Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn 5 sao nghiên cứu điển hình tại khách sạn majectic

Dưới đây là một số định nghĩa hay nhất hoặc gây tò mò nhất được tìm thấy: - Là sự cam kết thuộc về cảm xúc của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức KevinKruse - Là nghệ thuật th

LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI, QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ DU LỊCH - MARKETING

Mã số công trình: ………

TÓM TẮT 1

ĐẶT VẤN ĐỀ 2

1 LÍ DO NGHIÊN CỨU 2

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Đối tượng khảo sát 3

3.3 Phạm vi nghiên cứu 3

3.4 Thời gian nghiên cứu: 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

4.1 Phương pháp thống kê 3

4.2 Phương pháp định tính 3

4.3 Phương pháp định lượng 3

5 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU 4

6 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU 4

Phần 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic 4

Phần 2: Phương pháp nghiên cứu 4

Phần 3: Kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic 4

Phần 4: Kết luận 4

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ KHÁCH SẠN 5

1.2 KHÁI NIỆM VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN 6

1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH KHÁCH SẠN 7

1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm kinh doanh khách sạn: 7

1.3.2 Đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp: 7

1.3.3 Đặc điểm về đối tượng phục vụ 7

1.3.4 Đặc điểm về việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh khách sạn 8

1.3.5 Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao 8

1.3.6 Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn 8

1.4 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN 9

1.5 MÔ HÌNH LÍ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT 13

1.5.1 Lý thuyết về nhu cầu của Maslow 13

1.5.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên 14

1.5.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 16

1.5.4 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom 17

1.5.5 Thuyết về sự công bằng 17

1.5.6 Thuyết nhu cầu ERG - Existence, Relatedness and Growth theory 18

1.6 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT 19

1.6.1 Tiền lương 19

1.6.2 Bản chất công việc 21

1.6.3 Điều kiện làm việc thuận lợi 21

1.6.4 Sự phù hợp mục tiêu 21

1.6.5 Hỗ trợ từ cấp trên 22

1.6.6 Đồng nghiệp ủng hộ 22

1.6.7 Khen thưởng công bằng 22

1.6.8 Trao quyền 23

1.7 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU 23

PHẦN 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 25

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2.2 Nghiên cứu định tính 32

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 34

2.2.4 Mẫu nghiên cứu 36

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO 37

2.3.1 Thang đo thu nhập 38

2.3.2 Thang đo bản chất công việc 38

2.3.3 Thang đo điều kiện làm việc 39

2.3.4 Thang đo sự phù hợp mục tiêu 39

2.3.5 Thang đo hỗ trợ cấp trên 40

2.3.6 Thang đo đồng nghiệp 40

2.3.7 Thang đo khen thưởng 41

2.3.8 Thang đo trao quyền 41

2.3.9 Thang đo sự gắn kết 42

PHẦN 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT 43

3.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN MAJESTIC 43

3.1.1 Vị trí 43

3.1.2 Lịch sử 43

3.1.3 Các giải thưởng 44

3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh 45

3.1.4.1 Tầm nhìn 45

3.1.4.2 Sứ mệnh 45

3.1.4.4 Sơ đồ tổ chức 45

3.1.4.5 Cơ sở hạ tầng và dịch vụ 46

3.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

3.2.1 Thống kê mô tả 47

3.2.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 47

3.2.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu 49

3.2.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu 52

3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 54

3.2.4 Phân tích hồi quy bội 58

3.2.4.1 Phân tích hệ số tương quan 58

3.2.4.2 Mô hình hình nghiên cứu 60

PHẦN 4 :KẾT LUẬN 65

4.1 KẾT LUẬN 65

4.2 ĐÓNG GÓP ĐỀ TÀI 66

4.3 CÁC HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 67

4.3.1 Hạn chế 67

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC: BẢNG HỎI 70

TÓM TẮT

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu dưới đây khảo sát 446 nhân viên đang làm việc tại khách sạn 5 sao Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố: gồm bản chất công việc, điều kiện làm việc, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khen thưởng đều ảnh hưởng đến lòng trung thành Trong đó, yếu tố trao quyền có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự gắn kết của nhân viên, kế đến là yếu tố khen thưởng, tiếp theo là bản chất công việc, tiếp là điều kiện làm việc thuận lợi và cuối cùng là yếu tố phù hợp mục tiêu Kết quả nghiên cứu giúp ban quản trị khách sạn có những chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác tốt nguồn nhân lực Giúp nhân viên phát huy tối đa công sức để cống hiến cho tổ chức giúp tổ chức ngày càng hoạt động một cách hiệu quả hơn Nghiên cứu này cũng là một tài liệu khoa học có giá trị tham khảo cho các

nghiên cứu liên quan

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 LÍ DO NGHIÊN CỨU

Ngày nay, cùng với sự phát triển của xã hội, du lịch đang dần trở thành một nhu cầu phổ biến trong cuộc sống hằng ngày của mọi người Đặc biệt, khi đời sống vật chất của con người ngày một nâng cao, thì nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng

Du lịch đã và đang trở thành nền kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia và Việt Nam chúng ta cũng nằm trong xu hướng đó Quá trình toàn cầu hóa mở ra cho các khách sạn Việt Nam rất nhiếu cơ hội nhưng cũng không ít thách thức Nền kinh tế thị trường biến động, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, khốc liệt hơn bao giờ hết

Trong những năm gần đây, nhiều nhà đầu tư đổ xô vào kinh doanh khách sạn, điều này khiến cho số lượng các khách sạn tăng lên nhanh chóng Để có thể tồn tại

và phát triển đòi hỏi các nhà kinh doanh phải nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường Các doanh nghiệp cần phải nhận biệt được các điểm mạnh, điểm yếu nội tại của mình để có thể khai thác những điểm mạnh và hạn chế, khắc phục những điểm yếu đó, đồng thời nắm bắt được các cơ hội để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất

Trong số các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, nhân lực là một trong những yếu

tố hết sức quan trọng, có thể xem là tài sản quý giá ảnh hưởng đến đến sự tồn tại và phát triển của chính bản thân doanh nghiệp Đồng thời nhân lực cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường hiện nay Doanh nghiệp không thể thành công nếu tách rời yếu tố con người

Đặc biệt trong ngành kinh doanh khách sạn thì yếu tố con người càng đóng vai trò quan trọng hơn Tuy nhiên việc thiếu nguồn nhân lực có chất lượng đang là một vấn đề nan giải của các doanh nghiệp khách sạn, khu nghỉ dưỡng,…khi các nhân viên nghỉ việc khá nhiều cũng như không hài lòng với công việc Tại khách sạn Majestic – khách sạn 5 sao tại TP Hồ Chí Minh, hiện nay đang thiếu nguồn nhân lực trẻ có trình độ cao, gắn bó với khách sạn Xuất phát từ điều này, chúng tôi

quyết định nghiên cứu đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic” để nghiên cứu

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

- Đề xuất giải pháp nâng cao sự sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

3.2 Đối tượng khảo sát

- Nhân viên tại khách sạn Majestic

3.3 Phạm vi nghiên cứu

- Tại các bộ phận của khách sạn Majestic

3.4 Thời gian nghiên cứu: 3 tháng

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức

số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tương quan được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu

5 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận và thực tiễn về

sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Majestic Kết quả nghiên cứu cùng những đề xuất, kiến nghị và giải pháp có thể giúp Ban Quản Trị khách sạn có những chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác tốt nguồn nhân lực

6 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu gồm có các chương sau:

Phần 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

Phần 2: Phương pháp nghiên cứu

Phần 3: Kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic

Phần 4: Kết luận

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 KHÁI NIỆM VỀ KHÁCH SẠN

Thuật ngữ “Hotel” – khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp, thời trung cổ nó được dùng để chỉ lâu đài của các lãnh chúa.Từ khách sạn theo nghiã hiện đại được dùng ở Pháp vào cuối thế kỷ XVII, đến cuối thế kỷ XIX mới được phổ biến ra các nước khác Từ giữa thế kỷ XIX đến đầu thế kỷ XX sự phát triển của khách sạn thay đổi cả về chất và lượng Bên cạnh các khách sạn sang trọng phục vụ cho tầng lớp thượng lưu, một hệ thống các khách sạn nhỏ cũng được xây dựng dành cho giới bình dân Từ đó đã xuất hiện sự khác biệt về phong cách phục vụ và cấp độ cung cấp dịch vụ trong các khách sạn Sự khác biệt còn tùy thuộc vào mức độ phát triển của ngành kinh doanh khách sạn ở mỗi quốc gia Đây là một trong các nguyên nhân dẫn đến có nhiều khái niệm về khách sạn Chẳng hạn một số nước khi đưa ra khái niệm khách sạn đã quy định những đỉều kiện rất riêng về số lượng buồng và các trang thiết bị tiện nghi bên trong

Ví dụ vương quốc Bỉ định nghĩa: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15 buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…Nam Tư

cũ định nghĩa: Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng ngủ để cho thuê” Cộng hòa Pháp lại định nghĩa: “Khách sạn là một cư sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên), có thể có nhà hàng Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa” (Nguyễn Văn Hóa, 2009)

Định nghĩa: Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách, kinh doanh các dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch có nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống, tổ chức hội nghị … Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người càng được nâng cao thì các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn và nhân viên chu đáo hơn

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác Tùy theo nội dung và đối tượng sử dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v… Theo mức độ tiện nghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số

lượng sao từ 1 đến 5 sao (Theo tài liệu TCVN 4391:2009 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 “Du lịch và các dịch vụ có liên quan”)

Nhận định: Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.Khách sạn còn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời (Theo tài liệu TCVN 4391:2009 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 “Du lịch và các dịch

vụ có liên quan”)

Nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to Hospitality”

đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành

lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.”

Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”

1.2 KHÁI NIỆM VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN

Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã công nhận thuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chức việc đón tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch” Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ cho khách.Ngoài hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn

còn có nhu cầu về hội họp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp,…Và để đáp ứng những nhu cầu đó thì trong kinh doanh khách sạn đã có thêm dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ vận chuyển,…(TS Nguyễn Văn Mạnh và Ths Hoàng Thị Lan Hương, 2004)

Như vậy theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi (TS

Nguyễn Văn Mạnh và Ths Hoàng Thị Lan Hương, 2004)

1.3 ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm kinh doanh khách sạn:

Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dưới dạng

vô hình.Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm.Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm

Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở mức độ cao nhất, không có phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho, khả năng tiếp nhận của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị

1.3.2 Đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp:

Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao

mà thôi

1.3.3 Đặc điểm về đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau… Vì thế, người

quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn

Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là quá trình xác định khách hàng mục tiêu

1.3.4 Đặc điểm về việc sử dụng nguồn lực trong kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn Ngoài ra, khả năng tiếp nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ hạng của khách sạn Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vài trò then chốt, xác lập số lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời

nó cũng quyết định đến quy mô, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn

Do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất lớn

1.3.5 Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao

Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao

Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh Chất lượng sản phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết

về văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho khách sạn

1.3.6 Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con người

Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên

du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch Tác động của các quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ những địa phương khác nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng – đây là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình

1.4 KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

Gắn kết nhân viên được định nghĩa là gì? Có phải là một cuộc hôn nhân về tâm lý giữa nhân viên với tổ chức? Làm thế nào để có thể nhận biết được một nhân viên gắn kết thực sự? Sự khác nhau giữa một nhân viên hài lòng và nhân viên gắn kết là gì?

Nếu chúng ta tìm kiếm "định nghĩa của gắn kết nhân viên" trên google thì sẽ nhận được hàng loạt các định nghĩa từ các chuyên gia tư vấn cho đến các tập đoàn

đa quốc gia và rất nhiều định nghĩa từ các nguồn khác nhau Dưới đây là một số định nghĩa hay nhất (hoặc gây tò mò nhất) được tìm thấy:

- Là sự cam kết thuộc về cảm xúc của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức (KevinKruse)

- Là nghệ thuật thu hút nhân viên tin vào những gì tổ chức tin (Kevin Kruse )

- Là sự kết nối về cảm xúc của một nhân viên với tổ chức, có xu hướng ảnh hưởng tới hành vi và mức độ nỗ lực trong công việc (Từ điển kinh doanh)

- Là một khái niệm về quản lý kinh doanh mô tả mức độ nhiệt tình và cống hiến của người lao động đối với công việc Các nhân viên gắn kết quan tâm tới công việc và hiệu suất của công ty và nghĩ nỗ lực của họ sẽ tạo nên sự khác biệt (Triết lý đầu tư)

- Là một điều kiện làm việc và cấp thiết như tình trạng về nhận thức, tình cảm và hành vi tích cực hướng về kết quả của tổ chức (Michael Shuck và Karen Wallard ) Nhìn vào các định nghĩa ở trên, có thể nhận thấy gần như chính xác "gắn kết" được đề cập tới 3 yếu tố, có liên quan chặt chẽ đến nhau:

• Trạng thái cảm xúc của nhân viên

• Mối quan hệ có lợi 2 bên giữa nhân viên – tổ chức

• Tăng cường khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu hiệu suất

Từ những phân tích trên đây, có thể kết luận một định nghĩa ngắn gọn bao

gồm các yếu tố như sau:"Gắn kết nhân viên là trạng thái cảm xúc mà nhân viên cảm thấy đam mê, tràn đầy năng lượng và cam kết với công việc Nhân viên cam kết làm việc bằng trái tim, tinh thần, tâm trí và bàn tay để mang đến hiệu suất cao cho tổ chức"

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday, 1982 ; Allen

và Meyer, 1990 ; Hackett, 1994 ; Herscovitch và Meyer, 2002 ; Al Kahtani, 2004 ;

Shaw, 2003 ; Yousef, 2000) Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong

việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers,1979, P.226)

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên

trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của

tổ chức ( O’Reilly và Chatman, 1986)

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho

tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg, 1996, P.302)

+Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các các nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)

+ Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt

- Vì họ không có cơ hội tìm kiếm được công việc tốt hơn

- Và có thể vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Mowday và cộng

sự (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”

Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành (sự gắn kết) tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting : Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời

đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999-2001)

Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” theo Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007)

Loyalty Research Center (1990) đã định nghĩa lòng trung thành (sự gắn kết) của nhân viên là việc nhân viên gắn kết với sự thành công cho tổ chức và tin tưởng rằng sự lựa chọn tốt nhất của họ là làm việc cho tổ chức này Không chỉ thực hiện các kế hoạch để tồn tại với tổ chức mà họ cũng không chủ động tìm kiếm cơ hội thay đổi công việc cũng như không đáp lại những lời mời gọi hấp dẫn khác

Theo cách định nghĩa này thì sự gắn kết của nhân viên với khách sạn là việc

họ “muốn” ở lại với tổ chức và họ không có dự định nghỉ việc Trong giai đoạn toàn cầu hoá và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) thì nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao càng làm cho thị trường lao động nóng hơn Mặt khác, các công ty săn đầu người chuyên cung cấp nguồn nhân lực thì có những chiến lược nhất định để thu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo sẵn để cung cấp cho các công ty có nhu cầu

Vì thế, về mặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài toán khó cần có lời giải thích hợp nhất cho ban lãnh đạo Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu

tố quan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp Nhìn chung, quan điểm mới về sự gắn kết chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc

đo lường

Như vậy, sự gắn kết của nhân viên cần xem xét đến các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp và các yếu tố xuất phát từ lý do cá nhân nhân viên Việc cân

bằng qua lại lợi ích của doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để nâng cao lòng trung thành của nhân viên

- Về phía doanh nghiệp: để làm vừa lòng tất cả người lao động trong tổ chức

là điều rất khó và ít tổ chức nào làm được điều đó Có thể cách quản trị này phù hợp với người này nhưng lại không phù hợp với người khác Biết cách quản lý nhân viên tốt, làm cho sự hài lòng của họ tăng lên thì chắc chắn lòng trung thành của họ cũng tăng lên rất nhiều

Nguồn nhân lực mạnh không những tạo lợi thế cạnh tranh mà còn quyết định

sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Một chiến lược giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực Nó bao gồm yếu tố tạo nguồn, yếu tố giảm bất mãn và yếu tố động viên

Như vậy, để có được sự gắn kết của nhân viên không phải là điều dễ dàng, phải biết kết hợp giữa lợi ích nhân viên cũng như công ty, phải có nhiều yếu tố kết hợp với nhau trong đó phải kết hợp hài hoà giữa yếu tố thuộc về lợi ích và yếu tố thuộc về tinh thần Việc tạo dựng sự gắn kết và giữ chân nhân viên giỏi là điều không đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp, có như vậy mới tiết kiệm được chi phí và thời gian để đào tạo nhân viên mới

Về phía nhân viên: sự gắn kết của nhân viên được nâng cao khi các nhu cầu

về mặt cá nhân được thoả mãn Một khi nhu cầu được đáp ứng họ sẽ có mong muốn phục vụ kết mình vì lợi ích của công ty Tuy nhiên, nhu cầu của nhân viên cũng rất khác nhau nên ngoài các yêu tố lợi ích thì các yếu tố về mặt tinh thần như văn hoá doanh nghiệp, môi trường làm việc, sự đánh giá của lãnh đạo, sự công bằng, cơ hội thăng tiến, sự trao quyền là những nhân tố cực kỳ quan trọng không kém bởi hiệu quả đem lại nhưng chi phí thấp Một môi trường làm việc luôn tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa sự gắn kết của họ càng mạnh hơn

Theo mô hình thang đo lòng trung thành (sự gắn kết) của nhân viên của Man

Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá sự gắn kết bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với công ty” Một số

tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi Tuy nhiên, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp khó khăn trong việc đo lường

1.5 MÔ HÌNH LÍ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT

1.5.1 Lý thuyết về nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Lê Thị Kim Oanh, 2017)

- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : đó là nhu cầu liên quan đến các yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, nhà ở, quần áo Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu ở tiền lương và các khoản phúc lợi

- Nhu cầu an toàn : bao gồm an toàn về bản thân như không bị tấn công, chiến tranh đe doạ, thiên tai; an toàn về tài chính như khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp; an

toàn về sức khoẻ như không bị bệnh, tai nạn, Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện

ở chỗ công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài

- Nhu cầu xã hội : Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn thì nhu cầu thứ ba cao hơn xuất hiện đó là nhu cầu có được các mối quan hệ xã hội như bạn bè, gia đình, được tham gia vào cộng đồng xã hội, được yêu thương,

- Nhu cầu được tôn trọng: Mọi người đều có nhu cầu được tôn trọng và tự trọng Sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được chấp nhận và quý trọng bởi người khác Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện việc được tổ chức ghi nhận những đóng góp của nhân viên, được làm việc ở vị trí cao và tăng thêm trách nhiệm

- Nhu cầu tự khẳng định: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow Đây là nhu cầu được thể hiện cái “Tôi” của mỗi người Nói rõ hơn, ở bậc này con người có nhu cầu được phát triển năng lực bản thân và tự hoàn thiện Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở việc được đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài

Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.5.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên

Price (1997) cho rằng sự thoả mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức Smith và cộng sự (1969) định nghĩa

sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa như là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau của công việc

Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) mô hình ảnh hưởng của chỉ số mô

tả công việc điều chỉnh (AJDI) đến mức độ thoả mãn của nhân viên, có 7 khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của nhân viên đó là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và đồng nghiệp Các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Janet (2004) về “Ảnh hưởng của quản lý tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc: Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng

dự định nghỉ việc của nhân viên cũng như lòng trung thành của nhân viên với tổ chức bao gồm 2 nhóm yếu tố chính Đó là nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự và nhóm các yếu tố tổ chức:

- Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 4 yếu tố là : 1 Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, 2 Lương thưởng , 3 Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp

và 4 Cơ hội thách thức

- Nhóm các yếu tố tổ chức bao gồm 4 yếu tố là : 1 Hành vi lãnh đạo, 2 Quan

hệ nơi làm việc, 3 Văn hóa và cấu trúc công ty và 4 Môi trường làm việc Trong nghiên cứu có bổ sung thêm 1 yếu tố ảnh hưởng đến Lòng trung thành của nhân viên là Truyền thông vào mô hình nghiên cứu

Tóm lại, mô hình của Janet (2004) bao gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành Các yếu tố đó là sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, lương thưởng , huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc và truyền thông Nguyễn Xuân Phương (2010) về “ Các yếu tố tác động đến sự thoả mãn về tinh thần đối với công việc của nhân viên chủ chốt trong các ngân hàng tại Việt Nam” khám phá thêm những yếu tố của thoả mãn công việc ở khía cạnh tinh thần của nhân viên Theo đó, 3 yếu tố vai trò không phù hợp (role conflict), vai trò nhập nhằng (role ambiguity) và sự quá tải (role overload) được xem như các yếu tố gây ảnh hưởng ngược chiều đến sự thoả mãn công việc về mặt tinh thần của nhân viên Nhưng tựu chung lại, các yếu tố này thuộc về sự phù hợp của nhân viên với công việc và với tổ chức

1.5.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thõa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thõa mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi

là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1.2: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

( Nguồn: Lê Thị Kim Oanh, 2017)

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị

là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.5.4 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt : tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức

Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.5.5 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi

là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xãy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích Khi

so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình

và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường

có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thẻ có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc

Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thướng đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao dộng không có ý kiến Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về

sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức

về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,1996)

1.5.6 Thuyết nhu cầu ERG - Existence, Relatedness and Growth theory

Thuyết nhu cầu của Giáo sư Clayton Alderfer Đại học Yale được xây dựng trên cơ sở thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow

Thuyết ERG xác định 3 nhu cầu chính của con người đó là:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) : Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) : nhu cầu thoả mãn trong mối quan hệ với mọi người

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) : Ước muốn được tăng trưởng và phát triển bản thân trong cuộc sống và công việc Thuyết ERG cho rằng có nhiều hơn một nhu cầu ảnh hưởng và tác động đến cùng một người tại một thời điểm Khi một nhu cầu cao hơn không được thoả mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng phục hồi Thuyết ERG liên quan đến sự động viên nhân viên làm việc, thuyết này giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và đồng nghiệp tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp

và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

Như vậy, việc nhân viên có dự định nghỉ việc ở tổ chức hiện tại để tìm đến một công việc mới có liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu phát triển trong công việc của họ Hay nói cách khác sự thỏa mãn về các yếu tố thành phần của công việc có tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Ở Đài Loan, “tiền lương chỉ mọi khỏan thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”

Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người

sử dụng lao động chi trả cho công nhân” Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2003) Việc trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp

Các Doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

- Thu hút nhân viên : Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

- Duy trì những nhân viên giỏi : để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên : tất cả các yếu tố cấu thành trong đồng nghiệp củangười lao động : lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên

- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật : những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây : quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động trẻ em, các khỏan phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi

xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng tiền lương của công việc đó mang lại Do đó, tiền lương được xem như thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Tiền lương cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn

Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau :

- Khi được hưởng tiền lương mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc

- Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với tiền lương của mình

- Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách

- Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn

1.6.2 Bản chất công việc

Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực

cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung & Trần Hòai Nam, 2005) Những người không phù hợp nhiều với công việc là thích rời bỏ tổ chức nhiều hơn là những người có sự phù hợp giữa cá nhân và công việc (Janet, 2004)

1.6.3 Điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp

họ hòan thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu

tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.6.4 Sự phù hợp mục tiêu

Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991)

Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá

nhân-tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O’Reilly & ctg, 1991) Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân-môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân-nhóm và cá nhân-công việc Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân-tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đóan quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000)

Sự phù hợp mục tiêu được kết hợp với những kết quả hành vi và ảnh hưởng, ví

dụ như tại chức lâu hơn, tận tâm với tổ chức hơn và thực hiện công việc tốt hơn (O’Reilly và cộng sự, 1991; Vancouver và Schmitt, 1991)

Nghiên cứu trong hoạch định bán hàng chỉ ra rằng sự phù hợp mục tiêu là điều kiện tiên quyết cho thái độ làm việc tích cực và các hành vi nhân viên (Netemeyer

và cộng sự, 1997) Cam kết đối với mục tiêu và giá trị của tổ chức có vai trò quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ

Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline và cộng sự, 2000)

1.6.5 Hỗ trợ từ cấp trên

Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff và cộng sự,1996) Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer và cộng sự, 1997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000)

1.6.6 Đồng nghiệp ủng hộ

Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác

Vì vậy, khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.6.7 Khen thưởng công bằng

Khen thưởng công bằng tồn tại khi các nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hòan thành (Netemeyer và cộng sự, 1997) Khen thưởng công bằng được xây dựng dựa trên khái niệm về công bằng phân phối (Lane và Messe, 1971)

Khái niệm công bằng chứa đựng cả sự công bằng phân phát và thủ tục Dù sao đi nữa, nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng sự công bằng phân phối quan trọng trong mối quan hệ việc làm hơn là công bằng thủ tục (Netemeyer và cộng sự, 1997; Organ, 1998) Lý thuyết công bằng chỉ ra mỗi cá nhân tuân theo một quy tắc công bằng riêng chi phối thái độ và hành vi của họ (Lane và Messe, 1971)

Điều này cho thấy nhân viên được khen thưởng công bằng sẽ có quan điểm tích cực hơn và sẵn sàng hành động theo chiều hướng hỗ trợ tổ chức

1.6.8 Trao quyền

Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger và Kanungo, 1998; Hartline và cộng sự, 2000)

Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh, 2000, Varca, 2001) Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến Sự trao quyền

có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger và Kanungo, 1988) Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen và Lawler, 1992)

1.7 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU

Bảng 1.3: Tổng quan các nghiên cứu

triển, Đánh giá, Đãi ngộ, Môi trường tác nghiệp, Lãnh đạo

thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý, khen thưởng công bằng và trao quyền

đồng nghiệp và phúc lợi công ty

Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự

(2012)

Cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp và mục tiêu nghề nghiệp Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự

ty, điều kiện công việc, lợi ích cá nhân, yếu

tố dịch vụ và địa điểm, và sự nghiệp và địa

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

PHẦN 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines cho rằng 6 yếu tố sau : Bản chất công việc, Đào tạo - phát triển, Đánh giá, đãi ngộ : kết hợp từ hai yếu

tố Tiền lương và Phúc lợi, Môi trường tác nghiệp : kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc, Lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Lãnh đạo

Sự gắn kết của nhân

viên

Phân Quốc Dũng (2009) thực hiện đề tài đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định

sự gắn kết của nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi 6 nhân tố đó là : thu nhập cao, điều kiện làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, quyết định quản lý, khen thưởng công bằng và trao quyền Trong đó, thành phần Quyết định quản lý có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự gắn kết của nhân viên, kế đến là thành phần Sự phù hợp mục tiêu, tiếp theo là thành phần Điều kiện làm việc thuận lợi, tiếp theo là thành phần Trao quyền, tiếp theo là thành phần Khen thưởng công bằng và cuối cùng là thành phần Thu nhập cao

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Phân Quốc Dũng (2009)

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trường hợp tại công ty Beton 6 Kết quả nghiên cứu có 4 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên Các yếu tố này bao gồm: cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi công ty

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với Doanh nghiệp Hiện nay, việc thu hút nhân lực đối với các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp tương đối thuận lợi nhưng việc duy trì nhân lực là bài toán khó Đặc biệt, đối với nhân viên trẻ - những người ưa thích sự thay đổi và mạo hiểm thì việc duy trì nguồn nhân lực này là vấn đề khó đối với các đơn vị Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc như sau:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của tác giả Đỗ Phú Trần Tình và các cộng

sự (2012)

Nghiên cứu đã phát hiện ra năm nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với Doanh nghiệp: Cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp và mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu này là một gợi ý quan trọng cho các đơn vị trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực trẻ cho đơn vị mình Lưu Thị Bích Ngọc

và cộng sự (2013) nghiên cứu động lực làm việc là lực đẩy nhân viên đến cam kết gắn bó với tổ chức Ngành khách sạn là một lĩnh vực dịch vụ hiếu khách mà sự niềm nở phải xuất phát từ động lực nội sinh của nhân viên từ bộ phận tiền sảnh, buồng, đến nhà hàng Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

Khen thưởng, phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Sự gắn kết của nhân

viên

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của tác giả Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự

(2013)

Kết quả bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, đồng nghiệp, và bản chất công việc

Đỗ Thị Thanh Vinh và các cộng sự (2014) nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, dựa trên việc khảo sát 310 nhân viên hiện đang làm việc trong các khách sạn cao cấp (các khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 và 5 sao) ở thành phố Nha Trang

để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên thang đo AJDI đã được điều chỉnh từ thang đo JDI cho phù hợp với điều kiện Việt Nam và có bổ sung thêm yếu tố “năng lực bản thân” và “thương hiệu” Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có năm thành phần có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: mối quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách phúc lợi, thương hiệu Trong đó, mối quan hệ với cấp trên là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến sự gắn kết của nhân viên

Ineson và cộng sự (2013) tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc của người lao động Hungary với sự gắn kết mà họ dành cho cơ

Phát triển

nghề nghiệp

Bản chất công việc

Sự công

nhận

Thành đạt

Điều kiện làm việc

Thăng tiến

Chính sách

Quan hệ với cấp trên

Công việc

ổn định

Độ hài lòng trong công việc

quan Dữ liệu nghiên cứu thu thập bằng bảng câu hỏi khảo sát gửi tới hơn 600 nhân viên khách sạn trên toàn đất nước Hungary, trong đó, bảng câu hỏi được thiết kế nhằm suy luận ra thái độ của người lao động về sự gắn kết và quan điểm về sự hài lòng trong công việc Phương pháp phân tích thành phần chính dùng để xác định những yếu tố chủ chốt cấu thành độ hài lòng trong công việc (sự hài lòng của cá nhân đạt được từ việc tham gia thực hiện công việc và được ghi nhận, tương tác xã hội, phát triển sự nghiệp và lương cùng các khoản phúc lợi khác) và các yếu tố cấu thành sự gắn kết của người lao động (mức độ tận tâm với lãnh đạo và công ty, điều kiện công việc, lợi ích cá nhân, yếu tố dịch vụ và địa điểm, và sự nghiệp và địa vị) Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý đối xử với nhân viên và những lợi ích tích cực về tương tác xã hội tại nơi làm việc có tác động lớn đến sự gắn kết của người lao động hơn là các khoản tiền thưởng

Từ cơ sở lý thuyết và dựa trên sự kế thừa của các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan như trên, tác giả đã chọn lọc và xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 08 thành phần: (1) thu nhập, (2) trao quyền, (3) điều kiện làm việc, (4) sự phù hợp mục tiêu, (5) khen thưởng, (6) cấp trên, (7) đồng nghiệp và (8) bản chất công việc và các giả thuyết nghiên cứu thực nghiệm để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic như sau:

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ dương giữa thu nhập và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ dương giữa bản chất công việc và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ dương giữa điều kiện làm việc và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ dương giữa sự phù hợp mục tiêu và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ dương giữa hỗ trợ cấp trên và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H6: Có mối quan hệ dương giữa đồng nghiệp và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H7: Có mối quan hệ dương giữa khen thưởng và sự gắn kết của nhân viên

Giả thuyết H8: Có mối quan hệ dương giữa trao quyền và sự gắn kết của nhân viên

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức,mỗi bước được tiến hành với kỹ thuật tương ứng

Bảng 1.9: Các bước thực hiện trong nghiên cứu

luận nhóm

sát/phỏng vấn,quan sát và ghi chép dữ liệu, tập hợp lại dữ liệu định lượng trong quá khứ

Nghiên cứu được tiến hành qua sơ đồ:

Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu

Thang đo thử

Nghiên cứu sơ bộ:

Phân tích hồi quy Kiểm định mô hình hồi

Phân tích độ tin cậy

của thang đo

bằng kỹ thuật khảo sát qua mẫu khảo sát gồm có 446 mẫu khảo sát tương đương

446 nhân viên đang làm việc tại Majestic Hotel

Thời gian phỏng vấn được tiến hành 1 - 2 giờ

Trình tự tiến hành:

- Tác giả giới thiệu đề tài và mục đích của cuộc phỏng vấn

- Tiến hành thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với từng đối tượng được chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu liên quan:

+ Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên? Vì sao?

+ Các yếu tố mà anh/chị đã đề cập ở trên thì yếu tố nào là quan trọng nhất? Vì sao?

+ Yếu tố nào quyết định đến việc anh/chị quyết định làm việc tại đây?

- Ý kiến bổ sung, loại bỏ các yếu tố nhằm xây dựng thang đo phù hợp của các đối tượng tham gia thảo luận

- Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên thông tin thu được, tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi

- Dữ liệu sau khi hiệu chỉnh sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia một lần nữa Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận đều cho kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì mới

Cuối cùng đáp viên sẽ cùng với tác giả thảo luận tay đôi nhằm đánh giá hiệu chỉnh lại nội dung thang đo một lần nữa nhằm xây dựng thang đo hoàn chỉnh

* Kết quả nghiên cứu: Sau quá trình thảo luận chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến về sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic, tác giả thu được kết quả như sau:

Hầu hết các đáp viên đều đồng ý với tác giả rằng sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Majestic bị chi phối bởi 8 thành phần giống Mô hình nghiên cứu đề xuất đó là:

(1) Thu nhập, (2) Bản chất công việc, (3) Điều kiện làm việc, (4) Phù hợp với mục tiêu, (5) Hỗ trợ từ cấp trên, (6)Đồng nghiệp, (7)Khen thưởng, (8)Trao quyền Sau đó, kết hợp với mô hình nghiên cứu đề xuất tác giả xây dựng được một bảng phỏng vấn chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng

2.2.3 Nghiên cứu định lượng

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, sau khi hoàn chỉnh bảng câu hỏi, thỏa mãn với tiêu chí: ngôn từ dễ hiểu, không gây hiểu nhầm về ý nghĩa, các câu trả lời không bị trùng lắp, cấu trúc và số lượng câu hỏi hợp lý thì tiến hành thực hiện thu thập dữ liệu Toàn bộ

dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS22 Các bước thực hiện như sau: Bước 1: Mã hóa dữ liệu

Bước 2: Thống kê mô tả

Bước 3: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá

Bước 5: Khẳng định mô hình hoặc điều chỉnh mô hình (Nếu có)

Bước 6: Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Bước 7: Hồi quy đa biến

Bước 8: Kiểm định các giả thuyết

Với phần mềm SPSS 22, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua các công cụ như thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích khám phá, hồi quy, kiểm định T-test và phân tích sâu ANOVA

* Kiểm định độ tin cậy của các thang đo:

Đối với thang đo trực tiếp, để đo lường độ tin cậy thì chỉ số độ thống nhất nội tại thường được sử dụng chính là hệ số Cronbach’s Alpha (nhằm xem xét liệu các câu hỏi trong thang đo có cùng cấu trúc hay không)

Hệ số Cronbach’s Alpha càng lớn thì độ nhất quán nội tại càng cao Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

-Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay không nhưng không cho biết các biến nào cần phải loại bỏ và biến nào cần được giữ lại Do đó, kết hợp sử dụng hệ số tương quan biến - tổng để loại ra những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Các tiêu chí sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo gồm:

- Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1998; Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Trong nghiên cứu này tác giả chọn thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên

- Hệ số tương quan biến - tổng: các biến quan sát có tương quan biến - tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu

* Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút gọn tập hợp các yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân tích, kiểm định tiếp theo Các nhân tố được rút gọn này sẽ

có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu Phân tích nhân tố khám phá được dùng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo Cách thực hiện và tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố khám phá EFA:

- Phương pháp: đối với thang đo đa hướng, sử dụng phương pháp trích yếu tố

là Principal Axis Factoring với phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalues lớn hơn hoặc bằng 1 Phương pháp này được cho rằng sẽ phản ánh dữ liệu tốt hơn khi dùng Principal Components với phép quay Varimax (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007) Đối với thang đơn hướng thì sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Components Thang đo chấp nhận được khi tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007)

- Tiêu chuẩn: Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: lớn hơn 0.3 là mức tối thiểu chấp nhận được; lớn hơn 0.4 là quan trọng; lớn hơn 0.5 là có ý nghĩa thực tiễn tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố: cỡ mẫu ít nhất là 350 thì có thể chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0.75

Từ cơ sở lý thuyết trên, mô hình “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với khách sạn Majestic sử dụng 37 biến quan sát cho phân tích nhân tố EFA và việc thực hiện tiến hành theo các bước sau: