The role of supervisors behaviours in developing trust and their effects on emloyee engagement a comparative study between vietnam and thailand

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: 1 Xây dựng một mô hình cấu trúc thể hiện Mối quan hệ giữa các tiền tố Cảm nhận về Hành vi đáng tin cậy của người quản lý Năng lực, sự chính trực tác động đến lòng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÙI NGỌC ÁNH MINH

VAI TRÒ HÀNH VI CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG VIỆC TẠO DỰNG LÒNG TIN VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CHÚNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA

NHÂN VIÊN:

MỘT NGHIÊN CỨU ĐỐI SÁNH GIỮA VIỆT NAM VÀ THÁI LAN

“THE ROLE OF SUPERVISOR’S BEHAVIOURS IN DEVELOPING TRUST

AND THEIR EFFECTS ON EMPLOYEE ENGAGEMENT:

A COMPARATIVE STUDY BETWEEN VIETNAM AND THAILAND.”

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2019

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA - ĐHQG - HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Trương Thị Lan Anh…… ………

Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Nguyễn Thị Thu Hằng… ………

Luận văn thac sĩ được bảo vệ taị Trường Đaị học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM, ngày 20 tháng 12 năm 2019 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thac ̣ sĩ gồm: 1.Chủ tịch: TS Phạm Quốc Trung….……….……….………

2.Thư ký: TS Lê Hoành Sử……….……….………

3.Phản biện 1: TS Trương Thị Lan Anh…….………

4.Phản biện 2: TS Nguyễn Thị Thu Hằng… ………

5.Ủy viên: PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân……… Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh gia luận văn và Trưởng khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA QLCN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: BÙI NGỌC ÁNH MINH MSHV: 1570510

Ngày, tháng, năm sinh: 02/8/1991 Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành: Quản Tri ̣Kinh Doanh

TÊN ĐỀ TÀI: Vai trò hành vi của người quản lý trong việc tạo dựng lòng tin và tác

động của chúng đến sự gắn kết của nhân viên: Một nghiên cứu đối sánh giữa Việt Nam

và Thái Lan

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

(1) Xây dựng một mô hình cấu trúc thể hiện Mối quan hệ giữa các tiền tố Cảm nhận về Hành vi đáng tin cậy của người quản lý (Năng lực, sự chính trực) tác động đến lòng tin vào người quản lý, từ đó tác động đến cảm nhận đối với sự cởi mở giao tiếp của tổ chức, và góp phần tạo nên sự Gắn kết Hành vi của nhân viên vào tổ chức;

(2) Kiểm định mô hình nêu trên trong bối cảnh các doanh nghiệp tư nhân đa lĩnh vực tại Việt Nam và Thái Lan với đối tượng cụ thể là các nhân viên cấp thấp thuộc các

tổ chức doanh nghiệp này;

(3) So sánh sự khác biệt giữa nhóm nhân viên tại Việt Nam và Thái Lan đối với tác động của các yếu tố Cảm nhận về hành vi đáng tin cậy của người quản lý, Lòng tin vào người quản lý, Cảm nhận về sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức, Gắn kết của

nhân viên vào tổ chức và mối quan hệ của chúng dựa trên mô hình đề xuất, từ đó tìm ra

hàm ý quản trị mang tính thực tiễn

NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2019

NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/11/2019

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

TP.HCM, ngày 25 tháng 11 năm 2020

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi kính gửi lời cảm ơn đến PGS.TS.Nguyễn Mạnh Tuân, Thầy đã luôn tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và động viên tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, các Thầy Cô Khoa Quản

lý công nghiệp Trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức chuyên ngành quý báu trong thời gian qua

Tôi muốn gửi lời cảm ơn đến các Anh/Chị đã hỗ trợ tôi trong quá trình học tập cũng như làm luận văn, tôi cũng chân thành cảm ơn các anh/chị cán bộ, công chức, viên chức và người lao động tại các tổ chức doanh nghiệp đã tham gia thảo luận và trả lời bảng khảo sát là cơ sở để tôi thực hiện đề tài này

Cuối cùng, tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến Gia đình và Cấp quản lý các tổ chức doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viên tôi trong suốt quá trình học tập

Một lần nữa, tôi chân thành gửi lời tri ân đến PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân cùng toàn thể Thầy Cô, gia đình và bạn bè

Tp.HCM, ngày 25 tháng 11 năm 2019 Người thực hiện luận văn

Bùi Ngọc Ánh Minh

TÓM TẮT

Nghiên cứu ”Vai trò hành vi của người quản lý trong việc tạo dựng lòng tin và tác động của chúng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức: Một nghiên cứu đối sánh giữa Việt Nam và Thái Lan” có 3 mục tiêu chính là: (1) Xây dựng một mô hình cấu trúc thể hiện Mối quan hệ giữa các tiền tố Hành vi đáng tin cậy của người quản lý (Năng lực, sự chính trực) tác động đến lòng tin vào người quản lý, từ đó tác động đến cảm nhận đối với sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức, và góp phần tạo nên sự gắn kết hành vi của nhân viên vào tổ; (2) Kiểm định mô hình nêu trên trong bối cảnh các doanh nghiệp tư nhân đa lĩnh vực tại Việt Nam và Thái Lan với đối tượng cụ thể là các nhân viên cấp thấp thuộc các tổ chức doanh nghiệp này; (3) So sánh sự khác biệt giữa nhóm nhân viên tại Việt Nam và Thái Lan đối với tác động của các yếu tố Cảm nhận về hành

vi đáng tin cậy của người quản lý, Lòng tin vào người quản lý, Cảm nhận về sự cởi mở của tổ chức, Gắn kết hành vi của nhân viên vào tổ chức và mối quan hệ của chúng dựa trên mô hình đề xuất

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ (gồm nghiên cứu định tính sơ bộ, nghiên cứu định lượng sơ bộ) nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát đã được thực hiện trong nghiên cứu trước đó cho phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam và Thái Lan; và đánh giá độ tin cậy và tính đơn hướng của thang đo Nghiên cứu định lượng chính thức

sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi với 371 mẫu Dữ liệu thu thập được

sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, phân tích mô hình cấu trúc đa nhóm (SEM) và kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu thể hiện rõ sự ảnh hưởng tích cực của yếu tố Cảm nhận Hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp (Năng lực, Sự chính trực) đến Lòng tin của nhân viên vào người quản lý trực tiếp, mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin của nhân viên vào người quản lý trực tiếp và sự Cởi mở trong giao tiếp của tổ chức, và cuối cùng

là mối quan hệ tích cực giữa Cảm nhận về sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức và Sự gắn kết hành vi của nhân viên vào tổ chức Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn cho thấy yếu tố Cảm nhận về Sự chính trực của người quản lý trực tiếp còn tác động tích cực đến Cảm nhận của nhân viên về sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức, yếu tố Cảm nhận về Năng lực của người quản lý không ảnh hưởng tới Cảm nhận về sự cởi mở của

tổ chức Yếu tố lòng tin vào người quản lý có tác động tích cực đến yếu tố cảm nhận về

sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức Bên cạnh đó, nghiên cứu còn chỉ ra rằng 2 nhân

tố Lòng tin vào người quản lý và Cảm nhận về sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức đều có tồn tại mối quan hệ tích cực đối với sự cam kết của nhân viên về mặt hành vi

Và cuối cùng, sau khi tiến hành so sánh sự khác biệt giữa nhóm nhân viên tại Việt Nam và Thái Lan đối với tác động của các yếu tố Cảm nhận về hành vi đáng tin cậy của người quản lý, Lòng tin vào người quản lý, Cảm nhận về sự cởi mở của tổ chức, Gắn kết của nhân viên vào tổ chức và mối quan hệ của chúng dựa trên mô hình

đề xuất, người viết nhận thấy có sự khác biệt giữa 2 nhóm nhân viên mang quốc tịch khác nhau này Trong khi Cảm nhận về Năng lực có tác động đến Lòng tin của nhân viên vào người quản lý tại Việt Nam thì tại Thái Lan, mối quan hệ này không có ý nghĩa Điều này chứng tỏ rằng trong cách nhìn của người Thái, một người quản lý cho

dù có năng lực cao vẫn không đủ để xây dựng lòng tin trong lòng cấp dưới Bên cạnh

đó, mối quan hệ giữa yếu tố lòng tin vào người quản lý và Cảm nhận về Sự cởi mở trong giao tiếp của tổ chức chỉ có ý nghĩa tại Việt Nam, còn tại Thái Lan thì không

Tại Việt Nam, cả 02 yếu tố Lòng tin vào người quản lý và Cảm nhận về Sự cởi

mở trong giao tiếp của tổ chức đều có tác động tích cực đến Gắn kết về mặt Hành vi của nhân viên vào tổ chức, trong đó yếu tố Cảm nhận về Sự cởi mở giao tiếp của tổ chức có tác động mạnh mẽ nhất Trong khi đó cả 02 mối quan hệ này đều không có ý nghĩa tại Thái Lan Điều này chứng tỏ sự Cam kết về mặt Hành vi của nhân viên tại Thái Lan không bị ảnh hưởng quá nhiều bởi các yếu tố Lòng tin vào người quản lý và

Cảm nhận về Sự cởi mở giao tiếp của tổ chức Thay vào đó yếu tố này sẽ bị tác động nhiều hơn bởi các nhân tố mang tầm vĩ mô tại đất nước này cũng như tầm nhìn và chiến lược của các Quản lý cấp cao hơn trong tổ chức về sự thay đổi mang tính hệ thống trước thềm nền công nghiệp hóa 4.0 tại Thái Lan như: áp dụng đầu tư nền tảng công nghệ cao, tự động hóa vào dây chuyền sản xuất, từ đó cắt giảm lực lượng nhân công lao động để giảm thiểu chi phí nhân công Điều này vô tình tạo nên mâu thuẫn xã hội, chênh lệch trình độ, giàu nghèo và tâm lý kháng cự ngầm chung trong tầng lớp lao động cấp thấp, sự Cam kết hành vi vào tổ chức cũng theo đó mà không còn bị ràng buộc nhiều bởi Lòng tin với cấp Quản lý cũng như Sự Cởi mở giao tiếp trong tổ chức nữa

ABSTRACT

The Research “The role of the supervisor’s trustworthy behaviors in buidling trust and their effects to employee’s organizational engagement: A comparative research between Vietnam and Thailand” has 3 main objectives: (1) Making a model about the relationships between the antedecents of the supervisor’s trust worthy behaviors (Ability and Intergrity) which affect the employee’s trust toward the supervisors, then later affect the perception toward Organizational Openness, and finally create the Behavioral Engagement of employees toward the Organization; (2) Test the conceptual model in business organization context from both Vietnam and Thailand with specific target is the employees belong to these organizations; (3) Comparing and finding out the difference between the employees from Vietnam and Thailand about the impact of the perception toward supervisor’s trustworthy behaviors, Trust in Supervisors, perception toward Organizational Openness and Behavioral engagement toward the Organization and their relations base on the proposed conceptual model

The study goes through two phases, which are: preliminary research and fledged reseach Preliminary research (preliminary qualitative research and quantitative research) aims at the adjustment and addition of variables, which have been conducted before, accordingly to Vietnam and Thailand situation and at reliability and undimentionality of the scale Full-fledged quantitative research is conducted as a survey of 371 samples On analysing the Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, SEM and examining the hypotheses of the subjected model, the data collected are used to evaluate the reliability of the scale

full-The research indicates clearly the positive impact of Supervisor’s trustworthy behaviors (Ability and Intergrity) toward employee’s trust in the supervior, the positive relationship between the Perception of Organizational Openness and Behavioral engagement of the employee toward the Organization On the other hand, the result

shows that a trusworthy factor of the supervisor which is the Intergrity can impact positively toward the Perception of Organizational Openness, while there is no relationship between the Supervisor’s Ability and The perception of Organizational Openness Then the research indicates 02 factors: Trust in the supervisor and The perception of Organizational Openness have positive relationship with Behavioral engagement

And finally, after comparing between employees from Vietnam and Thailand about the impact of all the factors mentioned above and their relationships base on the proposed model, the autor found that there are actual differences between employees from Vietnam and from Thailand While the Perception of the Supervisor’s Ability has

an impact on the Trust in Supervisor factor among the employees in Vietnam, this relationship has no meaning among the employees in Thailand This result proves that

in the perspective of Thai people, no matter how great of the the ability that the supervisors have, it’s still not enough to build trust from the subordinate On the other hand, the relationship between the Trust in Supervisor factor and the Perception about Organizational Openness is only valid among Vietnamese employees, while being invalid among Thai employees

In Vietnam, while both the Factors such as Trust in the Supervisors and the Perception about Organizational Openness have the positive impact toward the Behavioral Engagement of the employess, the Perception about Organizational Openness has the greatest impact On the contrary, these 02 connections are invalid among the Thai employees This proves that the Behavioral Engagement is pretty much not being affected by both The trust in Supervisors and the Perception about the Organizational Openness among them at all Instead, this factor will be affected strongly by macro factors such as the Economy from Thai country, as well as the visions and strategies of the Top managements within the organization about systematic changes to welcom the evolution of Industrial 4.0 in Thailand such as: The

implementation of High technology, Automation in production line, results in cutting low educational labour in order to decrease labour cost This accidentally causes the Society conflicts, Educational differences, rich-poor gap and finally the Psychological resistance beneath the surface among the Labour forcé This results in the Behavioural Engagement could no more be controlled or affected from both the trust in Supervisors,

as well as the Organizational Openness anymore

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện luận văn

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN v

TÓM TẮT vi

ABSTRACT ix

LỜI CAM ĐOAN xii

DANH MỤC HÌNH VẼ xvii

DANH MỤC BẢNG BIỂU xviii

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài: 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn 6

1.6 Kết cấu báo cáo luận văn 6

1.7 Quy trình nghiên cứu 7

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Các khái niệm 8

2.1.1 Định nghĩa lòng tin 8

2.1.2 Mối quan hệ giữa Lòng tin và sự đáng tin cậy 9

2.1.3 Sự cởi mở giao tiếp của tổ chức 10

2.1.4 Định nghĩa sự gắn kết của nhân viên 11

2.1.5 Đặc điểm văn hóa Thái Lan 12

2.2 Hình thành mô hình nghiên cứu và giả thuyết 13

2.2.1 Sơ lược các nghiên cứu trước 13

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu của Mayer và cộng sự (1995) 13

2.2.1.2 Mô hình nghiên cứu của Thomas và cộng sự (2009) 14

2.2.1.3 Mô hình nghiên cứu của Shuck và cộng sự (2016) 15

2.2.1.4 Mô hình nghiên cứu của Wasti và cộng sự (2010) 17

2.3 Mô hình đề xuất chi tiết: 18

2.4 Các giả thuyết 18

2.4.1 Mối quan hệ giữa Cảm nhận hành vi đáng tin cậy của người quản lý và lòng tin vào người quản lý 18

2.4.2 Mối quan hệ giữa Hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp và Lòng tin với người quản lý đó, Cảm nhận của về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức, sự gắn kết của nhân viên: 19

2.4.3 Sự khác biệt giữa các mối quan hệ giữa niềm tin, sự cởi mở và sự gắn kết của nhân viên thuộc các tổ chức tại Việt Nam và Thái Lan 22

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 Thiết kế nghiên cứu 24

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 24

3.1.2 Phương pháp nghiên cứu 25

3.1.3 Hình thành thang đo 26

3.2 Thang đo nháp một: 27

3.3 Thang đo nháp hai 32

3.3.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ 32

3.3.2 Mã hóa thang đo nháp 2 36

3.4 Mẫu khảo sát 39

3.5 Các phương pháp phân tích dữ liệu 39

3.5.1 Thống kê mô tả: 39

3.5.2 Đánh giá Sự tin cậy của thang đo 39

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá - EFA 40

3.5.4 Kiểm định mô hình và các giả thiết 41

3.5.4.1 Giới thiệu về mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 48

4.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ: 48

4.1.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha 48

4.1.1.1 Thang đo Cảm nhận về năng lực người quản lý trực tiếp: 48

4.1.1.2 Thang đo Cảm nhận về sự chính trực của người quản lý trực tiếp: 49

4.1.1.3 Thang đo Lòng tin của nhân viên đối với người quản lý trực tiếp: 50

4.1.1.4 Thang đo cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức: 50

4.1.2.3 Phân tích nhân tố khám phá cho từng yếu tố khác 53

4.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 54

4.2.1 Mô tả dữ liệu 54

4.2.1.1 Thống kê mô tả biến định tính 54

4.2.1.2 Thống kê mô tả biến định lượng 59

- Thang đo cảm nhận năng lực người quản lý trực tiếp 59

- Thang đo cảm nhận về sự chính trực của người quản lý trực tiếp 60

- Thang đo lòng tin vào người quản lý trực tiếp 61

- Thang đo cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức 62

- Thang đo cảm nhận về sự gắn kết hành vi của nhân viên 63

4.2.2 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 64

4.2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá cho từng yếu tố khác 68

4.2.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 68

4.2.4.1 Đo lường tính đơn hướng 68

4.2.4.2 Đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo 72

4.3 Kiểm định các giả thuyết 73

4.3.1 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 73

4.3.2 Kiểm định các giả thuyết: 74

4.3.3 Kiểm định bằng BOOTSTRAP 77

4.4 Phân tích cấu trúc đa nhóm 78

4.5 Thảo luận về kết quả 82

4.5.1 Kết quả về thang đo 83

4.5.2 Kết quả về mô hình nghiên cứu và các quan hệ 83

4.5.3 So sánh mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam và Thái Lan 84

4.6 Tóm tắt chương 4 87

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 90

5.2 Kết quả chính của nghiên cứu và đóng góp của đề tài 91

5.3 Hàm ý quản trị: 94

5.4 Hạn chế của nghiên cứu 98

PHỤ LỤC 1: BẢNG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC TIẾNG VIỆT 109

PHỤ LỤC 2: BẢNG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC TIẾNG THÁI 114

PHỤ LỤC 3: BẢNG NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC TIẾNG ANH 118

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 123

PHỤ LỤC 6: NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC - THỐNG KÊ MÔ TẢ 132

PHỤ LỤC 7: NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC - CRONBACH ALPHA 140

PHỤ LỤC 8: NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC - PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM

PHÁ CHO TỪNG YẾU TỐ 144

PHỤ LỤC 9 : KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CFA 152

PHỤ LỤC 10 : KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SEM 155

PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP 160

PHỤ LỤC 12: PHÂN TÍCH ĐA NHÓM YẾU TỐ QUỐC GIA 161

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 7

Hình 2.1: Trích từ mô hình tích hợp của niềm tin mang tính tổ chức 13

Hình 2.2: Mô hình Vai trò của Giao tiếp trong việc xây dựng lòng tin và sự tham gia của nhân viên của Thomas & ctg., (2009) 14

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết 18

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu có hiệu chỉnh (Nguyễn Đình Thọ, 2014) 25

Hình 4.1: Mô hình tới hạn 1 69

Hình 4.2: Mô hình tới hạn 2 71

Hình 4.3: Mô hình SEM (dạng chuẩn hóa) 74

Hình 4.4: Mô hình nghiên cứu chính thức 78

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo Cảm nhận về hành vi đáng tin cậy của người quản lý (nháp 1) 28

Bảng 3.2: Thang đo Lòng tin của nhân viên vào người quản lý trực tiếp (nháp 1) 30

Bảng 3.3: Thang đo Sự cởi mở của tổ chức (nháp 1) 30

Bảng 3.4: Thang đo Sự cam kết của nhân viên (nháp 1) 31

Bảng 3.5: Kết quả phỏng vấn sâu 32

Bảng 3.6: Bảng mã hóa thang đo (nháp 2) 36

Bảng 4.1: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố Năng lực của người quản lý 49

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố Sự chính trực của người quản lý 49

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố Lòng tin đối với người quản lý 50

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố Sự cởi mở của tổ chức 51

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố Cam kết hành vi 51

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA nhóm yếu tố Hành vi người quản lý 52

Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA yếu tố Cam kết Hành vi của nhân viên 53

Bảng 4.8 : Kết quả phân tích EFA nhóm yếu tố còn lại 53

Bảng 4.9 : Thống kê các tổ chức doanh nghiệp tham gia làm khảo sát 56

Bảng 4.10: Thống kê các đặc điểm thông tin cá nhân tham gia làm khảo sát 57

Bảng 4.11: Thống kê mô tả yếu tố cảm nhận năng lực người quản lý 59

Bảng 4.12: Thống kê mô tả yếu tố cảm nhận sự chính trực của người quản lý 60

Bảng 4.13: Thống kê mô tả yếu tố lòng tin vào người quản lý trực tiếp 61

Bảng 4.14: Thống kê mô tả yếu tố cảm nhận sự cởi mở của tổ chức 62

Bảng 4.15: Thống kê mô tả yếu tố cam kết hành vi của nhân viên 63

Bảng 4.16: Hệ số Cronbach’s alpha 65

Bảng 4.17: Kết quả phân tích EFA nhóm yếu tố Hành vi người quản lý 67

Bảng 4.18: Kết quả phân tích EFA nhóm yếu tố Cam kết Hành vi của nhân viên 67

Bảng 4.19: Kết quả phân tích EFA nhóm yếu tố còn lại 68

Bảng 4.20: Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 72

Bảng 4.21: Kiểm định giá trị phân biệt cho tất cả các mối quan hệ 72

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm (chuẩn hóa) 74

Bảng 4.23: Bảng thống kê ước lượng Bootstrap 77

Bảng 4.24: Phân tích đa nhóm theo yếu tố quốc gia 79

Bảng 4.25: Mối quan hệ giữa các khái niệm (Khả biến từng phần - Quốc gia) 79

Bảng 4.26: Mối quan hệ giữa các khái niệm (Bất biến từng phần - Quốc gia) 80

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do hình thành đề tài:

Ngày 06-8-1976, Việt Nam và Thái Lan chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao Nhìn lại 40 năm qua, có thể khẳng định quan hệ hữu nghị và hợp tác nhiều mặt giữa hai nước liên tục được duy trì và phát triển mạnh mẽ cả về bề rộng lẫn chiều sâu, trên nhiều lĩnh vực Hiện nay, cả hai bên đang nỗ lực, làm sâu sắc thêm quan hệ đối tác chiến lược, hướng tới quan hệ đối tác chiến lược tăng cường trong thời gian tới

Cho đến nay, hai nước đã ký hơn 50 hiệp định, thỏa thuận hợp tác, tạo cơ sở pháp lý thúc đẩy quan hệ song phương trên nhiều lĩnh vực Đặc biệt, lãnh đạo cấp cao hai nước chỉ đạo rất sát sao việc thực hiện tất cả 21 lĩnh vực hợp tác đã được thỏa thuận trong Chương trình hành động triển khai quan hệ Đối tác chiến lược giai đoạn 2014 -

2018 Đầu năm 2015, hai bên nhất trí mở kênh hợp tác lao động - một lĩnh vực mới mà hai nước đang phối hợp chặt chẽ để triển khai

Hai nước tăng cường hợp tác chặt chẽ và luôn hỗ trợ nhau trong các khuôn khổ hợp tác tiểu khu vực, khu vực, như Hợp tác tiểu vùng sông Mê Công mở rộng (GMS), Hành lang kinh tế Đông - Tây (EWEC), và trong quan hệ đa phương tại các diễn đàn quốc tế, như Diễn đàn khu vực ASEAN (ARF), Hội nghị cấp cao Đông Á (EAS), Diễn đàn hợp tác Á - Âu (ASEM), Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dương (APEC) và Liên hợp quốc, Đặc biệt, trong bối cảnh Cộng đồng ASEAN chính thức được thành lập từ ngày 31-12-2015, lãnh đạo hai nước đã nhất trí thúc đẩy sự phối hợp

để phát huy hiệu quả vai trò của Cộng đồng, đồng thời củng cố sự đoàn kết và phát huy vai trò trung tâm của ASEAN trong việc xử lý các vấn đề khu vực cũng như quốc tế

Quan hệ Việt Nam - Thái Lan là mối quan hệ có ảnh hưởng trên bán đảo Đông Dương trong thời kỳ nằm dưới ách thống trị của chủ nghĩa thực dân, là trục chính của mối quan hệ Đông Dương - Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) trong thời

kỳ Chiến tranh lạnh, nhưng cũng là lực đẩy cho sự hợp tác và hội nhập ở Đông Nam Á trong thời gian gần đây.Việt Nam và Thái Lan có khá nhiều nét tương đồng về văn hóa,

gần gũi với nhau về mặt địa lý Thực tế 40 năm quan hệ hợp tác đã minh chứng, Việt Nam và Thái Lan là những đối tác quan trọng, giàu tiềm năng của nhau, cụ thể như:

- Trong lĩnh vực thương mại, Thái Lan là một đối tác quan trọng của Việt Nam cũng như Việt Nam là một trong các đối tác thương mại chủ yếu của Thái Lan ở châu

Á Kim ngạch thương mại hai chiều giữa Việt Nam và Thái Lan trong nhiều năm qua không ngừng gia tăng, từ 5,78 tỷ USD (năm 2009) tăng lên 9,41 tỷ USD (năm 2013) Năm 2014, kim ngạch xuất - nhập khẩu của hai nước đạt 10,59 tỷ USD (tăng 12,5% so với năm 2013), trong đó xuất khẩu của Việt Nam đạt 3,48 tỷ USD và nhập khẩu đạt 7,11 tỷ USD(1); năm 2015, kim ngạch xuất - nhập khẩu hai chiều đạt 11,5 tỷ USD (tăng 8,6% so với năm 2014), trong đó xuất khẩu của Việt Nam đạt 3,2 tỷ USD và nhập khẩu đạt 8,3 tỷ USD(2) Hai bên hiện đang đặt mục tiêu nâng kim ngạch thương mại hai chiều lên mức 20 tỷ USD vào năm 2020

- Về hợp tác đầu tư, tính đến cuối tháng 3-2016, Thái Lan đứng thứ 11 trong số

112 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư vào Việt Nam, với 428 dự án đầu tư còn hiệu lực,

có tổng số vốn đầu tư đăng ký là 7,88 tỷ USD Công nghiệp chế biến, chế tạo, bán buôn, bán lẻ, sửa chữa ô-tô, mô-tô, nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản, xây dựng, dịch

vụ, lưu trú, ăn uống là những lĩnh vực mà các nhà đầu tư Thái Lan đầu tư nhiều nhất tại Việt Nam Các dự án đầu tư của Thái Lan đã có mặt tại 41/63 tỉnh, thành của Việt Nam

Có thể kể đến một số dự án đầu tư lớn của Thái Lan vào Việt Nam, như Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Hóa dầu Long Sơn với tổng số vốn đăng ký đạt 3,77 tỷ USD, Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam: 328 triệu USD và Công ty TNHH Giấy Kraft Vina: 193 triệu USD

Có thể nói, những thành tựu đạt được trong 40 năm qua tạo nền tảng vững chắc

để quan hệ giữa hai nước Việt Nam - Thái Lan ngày càng phát triển tốt đẹp Với sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau, với nhu cầu hợp tác để cùng phát triển của hai quốc gia cũng như với tiềm năng phát triển của hai nước, quan hệ Việt Nam - Thái Lan sẽ có nhiều động lực mới để phát triển toàn diện và vững chắc hơn nữa trong tương lai, vì lợi

ích của nhân dân hai nước, góp phần vào hòa bình, ổn định và phát triển thịnh vượng ở

châu Á cũng như trên thế giới (Nguồn: Đỗ Thùy Dương; Việt Nam – Thái Lan: Hướng tới quan hệ đối tác chiến lược tăng cường; http://css.hcmussh.edu.vn/)

Việt Nam và Thái Lan là hai quốc gia nằm gần nhau trên bản đồ địa lý, cùng thuộc khối ASEAN và cùng chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ nền văn hóa Trung Hoa vì

số lượng người Trung Quốc từng di cư sang cả 2 đất nước khá cao Bên cạnh đó, Việt Nam và Thái Lan là hai đất nước theo Khổng Giáo và xem trọng Phật Giáo, chính vì vậy sự tương đồng về văn hóa xã hội cũng như nhận thức cá nhân của người dân tại cả

2 đất nước không quá cách biệt

Dựa trên những dẫn chứng và số liệu trên, cho thấy mối quan hệ của 2 nước cũng đã đạt đến một tầm ảnh hưởng nhất định đến khu vực ASEAN nói chung cũng như nền kinh tế tại Việt Nam nói riêng (Thái Lan đứng thứ 11 trong số 112 quốc gia và vùng lãnh thổ đầu tư vào Việt Nam với 428 dự án đầu tư còn hiệu lực – theo Đỗ Thùy Dương, ban Đối ngoại Trung Ương) Chính vì vậy, tác giả làm nghiên cứu này với mong muốn đi sâu tìm hiểu về sự khác biệt mang tính văn hóa tổ chức, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tại các doanh nghiệp Việt Nam lẫn Thái Lan cũng như các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó tiến hành đối sánh để

có cái nhìn toàn diện hơn cũng như tạo ra tiền đề và bài học mang tính chiến lược quản

lý cho các nhà quản trị tại Việt Nam khi quyết định đi sâu vào hợp tác đầu tư với Thái Lan trong thời gian tới

Từ ý tưởng trên, người nghiên cứu quyết định xây dựng đề tài nghiên cứu :”Vai trò cảm nhận hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp trong việc xây dựng lòng tin và tác động của chúng đến sự cam kết của nhân viên : Một nghiên cứu đối sánh giữa các doanh nghiệp tại Việt Nam và Thái Lan”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là:

(1) Xây dựng một mô hình cấu trúc thể hiện Mối quan hệ giữa các tiền tố Hành

vi đáng tin cậy của người quản lý (Năng lực, sự chính trực) tác động đến lòng tin vào người quản lý, từ đó tác động đến cảm nhận đối với sự cởi mở giao tiếp của tổ chức, và góp phần tạo nên sự gắn kết về mặt hành vi của nhân viên vào tổ chức

(2) Kiểm định mô hình nêu trên trong bối cảnh các doanh nghiệp tư nhân đa lĩnh vực tại Việt Nam và Thái Lan với đối tượng cụ thể là các nhân viên cấp thấp thuộc các tổ chức doanh nghiệp này

(3) So sánh sự khác biệt giữa nhóm nhân viên tại Việt Nam và Thái Lan đối với tác động của các yếu tố Cảm nhận về hành vi đáng tin cậy của người quản lý, Lòng tin vào người quản lý, Cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức, Gắn kết của nhân viên vào tổ chức và mối quan hệ của chúng dựa trên mô hình đề xuất

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi như sau:

Câu hỏi nghiên cứu 1: Các hành vi đáng tin cậy của người quản lý bao gồm các

thành phần nào?

Câu hỏi nghiên cứu 2: Cảm nhận về các hành vi đáng tin cậy của người quản lý

tác động như thế nào đến sự gắn kết hành vi của nhân viên đối với tổ chức?

Câu hỏi nghiên cứu 3: Có hay không vai trò trung gian của lòng tin vào người

quản lý trực tiếp trong mối quan hệ tác động của việc cảm nhận các hành vi đáng tin cậy của người quản lý đến sự gắn kết hành vi của nhân viên đối với tổ chức?

Câu hỏi nghiên cứu 4: Có hay không vai trò trung gian của việc cảm nhận về sự

cởi mở giao tiếp của tổ chức trong mối quan hệ tác động của việc cảm nhận các hành vi đáng tin cậy của người quản lý đến sự gắn kết hành vi của nhân viên đối với tổ chức?

Câu hỏi nghiên cứu 5: Có hay không vai trò trung gian của việc cảm nhận sự

cởi mở giao tiếp của tổ chức trong mối quan hệ tác động giữa lòng tin vào người quản

lý trực tiếp đến sự gắn hết của nhân viên đối với tổ chức?

Câu hỏi nghiên cứu 6: Tồn tại hay không sự khác biệt giữa các mối quan hệ

giữa lòng tin, sự cởi mở giao tiếp của tổ chức trong giao tiếp và sự gắn kết hành vi của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam và Thái Lan?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cảm nhận về các hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp, vai trò trung gian của lòng tin vào người quản lý, cảm nhận sự cởi mở giao tiếp của tổ chức và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tiếp nhận các đánh giá từ phía nhân viên thuộc các

tổ chức tương thích với nội dung nghiên cứu để đo lường các yếu tố cảm nhận về hành

vi người quản lý có thể tác động đến sự gắn kết của nhân viên

Phạm vi khảo sát: Các doanh nghiệp kinh doanh tại Thái Lan – Bangkok và tỉnh Samut Prakarn và Việt Nam – TP.HCM và tỉnh Lâm Đồng

Ngành khảo sát: Ngành dịch vụ, Bán lẻ & Phân phối, Tài chính – Ngân hàng, Sản xuất

Đối tượng khảo sát : Nhân viên cấp thấp thuộc các tổ chức nằm trong phạm vi khảo sát tại Việt Nam và Thái Lan

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính tại TP.HCM, Việt Nam và tỉnh Samut Prakan – Thái Lan Nghiên cứu định tính thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi

Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại TP.HCM, tỉnh Lâm Đồng – Việt Nam tỉnh Samut Prakan – Thái Lan, thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng, dùng

kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi khảo sát đối với các đối tượng nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại các tổ chức có bối cảnh tương thích với

nghiên cứu như cấu trúc nhân sự phân tầng, bố trí hoạt động tập trung theo nhóm, và chú trọng văn hóa chia sẻ thông tin nội bộ Nghiên cứu định lượng chính thức để đánh giá lại thang đo và kiểm định lại mô hình lý thuyết đề xuất với các giả thiết Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS, mẫu thu thập được sử dụng để đánh

giá thang đo và kiểm định các giả thiết đã nêu trong mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn

Về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu sẽ giúp củng cố lại các nghiên cứu học thuật về vai trò của người quản lý cấp trung trong việc củng cố sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ trở thành thông tin hữu ích cho các nhà quản trị trong mọi tổ chức nhằm củng cố sự gắn kết hành vi của nhân viên đối với tổ chức tãi Việt Nam và Thái Lan Nghiên cứu giúp các tổ chức lớn nhỏ xác định được yếu tố cần củng cố để đưa ra các thay đổi mang tính chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả

tổ chức, thông qua việc chú trọng tới mối quan hệ quản lý – nhân viên và giá trị cảm nhận mà tầng lớp nhân viên có thể mang lại

Nghiên cứu này là cơ sở cho những nghiên cứu tổng quan toàn ngành, đồng thời còn có thể là cơ sở cho việc xây dựng các giải pháp quản trị hữu ích có liên quan tại Việt Nam và Thái Lan

1.6 Kết cấu báo cáo luận văn

Kết cấu của báo cáo nghiên cứu này bao gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm liên quan, xây dựng mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết được đề nghị

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết đã đưa ra

Chương 4: Trình bày kết quả của việc thực hiện các kiểm định và phân tích thông tin dữ liệu, tóm tắt, thảo luận những kết quả chính của nghiên cứu, từ đó rút ra kết luận cho những giả thuyết nghiên cứu đã đề nghị trong chương 2

Chương 5: Nêu kết luận và những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn quản

lý, đồng thời cũng nêu những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

1.7 Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu chính thức

Báo cáo nghiên cứu

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương I đã giới thiệu tổng quan về luận văn Chương 2 sau đây sẽ trình bày về các cơ sở lý thuyết được sử dụng đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu Chương 2 bao gồm 2 phần chính:

(1) Các khái niệm: Trình bày các lý thuyết và thuộc tính về Hành vi đáng tin cậy của người quản lý, Lòng tin của nhân viên vào người quản lý trực tiếp, Tính mở của tổ chức, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức…

(2) Sơ lược các nghiên cứu trước và các giả thuyết, mô hình nghiên cứu đề xuất

về Hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên thông qua lòng tin vào người quản lý trực tiếp và tính mở của tổ chức

có những dụng cụ hỗ trợ thích hợp để hoàn thành tốt nhiệm vụ, và đưa ra những chỉ dẫn tốt Nếu những mong muốn này được đáp ứng, nhân viên sẽ có thể tập trung toàn lực vào công việc được giao Ngược lại, nếu nhân viên không tin tưởng quản lý của mình, cô ấy sẽ có thiên hướng dành nhiều thời gian cho sự đề phòng, hoài nghi về phương hướng chỉ đạo của cấp trên, và tệ hơn nữa là, cô ấy có thể tìm kiếm một công việc khác

Lòng tin còn được định nghĩa như một sự tự nguyện để bị lợi dụng trong các mối quan hệ tương tác xã hội (e.g Lewicki & Bunker, 1995; Rousseau et al., 1998) Rất nhiều những nghiên cứu trong hàng thập kỷ qua thuộc các phạm vi kinh tế, lý thuyết quyết định hành vi, hành vi tổ chức và tâm lý xã hội đã thẩm định được các nhân tố có thể tác động làm tăng hay giảm lòng tin

Lòng tin của nhân viên là một khái niệm đa hướng gồm các yếu tố chiều dọc và chiều ngang (Wong & ctg., 2003) Lòng tin theo chiều dọc liên quan đến lòng tin của nhân viên về lãnh đạo, và ở tổ chức, lòng tin ở tổ chức là nhận thức của nhân viên về

sự tin tưởng ở quản lý và tổ chức của họ (Fox, 1974) Theo Costigan và ctv (1998) cho rằng nhân viên có mức độ lòng tin ở tổ chức cao thì ý định rời khỏi công việc thấp, mức độ thỏa mãn công việc và sẵn sàng với tổ chức cao (Tepeci, 2001)

2.1.2 Mối quan hệ giữa Lòng tin và sự đáng tin cậy

Những nghiên cứu trước đây đã khái niệm hóa quyết định tin tưởng vào người khác như một phần chức năng trong phạm vi tính cách của chủ thể, các yếu tố tình huống, và nhận thức của chủ thể Ví dụ như, thiên hướng tin tưởng một ai đó bị tác động bởi các thuộc tính cá nhân như Địa Vị của đối phương (Lount & Pettit, 2012), Nỗi ám ảnh bị cô lập bởi xã hội (Derfler Rozin, Pillutla, & Thau, 2010), quốc tịch (Özer, Zheng, & Ren, 2014; Özer & Zheng, 2017), Giới Tính (Buchan, Croson, & Solnick, 2008; Larrick, 2016), và Xu hướng chấp nhận chủ động tin tưởng để được tin tưởng lại (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995) Tương tự, những yếu tố tình huống như

sự hiện hữu của các biện pháp chế tài và hệ thống quản lý giám sát (Malhotra & Murnighan, 2002; Mulder, Van Dijk, De Cremer, & Wilke, 2006; Schweitzer & Ho, 2005; Schweitzer, Ho, & Zhang, 2016), và các cảm xúc ngẫu nhiên của chủ thể (Dunn

& Schweitzer, 2005; Lount, 2010) có thể tác động đến các quyết định tin tưởng Những nghiên cứu gần đây cũng nhấn mạnh rằng các quyết định tin tưởng mang tính

cá nhân thường được thúc đẩy bởi ý thức về nghĩa vụ xã hội (Dunning et al., 2014; Dunning, Fetchenhauer, & Schlösser, 2012)

Sự đáng tin cậy được định nghĩa như một xu hướng để thực hiện một kỳ vọng mang tính tích cực hoặc tiêu cực trước một hành động cụ thể nào đó (Emma E Levine,

T Bradford Bitterly, Taya R Cohen, Maurice E Schweitzer, 2017) Lòng tin và sự đáng tin cậy có liên quan mật thiết tới nhau, nhưng lại khác biệt về cấu trúc (Ashraf, Bohnet, & Piankov, 2006; Ben-Ner & Halldorsson, 2010; Colquitt, Scott, & LePine, 2007; Glaeser, Laibson, Scheinkman, & Soutter, 2000; Hardin, 2004) Lòng tin phản ánh việc sẵn sàng bị tổn thương dựa trên sự kỳ vọng mang tính tích cực đối với những người được ủy thác lòng tin, trong khi sự đáng tin cậy phản ánh việc người được ủy thác lòng tin có xu hướng đáp ứng những kỳ vọng

Chính vì vậy, việc trở nên đáng tin cậy đồng nghĩa với việc nhận thức được những kỳ vọng từ người khác, cũng như việc cảm thấy có trách nhiệm với những kỳ vọng ấy (Salamon & Robinson, 2008) Chúng ta khái niệm hóa những mong muốn đối với người được ủy thác lòng tin như những kỳ vọng mang tính tích cực, nhưng cũng cần chú ý rằng những người trao niềm tin có thể trông đợi người khác trở nên đáng tin cậy nhưng lại thiếu đạo đức

2.1.3 Sự cởi mở giao tiếp của tổ chức

Định nghĩa của của Sự cởi mở giao tiếp được nhận định theo ba hướng hoàn toàn khác nhau:

Đầu tiên, Sự cởi mở giao tiếp được xem như việc trao đổi các thông tin mang tính cá nhân Nguyên do của điều này là do tác động mạnh đến từ sự giao thiệp mang

tính phong trào truyền thống từ thời xa xưa giữa người với người, trong đó việc trao đổi cảm xúc giữa các nhân viên và khả năng đem lại sự giải tỏa cảm xúc là rất quan trọng đối với mối quan hệ giữa câp trên và cấp dưới (Eisenberg & ctg., 1987)

Thứ hai, Sự cởi mở giao tiếp liên quan đến những vấn đề không mang tính cá nhân (ví dụ như kế hoạch và các mục tiêu liên quan đến công việc) Điều này được thể

hiện qua công trình nghiên cứu sau này của Likert, Redding, và Jablin, trong đó Sự cởi

mở được định nghĩa như một sự hỗ trợ hơn là sự công bình không giới hạn (Eisenberg

& ctg., 1987)

Góc nhìn thứ ba của Sự cởi mở giao tiếp bao trùm cả 2 định nghĩa trước và chỉ

ra một lựa chọn trao đổi thông tin thông qua ngôn ngữ khác có thể cởi mở ít hay nhiều;

đó là việc tiết lộ thông tin có thể rõ ràng hay mơ hồ Điều này là rõ ràng nhất trong

việc tận dụng ngôn ngữ và biểu tượng trong tổ chức (Eisenberg & ctg., 1983)

2.1.4 Định nghĩa sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa như một trạng thái tâm lý mang tính chủ động và tích cực trong công việc (Nimon, Shuck, & Zigarmi, 2016; Parker & Griffin, 2011; Shuck, Nimon, & Zigarmi, 2016; Shuck & ctg., 2014) được hệ thống hóa bởi cường độ và phương hướng của nhận thức, cảm xúc và năng lượng hành vi (Shuck & Wollard, 2010) Thêm vào đó, có rất nhiều cấu trúc tương tự với sự gắn kết của nhân viên đã được nêu ra trong lý thuyết nghiên cứu, bao gồm: Sự gắn kết với công tác, sự gắn kết với công việc, sự gắn kết với tổ chức, và sự gắn kết về mặt tinh thần/tập thể Đối với mỗi cấu trúc, nguồn gốc trích dẫn, định nghĩa, những đặc điểm khác biệt, tác giả mong muốn các nhà nghiên cứu phải xác định những đặc điểm khác biệt của mỗi loại gắn kết khác nhau như là phương thức để phân biệt cả hai khía cạnh

lý thuyết và thực tế

Sự gắn kết của nhân viên thường được định nghĩa và định vị một cách lý thuyết như là một cấu trúc độc nhất (Saks & Gruman, 2014; Shuck & ctg., 2014) Sự gắn kết của nhân viên không thể bị miễn cưỡng thế thân cho sự gắn kết với công tác, sự gắn kết với công việc, sự gắn kết với tổ chức, hoặc sự gắn kết về mặt tinh thần/tập thể Hơn cả

sự khác biệt về ý nghĩa, các trọng tâm và những sắc thái có thể tác động lên việc khái niệm hóa và khả năng đo lường chính xác cần phải được ghi lại và phân biệt rõ ràng

Sự gắn kết của nhân viên cũng không phải là một khái niệm chung, nó là một khái niệm độc đáo có khuôn khổ lý thuyết và nội dung định nghĩa riêng biệt ( cf.Saks & Gruman, 2014; Shuck & ctg., 2014, 2016)

2.1.5 Đặc điểm văn hóa Thái Lan

Dựa theo nghiên cứu phân tích văn hóa Thái Lan của Hofstede, Thái Lan có mức chủ nghĩa cá nhân khá thấp (và đất nước này có xu hướng trở thành một trong những đất nước có chủ nghĩa tập thể mạnh mẽ nhất) Điều này được thể hiện trong một cam kết lâu dài đối với các thành viên trong một tập thể, ví dụ như một gia đình, một gia đình ở mức độ mở rộng, hoặc các mối quan hệ mở rộng Lòng trung thành trong một nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể là rất quan trọng, và vượt qua hầu hết các quy tắc và quy định xã hội khác Xã hội ở đất nước này luôn thúc đẩy các mối quan hệ bền chặt, nơi mọi người đều có trách nhiệm với các thành viên trong tập thể của họ(Hofstede, 1984)

Hofstede phân loại Thái Lan trong nhóm những đất nước có nền văn hóa với khoảng cách quyền lực lớn, trong đó cấp trên và cấp dưới nhận thức nhau nhưng một

sự tồn tại bất bình đẳng… và cấp dưới luôn mong đợi được yêu cầu để họ biết phải làm

gì (2001) Theo Hofstede, các nhân viên cấp thấp ở Thái Lan mong muốn được nhận

“mệnh lệnh” từ cấp trên và thường có xu hướng không bao giờ từ chối họ Điều này là

do cấp trên của họ đứng đầu trong hệ thống phân cấp quản lý So với xã hội ở các đất nước khác, Hofstede xác nhận rằng khoảng cách quyền lực rất có ý nghĩa trong xã hội Thái Lan Morakul và Wu (2001) chứng mình rằng nhân viên cấp thấp ở Thái Lan luôn chấp nhận một trật tự thứ bậc và đánh giá cao sự lãnh đạo mạnh mẽ Người dân Thái Lan, trong một xã hội có khoảng cách quyền lực lớn, sẽ chấp nhận sự bất bình đẳng như một chuẩn mực xã hội Điểm này áp dụng trong các môi trường khác nhau như tổ chức giáo dục, tổ chức kinh doanh và chính phủ

Đối với người Thái, họ nhận thức được vai trò của người lãnh đạo như một người lèo lái dẫn dắt và kiểm soát, không phải là đồng nghiệp Khái niệm “Cấp cao – Cấp thấp” này luôn chiếm ưu thế trong các tổ chức Thái Lan (Thanasankit & Corbitt, 2000) Những người cấp thấp trong các tổ chức Thái Lan có thể lịch sự và tinh tế trong

vai trò thứ bậc thấp của họ, chỉ chừng bầu không khí thân thiện trong tổ chức vẫn còn thống trị, địa vị và thứ bậc sẽ được chấp nhận và đánh giá cao (Mulders, 1994)

2.2 Hình thành mô hình nghiên cứu và giả thuyết

2.2.1 Sơ lược các nghiên cứu trước

2.2.1.1 Mô hình tích hợp của niềm tin mang tính tổ chức của Roger C Mayer, James H Davis & F David Schoorman (1995)

Trong nghiên cứu này, Mayer, Davis and Schoorman (1995) đã vạch ra một mô hình (mô hình ABI) giải thích cho nhận thức về sự đáng tin cậy của một cá nhân sẽ bao

gồm: Năng lực (Ability), Lòng nhân từ (Benevolence) và Sự chính trực (Intergrity)

Theo mô hình ABI này, mọi cá nhân có xu hướng tin tưởng những người mà họ thấy được có đầy đủ các phẩm chất như năng lực cao (trí tuệ, tài năng, năng lực), lòng nhân

từ (có lòng tốt, biết quan tâm, biết cảm thông), và sự chính trực (nhất quán, có nguyên tắc, có đạo đức) Mọi người thường đánh giá các tiêu chí như năng lực, lòng nhân từ và

sự chính trực dựa trên các manh mối đến từ cá nhân, xã hội và các tình huống cụ thể, ví

dụ như người được đánh giá đã từng thất hứa trước đó chưa (Schweitzer, Hershey, & Bradlow, 2006), người này có động cơ xấu xa nào đó hoặc đã từng xung đột lợi ích với người khác chưa (Sah, Loewentstein, & Cain, 2011, 2013), và liệu người này sẽ nhận lỗi hay chối bỏ trách nhiệm cho một sai phạm nào đó?(De Cremer, van Dijk, & Pillutla, 2010; Kim et al., 2006; Kim et al., 2004; Brooks, Dai, & Schweitzer, 2014; Schweitzer, Brooks & Galinsky, 2015)

Năng lực Lòng nhân từ

Sự chính trực

Lòng tin

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, 3 yếu tố Năng lực, Lòng nhân từ và Sự chính trực của nhà quản lý đã được chứng minh là tiền tố tạo nên lòng tin của nhân viên

2.2.1.2 Nghiên cứu của Thomas & ctg., (2009) về vai trò trung tâm của

Giao tiếp trong việc xây dựng lòng tin và tác động của nó đến sự tham gia của

nhân viên

Sự cởi mở trong giao tiếp thể hiện rằng nhân viên sẵn sàng trao đổi suy nghĩ và

ý kiến của họ, ngay cả khi những ý kiến này đi ngược lại với xu hướng số đông Nhiều nghiên cứu đã cho thấy sự cởi mở trong giao tiếp là một trong những yếu tố then chốt

có liên quan đến lòng tin giữa các cá nhân (Butler, 1991; Ferris, Senner, & Butterfield, 1973; Gabarro, 1978; Hart, Capps, Cangemi, & Caillouet, 1986)

Chúng ta cũng biết rằng nhân viên sẽ trở nên do dự hơn khi đặt bản thân họ vào vài trò hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức nếu họ không thể tin tưởng quản lý của họ, cũng như không có sự cởi mở trong giao tiếp Rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có

sự tồn tại tích cực giữa giao tiếp và sự gắn kết của các cá nhân với tổ chức (DeCotiis &

Summers, 1987; Mathieu Zadjac, 1990; Postmes, Tanis, & de Wit, 2001; Trombetta &

Rogers; 1988) Trong một nghiên cứu gần đây, DeRidder (2004) đã nói về tầm quan

trọng của sự hiện hữu của sự cởi mở như một cách để khuyến khích sự gắn kết mang tính tổ chức

Chất lượng thông tin

Số lượng thông tin

Lòng tin

Sự cởi mở giao tiếp của

tổ chức

Sự tham gia của nhânviên

Hình 2.2: Mô hình Vai trò của Giao tiếp trong việc xây dựng lòng tin và sự tham gia của

nhân viên của Thomas & ctg., (2009)

Giữa việc giao tiếp và lòng tin thực sự tồn tại một mối quan hệ tương thích về bối cảnh và tính liên kết khó có thể tách ra Trong tất cả các trường hợp, niềm tin là yếu tố gần gũi nhất gắn kết với sự cảm nhận về sự cởi mở của tổ chức, và qua đó có thể

dự báo về sự tham gia của nhân viên thông qua sự cởi mở của tổ chức

2.2.1.3 Nghiên cứu về thang đo mức độ gắn kết của nhân viên (Shuck, ctg., 2016)

Nghiên cứu về thang đo mức độ gắn kết của nhân viên của Shuck & ctg (2016) được xây dựng dựa trên các nghiên cứu từ trước đó của Shcaufeli & ctg (2002), Rich & ctg (2010), Saks (2006), Soanne & ctg (2012), và Shuck & ctg (2014) Mục tiêu của nghiên cứu này bao gồm: (1) định nghĩa và định vị sự gắn kết của nhân viên, (2) phân biệt các yếu tố gắn kết của nhân viên từ những cấu trúc tương tự, (3) phát triển và công nhận các thang đo, (4) thảo luận, và (5) những hạn chế và gợi ý

a Sự gắn kết về mặt nhận thức (Cognitive Engagement)

Yếu tố con “sự gắn kết về mặt nhận thức” được định nghĩa như mức độ của năng lượng tinh thần thể hiện trước các kết quả tích cực của tổ chức (Rich & ctg., 2010; Shuck & ctg., 2014) Những nhân viên có gắn kết về nhận thức thường tỏ ra chú ý và tập trung ở nơi làm việc của họ, và họ có xu hướng phân chia năng lượng tinh thần cho các hoạt động có liên quan tới công tác Được xây dựng dựa trên khái niệm từ trước đó của Kahn (1990), sự gắn kết về nhận thức được đặc trưng hóa bởi cách thức mà một nhân viên điều khiển năng lượng nhận thức trong cả phương hướng lẫn phân chia hợp

lý, được đặc trưng hóa bởi biểu hiện của nhân viên trong việc tập trung và chú ý cũng như sự chú tâm vào các nghiệp vụ có liên quan đến công tác, trải nghiệm và bối cảnh Một nhân viên có sự gắn kết về mặt nhận thức sẽ có sự cân xứng giữa việc chú tâm, tập trung, và chú ý đến những trải nghiệm có liên quan đến công tác (ví dụ như công tác của anh/cô ấy, công việc của anh/cô ấy, hoặc trong phạm vi vai trò hiện hành của công tác)

b Sự gắn kết về mặt cảm xúc (Emotional Engagement)

Yếu tố con “sự gắn kết về mặt cảm xúc” được định nghĩa như mức độ và sự tự nguyện của nhân viên trong việc đầu tư tình cảm vào những kết quả tích cực của tổ chức (Marcey & Schneider, 2008; Shuck & ctg., 2014) Một cách hữu hình, sự gắn kết

về mặt cảm xúc nghĩa là tạo cơ hội cho sự kết nối cảm xúc, các tài nguyên cá nhân, ví

dụ như việc tin tưởng, cảm thấy có ý nghĩa mang tính cá nhân, và gắn kết cảm xúc, vào một tình huống, một con người, hoặc một bối cảnh trong phạm vi kinh nghiệm công tác Yếu tố này làm bật lên một mối liên kết sâu sắc, có hiệu lực, và liên quan tới cảm xúc đối với một trải nghiệm có liên quan đến công tác hiện hành Những nhân viên có sự gắn kết về mặt cảm xúc thể hiện sự tác động trực tiếp đến các mục tiêu được tập trung

trong công việc có liên quan đến trải nghiệm tạm thời ngay tại thời điểm đó Ví dụ như,

những nhân viên có sự gắn kết cảm xúc sẽ nói rằng họ tin tưởng vào sứ mệnh và mục đích của tổ chức và rằng tổ chức này mang một ý nghĩa cá nhân to lớn đối với họ

hành vi nhận định bản thân họ như một cá nhân sẵn sàng về mặt tinh thần để cho đi thật nhiều và hơn thế nữa bằng cách cá nhân hóa sự chuyển tiếp của họ

2.2.1.4 Các tiền tố của Lòng tin trên toàn xã hội: Một nghiên cứu so sánh giữa Thổ Nhĩ Kỳ và Trung Quốc ( Wasti & ctg., 2010)

Một nghiên cứu về các mối quan hệ trực tiếp đến lòng tin xã hội trong tổ chức (người giám sát, cộng sự ngang hàng, và cấp dưới) tại 2 đất nước Thổ Nhĩ Kỳ và Trung Quốc Các cuộc phỏng vấn đã được thực hiện với 30 người Thổ Nhĩ Kỳ và 30 người Trung Quốc đang làm việc cho các tổ chức lớn tại Istanbul, Thổ Nhĩ Kỳ và Shenzhen, Trung Quốc Kết quả cho thấy các tiền đề chung là Năng lực, Lòng vị tha và Sự chính trực có tồn tại tại cả 2 đất nước, tuy nhiên Lòng vị tha, với tính đại diện cao cho sự phân biệt văn hóa, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin tại 2 đất nước này Nghiên cứu cho thấy không có quá nhiều sự khác biệt về khả năng cảm nhận sự đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp thông qua 3 tiền tố nêu trên để tạo ra lòng tin, tuy nhiên tại Trung Quốc, năng lực mới là tiền tố then chốt tạo ra lòng tin

2.3 Mô hình đề xuất chi tiết:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thiết

2.4 Các giả thuyết

2.4.1 Mối quan hệ giữa Cảm nhận hành vi đáng tin cậy của người quản lý

và lòng tin vào người quản lý

Như đã đề cập trong nghiên cứu trước đó của C Mayer & ctg., (1995), cũng như hàng loạt các nghiên cứu về lòng tin sau đó dựa tên mô hình ABI của Mayer về việc nhận diện 03 hành vi được cho là đáng tin cậy của Người quản lý là: Năng lực, Lòng vị tha và Sự chính trực Tuy nhiên theo định hướng nghiên cứu của bản thân, ngay từ ban đầu tác giả chỉ lựa chọn tập trung nghiên cứu 02 hành vi là Năng lực và Sự chính trực

vì 02 yếu tố này thể hiện rõ rệt 02 khía cạnh biệt lập của một con người, đó là khả năng

Cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên vào tổ chức

Gắn kết hành vi H4

H5

H1a: Việc cảm nhận được người quản lý trực tiếp có năng lực cao sẽ tác động

tích cực đến lòng tin của nhân viên vào người quản lý này

H1b: Việc nhận thấy người quản lý trực tiếp có sự chính trực sẽ tác động tích

cực đến lòng tin của nhân viên vào người quản lý

2.4.2 Mối quan hệ giữa Hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp và Lòng tin với người quản lý đó, Cảm nhận của về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức,

sự gắn kết của nhân viên:

Sự cởi mở trong giao tiếp thể hiện rằng nhân viên sẵn sang trao đổi những suy nghĩ và ý tưởng của mình, ngay cả khi những ý tưởng này đi ngược lại với ý kiến số đông Có nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng việc cởi mở trong giao tiếp là yếu tố then chốt được tạo ra bởi niềm tin cá nhân (Butler, 1991; Ferris, Senner, & Butterfield, 1973; Gabarro, 1978; Hart, Capps, Cangemi, & Caillouet, 1986) Chúng ta cũng biết rằng nhân viên sẽ trở nên ngần ngại khi tham gia hỗ trợ cho các mục tiêu của tổ chức nếu như họ không thể tin tưởng cấp trên của họ hoặc nếu sự cởi mở của tổ chức không tồn tại

Rất nhiều nghiên cứu đã cho thấy có một mối quan hệ tích cực giữa giao tiếp và

sự gắn kết đối với tổ chức (DeCotiis & Summer, 1987; Mathieu & Zadjac, 1990; Postmes, Tanis, & de Wit, 2001; Trombetta & Rogers; 1988) Trong một nghiên cứu gần đây, DeRidder (2004) đã trao đổi về tầm quan trọng của việc làm nổi bật sự cởi mở giao tiếp như một cách để xây dựng sự gắn kết mang tính tổ chức Người viết đặt ra giả thiết:

H3: Lòng tin của nhân viên vào người quản lý sẽ tác động tích cực đến việc cảm

nhận sự cởi mở giao tiếp của tổ chức

Dựa trên nghiên cứu về thang đo mức độ gắn kết của nhân viên (Shuck, ctg., 2016) theo 03 mặt là Nhận thức, Hành vi và Cảm xúc đã đề cập, tác giả nhận thấy với

của con người cũng theo đó mà trở nên rối rắm và phức tạp hơn, vì thế tác giả chỉ lựa chọn xem xét khía cạnh Gắn kết về mặt hành vi như một yếu tố tiên quyết có thể dễ dàng đánh giá sự gắn kết của một cá nhân đối với tổ chức Vì vậy, người viết đặt giả thiết:

H5: Cảm nhận được sự cởi mở giao tiếp của tổ chức sẽ tác động tích cực đến sự

gắn kết về hành vi của nhân viên

Dựa trên nghiên cứu của Katz và Kahn’s (1978) về giao tiếp trong tổ chức giữa nhân viên và cấp trên, Huseman, Hatfield, Boulton, và Gatewood (1980) đã phát triển bảy loại giao tiếp có thể xuất hiện trong cuộc trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, có thể liệt kê cụ thể như sau: Phương hướng, Thông tin, Lý luận, Nhận xét, Biểu hiện tích cực, Biểu hiện tiêu cực và Sự tham gia Hatfield và Huseman (1982) sau đó đã nghiên cứu các loại giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới này và nhận thấy bảy loại giao tiếp này có thể tác động đế sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Miles, Patrick và King (1996) sau đó đã tiến hành kiểm định lại bảy loại giao tiếp này và tìm ra 4 khía cạnh hành vi giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, bao gồm: (a) giao tiếp tích cực, (b) giao tiếp cởi mở, (c) giao tiếp tiêu cực và (d) trao đổi về công việc Trong đó Giao tiếp tích cực tập trung vào các hoạt động giao tiếp mang tính đời thường Mặt khác, Giao tiếp tiêu cực có liên quan tới các hành vi chế giễu, chỉ trích nhân viên của cấp trên trước mặt những người khác Giao tiếp công việc giữa cấp trên và cấp dưới sẽ có liên quan tới giao tiếp cởi mở và trao đổi liên quan đến công việc Trong hoạt động giao tiếp cởi

mở, người quản lý cho phép cấp dưới được đặt câu hỏi về những công việc được giao phó (Miles & ctg., 1996) Trong trao đổi về công việc, cả quản lý lẫn cấp dưới đều tương tác về các vấn đề như hiệu suất làm việc, quy định tổ chức, và các chính sách

Miles & ctg., (1996) sau đó đã chứng minh 4 loại khía cạnh giao tiếp này tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thêm vào đó, Miles khẳng định một mối quan hệ chất lượng giữa quản lý và cấp dưới thể hiện ở khía cạnh giao tiếp

tích cực, trao đổi về công việc và giao tiếp cởi mở Trong khi mối quan hệ kém chất lượng giữa quản lý và cấp dưới thường chỉ nhận được các hoạt động giao tiếp tiêu cực

Qua đó, có thể thấy hành vi đáng tin cậy của người quản lý trực tiếp sẽ có tác động tích cực đế sự cởi mở trong giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới, vì trong trường hợp này, các hành vi đáng tin cậy sẽ ứng với các khía cạnh giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới như sau: Năng lực ứng với trao đổi liên quan tới công việc và Sự chính trực

có thể ứng với giao tiếp cởi mở Bên cạnh đó, theo phát biểu của Ariani (2015), Người quản lý trực tiếp chính là người đại diện cho bộ mặt của tổ chức, chính vì vậy, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người quản lý có thể mang lại mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và tổ chức Việc nhận thấy có thể giao tiếp cởi mở với người quản lý cũng đồng dạng sẽ góp phần đem lại cảm nhận của nhân viên về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức Chính vì vậy, người viết đặt ra các giả thuyết:

H2a: Cảm nhận được năng lực của người quản lý trực tiếp sẽ tác động tích cực

đến cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức của nhân viên

H2b: Cảm nhận được sự chính trực của người quản lý trực tiếp sẽ tác động tích

cực đến cảm nhận về sự cởi mở giao tiếp của tổ chức

Người quản lý trực tiếp chính là người đại diện cho bộ mặt của tổ chức (Ariani, 2015) Chính vì vậy, một mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và người quản lý có thể mang lại mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và tổ chức, nhân viên có thể cảm thấy gắn kết với tổ chức và muốn được tham gia cống hiến cho tổ chức Giả thuyết về sự hỗ trợ mang tính tổ chức khẳng định rằng hành động của người quản lý trực tiếp sẽ chỉ ra được ý định của tổ chức (Pati & Kumar, 2010) Người quản lý giúp nhân cách hóa tổ chức trong mắt nhân viên Nhân viên cũng xem sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp là một sự mở rộng của tổ chức Sự hỗ trợ cao mang tính tổ chức sẽ có liên quan tới sự tham gia vào công việc (Rhoades & Eisenberger, 2002), sự gắn kết vào công việc và sự gắn kết vào tổ chức của nhân viên (Saks, 2006) Sự hỗ trợ mang tính tổ chức sẽ tạo ra

sự có trách nhiệm cống hiến cho tổ chức và giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung