g sả p ẩm

Chất lượng sản phẩm (CL) là những sản phẩm hoàn chỉnh không bị bất kỳ một

dạng lỗi gây nhận diện trên sản phẩm

Chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm là tỉ lệ giữa sản phẩm đạt loại 1 so với với tổng các sản phẩm

C = (số sả p ẩm l ạ 1/ ổ g số sả p ẩm) x 100%

Đánh giá chất lượng trong nhà máy nhằm mục đích làm cơ sở cho các hoạt

động phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ cho các cấp quản lý liên quan Đồng thời, nó đồng nghĩa với sự lời hay lỗ và tồn

kho các sản phẩm không tốt, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp qua chi phí và

giá thành của sản phẩm

 C ỉ u v u guy l ệu v vậ ư-p ụ ù g

 Tiêu hao nguyên vật liệu chính (TH) trong phân xưởng dệt là lượng phế phẩm

“Sợi dọc” phát sinh trong quá trình nối trục, chuyển đổi mặt hàng, quá trình sửa

chữa máy gây Phế phẩm sợi ngang phát sinh trong quá trình sản xuất chủ yếu gây

nên là dạng phế biên lêno và phế phẩm do sửa chữa máy hư gây nên các phế phẩm

Tổng hợp phế phẩm bao gồm phế sợi dọc, sợi ngang và vải phế được tính theo

công thức như sau

TH = ( rọ g lượ g p ế p ẩm/ ổ g sả lượ g sả xuấ ) x 100%

 Chi phí vậ ư v p ụ tùng trong phân xưởng dệt là tổng cộng các lọai chi phí

vật tư, phụ tùng và tính luôn các loại chi phí khác như chi phí sửa chữa nhà xưởng

và trang bị các công cụ, dụng cụ phục vụ cho công tác sản xuất kể cả chi phí văn

phòng phẩm Được tính bằng chi phí tiền trên một đơn vị sản phẩm

 Nă g suấ l ộ g

Năng suất lao động (NSLĐ) là năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao

động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm được tạo ra trong một

đơn vị thời gian hay đo bằng lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một

đơn vị thành phẩm

Là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện tính chất, thiết bị và công nghệ, cũng như

trình độ tay nghề của công nhân trong đơn vị sản xuất

Nâng cao năng suất lao động là tiết kiệm chi phí cho phân xưởng Năng suất lao

động được tính như sau

NS Đ = K ố lượ g sả p ẩm / T g p í

1.4.1 S cầ ế p ả lư g v u ập số l ệu

Trên cơ sở số liệu báo cáo tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh trong hai năm

2013-2014 về tình hình sản xuất thực tế tại nhà máy sản xuất vải Denim

Tiến hành khảo sát thực trạng sản xuất, các số liệu thu thập được qua các báo

cáo và thực tế, phân tích các mối liên hệ với công tác quản lý sản xuất

Tham khảo ý kiến của các cấp quản lý nhà máy trong việc định hướng, áp dụng

các giải pháp và công cụ quản lý tiên tiến vào thực tế tại nhà máy

Tham khảo các nguồn thông tin và số liệu tại các bộ phận chức năng trực thuộc tổng công ty cổ phần Phong Phú nhằm thống kê so sánh, đánh giá hiệu quả, mức độ

ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác quản lý vận hành nhà máy

Từ các dẫn chứng và phân tích, đúc kết so sánh hiệu quả và rút ra những bài học kinh nghiệm trên cơ sở đó ta chọn lựa các giải pháp phù hợp nhằm củng cố và nâng cao hơn nữa hiệu quả trong điều hành sản xuất tại nhà máy

1.4.2 Các ố ác ộ g ế các c ỉ u sả xuấ

Trong bối cảnh tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh toàn cầu suy giảm thì hầu hết các chi phí gia tăng trong khi sản lượng sụt giảm, đơn hàng sản xuất giảm và ngắn, nhu cầu về sản phẩm phải đạt chất lượng cao hơn Sự cạnh tranh lao động quyết liệt khi TPP có hiệu lực

1.4.3 Các p ư g ức quả l sả xuấ ế ệ ạ

Hoạt động có ý nghĩa nhất trong sản xuất tinh gọn là hoạt động loại trừ các lãng phí trong đó chú trọng nhất là cải tiến tiến trình công việc Hai trong số nhiều phương pháp trong hoạt động sản xuất là

 P ư g ức quản lý sản xuất tiên tiến Toyoda

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System-TPS) là một phương pháp sản xuất tiên tiến Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất trong nhiều năm qua Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940, bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất Mặc dù sản xuất

tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt

 P ư g ức cải tiến liên tục-Kaizen

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình

hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục” với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ di n ra từ từ Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến

Kế luậ c ư g 1

Tóm lại quản trị sản xuất tinh gọn hướng tới giảm thiểu các loại lãng phí trong quá trình sản xuất bằng việc vận dụng các công cụ vào trong quá trình quản lý sản xuất, nhằm tăng năng suất, gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm thiểu phế phẩm và tạo ra hiệu quả cao hơn

Từ các trích dẫn kết hợp với các công cụ trong quản trị sản xuất tinh gọn, trên

cơ sở đó ta chọn lựa các giải pháp nhằm củng cố và nâng cao hơn hiệu quả trong điều hành sản xuất tại phân xưởng sản xuất góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

và mang lại lợi tức mong đợi cho doanh nghiệp, cổ đông và người lao động Mặt khác, tạo tiền đề cho các giải pháp nghiên cứu các công cụ quản lý tiên tiến vào trong sản xuất và vận hành vào các phân xưởng trong nhà máy

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG Ề TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

K NH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY

2.1 G ớ ệu ổ g quá v Tổ g cô g y Cổ p ầ P g P ú

Tổng Công ty cổ phần Phong Phú trải qua 50 năm hình thành và phát triển Suốt chặng đường dài ấy Phong Phú không ngừng lớn mạnh về mọi mặt Tổng Công ty vinh dự được Đảng và Nhà nước trao tặng danh hiệu Anh hùng lao động và là doanh nghiệp hoàn thiện chuỗi sản xuất khép kín hàng đầu Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Tiền thân của Tổng công ty cổ phần Phong Phú là Khu K nghệ Sicovina - Phong Phú trực thuộc Công ty k nghệ Bông vải Việt Nam Nhà máy đặt viên đá đầu tiên xây dựng vào ngày 14/10/1964, đến năm 1966 chính thức đi vào hoạt động, do chính quyền Sài Gòn cũ trực tiếp quản lý Tại thời điểm đó, Sicovina - Phong Phú là một nhà máy có quy mô nhỏ với 3 xưởng sản xuất Sợi - Dệt - Nhuộm, tổng số CBCNV hơn 1.050 người Sản phẩm chủ yếu là sợi và một số mặt hàng vải như Satin, Batist, Crèstone, Khaki, vải xiêm, vải ú đen… chủ yếu để cung cấp cho quân đội và một ít bán về các vùng nông thôn Sau giải phóng nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Dệt Phong Phú Nhà nước giao cho CB.CNV nhà máy tiếp quản và duy trì sản xuất Sản phẩm trong giai đoạn này ngoài vải, sợi và phát triển mặt hàng khăn lông, vải katé sọc, vải jeans, liên doanh với Tập đoàn Coats của vương quốc Anh sản xuất chỉ may

Từ năm 2003 đến nay, Phong Phú đã có những bước phát triển vượt bậc về mọi mặt, doanh thu, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, nộp ngân sách, chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động… Lấy dệt may là lĩnh vực cốt lõi, Phong Phú từng bước đa dạng hóa ngành nghề sản xuất kinh doanh, mở rộng liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài ngành dệt may trên khắp cả nước Qua đó, tăng

cường năng lực sản xuất, tiếp thị, cung ứng, nghiên cứu, đào tạo… tạo điều kiện để Phong Phú phát triển thành đơn vị kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới

Tiếp theo lộ trình, với mục tiêu tự chủ hơn về nguồn vốn quản lý, tìm kiếm cơ hội để đa dạng hóa sản xuất kinh doanh, Phong Phú đã triển khai cổ phần hóa Tổng công ty mẹ và ngày 15/01/2009 tổ chức thành công đại hội đồng cổ đông lần đầu Trước di n biến kinh tế toàn cầu, Phong Phú đã mạnh dạn tái cấu trúc, hình thành chuỗi sản xuất cung ứng khép kín sợi - dệt - nhuộm - may để nâng cao khả năng cạnh tranh và đón đầu Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương - TPP, tiếp tục gia tăng đầu tư, mở rộng thị trường, cung ứng các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với mục tiêu trở thành tổ chức kinh tế hùng mạnh hàng đầu Việt Nam

Hình2.1: Mô hình Tổng công ty Cổ Phần Phong Phú:

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Phong Phú

 v c hoạ ộng

 Dệt may là lĩnh vực sản xuất kinh doanh truyền thống lâu đời và cũng là thế mạnh của Phong Phú Với công nghệ hiện đại luôn được chú trọng đầu tư đổi mới và một bề dày kinh nghiệm được đúc kết gần 50 năm qua, Phong Phú tự hào mang đến những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã phong phú và dịch vụ chuyên nghiệp, phù hợp với mọi nhu cầu đa dạng của khách hàng Với các dòng sản phẩm chủ yếu:

Hình 2.2: Các dòng sản phẩm chủ yếu

 Bất động sản với mong muốn “Luôn làm cuộc sống của bạn thêm Phong Phú”, bên cạnh việc phát triển các sản phẩm dệt may phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, Tổng công ty CP Phong Phú mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực Bất động sản - Thương mại du lịch thông qua việc liên kết và góp vốn đầu tư với những công

ty có tiềm lực mạnh Các dự án xây dựng cụm công nghiệp, cao ốc văn phòng, khu trung tâm thương mại, resort, khu nghỉ dưỡng, khu du lịch sinh thái, khu chung cư, đã, đang và sẽ được xúc tiến

 Đầu ư c í : Bên cạnh ngành nghề kinh doanh cốt lõi là dệt may, Phong Phú mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đầu tư tài chính

Ở mỗi lĩnh vực đầu tư mới, bước đầu Phong Phú đã tạo được những dấu ấn riêng thông qua chiến lược và phương hướng phát triển Phương châm các hoạt động đầu tư tài chính của Phong Phú là sử dụng nguồn vốn của đơn vị và cổ đông một cách thận trọng nhằm mục đích mở rộng cơ hội thu lợi nhuận cao và hạn chế

rủi ro trong kinh doanh

Chiến lược đầu tư tài chính của Phong Phú tập trung vào sự quản lý sau khi góp

vốn đầu tư, tham gia tích cực vào công tác định hướng chiến lược, điều hành của

các doanh nghiệp,… và nhất là luôn linh hoạt trong việc tăng/thoái vốn đầu tư phù

hợp với tình hình nhằm tối ưu hiệu quả sử dụng vốn, điều đó giúp chính sách đầu tư

tài chính của Tổng công ty luôn ổn định và phát triển

 Danh hiệu giả ưởng

o Đơn vị Anh hùng lao động

o Huân chương độc lập hạng ba, hạng nhì, hạng nhất

o Huân chương lao động hạng ba, hạng nhì, hạng nhất

o Huân chương Chiến công hạng ba

o Cờ thi đua xuất sắc của Thủ tướng Chính phủ

o Hàng Việt Nam chất lượng cao

o Doanh nghiệp Nhà nước tiêu biểu

o Cúp vàng vì sự phát triển của cộng đồng

o Thương hiệu Việt yêu thích

o Giải sao vàng đất Việt

o Nhà cung cấp xuất sắc của tập đoàn siêu thị Target lớn nhất Hoa Kỳ

o Doanh nghiệp xuất khẩu Uy tín

o Giải thưởng trách nhiệm xã hội

o Top ten Ngôi sao kinh doanh Việt

o Doanh nghiệp có thương hiệu sản phẩm được lựa chọn tham gia

o Chương trình Thương Hiệu Quốc Gia và Topten Thương hiệu Việt

2.2 T c rạ g sả xuấ v ế quả sả xuấ c tổ g công ty

những kết quả như sau :

 c cấu mặ g:

Tình hình sản xuất kinh doanh các năm tăng dần từ khi chuyển đổi mô hình quản lý “công ty con” chuyển sang chia thành các ngành quản lý riêng biệt theo các dòng sản phẩm nên sản xuất đã có những chuyển biến tích cực và đẩy mạnh tốc độ phát triển của đơn vị năm sau cao hơn năm trước làm mục tiêu cho kế hoạch sản

xuất kinh doanh năm 2015 là trên 15%

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất c a ngành vải ăm 2013-2014

5.097 5.765

14.999 15.168

26.740,5 27.467,7

Nguồn tin : Phòng kinh doanh Vải

 ị p ầ u ụ sả p ẩm

Thị trường vải Denim (Jean Phong phú) có uy tính và thị trường ổn định và chiếm thị phần lớn nhất trong cả nước, chiếm 60% thị phần nội địa, khoãng 20 % là thị trường may mặc xuất khẩu và phần còn lại xuất khẩu trực tiếp

Gần đây có một số công ty của tư nhân chủ yếu là xuất khẩu về lại quốc gia của

họ như Công ty Teachang, Công ty TNHH Dệt may Tường Long và gần đây là Công ty Việt Hồng Do đó, sự cạnh tranh tương đối khó khăn hơn và khốc liệt hơn

và khi mà Việt nam gia nhập tổ chức kinh tế thế giới, khi mà hàng hóa xâm nhập thị trường tràn lan và có giá rẽ hơn rất nhiều và chính phủ chưa có cơ chế đặc thù nhằm giảm lượng nhập lậu hàng hóa từ thị trường lân cạnh về Việt Nam như Trung quốc

Bả g 2.2:Tiêu t ụ sả p ẩm vả De m c ngà vả ăm 2013-2014

T ị rư g Sản lượng Năm 2013 Năm 2014 C lệc

(m2)

Tỷ trọng (%)

Sản lượng (m2)

Tổ g cộ g 14.182.000 100 16.050.263 100

13.17

Nguồn tin : Phòng Kinh doanh Vải

Để đứng vững trên thị trường thì bài toán hiệu quả được đặt ra trong đó có vấn

đề tiết giảm chi phí sản xuất tạo ra giá thành sản phẩm thấp và tăng khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường Mở rộng thị trường xuất khẩu trực tiếp bằng cách khép kín dây chuyền công nghệ tức là phối hợp luôn khâu sau vải là may và wash thì sản phẩm cuối cùng là hoàn chỉnh và thành phẩm sản phẩm may mặc mà xu hướng khách hàng nước ngoài đang lựa chọn

 doanh thu và k m gạc xuấ ẩu

Thị trường mục tiêu vẫn là thị trường nội địa chiếm 80% còn lại cho xuất khẩu,

vì vậy doanh thu chủ yếu là nội tệ và kim ngạch xuất khẩu không cao

K m gạc xuấ ẩu Triệu USD 4,905 5,015 2,22

Nguồn tin : Phòng Tài Chính Kế Toán

Cơ cấu doanh thu ta nhận thấy năm 2014 giảm 9% so với năm 2013 Phân tích cho thấy tỷ lệ cơ cấu mặt hàng Denim có giá trị thấp hơn 2%, chi phí sản xuất tăng cao hơn Hơn nữa do giá thành (nguyên liệu đầu vào thấp hơn so với vải Denim cao cấp) Do đó, doanh thu giảm hơn mặc dù sản lượng năm sau cao hơn năm trước

 ợ uậ

Bả g 2.4: Kế quả sả xuấ kinh doanh ngành vả Denim

Tỷ suấ ợ uậ / Chi phí % 6,88 4,99

Nguồn tin : Phòng Tài chính kế toán

 Că cứ các số liệu trên ta nhận thấy:

 Tình hình sản xuất có dấu hiệu đi xuống thông qua bảng cơ cấu hàng cho thấy sản luợng giảm 1,6%, mặc dù sản lượng bán hàng tăng 13%

 Thông qua doanh thu bán hàng là minh chứng cho thấy tình hình SXKD đang giảm gần 9% doanh thu Chi phí sản xuất thì cao hơn nên biên lợi nhuận

bị sụt giảm từ 6,88% còn 4,99%

 N ư vậy chắc chắn tình hình cạ r g y c g ó ă v sản lượng bán hàng sẽ bị giảm

2.3 T c rạ g sả xuấ ạ N máy sả xuấ vả Denim

Quy trình công nghệ sản xuất của nhà máy được chia làm 3 phân xưởng chính

bao gồm phân xưởng Chuẩn bị là khâu đầu tiên của quá trình sản xuất, tiếp theo là

phân xưởng Dệt và công đoạn cuối là phân xưởng Hoàn tất vải

2.3.1 Quy r cô g g ệ sả xuấ vả , ă g l c sả xuấ

 Mô tả các quy trình:

 Cô g ạ c uẩ bị-xưở g C uẩ bị:

- Là công đoạn đầu tiên của quy trình công nghệ sản xuất vải jean, mục đích là

tạo ra các trục dệt được nhuộm màu và gia cố cường lực trên công đoạn hồ Được chia làm 2 công nghệ chính đó là công nghệ nhuộm Rope-dye và công nghệ nhuộm Sheet-dye