Đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của the coffee house tại TP HCM

Trong thực tế, Porter 1985,1998 giả định rằng trong chuỗi giá trị các nguồn lực của một DN là phụ thuộc vào hoạt động của nó - và vì thế hình thức chuỗi giá trị của một công ty các nguồn

ĐOÀN THANH NIÊN CỘNG SẢN HỒ CHÍ MINH

LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU: KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ HỌC - KINH TẾ PHÁT TRIỂN - KINH TẾ CHÍNH

TRỊ

Mã số công trình: ………

MỤC LỤC

TÓM TẮT 1

ĐẶT VẤN ĐỀ 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 3

PHẦN 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 4

1.1.1.1 Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết truyên thống 5

1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị 5

1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường 7

1.1.1.4 Năng lực cạnh tranh theo lý thuyết nguồn lực 10

1.1.1.5 Năng lực cạnh tranh theo tiếp cận lý thuyết năng lực 13

1.1.2 Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16

1.1.3 Các nghiên cứu khác tịa Việt Nam 18

1.2 Nhận xét từ tổng quan nghiên cứu và định hướng nghiên cứu 22

1.3 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 23

1.3.1 Khái niệm cạnh tranh 23

1.3.2 Năng lực cạnh tranh 24

1.3.2.1 Khái niệm 24

1.3.2.2 Cấp độ cạnh tranh 25

1.3.2.3 Các tiêu chí đanh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 26

1.3.3 Các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 28

1.3.4 Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 30

1.3.4.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp 32

1.3.4.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 33

1.3.4.3 Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 34

1.3.4.4 Năng suất các yếu tố sản xuất 36

1.3.4.5 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp 37

1.3.4.6 Khả năng thu hút nguồn lực 38

1.3.4.7 Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp 38

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 38

1.4.1 Các nhân tố bên trong 38

1.4.1.1 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp 39

1.4.1.2 Năng lực Marketing 40

1.4.1.3 Năng lực tài chính 41

1.4.1.4 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ 42

1.4.1.5 Năng lực tổ chức dịch vụ 42

1.4.1.6 Năng lực tạo lập mối quan hệ 43

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài 43

1.4.2.1 Thị trường 44

1.4.2.2 Thế chế chính trị 45

1.4.2.3 Kết cấu hạ tầng 45

1.4.2.4 Các ngành công nghiệp dịch vụ hỗ trợ 46

1.4.2.5 Trình độ nguồn nhân lực 46

1.5 Cơ sở lý luận về nhà hàng – dịch vụ ăn uống, loại hình Coffee shop 46

1.5.1 Khái niệm về nhà hàng – dịch vụ ăn uống 46

1.5.1.1 Khái niệm chung: 46

1.5.1.2 Khái niệm nhà hàng trong các cở sở lưu trú du lịch: 48

1.5.1.3 Kinh doanh nhà hàng trong lĩnh vữ du lịch và trong các cơ sở lưu trú du lịch 50

1.5.1.3.1 Kinh doanh nhà hàng: 50

1.5.1.3.2 Quản trị kinh doanh nhà hàng: 51

1.5.1.3.3 Điều kiện kinh doanh ăn uống của nhà hàng trong cơ sở lưu trú du lịch 51

1.5.1.3.4 Cơ cấu tổ chức nhà hàng trực tuyến: 52

1.5.1.3.5 Quy trình tổ chức kinh doanh ăn uống trong nhà hàng: 54

1.5.2 Loại hình Coffee Shop: 55

PHẦN 2: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 56

2.1 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu 56

2.2 Nghiên cứu định tính 57

2.2.1 Tổng quan về các tài liệu có liên quan đến chủ đề nghiên cứu 57

2.2.2 Xây dựng đề cương phỏng vấn sâu các quản lý, nhân viên thuộc hệ thống The Coffee House 58

2.2.3 Xây dựng và phát triển thang do các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp: 60

2.2.3.1 Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp: 61

2.2.3.2 Năng lực Marketing 62

2.2.3.3 Năng lực tài chính: 63

2.2.3.4 Năng lực tiếp cần và đổi mới công nghệ: 64

2.2.3.5 Năng lực tổ chức dịch vụ: 65

2.2.3.6 Năng lực tọa lập mối quan hệ: 66

2.2.4 Tổng hợp thang đo các nhân tố tác động đến NLCT của DN 66

2.2.5 Thiết kế bảng hỏi sơ bộ: 69

2.3 Nghiên cứu định lượng: 72

2.3.1 Mẫu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: 72

2.3.2 Phương pháp phân tích thang đo sơ bộ 73

2.3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ: 76

2.3.4 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA: 78

2.4 Nghiên cứu định lượng chính thức: 80

2.4.1 Mẫu nghiên cứu: 81

2.4.2 Phương pháp và thơi gian nghiên cứu: 81

2.4.3 Quy mô mẫu khảo sát: 81

2.4.5 Phương pháp nghiên cứu: 83

PHẦN 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 85

3.1 Thống kê mô tả: 85

3.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát: 85

3.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu: 86

3.2 Kiểm định mô hình nghiên cứu: 87

3.2.1 Kiểm định Crombach’s Alpha 87

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 88

3.3 Phân tích hệ số tương quan 93

PHẦN 4: KẾU LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

4.1 Kết luận từ mô hình 97

4.2 Kết luận tổng quan và kiến nghị 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tỷ trọng của doanh thu từ kinh doanh ăn uống trên tổng doanh thu của

khách sạn ở một số khu vực trên thế giới ………

Error! Bookmark not defined Bảng 1.2 Tiêu chuẩn về không gian của phòng ăn trong nhà hàng 51

Bảng 2.1 Kết quả thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN 58

Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả thang đo các nhân tố tác động đến NLCT của DN 67

Bảng 2.3 Biến quan sát các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN 69

Bảng 2.4 Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo………

Error! Bookmark not defined Bảng 2.5 Thang do chính thức các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT cảu The Coffee House tại TP Hồ Chí Minh………

Error! Bookmark not defined Bảng 2.6 Số lượng và sơ cấu đối tượng khảo sát dự kiến 82

Bảng 3.1 Bảng thông tin mẫu khảo sát 85

Bảng 3.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ………Error! Bookmark not defined Bảng 3.3 Kiểm định crombach’s Alpha………Error! Bookmark not defined Bảng 3.4 Kết quả kiểm định KMO và ý nghĩa 89

Bảng 3.5 Kết quả phân tích nhân tố 89

Bảng 3.6 Kết quả kiếm định KMO và mức ý nghĩa 91

Bảng 3.7 Kết quả phân tích nhân tố 92

Bảng 3.8 Ma trận hệ số tương quan 93

Bảng 3.9 Các thống số thống kê từ biến độc lập của mô hình 94

Bảng 3.10 Chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 95

Bảng 3.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 96

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống ……….

Error! Bookmark not defined

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu định tính ………

Error! Bookmark not defined

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất 60

TÓM TẮT

Việc phát triển của các Nhà hàng và dịch vụ ăn uống hiện này đặc biệt là các Shop coffee tại thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua chủ yếu về số lượng, chất lượng sản phẩm không ổn định, khả năng quản lý và kinh doanh yếu khiến cho các Shop coffee trong ngành Nhà hàng và dịch vụ ăn uống kém khả năng cạnh tranh Vấn đề đặt ra

là làm thế nào để nâng cao NLCT nhằm duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế ở địa phương trong điều kiện sức ép ngày càng tăng theo tiến độ hội nhập, đồng thời tạo ra cơ hội do hội nhập tọa ra Đây là vấn đề vừa có tính cấp thiết, sống còn của một Shop coffee nói chung và ngành Nhà hàng – dịch vụ ăn uống nói riêng Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đã chọn một doanh nghiệp điển hình để làm rõ vấn đề trên là THE COFFEE HOUSE, từ đó tác giả chọn đề tài để

nghiên cứu: “Đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của The Coffee

House tịa tp Hồ Chí Minh”

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong nền kinh tế mở cửa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp và tổ chức muốn đứng vững trên thị trường, tồn tại và phát triển phải có chiến lược kinh doanh

và mục tiêu chuẩn mực để tạo lợi thế cạnh tranh Ngành kinh doanh Nhà hàng và dịch vụ

ăn uống cũng vậy, muốn duy trì và tồn tại các nhà kinh doanh Nhà hàng và dịch vụ ăn uống phải xác định được lợi thế cạnh tranh Đây là vấn đề đặt ra cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và cho toàn xã hội Để gốp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp Nhà hàng và dịch vụ ăn uống đã và đang cũng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh

cảu mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường

Việc phát triển của các Nhà hàng và dịch vụ ăn uống hiện này đặc biệt là các Shop coffee tại thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian qua chủ yếu về số lượng, chất lượng sản phẩm không ổn định, khả năng quản lý và kinh doanh yếu khiến cho các Shop coffee trong ngành Nhà hàng và dịch vụ ăn uống kém khả năng cạnh tranh Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao NLCT nhằm duy trì tăng trưởng và phát triển kinh tế ở địa phương trong điều kiện sức ép ngày càng tăng theo tiến độ hội nhập, đồng thời tạo ra cơ hội do hội nhập tạo ra Đây là vấn đề vừa có tính cấp thiết, sống còn của một Shop coffee nói chung và ngành Nhà hàng – dịch vụ ăn uống nói riêng

Đó là lý do tôi chọn đề tài “Đánh giá sự cạnh tranh của The Coffee House tại Tp

Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu

- Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về NLCT của doanh nghiệp, của Nhà hàng, các bài học kinh nghiệm từ một số nước

- Trên cơ sở phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến NLCT cũng như các nhân

tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của The Coffee House tại tp Hồ Chí Minh

- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao NLCT cho loại hình Coffee Shop

Việc làm sáng tỏ các mục tiêu trến sẽ trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đặt ra của đề tài bài

nghiên cứu là: Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho The Coffee House

tại tp Hồ Chi Minh nói riêng và các Coffee Shop trên địa bàn và cả ngành Nhà hàng – dịch và ăn uống nói chung

3 Đối tượng nghiên cứu

Bài nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng NLCT của The Coffee House tại tp Hồ Chí Minh trong thười gian qua Trong đó,phân tích môi tường vi – vĩ mô, chiến lược mở rộng thị trường, nhân sự, quản trị, sản phẩm, … đồng thời kết hợp phân tích thực trạng môi trường kinh doanh tại địa phương và đề xuất các giải pháp để nâng cao NLCT của The Coffee House tại tp Hồ Chí Minh

4 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Bài nghiên cứu tập trung nghiên cứu Chuỗi shop coffee The Coffee House tại thành phố Hồ Chí Minh; môi trường kinh doanh tại tp Hồ Chí Minh ảnh hưởng đến NLCT của The Coffee House

Về thười gian:

- Bài nghiên cứu được thực hiện từ tháng 1 năm 2018 đến tháng 5 năm 2018

- Sử dụng các nguồn số liệu từ năm 2015 – 2017

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Bài nghiên cứu là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn, là tài liệu giúp cho The Coffee House và các Shop coffee khác nói chung, ngay cả ngành Nhà hàng – dịch vụ ăn uống nói chung xấy dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của shop hoặc nhà hàng Bài nghiên cứu có hệ thống, có ý nghĩa thiết thực cho quá trình kinh doanh của Shop Coffee

PHẦN 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU

động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã

có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh của trường phái tân cổ điển

và lý thuyết cạnh tranh hiện đại Các lý thuyết này đã làm rõ bản chất của cạnh tranh, vai trò và tác động của cạnh tranh, các phương thức cạnh tranh v.v Ngoài các nhà kinh tế cổ điển và các nhà kinh điển, các lý thuyết cạnh tranh gắn với các tên tuổi nổi tiếng của trường phái canh tranh hoàn hảo như w.s.Jevos, A.Coumot, L.Walras, Marshall và trường phái canh tranh hiện đại như E.Chamberlin, J.Robinson, J.Schumpeter, R.Boyer, M.Aglietta, Micheal Porter, Micheal Eairbank

Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một cách

hệ thống lại được bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đến nay Theo kết quả tổng hợp các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các nhà kinh tế người Anh là Buckley, Pass và Prescott, đến năm 1988 có rất ít định nghĩa về năng lực cạnh tranh được chấp nhận Còn M E Porter - một chuyên gia hàng đầu thế giới về năng lực cạnh tranh lại chỉ ra rằng cho đến năm 1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách thống nhất Năm

1996, Waheeduzzan và các cộng sự cho rằng "năng lực canh tranh vẫn là một trong những khái niệm được hiểu thiếu đầy đủ" (misunderstood concept) Cho đến năm 2004, Henricsson và các cộng sự chỉ rõ rằng khái niệm năng lực canh tranh vẫn còn nhiều tranh cãi giữa các nhà hoạch định chính sách, các nhà kinh tế, các nhà báo, các học giả

Tổng thuật tài liệu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, một số tác giả như Thorne (2002, 2004), Momay (2002, 2005), Flanagan và cộng sự (2007) đã chỉ ra rằng, bắt đầu

từ những năm 1990 đến nay, lý thuyết về năng lực cạnh tranh trên thế giới bước vào thời

kỳ "bùng nổ" với số lượng công trình nghiên cứu được công bố rất lớn Các hướng

nghiên cứu về NLCT qua nghiên cứu của tác giả được chia thành 5 hướng chính:

(1)NLCT tiếp cận theo quan điểm của lý thuyết cạnh tranh truyền thống;(2) NLCT tiếp cận theo chuỗi giá trị;(3)NLCT tiếp cận theo định hướng thị trường; (4)NLCT tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực DN; (5) NLCT tiếp cận theo lý thuyết năng lực

1.1.1.1 Năng lực cạnh tranh theo quan điểm của lý thuyết truyên thống

Lý thuyết cạnh tranh truyền thống với các trường phái nghiên cứu nổi tiếng như: Kinh tế học Chamberlin, Kinh tế học tổ chức (Industrial Organization economics - IO)

Lý thuyết cạnh tranh trên cơ sở kinh tế học IO (Porter, 1980), cạnh tranh độc quyền (Chamberlin, 1933) thường dựa trên tiền đề là các DN trong cùng ngành có tính đồng nhất về nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng (Baney,1991) Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh thay đổi và có tác động đến chiến lược kinh doanh thì các thuộc tính khác biệt của DN trong cùng ngành sẽ không thể tồn tại lâu dài vì chúng thường có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hoặc mua bán trên thị trường nguồn lực (Barney, 1991; Porter, 1980) Kinh tế học tổ chức và kinh tế độc quyền phân tích NLCT trong điều kiện mất cân bằng của thị trường và nền kinh tế độc quyền với giả định

DN có lợi thế tuyệt đối về các tài sản, nguồn lực Do vậy, trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thì các điều kiện về chí phí, công nghệ, quy mô, đã không còn là lợi thế của DN Mặt khác, đối tượng phân tích của kinh tế học tổ chức và cạnh tranh độc quyền đều hướng tới các ngành kinh doanh với giả định là các DN trong cùng ngành có điều kiện về tài sản, nguồn lực đồng nhất Đây là hạn chế lớn nhất trong việc giải thích lợi thế cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay

1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh tiếp cận từ chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi công đoạn của chuỗi

Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ

Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người

sử dụng Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của DN, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ

Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của DN Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị Hạ tầng (quản lý) của DN là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác

so với các hoạt động khác Hạ tầng của DN là khung quản lý chung của toàn DN, trong

đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa DN Vì vậy, có thể coi

đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của DN, DN cần làm tốt các hoạt động bổ trợ

sẽ nâng cao NLCT của mình

Chuỗi giá trị tổng quát của Porter (1985, 1998) là một trong những phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để đại diện cho hoạt động của một công ty và các quy trình kinh doanh Trong thực tế, Porter (1985,1998) giả định rằng trong chuỗi giá trị các nguồn lực của một DN là phụ thuộc vào hoạt động của nó - và vì thế hình thức chuỗi giá trị của một công ty (các nguồn lực và khả năng nó sử dụng) phụ thuộc vào cơ cấu ngành công nghiệp, các hoạt động chức năng mà DN tập trung vào, các chuỗi giá trị của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và liệu DN có một chi phí hoặc sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

1.1.1.3 Năng lực cạnh tranh tiếp cận dựa trên định hướng thị trường

Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường (Market Orientation - MO) được phát triển trên cơ sở cho rằng một DN sẽ đạt được năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn so với đối thủ và đạt được kết quả hoạt động kinh doanh Đây là quan điểm nghiên cứu năng lực cạnh tranh xuất phát từ thị trường, thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị để truy ngược lại điều gì tạo ra giá trị khách hàng vượt trội so với đối thủ và do đó sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN

Lý thuyết này bao gồm 8 tiếp cận nghiên cứu: quan điểm quyết định (Shapiro, 1988), quan điểm thông tin thị trường (Kohli & Jaworski,1990), quan điểm hành vi văn hóa (Day, 1994; Deshpande & ctg, 1993; Slater & Narver, 1990), quan điểm trọng tâm chiến lược (Ruekert, 1992), quan điểm định hướng khách hàng (Deshpandé & ctg, 1993.), quan điểm dựa trên hệ thống (Becker& Homburg, 1999; Hunt & Morgan, 1995), quan điểm tổ chức học tập dựa trên thị trường (Sinkula, 1994) và quan điểm quan hệ khách hàng (Baker & Sinkula, 1999)

Quan điểm định hướng thị trường cho rằng các công ty đạt được năng lực cạnh tranh

là “công ty theo định hướng thị trường được phân biệt bởi khả năng sự kiện và xu hướng thị trường của họ trước đối thủ cạnh tranh Họ có thể dự đoán chính xác hơn phản ứng

với hành động được thiết kế để duy trì hoặc thu hút khách hàng, cải thiện quan hệ kênh phân phối, hoặc ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh

DN có thể hành động dựa trên thông tin thị trường một cách kịp thời và chặt chẽ bởi các giả định về thị trường được chia sẻ rộng rãi” (Day, 1994, tr.44) Khả năng tổ chức này có ý nghĩa quan trọng đối với việc đạt được tính bền vững của lợi thế cạnh tranh Các

DN có khả năng xem xét, đánh giá sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và hành động dựa trên thông tin thị trường sẽ đạt được vị trí tốt nhất để giành được lợi thế cạnh tranh (Day, 1993, 1994; Slater & Narver, 1990; Tuominen & ctg, 1997; Kotler & Amstrong, 2012; Parasuraman & Zeithaml, 1988; Srivastava, Fahey & Christensen, 2001; Christensen, 2010)

Cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh dựa trên sản phẩm khác biệt được định vị đối với nhóm khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho việc sử dụng hàng hóa hay các dịch vụ cung cấp Tuy nhiên, trong hầu hết các thị trường, sự cạnh tranh có thể dẫn tới sự sao chép các sản phẩm và dịch vụ, do đó làm giảm bớt giá trị của nó Để duy trì một lợi thế khác biệt trong thời gian dài, công ty phải phát triển kỹ năng, nguồn lực và quá trình gia

ăt ng giá trị liên tục cho khách hàng (Day, 1994) Lợi thế cạnh tranh cũng có th ể đạt được bằng cách tập trung vào phát triển vị trí dẫn đầu về chi phí trong ngành (Porter,

1985, 1998)

Lợi thế dựa trên chi phí có thể đạt được hiệu quả trong tất cả các khía cạnh của hoạt động DN, từ sản xuất, phân phối đến marketing Dẫn đầu về chi phí không nhất thiết phải tính giá thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh mà để duy trì lợi thế dẫn đầu về chi phí phải đầu tư thặng dư từ lợi nhuận cao hơn vào cải thiện quá trình sản xuất và tập trung vào nghiên cứu và phát triển được quy trình sản xuất hiệu quả hơn (Johnson & Scholes 1999) Hiệu quả tương tự phải được phát triển và duy trì trong chuỗi cung ứng, tiếp thị của DN

DN định hướng thị trường có khả năng để tạo ra, phổ biến và đáp ứng thông tin về thị trường và điều kiện thị trường tốt hơn so với các đối thủ hướng tới nguồn lực nội tại (Jaworski & Kohli, 1990) Do vậy, DN định hướng thị trường có một cơ sở quan trọng để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững Nó thực hiện điều này bằng cách nghiên cứu

những gì khách hàng muốn, xây dựng, tận dụng các nguồn lực, quy trình cần thiết để cung cấp các giá trị mà khách hàng mong muốn và thích ứng với những quy trình tạo ra giá trị gia tăng khi điều kiện thị trường thay đổi Hơn nữa, các DN định hướng thị trường nhìn xa hơn nhu cầu của khách hàng hiện tại để phát triển sản phẩm trong tương lai nhằm khai thác nhu cầu tiềm ẩn để tăng cường vị thế thị trường theo thời gian (Slater & Narver, 1990) Sử dụng các quá trình này làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh, DN cần phát triển khả năng để tạo ra, phổ biến và đáp ứng thông tin thị trường (Day 1994) và các quy trình hành động trên thông tin này (Hunt & Morgan, 1995; Voehies & Harker, 2000)

Kohli & Jaworski (1990) định nghĩa MO là quá trình xem xét các thông tin thị trường

có liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng; sự tổng hợp và phổ biến các thông tin đó đến các đơn vị chức năng; hoạch định và triển khai có sự phối hợp đồng

bộ giữa các đơn vị chức năng trong DN để ứng phó với các cơ hội thị trường Narver & Slater (1990) xem MO là một loại văn hóa DN Nó là nền tảng cho các hoạt động cần thiết và hiệu quả nhằm tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng và thông qua đó tạo nên sự thành công cho DN Mặc dù, nghiên cứu của Kohli & Jarworski (1990) mô tả MO theo cách tiếp cận trên quan điểm hành vi (behavioral perspective) còn Narver & Slater (1990) thì tiếp cận theo quan điểm giá trị văn hóa (cultural perspective) nhưng vẫn có sự tương đồng trong quan điểm của họ Cả hai đều cho rằng DN nên tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh và đó là trách nhiệm của toàn bộ tổ chức, chứ không phải riêng của bộ phận marketing Có thể thấy rằng thành phần định hướng khách hàng và định hướng cạnh tranh của Narver & Slater là tương ứng với quá trình tạo lập thông tin thị trường của Kohli & Jaworski Còn thành phần phối hợp chức năng của Narver & Slater thì tương ứng với thành phần phổ biến thông tin của Kohli & Jaworski Tuy nhiên, Narver & Slater không đề cập một cách chính thức đến những đáp ứng của DN đối với cơ hội thị trường như Kohli & Jaworski đã đề cập

Như vậy, Kohli & Jaworski (1990) và Narver & Slater (1990) đã xây dựng nội dung của định hướng thị trường bao gồm ba thành phần: Định hướng khách hàng, định hướng cạnh tranh, phối hợp chức năng Tiếp nối quan điểm trên, nghiên cứu của Deng & Dart (1994) ở Canada bổ sung thêm thành phần thứ tư là định hướng lợi nhuận (Profit

Orientation) Gray & ctg (1998) đã tổng hợp và xây dựng một bộ thang đo tổng quát hơn với 5 thành phần MO, bao gồm 4 thành phần cơ bản cộng với thành phần mới là thích ứng với môi trường kinh doanh (Hou, 2008) Theo Kotler & Amstrong (2012, tr 528),

“DN có lợi thế cạnh tranh hơn đối thủ bằng cách tạo ra cho khách hàng giá trị vượt trội so với đối thủ Để giành chiến thắng trong thị trường hiện tại, các công ty phải trở nên chuyên nghiệp không chỉ trong việc quản lý các sản phẩm mà còn trong việc quản lý các mối quan hệ khách hàng xác định trong bối cảnh cạnh tranh và môi trường kinh tế khó khăn Sự hiểu biết của khách hàng là rất quan trọng, nhưng chưa đủ Lợi ích xây dựng mối quan hệ khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi phải cung cấp giá trị và sự hài lòng cho khách hàng mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh làm Khách hàng sẽ thấy lợi thế cạnh tranh như lợi thế của khách hàng, đem lại cho công ty một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của nó”

Như vậy, khách hàng sẽ mua hàng của những DN nào mà họ có thể nhận được giá trị dành cho họ là cao nhất (gọi là giá trị dành cho khách hàng) Trong đó, giá trị dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí mà khách hàng bỏ ra Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng nhận được ở một sản phẩm, dịch vụ nhất định Đó là tập hợp các giá trị khách hàng thu được từ chính bản thân sản phẩm, dịch vụ; các dịch vụ bổ sung; thái độ, tinh thần trách nhiệm của nhân viên và hình ảnh, danh tiếng của DN Tổng chi phí của khách hàng lớn hơn giá cả sản phẩm, dịch

vụ Nó bao gồm cả những phí tổn thời gian, sức lực và tinh thần mà người mua đã bỏ ra Tuy nhiên, Kotler & Amstrong (2012) cũng cho rằng, sẽ không có ý nghĩa nếu DN tạo ra lợi thế cạnh tranh khi sản phẩm, dịch vụ của mình không vượt trội hơn về bất kỳ khía cạnh nào ngoài việc giá rẻ hơn Điều đó cho thấy ông đề cao vai trò của sự khác biệt hóa trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN mà nó xuất phát từ bốn yếu tố cơ bản là sản

phẩm, dịch vụ, nhân sự và thương hiệu của DN

1.1.1.4 Năng lực cạnh tranh theo lý thuyết nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của DN (Resource Based View of the firm - RBV) của Wernerfelt ra đời năm 1984 được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của DN Khác với quan điểm của Porter, Wernerfelt (1984) cho rằng nguồn lực của

DN chính là yếu tố quyết định đến NLCT và hiệu quả kinh doanh của DN Lý thuyết về nguồn lực của DN tập trung vào phân tích NLCT dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của DN Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của DN chính là yếu tố quyết định đến NLCT của DN và kết quả kinh doanh của DN, dựa trên tiền đề là các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của

DN đó Khác với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của DN Lý thuyết này dựa vào tiền đề các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, các DN không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau bởi vì chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của DN

Barney (1991, tr.101) đã định nghĩa “Nguồn lực của DN bao gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình t ổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức, kiểm soát bởi một công ty cho phép nó nhận thức và thực hiện chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả của nó” Ông cũng giải thích rằng chỉ có một số loại “thuộc tính công ty” có thể tạo thành “các nguồn lực công ty” “Có nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra danh sách các thuộc tính của công ty có thể cho phép các công ty nhận thức và thực hiện tạo ra giá trị chiến lược các nguồn lực công ty có thể được phân loại thành ba loại: nguồn lực vật chất nguồn lực con người và các nguồn lực tổ chức Nguồn lực vật chất bao gồm công nghệ, kỹ thuật được sử dụng trong một công ty, một nhà máy và thiết bị, vị trí địa lý và quyền sử dụng nguyên liệu thô Nguồn lực con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm,

óc phán xét, sự thông minh, mối quan hệ, cái nhìn sâu sắc của các nhà quản lý và nhân sự trong một công ty Nguồn lực tổ chức bao gồm cấu trúc chính thức, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát, phối hợp chính thức và không chính thức, cũng như các mối quan hệ phi chính thức giữa các nhóm trong công ty và giữa một công ty và những yếu tố môi trường của nó” (Barney, 1991, tr.102)

Theo Barney (1991, tr.105), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho DN trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable,Nonsubstitutable)

- Có giá trị: nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho DN, nguồn lực đó phải cho phép DN thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (Barney, 1991) Từ đó giúp cho DN tận dụng được cơ hội và né tránh các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của DN

- Hiếm: một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các DN khác thì không đư ợc xem

là nguồn lực hiếm Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở DN và được DN sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị cho DN, đem lại lợi thế cạnh tranh DN (Barney, 1991)

- Khó bắt chước: Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1991), nguồn lực khó bị bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (a) DN có được nguồn lực

đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng phức tạp xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của DN

- Không thể thay thế: Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của DN để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược (Barney, 1991) Khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức: (1) nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép DN sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của DN (Barney & Tyson, 2005) và (2) nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược Đối với DN này, nguồn lực A (ví dụ là lực lượng lãnh đ ạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà DN khác không có được, nhưng DN B vẫn có thể mạnh đối với nguồn lực B (ví

dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của DN B vẫn có thể cạnh tranh với nguồn lực A của DN A (Pearce & ctg, 1987)

Có nhiều ý kiến không đồng tình đối với lý thuyết RBV khi nó được coi là lý thuyết hoàn chỉnh Rất khó có thể tìm được những nguồn lực đáp ứng đầy đủ các tiêu chí VRIN của Barney (Sanchez, 2008) Mặt khác, có những giả định mà một công ty có thể có lợi nhuận trong một thị trường có tính cạnh tranh cao nhưng miễn là nó có thể khai thác các

nguồn lực thuận lợi mà không nhất thiết phải là VRIN Lý thuyết này bỏ qua các yếu tố bên ngoài liên quan đến các ngành công nghiệp như một tổng thể, một công ty cũng nên xem xét phân tích các áp lực cạnh tranh của Porter Trong dài hạn, việc áp dụng dựa trên nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho thấy rằng mối quan hệ nhân quả không được xác định một cách rõ ràng (Lippman & Rumelt, 1982) Nó cũng không thể phủ nhận sự thật là công ty không thể quản lý một nguồn lực nó không biết có tồn tại hay không trong khi môi trường thay đổi yêu cầu này Thông qua một sự thay đổi bên ngoài như vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững ban đầu có thể bị hạn chế hoặc thậm chí chuyển thành một điểm yếu Do vậy, những nguồn lực này cần nhiều thời gian để phát triển và trong môi trường thay đổi nhanh chóng thì bất kỳ sự phù hợp nào giữa các nguồn lực của

tổ chức và môi trường của nó dường như là sự may mắn hơn là kết quả của những hành động sáng suốt hoặc kỹ lưỡng của các nhà quản trị (Hannan & Freeman, 1988)

Như vậy, lý thuyết cạnh tranh dựa vào nguồn lực của DN đã đề cao vai trò của yếu tố nội tại - nguồn lực của DN sở hữu khi xây dựng chiến lược kinh doanh Lý thuyết này nhấn mạnh đến các đặc điểm của nguồn lực (Barney,1991) là có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh hiện nay, DN cạnh tranh không chỉ bằng sự khác biệt về nguồn lực mà tập trung vào khả năng phối hợp và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhằm đạt mục tiêu chiến lược của mình (Sanchez & Heene, 1996) Đây cũng là một hạn chế của lý thuyết nguồn lực khi chỉ nhấn mạnh đến yếu tố nội tại mà không xem xét đến các yếu tố môi trường kinh doanh, những áp lực cạnh tranh của ngành kinh doanh

1.1.1.5 Năng lực cạnh tranh theo tiếp cận lý thuyết năng lực

Quan điểm cạnh tranh dựa trên năng lực (Competence-based View - CBV) của DN tập trung vào khả năng sử dụng, kết hợp tài sản, nguồn, năng lực nhằm đạt được tăng trưởng

và hiệu quả tổng thể của tổ chức Nó được phát triển chủ đạo bởi các nghiên cứu của Barney (1991), Wernerfelt (1984), Peteraf (1993), Sanchez & Heene (1996, 2004, 2008, 2010) Đặc biệt, lý thuyết cạnh tranh dựa trên năng lực tương thích với lý thuyết tiến hóa trong việc phân tích các mối tương tác kinh tế giữa DN và môi trường tạo ra thông qua sự ảnh hưởng bởi sự thay đổi liên tục (Freiling, 2004; Freiling & ctg, 2008) Nổi bật trong

quan điểm nền tảng năng lực là giả định rằng môi trường công ty là năng động và do vậy yêu cầu phải xây dựng năng lực và tận dụng năng lực liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh (Sanchez & Heene, 1996)

Lý thuyết dựa trên năng lực thông qua một tập hợp các khái niệm nền tảng của các thực thể nguyên thủy mà nó đại diện và sử dụng làm cơ sở cho việc phân tích DN, thị trường

và sự tương tác của chúng (cả cạnh tranh và hợp tác) Các thực thể này bao gồm: Tài sản, Khả năng, Năng lực

- Tài sản là bất cứ gì hữu hình hoặc vô hình có thể có ích cho một công ty trong

việc phát triển và thực hiện các sản phẩm (phần cứng, phần mềm hoặc dịch vụ) để tạo ra giá trị kinh tế trong thị trường sản phẩm của mình Tài sản có thể là tài sản cụ thể của DN (Firm-specific) hay được tiếp cận của công ty từ thị trường yếu tố nguồn lực (Firm-addressable) Các nguồn lực (resources) là những tài sản mà một DN thực sự có thể truy cập và sử dụng (access and use) trong quá trình triển khai và phát triển các sản phẩm để tạo ra giá trị trong thị trường của mình Sự khác biệt giữa tài sản và nguồn lực được giải thích để làm cho rõ ràng rằng không phải tất cả các tài sản sẽ nhất thiết phải là các nguồn lực cho một công ty (Sanchez & Heence, 1996)

- Khả năng được định nghĩa là “mẫu lặp lại hành động” (Sanchez &

Heene,1996) mà một công ty có thể tích hợp, xây dựng và cấu trúc lại để tạo ra năng lực cho phép nó thực hiện giá trị gia tăng Khả năng là phương tiện mà các nguồn lực của công ty được triển khai bởi các nhà quản lý của nó (Amit & Schoemaker, 1993; Sanchez

& Heene, 1996) Hubbard & ctg (2008) cho rằng, trong lý thuyết CBV có hai loại chính của khả năng là (1) “khả năng thông thường - ordinary capabilities” được sử dụng trong điều hành hàng ngày của DN và (2) “khả năng năng động – dynamic capabilities” cho phép chuyển hóa “khả năng thông thường” của một công ty (Winter, 2003) Khả năng động của một công ty là cần thiết để đáp ứng thành công với những thay đổi trên thị trường (giới thiệu công nghệ mới hoặc các sản phẩm và dịch vụ mới) (Teece & ctg, 1997) Khả năng động bao gồm các quá trình mang tính chất như sự phát triển của sản phẩm, đưa ra quyết định chiến lược và các quá trình liên kết cho phép một công ty xây dựng năng lực mới (Eisenhardt & Martin, 2000) Trong thị trường năng động, khả năng

động của một DN là rất cần thiết cho thích ứng dài hạn và sự sống còn, vì chúng hoạt động để kéo dài, cải tiến, hoặc tạo ra khả năng thông thường - những khả năng mà cho phép một công ty để tồn tại trong ngắn hạn (Winter, 2003)

Sanchez & Heence (1996) định nghĩa khả năng tích hợp như khả năng kết hợp và tái kết hợp các nguồn lực của công ty Khả năng hoạt động nhằm thay đổi ranh giới của DN

từ đó tạo ra dòng chảy có khả năng sản xuất và tạo ra giá trị của tri thức bên trong và ngoài ranh giới của DN Như vậy, khả năng tích hợp bổ sung cho khả năng năng động, và

có thể được phân biệt chúng bằng cách tập trung vào việc xác định và thực hiện các ranh giới công ty phù hợp

Khả năng năng động của DN là sử dụng năng lực của mình để kết hợp và tái kết hợp khả năng hoạt động hiện tại và mới để đáp ứng với những thay đổi trên thị trường Khả năng tích hợp bổ sung vào khả năng năng động bằng cách làm cho DN tổ chức nguồn lực

và khả năng hoạt động, phát triển hiệu quả nội bộ và cơ sở quản lý tri thức của công ty Theo quan điểm năng lực, khả năng tích hợp cung cấp sự phối hợp cần thiết các nguồn lực của DN và khả năng khác nhau Năng lực của một công ty sau đó được tạo ra bằng cách kết hợp và tái kết hợp, khả năng năng động, và tích hợp thông thường để tạo ra giá trị trong thị trường mục tiêu thông qua việc sản xuất, sử dụng các nguồn lực chiến lược của công ty (Sanchez & Heence, 1996)

Như vậy, “các nguồn lực và khả năng” đề cập đến tất cả các tài sản mà DN có thể sử dụng để phát triển và triển khai với mục tiêu sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ có tiềm năng lợi nhuận Tài sản bao gồm tất cả các yếu tố đầu vào tài chính, vật chất, trí tuệ, công nghệ và tổ chức mà DN sử dụng để phát triển, sản xuất, sửa đổi, cải tiến và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình cho khách hàng Sau đó, khả năng của công ty có thể là tập trung trong hoạt động điều hành, và mỗi loại khả năng của DN có một chu kỳ sống khác nhau (Helfat & Peteraf, 2003) Khả năng điều hành của một công ty cấu thành năng lực của công ty để kết hợp, lắp ráp, và triển khai các tài sản khác nhau mà nó sử dụng với cách thức định trước, hoạt động, thói quen, quy trình, hệ thống và các kỹ năng của nhân viên để làm cho sản phẩm và dịch vụ là một nguồn lợi nhuận tiềm năng của

công ty Chúng thường bao gồm các hoạt động công ty đã t ập trung vào năng lực quản

lý, kỹ thuật và tiếp thị (Spanos & Lioukas, 2001)

- Năng lực là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng

theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu trong những bối cảnh cạnh tranh (Sanchezb& Heene, 1996, 2004) - đòi hỏi sự phối hợp của cả nguồn lực và khả năng và do đó chiếm một cấp độ thứ bậc cao hơn so với các nguồn lực và khả năng Năng lực cũng có thể được xem như là biểu hiện của “quá trình học hỏi liên quan đến công ty, đặc biệt là làm thế nào

để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ” (Prahalad

& Hamel, 1990; Ljungquist, 2007) Các công ty khác nhau không chỉ trong nguồn gốc của các nguồn lực và khả năng, mà còn ở khả năng triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng của mình Do đó, các công ty cạnh tranh dựa vào năng lực và khả năng khác nhau của mình

Năng lực là cơ sở tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của DN Nó trực tiếp phản ánh bản chất cấu trúc nguồn lực của DN đưa ra theo thời gian bởi khả năng năng động Điều này phù hợp với nghiên cứu cho thấy rằng trong môi trường thay đổi liên tục thì các nguồn lực của công ty không nhất thiết phải là hiếm, có giá trị, không thể bắt chước và không thể thay thế (Barney, 1991; Eisenhardt & Martin, 2000), mà nhấn mạnh đến sự phù hợp

về các mối quan hệ hệ thống nguồn lực của DN (Sanchez & Heene, 1996, 2004) và sự kết hợp mới của các nguồn lực có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khó có thể bắt chước hoặc cải tiến trong dài hạn (Galunic & Rodan,1998)

1.1.2 Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

Nghiên cứu NLCT của DN “lý thuyết, khung phân tích và mô hình” của tác giả Ambastha và Momaya (2004) đã đưa ra lý thuyết về NLCT ở cấp độ DN Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NLCT của DN chịu ảnh hưởng của các yếu tố: (1) Nguồn lực (nguồn nhân lực, cấu trúc, văn hóa, trình độ công nghệ, tài sản của DN); (2) Quy trình (chiến lược, quy trình quản lý, quy trình công nghệ, quy trình tiếp thị); (3) Hiệu suất (chi phí, giá cả, thị phần, phát triển sản phẩm mới) Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở NLCT của DN nói chung mà chưa phân biệt về qui mô, địa lý, lĩnh vực hoạt động Vì thế, nghiên cứu vẫn

còn nhiều hạn chế nếu vận dụng nghiên cứu cho DN ở những qui mô và lĩnh vực khác nhau

Ho (2005) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động quản trị trong DN và NLCT Tác giả đưa ra mô hình đo lường các hoạt động quản trị trong DN thông qua năm khía cạnh, (1) Cơ cấu hội đồng quản trị; (2) Cương vị quản lý; (3) Chiến lược lãnh đạo; (4) Sở hữu tập trung và các mối quan hệ vốn - thị trường; (5) Trách nhiệm xã hội có mối quan hệ với NLCT của DN Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, có sự ảnh hưởng của hoạt động quản trị trong DN và NLCT, số điểm hoạt động quản trị trong DN càng cao thì đánh giá NLCT sẽ càng cao Kết quả cũng chỉ ra rằng, mối quan hệ giữa hoạt động quản trị trong DN và NLCT sẽ cao hơn khi quản trị được đánh giá trên cơ sở toàn diện (tất cả năm thông số đặt cùng nhau) thay vì đánh giá riêng lẻ Tuy nhiên, Ho (2005) chỉ tập trung vào các công ty kinh doanh hàng đầu bao gồm trong danh sách 500 công ty Fortune

và danh sách 1.000 công ty Business Week Nghiên cứu chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa NLCT và năng lực quản trị trong DN mà không xét đến những khía cạnh khác Do

đó, vẫn còn tồn tại một khoảng trống nghiên cứu rõ ràng trong việc tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị của các DN ở các nước phát triển và khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường quốc tế

Nghiên cứu của Thompson, Strickland & Gamble (2007) đã đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT tổng thể của một DN dựa trên 10 yếu tố (Hình ảnh/uy tín, công nghệ, mạng lưới phân phối, khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm, chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng, nguồn nhân lực, tình hình tài chính và trình độ quảng cáo, khả năng quản lý thay đổi) Tuy nhiên nghiên cứu này mới chỉ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN và đánh giá nó dựa trên phương pháp cho điểm nhằm so sánh năng lực giữa các

DN mà chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố này đến NLCT và hiệu quả kinh doanh của DN

Nghiên cứu của Onar & Polat (2010) về các nhân tố tác động tới NLCT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của 104 DN niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán Istabul - Thổ Nhĩ Kỳ thông qua phỏng vấn tổng giám đốc hoặc giám đốc nguồn nhân lực dựa trên bảng câu hỏi Likert 7 điểm Nghiên cứu này đã phân tích các nhân tố tác động đến NLCT của

DN bao gồm (1) khả năng quản trị, (2) khả năng sản xuất, (3) khả năng bán marketing, (4) khả năng dịch vụ hậu cần logistics, (5) công nghệ thông tin, (6) tài chính -

hàng-kế toán, (7) nguồn nhân lực, (8) dịch vụ chăm sóc khách hàng, (9) cung ứng, (10) nghiên cứu và phát triển, (11) quản trị công nghệ, (12) đổi mới và (13) quan hệ khách hàng Nghiên cứu này đã khẳng định quyết định chiến lược càng đúng đắn thì càng tạo ra khả năng cạnh tranh cao

Nghiên cứu của tác giả Sauka (2014) về “Đo lường NLCT của các công ty ở Latvia” Kết quả nghiên cứu đã xác định 7 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT cấp công ty, bao gồm: (1) Năng lực tiếp cận các nguồn lực; (2) Năng lực làm việc của nhân viên; (3) Nguồn lực tài chính; (4) Chiến lược kinh doanh; (5) Tác động của môi trường; (6) Năng lực kinh doanh so với đối thủ; (7) Sử dụng các mạng lưới thông tin liên lạc Nhược điểm chủ yếu của nghiên cứu này là chỉ sử dụng phương pháp thống kê và đưa ra nhận xét dựa trên giá trị trung bình Nghiên cứu chỉ xác định những yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của DN và đo lường mức độ của chúng thông qua khảo sát nhưng không đề cập đến mối quan hệ với NLCT của DN Kết quả của nghiên cứu được đánh giá trong bối cảnh tại Latvian bởi các công ty nói chung, mà không phân biệt lĩnh vực hoạt động nên kết quả sẽ hạn chế khi áp dụng vào các nước có nền kinh tế phát triển cũng như những công ty có ngành nghề khác

1.1.3 Các nghiên cứu khác tịa Việt Nam

Các nghiên cứu tại Việt Nam về NLCT của DN trong những năm gần đây cũng được rất nhiều nhà nghiên cứu và các các học giả quan tâm Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào hai hướng chính, đó là: (1) nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao NLCT của DN trong một ngành; (2) nghiên cứu về các yếu tố nội tại tác động đến NLCT của DN

- Nguyễn Thành Long (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN du lịch Bến Tre", Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh [9] Tác giả đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của

DN và một số mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của DN trong lĩnh vực du lịch

Đã xác định 8 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của DN du lịch Bến Tre gắn với đặc thù về điều kiện kinh tế - xã hội và điều kiện tự nhiên của địa phương Các yếu tố đó

bao gồm: (1) Năng lực marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng lực tổ chức, quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6) Nguồn nhân lực; (7) Cạnh tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến (cơ chế chính sách, người dân địa phương, môi trường tự nhiên)

- Nguyễn Duy Hùng (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân [7] Tác giả đã vận dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland (2001) để xác định hệ thống 07 yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam, bao gồm yếu tố về tiềm lực tài chính; vốn trí tuệ; chất lượng sản phẩm; trình độ công nghệ; chất lượng dịch vụ; thương hiêu, uy tín và hoạt động xúc tiến; mạng lưới hoạt động Luận án đã lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố bên trong tới năng lực cạnh tranh của các công ty chứng khoán Việt Nam Từ đó tác giả đưa

ra giải pháp tương ứng liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty chứng khoán Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh tự do hoá thị trường chứng khoán

- Hoàng Nguyên Khai (2016) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương", Đại học Ngân hàng thành phố

Hồ Chí Minh [8] Tác giả đã đưa ra quan điểm năng lực cạnh tranh của ngân hàng là:

“Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng kiểm soát các điều kiện kinh doanh thuận lợi của ngân hàng so với NHTM và tổ chức tài chính khác trong một môi trường nhất định nhằm thu được lợi nhuận tối đa”; đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM cụ thể như: Năng lực tài chính; Năng lực về sản phẩm dịch vụ; Trình

độ công nghệ ngân hàng; Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành; Thị phần và tốc

độ tăng trưởng thị phần của ngân hàng thương mại Luận án cũng tập trung làm rõ các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm: Chất lượng dịch vụ;

Nỗ lực xúc tiến bán hàng; Công nghệ; Giá bán (phí dịch vụ)

- Nguyễn Tú (2015) trong luận án Tiến sỹ " Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ phần quốc tế trên thị trường Việt nam " Đại học Kinh tế quốc dân [20] Tác giả đã đã nghiên cứu hoạt động của hệ thống ngân hàng thương mại Việt nam trên một số các chỉ tiêu chính và tổng hợp thành 4 nhóm tiêu chí để đo lường năng

lực cạnh tranh, bao gồm: Sức mạnh nội tại; sản phẩm dịch vụ; khách hàng, thị phần và thương hiệu; lợi nhuận

- Đoàn Việt Dũng (2015) trong luận án Tiến Sỹ "Lý thuyết cấu trúc cạnh tranh ngành với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay", Đại học Kinh tế quốc dân [4] Tác giả đã hệ thống hóa lý luận về năng lực cạnh tranh để đưa ra quan điểm chung về cạnh tranh là quá trình kinh tế mà các chủ thể kinh tế ganh đua, tìm mọi biện pháp để chiếm lĩnh thị trường để nâng cao vị thế của mình Bên cạnh đó, luận án sử dụng số liệu thực tế giai đoạn 2008- 2013 để làm sáng tỏ các lực lượng quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tại Việt Nam như: mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại của các ngân hàng thương mại Việt Nam, mối

đe dọa của người gia nhập thủ tiềm năng, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế và sức mạnh của người mua

- Đỗ Thị Tố Quyên (2014) trong luận án Tiến sỹ "Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân [13] Tác giả đã chỉ ra nội dung đầu tư, cơ cấu sử dụng vốn đầu tư phụ thuộc vào chiến lược cạnh tranh, công cụ cạnh tranh của mỗi ngân hàng Luận án đã xây dựng quy trình

và hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM Các chỉ tiêu này phản ánh mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu tư với năng lực cạnh tranh và được xác định tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của ngân hàng tại mỗi giai đoạn

- Lê Thị Hằng (2013) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của các công ty viễn thông Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân [5] Tác giả đã làm rõ cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ thông tin di động của DN Cụ thể: năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch

vụ thông tin di động của DN là khả năng dịch vụ thông tin di động của DN đó được sử dụng nhiều và nhanh chóng trên thị trường khi có nhiều DN cùng cung cấp dịch vụ thông tin di động Luận án vận dụng các tiêu chí chung đánh giá năng lực cạnh tranh của DN để xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của DN trong cung ứng dịch vụ thông tin di động, bao gồm: chất lượng dịch vụ; giá cước dịch vụ; sự khác biệt hóa dịch vụ; hệ

thống kênh phân phối dịch vụ; thông tin và xúc tiến thương mại; thương hiệu và uy tín dịch vụ

- Nguyễn Mạnh Hùng (2013) trong luận án Tiến sỹ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông Việt Nam", Đại học Kinh tế quốc dân [6] Tác giả đã đã làm

rõ quan niệm về ngành viễn thông, từ đó cụ thể hóa nội dung về năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông - một ngành có tính đặc thù so với các ngành sản xuất khác Luận án đã xác định được các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh phù hợp cho ngành viễn thông bao gồm: số thuê bao, doanh thu, chất lượng dịch vụ cung cấp, năng suất lao động Mỗi tiêu chí có các chỉ tiêu cụ thể đo lường Tác giả đã vận dụng mô hình Kim cương của M.E Porter trong việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành viễn thông gồm: Cấu trúc và cạnh tranh trong ngành viễn thông (Số lượng các DN trong ngành, tốc độ tăng trưởng doanh thu các DN viễn thông, biện pháp và phương thức cạnh tranh, giá các dịch vụ); Cầu thị trường viễn thông (GDP, mức sống dân cư, chi tiêu cho dịch vụ viễn thông); Đầu tư trực tiếp nước ngoài; Điều kiện yếu tố sản xuất (Nhân lực, vốn đầu tư, công nghệ viễn thông, cơ sở hạ tầng); Các ngành có liên quan và công nghiệp

hỗ trợ (Cung cấp thiết bị, công nghiệp phần cứng, phần mềm và nội dung số, cung cấp thiết bị đầu cuối); Chính phủ (Cơ chế và chính sách)

- Hồ Trung Thành (2012) đã đề xuất các tiêu chí đánh giá NLCT động của các

DN ngành Công thương, bao gồm năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi, sự hội nhập toàn diện, năng lực Marketing, định hướng kinh doanh, và kết quả kinh doanh [14]

- Bùi Đức Tuân (2011) trong luận án Tiến sỹ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản Việt Nam”, Đại học Kinh tế quốc dân Tác giả đã đánh giá được những yếu tố rào cản ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành chế biến thủy sản Việt Nam hiện nay, bên cạnh một số lợi thế cạnh tranh nhất định so với các quốc gia khác trên thế giới như: lợi thế tự nhiên, sức cầu trong nước, môi trường cạnh tranh trong nước v.v…Nghiên cứu cho thấy những kết quả hiện tại của ngành mới chủ yếu đạt được trên cơ sở khai thác và tận dụng các lợi thế tự nhiên (ưu đãi về nguồn tài nguyên thiên nhiên, lợi thế về lao động) mà chưa được đặt trên một nền móng vững chắc

của các lợi thế quốc gia khác (sức cầu trong nước, môi trường cạnh tranh trong nước, các ngành phụ trợ) [21]

Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số nhân

tố tạo thành năng lực động của các DN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực động DN là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của DN [15] Hạn chế của nghiên cứu này là kết quả chỉ được kiểm định với các DN trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Hơn nữa nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cao, công nghiệp, thâm dụng lao động, v.v… do đó không thể phát hiện các khác biệt nhất định về vai trò của các yếu

tố năng lực động đối với lợi thế kinh doanh và kết quả kinh doanh Và cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính, trong khi còn rất nhiều yếu tố

DN có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét để tạo được mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của DN Các yếu tố này

có thể là năng lực sản xuất, R&D, định hướng thị trường, nội hóa tri thức, v.v…

Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài: quan điểm năng lực cạnh tranh của DN từ nguồn lực nội tại đã xác định thành công của DN xuất phát từ những tài sản, nguồn lực và năng lực tọa ra giá trị gia tăng, từ đó nâng cao NLCT cảu DN Trong khi

đó, quan điểm định hướng thị trường, DN thành công đòi hỏi phải thực hiện các biện pháp đáp ứng yêu cầu của thị trường năng động Như vậy, cả lý thuyết định hướng thị trường (Kohli & Jaworski 1990, Narver & Slater 1990; Day, 1994), dựa vào nguồn lực (Barney 1991), dựa vào năng lực (Sanchez & Heene 1996) đã trực tiếp giải quyết các thách thức cở bản nhất ở trung tâm của sự sống còn đối với DN: Những gì tạo ra NLCT

và làm thế nào duy trì được sự phát triển của DN

Tuy nhiên, các nghiên cứu này đã được thực hiện trên cơ sở các DN ở nước ngoài, so với DN ở Việt Nam có sự khác biệt về đặc điểm và điều kiện nghiên cứu Trong khi đó, tại Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về các nhân tố tác động đến NLCT cảu DN

theo hướng tiếp cận từ lý thuyết năng lực Bên cạnh đó, đối tượng nghiên cứu cảu bài nghiên cứu là các DN kinh doanh ăn uống trên địa phận ở thành phố Hồ Chí Minh ở Việt Nam, các doanh nghiệp này đang hoạt động trong nền kinh tế thị tường theo định hướng

Xã hội chủ nghĩa có những đặc thù riêng, chắc chắn cso sự khác biệt nhật định so với nền kinh tế thị trường của các nước phát triển Do vậy, mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cảu danh nghiệp ở Việt Nam chắc chắn cso nhiều khác biệt so với các mô hình được nghiên cứu ở nước ngoài

Tổng quan các nghiên cứu trong nước cho thấy các đề tài nghiên cứu về NLCt đã đề cập tới các nhân tố tác động đến NLCT và đánh giá thực trạng NLCT của các đối tượng nghiên cứu Từ đó, đưa ra những nhận định chủ quan về NLCT mà chưa đánh giá, xây dựng thang đo và lượng hóa sự ảnh hưởng của từng nhân tố tới NLCT Mặt khác, hiện nay chưa có nghiên cứu thực nghiệm nào ở quy mô bài nghiên cứu hay luận văn các cấp nghiên cứu về các nhân tố tác động đến NLCT của DN một cách có hệ thống, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào về NLCT của DN tiến cận từ lý thuyết năng lực Đây sẽ là hướng nghiên cứu chủ yếu của bài nghiên cứu khi xem xét về NLCT và các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN

1.3 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là quy luật tất yếu, là động lực để thúc đẩy kinh tế phét triển Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh như là lựa chọn duy nhất

Cạnh tranh là một hiện tượng trong kinh tế - xã hội phức tạp, đặc biệt là về phạm vi thuật ngữ này Có thể dẫn ra như:

- Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giwuax các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hành hóa

để thu hút được lợi nhuận siêu ngạch” (Các Mác (1978), Mác – Ăng Ghen toàn tập, NXB Sự thật, Hà Nội)

- Theo Từ điển Tiếng Việt: “Cạnh tranh được hiểu là cố giành phần hơn, phần thắng về phía mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm vào những lợi ích

như nhau” (Viện Ngôn ngữ học (2002), Từ điển tiếng Việt, trang 112, NXB Đà Nẵng)

- Theo từ điển Cornu của Pháp: “Cạnh tranh là hành vi cảu doanh nghiệp độc lập với nhau và là đối thủ của nhau trong cung ứng hàng hóa, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu giống nhau với sự may rũi mỗi bên, thể hiện qua việc lôi kéo đưuọc hoặc để

mất đi một lượng khách hàng thường xuyên” (Nguyễn Hữu Huyên (2003), Luật cạnh tranh của Pháp và Liên minh Châu Âu, trang 11, NXB Tư pháp)

- Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng

trong việc tạo viêc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động – Xã hội)

Từu những cách định nghĩa trên, có thể rút ra, cạnh tranhn là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành được phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn mục tiêu của mình

Cho đến nay, các tài liệu trong nước và trên thế giới vẫn chưa có một định ghĩa thống nhất về năng lực cạnh tranh do có những cách tiếp cận khác nhau Xin nêu một số các định nghĩa về năng lực cạnh tranh theo một số cách nhìn nhận:

- Theo từ điển Bách khoa toàn thư của Việt Nam: “Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc trong một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ” ( http://www.dictionnary.bachkhoatoanthu.gov.vn )

Năng lực cạnh tranh dựa trên nhiều yếu tố: giá trị sử dụng và chết lượng sản phẩm cao, điều kiện sản xuất ổn định do sản xuất chủ yếu dựa trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến, quy mô sản xuất lớn nhờ đó giá thành và giá cả sản phẩm hạ Các yếu tố

xã hội như giữ được tín nhiệm (chữ tín) trên thị trường, việc tuyên truyền, hướng dẫn tiêu

dung, quảng cáo cũng có ảnh hưởng quan trọng Ở nhiều nước, các nhà sản xuất còn sử dụng một số hình thức như bán hàng trả tiền dần (trả góp) để kịch thích tiêu dung trên sơ

sở tăng lực cạnh tranh

- Trong tác phẩm The Competitive Advantage of Nation (Lợi thế cạnh tranh của quốc gia), Michael Porter cũng thừa nhận, không thể đưua ra một định nghĩa tuyệt đối về khái niệm năng lực cạnh tranh Theo ông, “Để có thể canhjt ranh thành công, các doanh nghệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được mức giá cao hơn trung bình Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần ngày càng đạt được lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa dịch vụ có chất lượng hơn hoặc sản xuất cao hơn” (Micheal Porter (1990), The Competitive Advantage of Nation, p.10, The Free Press)

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ

sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” (TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động – Xã hội)

1.3.2.2 Cấp độ cạnh tranh

 Cạnh tranh quốc gia:

Sức cạnh tranh quốc gia là năng lực của một nền kinh tế có thể tạo ra tăng trưởng bền vững tỏng môi trường kinh tế đầy biến động của thị trường thế giới

Sức cạnh tranh quố gia được xác định bởi các nhóm nhân tố: Mức độ mwor cửa của nền kinh tế; vai trò cảu chính phủ; tài chính; công nghệ; cơ sở hạ tầng; quản lý nhân lực; lao động; thể chế…

 Cạnh tranh doanh nghiệp

Sức cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi

ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài

 Cạnh tranh sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ đưuọc nhanh trong khi có nhiều người cùng bán sản phẩm đó trên cùng thị trường Hay nói cách khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó Năng lực cạnh tranh cảu sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng của nó, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán…

1.3.2.3 Các tiêu chí đanh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua một số tiêu chi sau:

 Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp:

Trình độ tổ chức và quản lý doanh nghiệp là yếu tố quan tọng hàng đầu Để đánh giá trình độ tổ chức của doanh nghiệp, người ta sử dụng những tiêu chí:

- Hoạt động theo pháp luật;

- Hoạt động theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng;

- Phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm của mọi bộ phận, mọi thành viên

- Có chính sách, chiến lược, mục đich, mục tiêu hoạt động cụ thể;

- Có tổ chức gọn nhẹ

 Trình độ của đội ngũ lãnh đạo:

Đội ngũ lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu được của mỗi doanh nghiệp, trình độ cảu đội ngũ lãnh đạo được đánh giá qua các tiêu chí sau:

- Trình độ tư tưởng chính trị, đọa đức;

- Trình độ học vấn;

- Trình độ quản trị doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào có tỷ lệ cán bộ lãnh đạo tốt cao hơn sẽ có năng lực cạnh tranh (về tiêu chí đó) cao hơn

 Tiêu chí nhân viên, công nhân lành nghề:

Tiêu chí này là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp đạt được chiến lược cáo, chi phí thấp, năng suất cao

 Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật:

Cơ sở vật chất, kỹ thuật là yếu tố rất cơ bản tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cở sở vật chất, kỹ thuật bao gồm: nhà xưởng, hệ thống kho tàng, công nghệ sản xuất và quản lý, hệ thống cung cấp năng lượng, hệ thống nước, mạng thông tin

 Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào thực tiễn sản xuất kinh doanh

 Năng lực tài chính doanh nghiệp:

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực cảu doanh nghiệp mạnh hay yếu Để đánh giá năng lực tài chính cảu doanh nghiệp người ta dùng các tiêu chí chủ yếu sau:

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán gồm các chỉ tiêu: Khả năng thanh toán hiện hành; Khả năng thanh toán nhanh

- Cơ cấu vốn và cơ cấu nguồn vốn;

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu suất sử dụng vốn gồm các chỉ tiêu: Vòng quay hàng tồn kho; kỳ thu tiền bình quân; số vòng quay vốn cố định; hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản

- Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả gồm các chỉ tiêu: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu; tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản; tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

 Chất lượng sản phẩm:

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hành đầu cấu thành nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm, từ đó cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đánh giá chất lượng sản phẩm thông qua các chỉ tiêu sau: thẩm mỹ, an toàn – vệ sinh, kỹ thuật và nhóm chỉ tiêu kinh tế

 Thị phần của doanh nghiệp:

Thị phần là phần thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển Thị phần càng lớn chứng tỏ sản phẩm cảu doanh nghiệp được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng, năng lực cạnh tranh cảu sản phẩm cao Như vậy, thị phần là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp

 Chất lượng môi trường sinh thái:

Thế giới đánh giá cao tiêu chí này đối với doanh nghiệp Để có năng lực cạnh tranh cao, sản phẩm làm ra không được gây ô nhiễm môi trường (trong phạm vi trong và ngoài phạm vi doanh nghiệp), bao gồm ô nhiễm nguồn không khí, ô nhiễm nước và ô nhiễm sự yên tĩnh

 Giá trị vô hình của doanh nghiệp:

Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm hai bộ phận Thứ nhất là uy tính, dnah tiếng

của doanh nghiệp, được phản ánh chủ yếu “văn hóa doanh ghiệp”, bao gồm: trnag phục, văn hóa ứng xử, hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh

minh bạch… Thứ hai là giá trị của tài sản nhãn hiệu Những nhãn hiệu lâu đời, có uy tính

cao thì giá trị càng cao

1.3.3 Các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh, khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là những thuật ngữ có cùng nội dung Thuật ngữ này có liên quan mật thiết với cạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đến nay vẫn là một khái niệm còn nhiều tranh cãi giữa các nhà hoạch định chính sách, các nhà kinh tế, các nhà nghiên cứu ở nhiều nước

Khái niệm NLCT được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980 Theo Aldington Report (1985): "DN có khả năng cạnh tranh là DN có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của DN và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ DN" Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về năng lực cạnh tranh của nước Anh (1994) Năm 1998, Bộ Thương mại và Công nghiệp (Anh) đưa ra định nghĩa: "Đối với DN, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các DN khác"

Tuy nhiên, khái niệm NLCT đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất, trong bài nghiên cứu này xin trích dẫn một số khái niệm chủ yếu đề cặp dưới góc độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm làm rõ hơn về vấn đề này

- Tổ chức Họp tác và phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa năng lực cạnh tranh

là “khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia tỏng việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế cơ sở bền vững”

- Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCT được Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) quan niệm: “Đối với DN, khả năng cạnh tranh có nghĩa

là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông Đối với xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn”

- Năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và đạt lợi nhuận cao của DN Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh

là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các DN (Porter 1985, 1998)

- Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Theo Porter (1985,1998, tr.10) thì năng lực cạnh tranh là “để có thể cạnh tranh thành công các DN phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những mức giá cao hơn trung bình Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các DN cần ngày càng đạt được những lợi thế canh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp những hàng hóa có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu quả hơn”

Quan niệm của Porter (1985, 1998) không chỉ đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh

mà còn bao hàm cả việc DN phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Nói cách khác, DN phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám sát với nhịp độ phát triển của thị trường Việc hạ thấp giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh theo quan niệm mang tính dài hạn này của Porter cũng như đại đa số các nhà nghiên cứu khác không bao gồm việc hạ thấp giá thành bằng những biện pháp có tính tiêu cực như cắt giảm lương nhân viên, cắt giảm chí phí bảo hộ lao động, cắt giảm chi phí phúc lợi, chi phí môi trườn Năng lực cạnh tranh phải gắn liền với khái niệm phát triển bền vững, sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã hội

Một số tác giả trong nước dựa trên quan điểm của Porter (1985,1998) để đưa

ra định nghĩa trong nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của mình như: Nguyễn Minh Tuấn (2010) cho rằng, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN Lê Công Hoa & Lê Chí Công (2006) thì năng lực cạnh tranh của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Năng lực cạnh tranh của DN dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của DN tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN Theo Sanchez & Heene (1996, 2004), năng lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp công ty đạt được mục tiêu của nó Như vậy, năng lực cạnh tranh của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Nó trước hết phải được tạo ra từ

thực lực của DN

1.3.4 Các tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Cũng như khái niệm NLCT, việc đo lường và xác định các tiêu chí đo lường NLCT là những vấn đề chưa được hiểu một cách thống nhất Có khá nhiều các nghiên cứu dưới góc độ lý thuyết để xác định phương pháp đo lường NLCT

Năm 1994, Chaharbaghi và Feurer đưa ra khung khổ đo lường NLCT của doanh nghiệp, theo đó NLCT phụ thuộc vào đánh giá (giá trị) của khách hàng và người cung ứng, môi trường cạnh tranh và động cơ thúc đẩy cạnh tranh Họ phân ra 3 loại giá trị: giá trị của khách hàng, giá trị của những người cộng tác và khả năng hành động - phản ứng

Theo Wangwe (1995), Biggs và Saturi (1997), chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hiệu quả kỹ thuật và năng suất; theo Cockbum (1997) đó là hiệu quả tài chính theo nghĩa hẹp (lợi nhuận); theo Porter (1990), đó là khả năng duy trì

lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm); theo Salinger (2001), đó là năng suất lao động và năng lực vốn con người (Human Capital) v.v

Flanagan (2007) và các cộng sự đã hệ thống hoá các tài liệu nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh ở nhiều nước dưới các giác độ khác nhau: quốc gia, ngành và doanh nghiệp

Theo đó, ở cấp độ doanh nghiệp có hai nhóm chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh là: mức thu lãi và năng suất Trong đó, mức thu lãi được tính bằng các chỉ số như: tiền lãi trên doanh số, tiền lãi trên tổng vốn còn năng suất được tính theo năng suất yếu

tố (đầu ra trên mỗi yếu tố đầu vào) và năng suất tổng thể (tổng đầu ra ữên tổng đầu vào)

Kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Momaya (2004) đã hệ thống hoá

cụ thể hơn các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo từng nhóm năng lực như sau:

- Khả năng khai thác, sử dụng tài sản (Asstes) gồm các chỉ tiêu liên quan tới: nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ

- Năng lực vận hành các quá trình (Processes): quá trình quản lý chiến lược (năng lực quản trị, chiến lược cạnh tranh, khả năng linh hoạt và thích ứng); quá trình sử dụng nguồn lực (tài năng thiết kế và cải tiến); các quá trình công nghệ (đổi mới, các hệ thống công nghệ, công nghệ thông tin); các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng,…); các quá trình marketing (marketing, quản lý các mối quan hệ, năng lực thuyết phục…)

- Năng lực cạnh tranh hoạt động, gồm các chỉ tiêu: năng suất, thị phần tài chính,

sự khác biệt, mức sinh lời, giá cả, chi phí, sự đa dạng sản phẩm, hiệu quả, tạo ra giá trị, đáp ứng nhu cầu khách hàng phát triển sản phẩm mới

Trong các mô hình phân tích và đo lường năng lực cạnh tranh nêu trên, đối với cấp độ doanh nghiệp, đáng chú ý là mô hình Assets – Process – Performance (APP) của Bekley cùng với các cộng sự (1988) Theo đó, năng lực cạnh tranh và đo lường năng lực cạnh tranh cảu doanh nghiệp gắn với 3 nhóm yếu tố: khả năng hoạt động, khả năng tạo đầu ra của tài sản và quá trình quản lý Theo các nhà nghiên cứu này, cả ba nhóm yếu tố trên cần

được phối hợp để đảm bảo cạnh tranh bền vững cho quốc gia, ngành và từng doanh nghiệp

Hình 2.1 các yếu tố chủ yếu của mô hình APP (trang 38 luận văn)

Mô hình này được các tổ chức thế giới như Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF)

và Viện phát triển quản lý (IMD) áp dụng để tính toán và xác định năng lực cạnh tranh với công thức:

Công thức trang 38 luận văn

Nghiên cứu các tiêu chí đo lường NLCT của DN, theo quan điểm của luận án các tiêu chí đo lường NLCT của DN phải thể hiện được bản chất của NLCT của doanh nghiệp, thể hiện được mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra, thu hút yếu tố đầu vào Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường hiện đại, NLCT cần bảo dảm tính bền vững, tức là phải tính đến cả mức độ sử dụng các điều kiện để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn và dài hạn Theo đó, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:

1.3.4.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp

Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh NLCT theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho

đù đó là cạnh tranh trong nước hay cạnh tranh quốc tế Tiêu chí này gồm hai tiêu chí thành phần là thị phần và tốc độ tăng thị phần của doanh nghiệp

Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nó lớn hơn Tiêu chí này thường được đo bằng tỷ lệ doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng số doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trường như công thức

Di

Tp = D x100%

Trong đó:

tpi: Thị phần của doanh nghiệp i;

Di: Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ cùa doanh nghiệp i;