Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012 2020

Ma tr ận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ s ở điểm số hấp dẫn Thâm nhập thị trường, n ắm giữ & duy

2

EMC, giai đoạn 2012 - 2020.

3

ngoài

HUTECH

S ản phẩm thay thế

Đe dọa từ các đối thủ chưa xuất hiện

Quy ền

l ực đàm phán

Quy ền

l ực đàm phán

Đe dọa của sản phẩm dịch vụ thay thế

8

Cơ sở lý thuyết &

Kinh nghi ệm chuyên gia Dàn bài th lu ận ảo

Th ảo luận tay đôi n=8 B ảng câu hỏi

nháp

B ảng câu hỏi

kh ảo sát Thu th ập dữ liệu (n=267)

Báo cáo k ết quả

7 nhân t ố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh:

Mô hình h ồi quy:

Canhtranh = 0.959*congdong_d + 1.273*chatluong_d +

0.953*banhang_d + 0.804*vanhanh_d + 1.119*haumai_d +

 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011

Các y ếu tố bên trong

M ức

độ quan

tr ọng

Tính

ch ất tác động

1 Ki ểm soát nguồn cung ứng vật tư

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Phân

lo ại

Điểm quan

tr ọng

Thị phần 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Thương hiệu 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20 Chất lượng 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 4 0.44 2 0.22 2 0.22 Khả năng cạnh tranh giá 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10 4 0.40 2 0.20 Thiết bị và công nghệ sản xuất 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24 Năng lực sản xuất 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 Mạng lưới bán hàng 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 Chính sách khuyến mãi 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.20 3 0.15

D ịch vụ hậu mãi 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20 1 0.10 1 0.10 Quảng cáo 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 4 0.12 3 0.09 Ngu ồn nhân lực 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 Nghiên cứu phát triển 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10 Năng lực tài chính 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20 2 0.10

tr ọng

EMC THIBIDI EEMC ABB HANAKA Q-star

11

 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

Tí nh

ch ất tác động

2 Ch ấp nhận nguồn năng lượng điện nguyên

-7 Nhà cung cấp kiểm soát nguồn vật tư

-8 Độc quyền chuyển giao công nghệ vật liệu

-10 Chi ến lược khuếch trương của đối thủ

Cơ hội (O)

O1: Nhu c ầu thị trường khu vực tăng nhanh.

WB, ADB…

T4: Nhà cung c ấp kiểm soát nguồn vật tư

T6: Chi ến lược khuếch trương của đối thủ

13

SO-2: S2 + O4  Chi ến lược khác bi ệt hóa sản phẩm.

SO-3: S3 + O5  Chi ến lược

đa dạng hóa tổ hợp.

Chi ến lược kết hợp S-T ST-1: S1, S5 + T4  Chi ến lược

h ội nhập dọc ngược chiều.

ST-2: S2, S4 + T5, T6  Chi ến lược nắm giữ và duy trì.

ST-3: S1 + T5, T6  Chi ến lược phát tri ển sản phẩm.

Điểm yếu (W)

W1, W2,W3

Chi ến lược kết hợp W-O WO-1: W1 + O3, O5  Chi ến

l ược đầu tư cơ sở vật chất.

WO-2: W3 + O4  Chi ến lược marketing truy ền thông chiêu th ị.

WO-3: W2 + O5  Chi ến lược

đa dạng hóa tổ hợp.

Chi ến lược kết hợp W-T WT-1: W2 + T2  Chi ến lược thay đổi cơ cấu vốn chủ sở

h ữu.

WT-2: W1 + T1  Chi ến lược đầu tư cơ sở vật chất.

14

lượng điện nguyên tử.

T 5 : Đối thủ tiềm ẩn từ Trung

Qu ốc.

T 6 : Chi ến lược khuếch trương

c ủa đối thủ cạnh tranh trực

trương của đối thủ cạnh

H ội nhập dọc ngược chiều

AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong

1 Ki ểm soát nguồn cung ứng vật

tư chiến lược (S5) 3 1 3 4 12 Đầutư sảnxuất dây điện từ.

6 V ị trí mặt bằng (S3) 3 3 9 1 3 Khai thác hi ệu quả mặt bằng

7 Ngu ồn nhân lực và nghiên cứu

phát triển (S1) 3 1 3 3 9 Phát huy d ụng năng lực nghiên cứu ứng

8 Quy mô vốn và hiệu quả tài

7 Nhà cung c ấp kiểm soát nguồn

v ật tư chiến lược (T4) 2 1 2 3 6 T l ực từ nhà cung cấp ự sản xuất dây điện từ làm giảm áp

11 Ti ếp tục phát triển khu công

nghi ệp(O5) 4 4 16 1 4 V ngu ị trí địa lý thuận lợi, khan hiếm ồn tài nguyên đất

T ổng cộng điểm hấp dẫn 39 42

19

Ma tr ận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Cơ s ở điểm số hấp dẫn

Thâm nhập thị trường,

n ắm giữ &

duy trì

Phát triển sản phẩm mới

Các y ếu tố bên trong

3 L ợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt sản

ph ẩm (S2) 3 3 9 1 3 Đặt tính của MBA tiết kiệm năng lượng

5 Dich v ụ hậu mãi (S4) 3 3 9 1 3 Dịch vụ hậu mãi là yêu cầu quan

tr ọng đối với sản phẩm MBA

7 Ngu ồn nhân lực và nghiên cứu phát

triển (S1) 3 1 3 4 12 Phát huy dụng năng lực nghiên cứu ứng Các y ếu tố bên ngoài

1 Nhu c ầu thị trường khu vực tăng

Nhu c ầu MBA khu vực phía tăng nhanh hơn

2 Chấp nhận nguồn năng lượng điện

nguyên tử (O2) 3 3 9 3 9 Nguồn điện nguyên tử tạo gia tăng nhanh nhu cầu thị trường

9 Đối thủ tiềm ẩn từ Trung Quốc (T5) 2 3 6 3 6

Phát tri ển sản phẩm mới; thâm

nh ập, nắm giữ & duy trì thị trường

hi ện hữu để chống lại đối thủ tiềm ẩn

10 Chiến lược khuếch trương của đối thủ

c ạnhtranh quan trọng (T6) 2 2 4 4 8

S ản phẩm MBA 220kV & 500kV đánh vào phân khúc ít nhà sản xuất nội địa

T ổng cộng điểm hấp dẫn 46 50

20

* Tái đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất

- Vượt qua rào cản pháp lý tham gia

th ị trường mới

22

* Thay đổi cơ cấu vốn chủ sở hữu

23

Năng lực cốt lõi

Tính năng ưu việt

K ết hợp: cung cấp dịch

v ụ hậu mãi đáp ứng cao

Năng lực cốt lõi

ngược chiều: đầu

tư sản xuất dây

ngược chiều: đầu tư

HUTECH

HUTECH

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC

PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS Lưu Thanh Tâm – Chủ tịch Hội đồng

2 TS Nguyễn Đình Luận – Phản biện 1

3 TS Trương Quang Dũng – Phản biện 2

4 TS Huỳnh Minh Triết – Thư ký Hội đồng

5 TS Nguyễn Văn Dũng – Uỷ viên

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Khoa quản lý chuyên ngành sau

khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có):

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV Khoa quản lý chuyên ngành

TP HCM, ngày… tháng… năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức giai đoạn 2012-2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC), kết hợp đánh giá của khách hàng đối với công ty, làm rõ các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 - 2020

Nội dung luận văn gồm 3 phần:

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 15/09/2011

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 15/05/2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

Lê Thị Quỳnh Như

Học viên thực hiện đề tài

Lê Thị Quỳnh Như

Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, đồng thời nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng và sử dụng công cụ thống kê SPSS

Nghiên cứu khảo sát khách hàng dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận” Thứ

nhất, đo lường sự kỳ vọng của khách hàng trước khi mua sản phẩm qua 46 tiêu chí, thể hiện thành 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa Thứ hai, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của EMC, qua đó rút ra đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của EMC Kết quả khảo cung cấp thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC và hình thành các chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của EMC

Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh

để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với EMC; ma trận SWOT

để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu

Basis on argument of strategy and developing business strategy, the thesis analysed macro, micro economic enviroment and real situation of EMC’ operation From that points, find out EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC, which are basis to take from strategies, and solutions to support performance that strategies

Research method are to combine qualitative analysis rely on secondary data and consultation expert in transformer industry, simultaneously, quantitative research by to survey customers with statistical instrument SPSS The survey based on the theory of “Expect – Confirm” The first, to measure customer’s expectations before buying through 46 standard, represent

by 7 factor, which create competitive advantages on the domestic transformer market The second, to measure customer’s satisfactions after experiencing EMC’s transformer

Result of the survey supply more information for determining EMC’s strength, weakness and creating strategies which increase EMC’s competitive competence

The thesis contain the internal factor evaluation matrix (IFE), external factor evaluation matrix (EFE), competition image matrix which find out EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC; SWOT matrix create the strategies to respond; quantitative strategic planning matrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược

1.1.2.2 Căn cứ bản chất chiến lược

1.1.2.3 Căn cứ vào cấp độ chiến lược

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh

1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Xác định mục tiêu

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại

1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.2.2 Phân tích hoàn cảnh nội tại

1.2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững

1.2.2.4 Phân tích chiến lược

1.2.2.5 Phân tích hiệu quả tài chính

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

i

ii iii

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)

1.3.4 Ma trận SWOT

1.3.5 Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC

2.2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC

2.2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2.5 Nghiên cứu và phát triển

2.2.6 Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường

2.2.7 Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC

2.2.7.1 Phương pháp nghiên cứu

2.2.7.2 Kết quả nghiên cứu

2.2.7.3 Ứng dụng kết quả nghiên cứu

2.2.8 Hoạt động Marketing

2.2.9 Khả năng cạnh tranh

2.2.10 Ma trận dánh giá các yếu tố bên trong

2.3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC

2.3.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

3.1.2 Căn cứ xây dựng mục tiêu

3.1.3 Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020

3.2.2 Hoạch định chiến lược cấp công ty

3.2.2.1 Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T

3.2.2.2 Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O

3.2.2.3 Nhóm chiến lược phối hợp S-T

dọc ngược chiều

3.2.3.2 So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và

phát triển sản phẩm

3.2.4 Phân tích chiến lược cấp chức năng

3.2.4.1 Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T

3.2.4.2 Chiến lược tài chính:phối hợp W-T

3.2.5 Phân tích chiến lược các SBU chính

3.2.5.1 Chiến lược SBU MBA phân phối

3.2.5.2 Chiến lược SBU MBA truyền tải

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

3.3.1 Giải pháp về đầu tư

3.3.2 Giải pháp về nhân sự

3.3.3 Giải pháp về tổ chức

3.3.4 Giải pháp về hệ thống thông tin

3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu phát triển

3.3.6 Giải pháp về công tác sản xuất

Danh mục các từ viết tắt

Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

ABB Công ty trách nhiệm hữu hạn ABB Việt Nam

CTCP Công ty cổ phần

EEMC Công ty cổ phần Thiết Bị Điện Đông Anh

EMC Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức

EVN Tập đoàn Điện Lực Việt Nam

HANAKA Công ty cổ phần Hanaka

MBA Máy biến áp

Danh mục các bảng

Bảng 2.1 Sản lượng EMC từ 2007 đến 2011 24

Bảng 2.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 2007 - 2011 25

Bảng 2.3 Tốc độ biến động doanh thu theo sản phẩm 2007 - 2011 25

Bảng 2.4 Cơ cấu doanh thu theo khu vực 2007 - 2011 26

Bảng 2.5 Cơ cấu doanh thu theo nhóm khách hàng 2007 - 2011 26

Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu trong – ngoài EVN 2007 - 2011 27

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động 2007 - 2011 29

Bảng 2.8 Số liệu tài chính EMC 2007 - 2011 30

Bảng 2.9 Tỷ trọng doanh thu theo mục đích sử dụng MBA 35

Bảng 2.10 So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các nhân tố 40

Bảng 2.11 So sánh mức độ kỳ vọng và mức độ đáp ứng các tiêu chí

quan trọng 40 Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 2011 49

Bảng 2.13 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE) - 2011 57

Bảng 2.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 2011 59

Bảng 3.1 Ma trận SWOT - 2011 67

Bảng 3.2 Ma trận các phương án chiến lược phản ứng 72

Bảng 3.3 Ma trận QSPM.1 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng 78

Bảng 3.4 Ma trận QSPM.2 - Chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập

trung 79 Bảng 3.5 Phân tích đặc tính khách hàng của SBU MBA phân phối 82

Danh mục các sơ đồ, hình ảnh

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Sơ đồ 1.2 Mô hình năm áp lực của Michael Porter 11

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức EMC 22

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ “Kỳ vọng – Đáp ứng” 39

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm EMC 46

Hình 2.1 Thị phần kinh doanh MBA nội địa – 2010 56

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng Với sân

chơi WTO, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn

Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trước cơ hội tăng trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng Phần thắng sẽ thuộc

về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục điểm yếu và vượt qua thử thách Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường cần phải có chiến lược hợp lý Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam

Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa MBA Hoạt động theo cơ chế thị trường từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đưa ra những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh của công ty nhưng việc xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hạn theo một quy

trình logic chưa được đề cập đến Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức – Giai đoạn 2012 – 2020”

Sở dĩ học viên chọn mốc thời điểm năm 2020 để xây dựng chiến lược phát triển của EMC là theo dự kiến năm 2020 chúng ta sẽ có nhà máy điện hạt nhân đầu tiên1 Sự kiện này sẽ gián tiếp tạo ra cú hích mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA phát triển, các nhà sản xuất MBA cần có chiến lược đón đầu để chiếm lĩnh phần gia

tăng đột biến của thị trường

2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

1

“Năm 2014 xây dụng nhà máy điện hạt nhân đầu tiên” – [16]