Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại thành công giai đoạn 2013 2020

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

CHÂU MINH TUẤN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

-

CHÂU MINH TUẤN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ

THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Chu Hoàng Hà

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

TS Chu Hoàng Hà

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM

ngày … tháng 01 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH TP HCM, ngày …… tháng 01 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : CHÂU MINH TUẤN Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 03-04-1964 Nơi sinh : Huế

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820109

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công giai đoạn 2013-2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt May Đầu Tư Thương Mại Thành Công (TCM) Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 -

2020

Nội dung luận văn gồm 3 phần:

- Phần 1: Lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

- Phần 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM

- Phần 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 – 2020

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/08/2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/12/2013

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Chu Hoàng Hà

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên)

Châu Minh Tuấn

Học viên thực hiện Luận văn (Ký và ghi rõ họ tên)

Châu Minh Tuấn

Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích lịch

sử, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp

dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia

Kết quả khảo sát cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm

yếu của TCM, hình thành các chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của TCM

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với TCM; ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn lựa các chiến lược phù hợp và đề ra các giải pháp thực hiện

Đề tài cũng hy vọng giúp cho các nhà lãnh đạo Công ty cổ phần dệt may đầu

tư thương mại Thành Công một số chiến lược cùng các giải pháp thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang đàm phán để ký kết hiệp định thương mại đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

ABSTRACT

Based on the theory of strategy and procedure of strategy development, the thesis project analyzes macro, micro economic environment and the situation of TCM’s business The thesis also analyzes strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) of business activities of TCM, which are the basis and foundation for developing strategic responsive and strategic supportive measures

Applied research methods of the thesis include literature review, statistical analysis, comparative analysis, simulation and expert consultation

The survey results provided more information on strength and weakness assessment of TCM This is useful to formulate strategies for the enhancement of TCM’s competitive performance

The thesis also utilizes the internal factor evaluation matrix (IFE), external factor evaluation matrix (EFE) and competitive image matrix These methods are useful to determine SWOT matrix creating responsive strategies; quantitative strategic planning matrix (QSPM) to select optimal strategies

The author of this thesis expects the formulation of strategies and measures will be useful to TCM’s managers and leaders of top management level The aim of these measures and strategies is to help TCM formulating its business activities and competiveness for both domestic and international markets, especially in the context

of which Vietnam is on the way to negotiate Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (TPP)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Tổng quan về chiến lược 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh 6

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 7

1.2.1 Xác định mục tiêu 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ 10

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh 14

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 15

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15

1.3 Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược 15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) 18

1.3.4 Ma trận SWOT 19

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM) 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG 21

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu 27

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Môi trường vi mô 31

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37

2.3 Phân tích môi trường bên trong 39

2.3.1 Nguồn nhân lực 39

2.3.2 Nguồn lực tài chính 40

2.3.3 Sản xuất 42

2.3.4 Hoạt động marketing 46

2.3.5 Cơ cấu quản lý 52

2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCM GIAI ĐOẠN 2013 – 2020 56

3.1 Sứ mạng và mục tiêu của TCM đến năm 2020 56

3.1.1 Sứ mạng của TCM 56

3.1.2 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của TCM đến 2020 56

3.2 Xây dựng các chiến lược 59

3.2.1 Hoạch định chiến lược cấp công ty 59

3.2.2 Chọn lựa chiến lược cấp công ty 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 78

3.3.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng và phát triển thị trường Mỹ 78

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược liên minh hợp tác M & A 85

3.3.3 Các giải pháp chung 87

3.4 Các kiến nghị 89

3.4.1 Đối với nhà nước 89

3.4.2 Về phía Hiệp Hội Dệt May Việt Nam 92

KÉT LUẬN 93

Tài liệu tham khảo 94

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 19

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 37

Bảng 2.2: Tinh hinh nhân sự của công ty Thành Công qua các năm 39

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán hợp nhất 40

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của công ty cố phần dệt may Thành Công 41

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 41

Bảng 2.6: Doanh thu thị trường nội địa của công ty 51

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 54

Bảng 3.1: Về dự án bất động sản : 58

Bảng 3.2 Ma trận các chiến lược phản ứng 60

Bảng 3.3: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty: 69

Bảng 3.4: Chọn lựa chiến lược phát triển 74

Bảng 3.5: Chọn lựa chiến lược 77

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM 26

Hình 3.1: Tổng quát kênh phân phối và tiêu thụ hàng dệt may tại Mỹ 78

Hình 3.2: Kênh phân phối hàng dệt may của doanh nghiệp Việt Nam 79

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Tại các hội thảo về Hiệp định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP) gần đây, nhiều chuyên gia khẳng định: ngành dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh

quốc tế, có tiềm năng được hưởng lợi từ các hiệp định thương mại (FTA) nói chung

và từ Hiệp định TPP nói riêng Đây là lý do mà dệt may là ngành ưu tiên hàng đầu trong đàm phán TPP Đối với ngành dệt may, đây cũng là những thách thức vô cùng

to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho sự đàm phán và ký kết hiệp định TPP dự kiến sớm nhất vào đầu năm 2014 Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp

là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng,

sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời

Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công (TCM) là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May Công ty đã gặp không ít khó khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao Do đó chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công giai đoạn 2013 – 2020 hết sức quan trọng và thật sự cần thiết

Chuẩn bị ký kết hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng Với sân chơi TPP, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn

Ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng Phần thắng sẽ thuộc về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt qua thử thách Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần

phải có chiến lược hợp lý Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa

và nhỏ của Việt Nam

Công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công với trong suốt hơn 4 thập kỷ qua, TCM luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các đối tác trên cơ sở mang lại lợi ích song phương, không ngừng phát triển hoạt động kinh doanh của mình, mang đến cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt nhất Ban lãnh đạo TCM luôn phải đưa ra những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty Xuất phát từ tình hình trên học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt May Đầu tư Thương mại Thành Công – Giai đoạn 2013 – 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược, đồng thời phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và những giải pháp để thực hiện chiến lược này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công Nghiên cứu tình hình hoạt động của công ty thời gian qua và kế hoạch, định hướng phát triển trong thời gian tới để xây dựng chiến lươc kinh doanh cho công ty đền năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Những phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này gồm: phân tích thống kê, phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh, phương pháp dự báo, hỏi ý kiến chuyên gia

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của TCM

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của TCM giai đoạn 2013 - 2020

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Do đó chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược có thể là cơ

sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính

là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược

Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý

nghĩa sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi

Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp

1.1.2.2 Căn cứ bản chất chiến lược

Chiến lược sản phẩm: là hững phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa

ra thị trường sản phẩm mới

Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm, dịch vụ hiện có

Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc - hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng

về khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang - sản phẩm, dịch vụ mới cho khách hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm - sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan; hoặc phát triển hỗn hợp - sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau, nhắm vào đối tượng khách hàng khác

1.1.2.3 Căn cứ vào cấp độ chiến lược

Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và

chiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh

1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

Cost Leadership (chi phí thấp): cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch

vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn

Differentiation (sự khác biệt): cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp Concentration (tập trung): cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt

Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh

1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler

Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): đây là chiến lược của doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới, tầm kiểm soát hệ thống phân phối

Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay

ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường

Market-Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi thị trường Các doanh nghiệp này hoàn toàn không phải phát minh hay sáng tạo gì nhiều Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu

Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng tạo ra

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Lựa chọn các chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Thiết kế cấu trúc chiến lược; Thiết kế hệ thống kiểm soát

- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược

Ở mỗi giai đoạn này đều có những công việc khác nhau nhưng chúng có quan

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt

về cách thức mà tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Ở bên trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức Ra bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng ) qua những tuyên bố súc

Nhiệm vụ / Sứ mệnh

Mục tiêu

Lập chiến lược Môi trường bên

ngoài

Môi trường bên trong

Đánh giá kết quả Giải pháp thực hiện

tích về tổ chức họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với

tổ chức hay không ?

1.2.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh) - là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn - là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài; (3) Mục tiêu ngắn hạn - các mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết

Mục tiêu chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả hoạt động của doanh nghiệp phải thực hiện và hoàn thành trong thực tế

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu phải có liên hệ tương ứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải có sự tương tác hổ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: Con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể vừa

là đối tượng do đó phải bảo đảm tính hợp lý

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động cùa môi trường

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng của mình để phấn đấu đạt đươc mục tiêu đó

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh

lệ lạm phát

o Yếu tố công nghệ

- Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Công nghệ bao gồm: các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra là các sản phẩm, các quá trình và các

vật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên mọi doanh nghiệp: bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

o Yếu tố văn hóa - xã hội

Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

- Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội

- Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa

o Yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, phân phối thu nhập

o Yếu tố chính trị, luật pháp

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường

- Cần phân tích: các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật chống độc quyền, luật thuế; các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật lao động; những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn

đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật: các chính sách thương mại, các rào cản bảo

hộ có tính quốc gia

 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh nghiệp Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách hàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Mối quan hệ này thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực của Michael Porter

o Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung

cấp, thông tin về nhà cung cấp Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị

đầu vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoăc

phải giảm yêu cầu đầu vào Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất

lượng cao hơn

o Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng thường gây áp lực với doanh

nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều

khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

Nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh mới

Quyền năng của người

Nhà cung cấp

Đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Quyền năng của nhà cung cấp

Sản phẩm thay thế

o Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành

o Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ

o Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ)

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh điểm yếu Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:

- Nhân lực Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhân lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, …

- Tài chính Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính …

- Công nghệ Xem xét mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Marketing: Nghiên cứu hoạt động marketing để mở mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới

- Nền nếp của tổ chức Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên…

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn để xác định được các tùy chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tùy chọn chiến lược

Chiến lược về sản phẩm: là phương thức kinh doanh trên cơ cở thỏa mãn nhu cầu của thị trường trong một giai đoạn nhất định

Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu, xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã

và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách chọn lựa hoặc sản xuất cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau hoặc cố định một vài sản phẩm nhưng có nhiều chủng loại

Chiến lược giá: doanh nghiệp nên cân nhắc liệu giá có thể phù hợp với khách hàng mục tiêu và làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp Giá đưa ra phải bù đắp được chi phí và có lợi nhuận

Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức Đưa ra giải pháp thực hiện là bước rất quan trọng để chiến lược đi vào thực tế Việc thực thi chiến lược có thành công hay thất bại không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo phải đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

Trong quá trình thực hiện chiến lược ta phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược có được tiến hành như kế hoạch hay không? Nếu chiến lược chưa đạt thì ta phải xem xét nguyên nhân từ đâu Do hoàn cảnh bên ngoài hay do nội bộ doanh nghiệp Do đó khi lập chiến lược kinh doanh ta cần rà soát kiểm tra tính khả thi của chiến lược để kịp thời điều chỉnh bổ sung những điều không phù hợp và đánh giá lại hiệu quả chiến lược kinh doanh sau một thời gian thực hiện

1.3 Các ma trận hình thành và lựa chọn chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật

pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

Bước 1 - Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm cả những cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty, ngành kinh doanh của công ty

Bước 2 - Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc điểm nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3 - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà cách chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược của công ty Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4 - Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 - Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có

là 4,0 và thấp nhất là 1,0; tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa tận dụng tốt thời cơ và chưa đối phó được các mối đe dọa bên ngoài Càng gần đến 1 cho thấy khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài càng kém

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức tận dụng được thời cơ và né tránh được các mối đe dọa Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của công ty

Cách xây dựng ma trận

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5 điểm

Đánh giá:

+ Tổng số điểm quan trọng từ 1 đến 2,5: tổ chức chưa phát huy tốt điểm mạnh

và chưa khắc phục được các điểm yếu Càng gần đến 1 cho thấy tổ chức ít có điểm mạnh và không có khả năng khắc phục những yếu kém của mình

+ Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 đến 4: tổ chức phát huy tốt điểm mạnh và khắc phục được điểm yếu Càng gần đến 4 cho thấy rằng tổ chức có nhiều điểm mạnh và khắc phục tốt các yếu kém của mình

Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy công ty đang có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thì

cho thấy công ty không có điểm mạnh và không thể khắc phục các yếu kém của mình

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là

sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO): tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này

Các chiến lược phối hợp điểm yếu - nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Thiết lập ma trận QSPM nhằm định lượng tính hấp dẫn của từng phương án chiến lược phục vụ mục đích lựa chọn chiến lược ưu tiên triển khai của từng nhóm chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau

- Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược ứng với mỗi yếu tố quan trọng (cột 4 = cột 2 x cột 3; cột 6 = cột 2 x cột 5)

- Bước 6: Cộng tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cho toàn bộ các yếu

tố quan trọng

Đánh giá: Chiến lược nào có tổng cộng điểm hấp dẫn cao nhất (dòng cuối) được đánh giá hấp dẫn nhất và được ưu tiên chọn lựa so với các chiến lược có thể thay thế khác

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG

MẠI THÀNH CÔNG

2.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên gọi: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301446221

- Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2

- Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại bông,

xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy móc thiết bị phụ tùng, hóa chất thuốc nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai

Địa bàn kinh doanh chính: xuất khẩu sang các thị trường Mỹ, Nhật, châu Âu, Hàn Quốc, Trung Quốc

Nổi tiếng với dòng sản phẩm thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may công nghiệp, Thành Công là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các công ty thời trang và các công ty may trong nước Công ty đã đưa tên tuổi

đến với rất nhiều khách hàng thuộc nhiều quốc gia và các châu lục trên thế giới như châu Âu, châu Á, châu Mỹ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giai đoạn 1 (1967- 1975)

Là một Xí nghiệp dệt tư nhân quy mô nhỏ mang tên Tái Thành Kỹ nghệ dệt

với 2 ngành sản xuất chính là Dệt và Nhuộm số lượng lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp

Với sản phẩm chủ lực Oxpord, Poly soir, Sanderep … được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường Miền Nam và một phần tại Campuchia

2.1.2 2 Giai đoạn 2 (1976- 1985)

Được Nhà Nước tiếp quản và đổi tên thành Nhà Máy Dệt Thành Công trực thuộc Liên hiệp các Xí Nghiệp Dệt – Bộ Công Nghiệp nhẹ Đây là giai đoạn khó khăn nhất sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng Thành Công chỉ là một đơn vị sản xuất có quy mô nhỏ với hai công đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy móc lạc hậu với lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp Công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động Công ty đã vay vốn của Ngân hàng Vietcombank để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu ngoại tệ Đến lúc này, Công ty không chỉ chủ động được nguyên liệu mà còn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ công nhân viên

2.1.1.3 Giai đoạn 3 (1986- 2005)

Công ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển Đầu năm 1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu

để phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới

là kéo sợi và may

Năm 1990 Công ty vinh dự được Nhà nước tặng danh hiệu cao quý Anh hùng lực lượng vũ trang

Tháng 7/1991, nhà máy dệt Thành Công được đổi tên thành công ty dệt Thành Công, trực thuộc Tổng công ty dệt may Việt Nam

Năm 1992 tiếp nhận Xí nghiệp sợi Khánh Hội, đầu tư, thay thế toàn bộ thiết bị

cũ lạc hậu bằng dây chuyền sản xuất mới hiện đại trị giá gần 4 triệu USD, công suất 2.000 tấn/năm

Từ năm 1986 đến 1996 tổng vốn đầu tư khoảng 55 triệu USD, tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Từ chỗ sản phẩm chỉ tiêu thụ trong nước công ty chuyển sang xuất khẩu đến nhiều quốc gia lớn trên thế giới đặc biệt thị trường châu

Âu

Năm 1997 đến 1999 tiến hành cải cách toàn diện: đổi mới đội ngũ nhân sự, đổ mới về tác phong, phương pháp làm việc, đổi mới hoạt động kinh doanh tiếp thị cũng như tập trung quản lý chi phí

Đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới toàn diện, hướng đến tương lai Công ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà công ty trở thành một trong những công ty có tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mô sản xuất và chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường Công ty đã vinh dự được Nhà nước tặng thưởng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới

2.1.1.4 Giai đoạn 4 (Năm 2006 đến nay)

Ngày 01/07/2006, công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công Công ty niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là TCM Công ty phát hành cổ

phiếu cho cổ đông chiến lược nước ngoài là công ty E Land Asia Holdings (Singapore) thuộc Tập đoàn E-land Hàn quốc Tháng 4/2009, với khoản đầu tư hơn 30% tổng số cổ phần và việc tham gia vào Hội đồng quản trị, Ban điều hành của nhà đầu tư chiến lược E-land Asia Holdings Pte., Ltd, Công ty đã bước sang một giai đoạn mới trong quá trình phát triển của mình

Trong hơn 40 năm hoạt động, công ty đã đạt được nhiều phần thưởng cao quý như Đơn vị Anh hùng lao động thời đổi mới (năm 2000), Huân chương lao động hạng ba (năm 1981), hạng nhì (năm 1984), hạng nhất (năm 1986); Huân chương Độc lập hạng ba (năm 1992), hạng nhì (năm 1996), hạng nhất (năm 2006); Liên tục

là Doanh nghiệp sản xuất hàng Việt Nam Chất lượng cao, Doanh nghiệp tiêu biểu, Thương hiệu mạnh, các chứng chỉ ISO 9001:2001 (năm 2001), SA 8000 (năm 2002) Riêng với giải thưởng “Trách nhiệm xã hội” do chính phủ Việt Nam và Hàn Quốc trao tặng năm 2011, đây là sự khích lệ rất lớn đối với Công ty trong việc hiện thực hóa giá trị của mình

Năm 2012 Công ty vinh dự được bình chọn là một trong 5 công ty niêm yết có hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR) tốt nhất theo khảo sát của Vietstock.vn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng, công tác quản lý được thực hiện nhanh chóng theo kiểu trực tuyến chức năng Theo

cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch

và ra quyết định Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận Căn cứ điều lệ công ty cổ phần dêt may đâu tư thương mại Thành Công , cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo qui định của Luật Doanh nghiệp và các qui định pháp luật liên quan Căn cứ điều lệ công ty cổ phần dệt may đầu tư thương mại Thành Công , cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty

- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban Tổng giám đốc: là cơ quan điều hành hoạt động hàng ngày của công ty

và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm

vụ được giao Giúp việc cho Tổng Giám đốc có các Phó tổng giám đốc, các Giám đốc các bộ phận, các nhà máy

Giám đốc Đầu tư chiến lược phụ trách mảng đầu tư, bất động sản, pháp chế,

PR

Giám đốc Kinh doanh theo dõi mảng kinh doanh, xuất khẩu, logistis các vấn

đề kinh doanh và tiêu thụ hàng vải, sản phẩm áo ra thị trường nước ngoài, thị trường nội địa, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu, tổ chức nhập phụ liệu phục

vụ sản xuất

Giám đốc Sản xuất phụ trách phòng RD, các nhà máy sản xuất, thiết kế và nghiên cứu phát triển, kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, quản lý, kiểm tra kỹ thuật chất lượng, công nghệ sản xuất, các vấn đề có liên quan đến hệ thống ISO, SA vật

tư hàng hóa, cung ứng nguyên vật liệu

Giám đốc Nhân sự phụ trách kế toán, nhân sự, nhập khẩu, mua hàng, kho vận, môi trường, quản lý hạ tầng tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, lao động tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư theo dõi tình hình thu chi và các chế

độ chính sách của Nhà nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của công ty để

có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu quả phụ trách các vấn đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị và an toàn trong nhà xưởng, điều phối

xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu, tổ chức nhập nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh

- Ban kiểm soát: thực hiện nhiệm vụ thay mặt cho cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị và điều hành của công ty

Hìn h 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TCM

Nguồn Phòng Nhân sự công ty TCM

BAN KIỂM SOÁT

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẦU TƯ

CHIẾN LƯỢC

CỔ ĐÔNG

KINH DOANH

PHÒNG

* Xuất khẩu SPM

* Kinh doanh sợi

* Kinh doanh vải

* Logistic

* Kinh

do anh nội địa

* Quản lý hạ tầng

2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu

Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty bao gồm:

- Sản phẩm sợi: bao gồm các loại sợi như: sợi 100% cotton, sợi pha giữa cotton và polyester, nylon, sợi 100% polyester, sợi TC, sợi CVC, sợi Filament, melange…

- Sản phẩm vải: gồm có vải dệt và đan kim như: vải sọc, vải caro, vải thun, được dệt từ sợi Filament, sợi polyester, sợi polyester pha, sợi micro, sợi sơ ngắn, sợi màu, sợi cotton, sợi PE, TC, CVC, Sử dụng để may quần áo, váy, jacket, vải jersey, picque, interlck, rib, fleece…

- Sản phẩm may mặc: gồm áo T-shirt, polo- shirt, đầm, quần áo thể thao, quần

áo thời trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụ trong nước

- Các sản phẩm gia công bên ngoài: ngoài những sản phẩm chủ lực, công ty còn nhận gia công cho các đối tác trong và ngoài nước từ nguồn nguyên liệu mà họ cung cấp cho công ty

Trong thời gian tới công ty tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm hiện tại và phát triển thêm các ngành nghề như kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, đầu tư nghiên cứu pha chế các loại hóa chất thuốc nhuộm…

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới biến động không ngừng, dẫn đến nhiều khó khăn cho thị trường và nhu cầu nhập khẩu hàng may mặc giảm; biến động phức tạp của nguồn nguyên liệu cho sản xuất, đặc biệt là biến động đột biến về giá bông với quy mô, cường độ và tốc độ thay đổi chưa từng có tiền lệ trong suốt chiều dài lịch sử của ngành bông thế giới và hiện nay chưa hoàn toàn phục hồi Thêm vào đó, nền kinh tế Việt Nam cũng có rất nhiều khó khăn mà các doanh

nghiệp phải đối mặt như các áp lực từ lạm phát, tín dụng thắt chặt, chi phí gia tăng vv… Điều này đã tác động mạnh và ảnh hưởng xấu đến hoạt động Công ty,

Việt Nam đang tham gia đàm phán Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương (TPP) , dự định các thỏa thuận sẽ có hiệu lực từ năm 2015, đang được

kỳ vọng sẽ mở ra những cơ hội phát triển to lớn cho ngành dệt may trong nước nói chung và Thành Công nói riêng Khi TPP được ký kết, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm dệt may vào thị trường Mỹ, thị trường tiêu thụ tới 44% sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam trong năm 2012, sẽ giảm từ 17 - 32% về 0%

Tuy nhiên để dược hưởng mức thuế suất ưu đãi, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải hoàn thành các quy định khắt khe của TPP, cụ thể phải đáp ứng được điều kiện sản phẩm có xuất xứ “từ sợi trở đi” trong khu vực TPP Đây là vấn

đề nan giải với không ít doanh nghiệp trong ngành, khi nguyên liệu phụ liệu cho sản xuất lâu nay chủ yếu từ nguồn nhập khẩu Thành Công đã và đang nỗ lực hết sức về nhân, tài, vật lực chuẩn bị cho TPP

Tập đoàn E-Land đã tham gia Hội đồng quản trị công ty từ tháng 4 năm 2009, nhằm hỗ trợ TCM có những đơn hàng ổn định đảm bảo mục tiêu doanh thu - lợi nhuận trong năm 2013 và những năm tới Tập đoàn E-Land đã bắt đầu chuyển những đơn hàng từ Hàn Quốc, Trung Quốc sang Việt Nam

Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người trong

cả nước nâng cao dần Những điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống kinh tế - xã hội ngày càng gia tăng Nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành, nhiều đơn vị kinh tế trong cả nước, trong đó nhu cầu hàng tiêu dùng tăng lên một cách rõ rệt, đặc biệt hàng may mặc các tầng lớp nhân dân Thị trường nội địa rộng lớn hơn Sức cầu về hàng hóa cao là cơ hội để các doanh nghiệp nâng cao sức sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường