Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng thông qua quá trình NPI tại nhà máy lắp ráp linh kiện điện tử

Bên cạnh đó, tác giả còn trình bày một số dự án phát triển sản phẩm mới để minh họa cho vấn đề chất lượng thiết kế sản phẩm, đặc biệt là vấn đề hiện trạng giải quyết những vấn đề chất lư

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ THIÊN QUỐC

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

THÔNG QUA QUÁ TRÌNH NPI TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP LINH KIỆN ĐIỆN TỬ

Chuyên ngành: Kỹ thuật hệ thống công nghiệp

Mã số: 8520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2020

Trang 2

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền

(Ký Tên)

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Văn Thành

(Ký Tên)

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Đường Võ Hùng

(Ký Tên)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 05 tháng 01 năm 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1.Chủ tịch: TS Đỗ Thành Lưu

2 Thư ký: TS Nguyễn Hữu Thọ

3 Phản biện 1: TS Đường Võ Hùng

4 Phản biện 2: TS Nguyễn Văn Thành

5 Ủy viên: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

TS Đỗ Thành Lưu

Trang 3

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ

(Nhận xét của CB hướng dẫn  Nhận xét của CB phản biện )

Họ và tên học viên: LÊ THIÊN QUỐC

Đề tài luận văn: Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng thông qua quá trình NPI tại nhà máy lắp ráp linh kiện điện tử

Chuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp Mã số: 8520117

Người nhận xét: TS Đường Võ Hùng

Cơ quan công tác: Khoa Quản lý Công nghiệp

Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc gia TP HCM

Ý KIẾN NHẬN XÉT

1- Về nội dung & đánh giá thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:

Tác giả đã hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra của luận văn Thạc sĩ, cụ thể như sau:

➢ Chương 1: Tác giả nêu được những lý do thực hiện đề tài, mặc dù vậy, những lý do này cũng chưa đủ thuyết phục Tác giả cũng nêu được (3) những mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên theo người đọc, những mục tiêu này cụ thể nhưng chưa rõ ràng ở những thông tin mà tác giả đưa vào mục tiêu;

➢ Chương 2: Tác giả trình bày sơ lược lý thuyết về chất lượng và đảm bảo chất lượng, Process FMEA, báo cáo 8D phù hợp với nội dung luận văn mà tác giả đã thực hiện;

➢ Chương 3: Tác giả trình bày về hiện trạng công ty và các vấn đề còn tồn đọng Tuy nhiên nguồn gốc của dữ liệu này thì chưa được nói rõ Bên cạnh đó, tác giả còn trình bày một số dự án phát triển sản phẩm mới để minh họa cho vấn đề chất lượng thiết kế sản phẩm, đặc biệt là vấn đề hiện trạng giải quyết những vấn đề chất lượng với dữ liệu khá phong phú, phù hợp đề tài;

➢ Chương 4: Tác giả thực hiện các giải pháp triển khai Process FMEA, tuy nhiên phần diễn giải và các số liệu phải được diễn giải trình bày tin cậy hơn, thuyết phục người đọc Bên cạnh đó, người đọc chưa thấy được tầm quan trọng của phần giải quyết vấn

đề nhanh trong luận văn của tác giả Trong khi đó, phần thực hiện 8D tác giả trình bày khá nhiều bảng biểu thực hiện, tuy nhiên, cụ thể như thế nào thì chưa thấy thể hiện rõ trong luận văn;

➢ Chương 5: Tác giả trình bày những kết quả đạt được của luận văn, các số liệu minh họa cho giải pháp triển khai hiệu quả hơn, Tuy nhiên, phần trình bày khó nắm bắt và

số liệu minh chứng kém thuyết phục;

➢ Chương 6: Sơ lược kết luận và kiến nghị

2- Về phương pháp nghiên cứu, độ tin cậy của các số liệu

− Tác giả trình bày khá nhiều số liệu, bảng biểu trong luận văn nhưng mức độ tin cậy thì không cao;

Trang 4

− Phương pháp nghiên cứu là tình huống thực tế tại công ty;

− Lập luận, phân tích nguồn các số liệu như thế nào là một vấn đề cần được thể hiện rõ

để tăng độ tin cậy

3- Về kết quả khoa học của luận văn:

Người đọc cho rằng đây là luận văn thiên về giải quyết vấn đề thực tế tại doanh nghiệp, nên ý nghĩa về mặt hoa học không cao, các phân tích lập luận của tác giả cũng chưa thực sự hấp dẫn người đọc

4- Về kết quả thực tiễn của luận văn:

Luận văn mà tác giả hoàn thành khá hợp lý, phù hợp với điều kiện phát triển hệ thống quản lý chất lượng chuyên nghiệp hơn cho những dự án phát triển sản phẩm trong nhiều doanh nghiệp hiện nay

7- Câu hỏi của người nhận xét dành cho học viên:

➢ Câu 1: Tác giả hãy cho biết thông tin về những vấn đề tồn đọng được ghi nhận như thế nào? Cơ sở để chọn những vấn đề quan tâm để giải quyết

➢ Câu 2: Cơ sở cho việc đánh giá mức độ nghiêm trọng trong bảng 4.3 (trang 48); Điểm

số trong hình 4.2 xác định như thế nào (trang53)?

➢ Câu 3: Số liệu minh chứng trong các kết quả như thế nào?

Ngày 03 tháng 01 năm 2020

NGƯỜI NHẬN XÉT

TS ĐƯỜNG VÕ HÙNG

Trang 5

(Nhận xét của CB hướng dẫn  Nhận xét của CB phản biện )

Người nhận xét: TS Nguyễn Văn Thành

Cơ quan công tác: Trường Đại học Quốc Tế Hồng Bàng

Luận văn đã thực hiện các nội dung sau:

− Giới thiệu quy trình chạy sản phẩm mới trước khi sản xuất hàng loạt (NPI);

− Xác định các nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm và trễ tiến độ chạy NPI;

− Cung cấp một số công cụ hỗ trợ giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm;

− Trình bày trường hợp tiêu biểu: dự án chạy NPI tại công ty Inosheet

Phương pháp thực hiện nghiên cứu theo chu trình PDCA, công cụ quản lý dự án, số liệu có độ tin cậy

Luận văn tập trung giải quyết các vấn đề thực tiễn tại công ty nên không mang ý nghĩa về mặt khoa học

4- Về kết quả thực tiễn của luận văn:

Có khả năng áp dụng vào thực tế cao

5- Những thiếu sót và vấn đề cần làm rõ:

Bổ sung sơ đồ phương pháp luận

6- Ý kiến kết luận:

Đáp ứng yêu cầu của luận văn Thạc sĩ

7- Câu hỏi của người nhận xét dành cho học viên:

Trang 6

➢ Câu 1: Giải thích về mối liên hệ giữa bảng 5.1: Bảng miêu tả thời gian hoàn thành dự

án trước khi cải tiến và Bảng 5.2, Bảng miêu tả thời gian hoàn thành dự án sau khi cải

tiến

➢ Câu 2: Đề tài này thực hiện và lấy dữ liệu ở công ty Inosheet hay công ty Jabil Việt

Nam? (Trang 82 và trang 84 sử dụng thông tin và biểu mẫu của công ty Jabil)

Ngày 03 tháng 01 năm 2020

NGƯỜI NHẬN XÉT

TS NGUYỄN VĂN THÀNH

Trang 7

(Nhận xét của CB hướng dẫn – Đồng hướng dẫn)

Người nhận xét: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền

Cơ quan công tác: Bộ môn Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Khoa Cơ Khí,

Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc gia TP HCM

Học viên đã thực hiện đầy đủ nội dung yêu cầu:

− Phân tích được quá trình phát triển sản phẩm mới tại công ty lắp ráp linh kiện điện tử

− Xác định nhu cầu xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng

− Nghiên cứu, triển khai được các giải pháp, công cụ chất lượng

− Ứng dụng được kiến thức cho đối tượng thực tế

Học viên đang công tác tại công ty và đảm nhiệm vị trí tương ứng nên có điều kiện tiếp cận, phân tích và ứng dụng thực tế Đề tài xuất phát từ nhu cầu công việc và có kết quả triển khai ban đầu hứa hẹn Học viên chủ động trong nghiên cứu, nắm bắt vấn đề nhanh, hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu đề ra

− Tiếp cận theo nhu cầu cải tiến, nhu cầu công việc thực tế và có triển khai thử nghiệm, hiệu chỉnh phù hợp theo quy trình Plan – Do – Check – Act

− Dữ liệu phục vụ cho công việc, dự án thực tế và được chấp nhận triển khai, ghi nhận một số kết quả khả quan ban đầu Điều này đảm bảo tính tin cậy, xác thực của dữ liệu

− Học viên đăng ký học theo hướng ứng dụng kiến thức ngành vào giải quyết bài toán thực tế (đào tạo theo phương thức 2) nên không yêu cầu phải có tính mới, có đóng góp

Trang 8

− Nghiên cứu xuất phát công việc thực tế nên có khả năng triển khai ứng dụng, giải

quyết các vấn đề đặt ra cho công ty

− Cách tiếp cận thực tế, ứng dụng công cụ, giải pháp thích hợp hướng đến chất lượng,

mang lại kết quả thực tiễn ban đầu

Trang 9

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Lê Thiên Quốc MSHV: 1870188

Ngày, tháng, năm sinh: 13/05/1991 Nơi sinh: Đồng Nai Chuyên ngành: Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp Mã số:

TRÌNH NPI TẠI NHÀ MÁY LẮP RÁP LINH KIỆN ĐIỆN TỬ

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Nắm bắt được quá trình phát triển sản phẩm mới của công ty lắp ráp linh kiện điện tử

2 Xây dựng và áp dụng được một số công cụ, giải pháp đảm bảo chất lượng

3 Chuẩn hóa quá trình làm việc

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 19/08/2019

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 08/12/2019

Trang 10

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn quý Thầy/Cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nền tảng, những kỹ năng, những kinh nghiệm bổ ích trong suốt những năm học tập tại trường

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy PGS TS Đỗ Ngọc Hiền, người

đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giải đáp các thắc mắc trong suốt quá trình tác giả thực hiện luận văn Thầy đã đưa ra những nhận xét, góp ý, động viên giúp tác giả hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo các công ty đã tạo

cơ hội, điều kiện cho tác giả thực hiện và hoàn thành mục tiêu đề tài luận văn Chúc toàn thể cán bộ, công nhân viên của công ty luôn mạnh khỏe và công tác tốt

Sau cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên, hỗ trợ và đồng hành cùng tác giả trong suốt thời gian thực hiện luận văn thạc sĩ Chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong công việc và cuộc sống!

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 12 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Lê Thiên Quốc

Trang 11

TÓM TẮT

Khái niệm chất lượng không còn quá mới mẻ trong những năm gần đây do sự hội nhập

và phát triển nền công nghiệp nhanh chóng của Việt Nam Tuy vậy, việc kiểm soát và đảm bảo chất lượng chưa bao giờ được xem nhẹ cùng với các hoạt động điều hành khác Đặc biệt là việc vận dụng các công cụ hợp lý để kiểm soát các sai lỗi, cũng như phát hiện, ngăn ngừa và cải thiện chất lượng tiến tới sáu sigma của các công ty sản xuất, lắp ráp linh kiện điện tử

Bên cạnh việc duy trì sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, doanh nghiệp còn phải phát triển thêm nhiều sản phẩm mới để tạo sức cạnh tranh và sống còn trong môi trường cạnh tranh cao Quá trình phát triển sản phẩm mới còn được gọi là quá trình NPI Đây

là giai đoạn phát sinh rất nhiều vấn đề mà đòi hỏi quá trình kiểm soát chất lượng cực kỳ chặt chẽ

Hiện nay có rất nhiều công cụ kiểm soát và quản lý chất lượng được phát triển và áp dụng Tuy nhiên, tùy từng loại hình sản xuất, quy mô và sản phẩm mà việc triển khai chúng được thay đổi một cách linh hoạt và xem như là một nghệ thuật Nhìn chung lại thì vẫn có những điểm tương đồng mà hầu hết người quản lý chất lượng phải nắm được và vận dụng hợp lý

Nắm bắt được những đòi hỏi và yêu cầu trên, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng

và áp dụng một số công cụ đảm bảo chất lượng trong quá trình phát triển sản phẩm mới Những công cụ này đã mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp trong việc định hướng cải tiến liên tục và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm

Trang 12

ABSTRACT

The concept of quality is not so strange in recent decade since the integration and development of rapid economic growth in Vietnam However, the quality control and assurance has never been out of attraction from other companies Especially in applying several tools to control the failures as well as the detection, prevention and improvement to attain 6-sigma approach in assembly electronic companies

Beside of maintain and enhance current product quality, company has to develop more new models to attain attraction from global market as of now This process is called NPI – New Product Introduction Lots of problem happen in this period which require a very tight quality control process It will be a oppotunity and be an chanllange to company as well

There are lots of quality control tools have been developed and applied However, based

on each kind of bussiness, scope and product, there will be a relevant method to deploy likely

an art Generally, these methods are all same the way to upderstand and deploy

Understanding those requiements, author has conducted researching the actual situation then applying several tools in New Product Introduction period

These tools bring a lot of benefits to organization on continuous improvement approach and productivity, quality enhancement

Trang 13

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng thông qua quá trình NPI tại nhà máy lắp ráp linh kiện điện tử” là công trình nghiên cứu riêng của tôi và không

có sự sao chép của người khác Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa công bố dưới bất kì hình thức nào Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau, được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

Tp.HCM, ngày 01 tháng 12 năm 2019

Lê Thiên Quốc

Trang 14

MỤC LỤC

ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC HÌNH ẢNH 3

DANH MỤC BẢNG BIỂU 4

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 5

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 5

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 6

1.3 PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 7

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN 7

1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN 7

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 8

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.2.1 Khái niệm về chất lượng và đảm bảo chất lượng 9

2.2.2 NPI (New Product Introduction) – Quá trình giới thiệu sản phẩm mới 11

2.2.3 PFMEA - Phân tích tác động dạng sai hỏng quá trình 12

2.2.4 Kế hoạch kiểm soát quá trình - Process Control Plan 15

2.2.5 QRQC (Quick Response Quality Control) – Phản hồi nhanh sự cố chất lượng 16

2.2.6 8D Report - Báo cáo 8D 16

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 22

3.1 GIỚI THIỆU CƠ BẢN VỀ CÔNG TY 22

3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TY 23

3.2.1 Hiện trạng phát triển dòng sản phẩm mới 23

3.2.2 Hiện trạng về các dự án đang được triển khai 28

3.2.3 Hiện trạng giải quyết các vấn đề chất lượng 32

3.2.4 Hiện trạng áp dụng PFMEA và kế hoạch kiểm soát PCP 39

3.2.5 Kết luận chương 39

CHƯƠNG 4 THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 40

4.1 Triển khai PFMEA kết hợp PCP 40

4.2 Biểu mẫu thu thập dữ liệu trong giải quyết vấn đề nhanh QRQC 51

4.3 Thực hiện 8D trong giải quyết vấn đề 57

4.4 Kết luận chương 71

CHƯƠNG 5 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 72

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 82

Trang 15

ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT

− Đặc tính kỹ thuật đặc biệt: là những đặc tính quan trọng của quá trình hoặc sản phẩm

liên quan đến khách hàng vì chúng ảnh hưởng đến vấn đề sức khỏe, bảo mật, chính sách pháp luật của sản phẩm hoặc yêu cầu của khách hàng Những đặc tính này được nhận dạng thông qua các ký tự đặc biệt trong bản vẽ kỹ thuật, bản vẽ lắp ráp, đặc tính kỹ thuật hoặc trong các tài liệu về yêu cầu chất lượng Những đặc tính kỹ thuật này được ký hiệu như: ký tự "C" (customer) – do khách hàng yêu cầu, "*" – yêu cầu đặc biệt về an toàn,

"I" (internal) – kiểm soát nội bộ yêu cầu Đối với những dạng sai hỏng này, cần đưa ra các phương pháp chống sai lỗi (Pokayoke) hoặc các phương pháp kiểm soát quá trình (Cpk, kiểm soát định kỳ, bảo trì định kỳ)

− Build: đại diện cho một đơn hàng được sản xuất

− Kế hoạch kiểm soát (Control Plan): Các mô tả về hệ thống được sử dụng cho việc

kiểm soát sản phẩm và đặc tính quá trình trong suốt quá trình sản xuất và kế hoạch phản ứng khi gặp những điều kiện bất thường Kế hoạch kiểm soát nên được đồng bộ với với PFMEA cho chuỗi quá trình và xử lý những yêu cầu về quá trình và sản phẩm của khách hàng thích ứng với quá trình sản xuất Các biện pháp được đưa ra để kiểm soát các lỗi được nhận dạng ở PFMEA

− Kiểm soát: là các hoạt động nhằm ngăn ngừa hoặc phát hiện các nguyên nhân gây sai

hỏng Kiểm soát tập trung vào việc ngăn chặn sẽ tạo được hiệu quả tích cực hơn so với việc phát hiện

− CRR (Customer Return Rate) – Tỉ lệ trả hàng của khách hàng

− DET (detection): Chỉ số phát hiện vấn đề: thể hiện khả năng nhận dạng, phát hiện được

sự cố

− Design Validation: Giai đoạn đánh giá thiết kế

− DFT (Design for Testability): Thiết kế cho khả năng kiểm tra chức năng

− DFM (Design for Manufacturing): Thiết kế cho quá trình sản xuất

− FMEA (Failure Mode Effect Analysis): Phân tích tác động các dạng sai lỗi

− IE (Industrial Engineer): Kỹ sư công nghiệp

− Mass Production: Giai đoạn sản xuất hàng loạt

− ME (Manufacturing Engineer): Kỹ sư kỹ thuật sản xuất

− NPI (New Product Introduction) – Giới thiệu sản phẩm mới: Là quá trình phát triển

một sản phẩm mới trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt

− OBA (Out of Box Audit) – Kiểm tra thành phẩm

Trang 16

− OCC (occurence): Chỉ số xuất hiện: thể hiện tần suất xuất hiện sai hỏng

− OEM (Original Equipment Manufacturer) – Nhà sản xuất thiết bị gốc

− PCB (Printed Circuit Board): Bo mạch điện tử

− PCBA (Printed Circuit Board Assembly) – Bo mạch lắp ráp tích hợp mạch điện tử

− PCP (Process Control Plan): Kế hoạch kiểm soát quá trình

− PDCA (Plan – Do – Check – Act): Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Cải tiến

− PFC (Process Flow Chart): Sơ đồ dòng quá trình chỉ ra dòng chảy các công đoạn cần

được thực hiện bao gồm cả việc kiểm tra để hoàn thành mục tiêu được đề ra

− PFMEA (Process Failure Mode Effect Analysis): Phân tích tác động các dạng sai lỗi

của quá trình

− PLV (Production Line Verìication): Hệ thống xác nhận vật tư sản xuất

− PMO (Project Management Office): Kỹ sư quản lý dự án

− Product Validation: Giai đoạn đánh giá sản phẩm

− Pre Production: Giai đoạn trước sản xuất

− QE (Quality Engineer): Kỹ sư chất lượng

− QRQC (Quick Response Quality Control): Cuộc họp giải quyết nhanh vấn đề

− RPN (Risk Priority Number): Hệ số ưu tiên rủi ro là đại lượng chỉ thị để đánh giá mức

độ rủi ro tương ứng với từng dạng sai lỗi khác nhau Chỉ số này được tính toán bằng tích của 3 yếu tố: mức độ nghiêm trọng của dạng sai hỏng * chỉ số tần suất xuất hiện * chỉ số mức phát hiện sai hỏng

− Start of Production: Giai đoạn bắt đầu sản xuất

− SEV (severity): Chỉ số mức độ nghiêm trọng: thể hiện mức ảnh hưởng của các sai lỗi

và tác động của chúng

− TE (Test Engineer): Kỹ sư kiểm tra

Trang 17

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới giản đơn 5

Hình 1.2: Những thách thức đặt ra trong quá trình phát triển sản phẩm mới 6

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 8

Hình 2.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các đại lượng chất lượng 10

Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới theo tổ chức Quality – One 11

Hình 2.4: Ví dụ minh họa về việc áp dụng phương pháp 5Why để giải quyết lỗi "Thiếu linh kiện" 20

Hình 3.1: Hình minh họa về dòng sản phẩm lắp ráp linh kiện điện – điện tử PCBA 22

Hình 3.2: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới 24

Hình 3.3: Biểu đồ đường mô tả thời gian và xu hướng hoàn thành dự án 29

Hình 3.4: Biểu đồ thời gian hoàn thành dự án số 7650 30

Hình 3.5: Biểu đồ đường thể hiện xu hướng lỗi trong quá trình sản xuất từ 5/18 đến 4/19 35

Hình 3.6: Biểu đồ Pareto thể hiện số lượng lỗi trong quá trình sản xuất từ 5/18 đến 4/19 36

Hình 3.7: Biểu đồ cột chồng thể hiện tỉ lệ lỗi trong quá trình sản xuất từ 5/18 đến 4/19 37

Hình 3.8: Biểu đồ đường thể hiện tỉ lệ sản lượng của các trạm trong quá trình sản xuất từ tháng 5/2018 đến tháng 4/2019 38

Hình 4.1: Sơ đồ quá trình sản xuất của sản phẩm 7650 41

Hình 4.2: Ví dụ thực tế về Bảng PFMEA và PCP tại công đoạn "Quét kem chì" của dòng sản phẩm QL1305 48

Hình 4.3: Các hạng mục trong "Phiếu thu thập thông tin giải quyết vấn đề nhanh QRQC" 53

Hình 5.1: Biểu đồ thời gian hoàn thành dự án ZB91A (sau cải tiến) 72

Hình 5.2: Biểu đồ thời gian hoàn thành dự án trước khi cải tiến 7650 73

Hình 5.3: Biểu đồ thời gian hoàn thành dự án sau khi cải tiến ZB91A 73

Hình 5.4: Biểu đồ đường tỉ lệ sản lượng trước khi cải tiến 77

Hình 5.5: Biểu đồ đường tỉ lệ sản lượng sau khi cải tiến 77

Hình 5.6: Biểu đồ xu hướng lỗi trước cải tiến 77

Hình 5.7: Biểu đồ xu hướng sau khi cải tiến 77

Hình 5.8: Biểu đồ Pareto các lỗi trước cải tiến 78

Hình 5.9: Biểu đồ Pareto các lỗi sau cải tiến 78

Hình 5.10: Biểu đồ thể hiện tỉ lệ lỗi trước cải tiến 78

Hình 5.11: Biểu đồ tỉ lệ lỗi sau cải tiến 78

Trang 18

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 3.1: Bảng mô tả chi tiết các giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới 25

Bảng 3.2: Bảng mô tả các vấn đề phát sinh trong quá trình NPI 26

Bảng 3.3: Bảng mô tả thời gian hoàn thành dự án 28

Bảng 3.4: Bảng thể hiện số lượng lỗi trong quá trình sản xuất từ tháng 5/18 đến tháng 4/19 34 Bảng 3.5: Bảng liệt kê tỉ lệ sản lượng của các trạm trong quá trình sản xuất từ tháng 5/18 đến tháng 4/19 38

Bảng 4.1: Bảng kế hoạch triển khai PFMEA 40

Bảng 4.2: Bảng diễn giải ý nghĩa các đại lượng cấu thành nên bảng PFMEA và PCP 42

Bảng 4.3: Bảng đánh giá mức độ nghiêm trọng 43

Bảng 4.4: Bảng đánh giá tần suất xuất hiện 44

Bảng 4.5: Bảng đánh giá mức độ phát hiện 45

Bảng 4.6: Biểu mẫu đánh giá, xem xét thực hiện PFMEA và PCP 50

Bảng 4.7: Bảng kê chi tiết nội dung các hạng mục của Phiếu thu thập thông tin QRQC 51

Bảng 4.8: Bảng so sánh cơ bản giữa phương pháp QRQC và 8D 57

Bảng 5.1: Bảng miêu tả thời gian hoàn thành dự án trước cải tiến 72

Bảng 5.2: Bảng miêu tả thời gian hoàn thành dự án sau cải tiến 72

Bảng 5.3: Bảng mô tả tỉ lệ sản lượng tại từng trạm kiểm tra trước khi cải tiến 76

Bảng 5.4: Bảng mô tả tỉ lệ sản lượng tại từng trạm kiểm tra sau khi cải tiến 76

Bảng 5.5: Số lượng lỗi tại các trạm làm việc từ tháng 5/2019 đến tháng 11/2019 79

Trang 19

Chương 1: Mở đầu

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Quản lý chất lượng vừa là một cơ hội cũng vừa là thách thức Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, cho nên các doanh nghiệp cần trang bị công

cụ và phương hướng nhìn nhận vấn đề một cách hợp lý để không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm

Đang là một nước ở giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cộng với xu hướng dịch chuyển nền công nghiệp từ Trung Quốc sang, Việt Nam phát triển thêm nhiều doanh nghiệp sản xuất và đầu tư từ nguồn vốn nước ngoài Việc tiếp xúc và học hỏi kinh nghiệm và kiến thức vốn có của các công ty tập đoàn đa quốc gia vừa là một cơ hội rất lớn cho nguồn nhân lực trẻ nước ta cũng vừa là thách thức lớn khi phải theo kịp trình độ phát triển công nghệ của các nền công nghiệp tiên tiến

Tuy vậy, việc triển khai và áp dụng theo đúng nguyên lý của nó thì chưa hẳn đã được phát huy tốt ở mọi công ty Đảm bảo và cải tiến chất lượng là những hoạt động trong toàn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất, tạo thêm nhiều lợi ích cho tổ chức và khách hàng Cải tiến chất lượng là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm với nguyên tắc sản phẩm sau phải tốt hơn sản phẩm trước và khoảng cách giữa các đặc tính sản phẩm với những yêu cầu của khách hàng ngày càng giảm

Cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của các ngành công nghiệp điện – điện tử, các doanh nghiệp cần đưa ra nhiều sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việc rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm mới là điều không thể không được quan tâm

Từ công đoạn thiết kế sản phẩm cho đến khâu phát triển sản phẩm phải trải qua rất nhiều quá trình phát triển mới có thể tiến đến việc sản xuất hàng loạt Biểu hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới giản đơn

Có rất nhiều vấn đề cần đặt ra cho doanh nghiệp khi phát triển sản phẩm mới, tuy nhiên cốt lõi vẫn nằm ở ba khía cạnh thách thức sau:

Thiết kế

sản

Sản xuất hàng loạt

Trang 20

Chương 1: Mở đầu

➢ Khoảng 74% các công ty đang có quá trình phát triển thủ công và chậm Chính vì việc hoạch định và thực hiện không kiểm soát dẫn đến việc dự án bị trì hoãn và kéo dài Thậm chí nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến vấn đề chuẩn bị

➢ Khoảng 95% gặp phải các vấn đề trong việc thu thập dữ liệu Việc thu thập dữ liệu hỗ trợ rất nhiều trong việc hoàn tất các giai đoạn của dự án cũng như khắc phục các vấn đề phát sinh

➢ Khoảng 81% bị áp lực về việc thúc đẩy dự án phát triển sớm Ảnh hưởng này gây tác động tới một số vấn đề phổ biến như bỏ qua một vài công đoạn đảm bảo chất lượng, các giấy tờ, tài liệu, quy trình chưa được hoàn tất Dẫn đến việc khi dự án được hoàn thành thì các vấn đề tiếp tục tái diễn và không đạt được mục tiêu như kế hoạch đề ra

Hình 1.2: Những thách thức đặt ra trong quá trình phát triển sản phẩm mới

(Theo nghiên cứu của Winshuttle - 2017)

Ở doanh nghiệp hiện tại cũng phát sinh những vấn đề tương tự, nhiều sự cố liên tục xảy

ra và không có chiều hướng giảm đi ở giai đoạn phát triển sản phẩm mới Nhiều dự án phải kéo dài không đúng kế hoạch khoảng 39% vì các vấn đề chất lượng Tỉ lệ hàng lỗi chiếm tỉ trọng cao, trung bình lên đến 16.57%

Do đó, cần phải áp dụng một số phương pháp và công cụ đảm bảo chất lượng giúp giải quyết các vấn đề đang tồn đọng trong doanh nghiệp

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

− Hiểu được các khái niệm cơ bản về chất lượng, bản chất của quá trình phát triển sản phẩm mới

Trang 21

❖ Mục tiêu nghiên cứu:

o Giảm bớt 30% tỉ lệ lỗi hiện tại của doanh nghiệp trong quá trình NPI

o Đưa thời gian hoàn thành dự án về thời gian chuẩn

o Tạo được bộ tài liệu chuẩn giúp các hoạt động được thực hiện xuyên suốt

1.3 PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

− Đề tài giới hạn trong phạm vi của loại hình công ty sản xuất và lắp ráp linh kiện thiết bị điện - điện tử với quy mô sản xuất khoảng 150 lao động

− Phạm vi nghiên cứu: Ứng dụng một số công cụ cải tiến chất lượng trong việc ngăn ngừa

và giảm thiểu sai sót

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN

Đề tài này mang lại cho người đọc những kiến thức thực tế để có thể áp dụng trực tiếp vào công việc nhằm giải quyết các vấn đề đã, đang và có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

➢ Với những vấn đề đã tồn tại lâu và phức tạp, đề tài cung cấp công cụ giúp tìm hiểu sâu

về nguyên nhân gốc rễ và cách thức giải quyết vấn đề

➢ Với những vấn đề có nguy cơ ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống, đề tài cung cấp công

cụ giúp ngăn ngừa và kiểm soát vấn đề hiểu quả

➢ Với những vấn đề đang thực sự hiện hữu, đề tài cung cấp giải pháp thu thập thông tin hiệu quả và giải quyết nhanh

1.5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Cấu trúc luận văn bao gồm:

➢ Chương 1: Mở đầu

➢ Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận

➢ Chương 3: Phân tích hiện trạng

➢ Chương 4: Thực hiện giải pháp đảm bảo chất lượng

➢ Chương 5: Đánh giá kết quả

➢ Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Trang 22

Chương 2: Phương pháp luận và cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Phương pháp luận và cơ sở lý thuyết sẽ giúp người đọc hiểu rõ hơn về nguồn gốc xuất xứ

và những khái niệm bao hàm Từ đó có cái nhìn tổng thể và khách quan để dễ dàng tiếp cận đến những nội dung nghiên cứu đề cập

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Luận văn được trình bày dựa trên cách tiếp cận theo quá trình Bắt đầu từ việc nghiên cứu thực trạng, tìm hiểu giải pháp rồi thực hiện giải pháp, đánh giá kết quả dựa trên dữ liệu và nhân rộng mô hình Quá trình này là một chuỗi các hoạt động của chu trình PDCA

Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu Bước 1: Nghiên cứu hiện trạng công ty:

• Xác định quy trình phát triển sản phẩm mới

• Xác định các yêu cầu chất lượng qua từng giai đoạn

• Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc kiểm soát và đảm bảo chất lượng

• Ghi nhận quy trình xử lý vấn đề, giải quyết sự cố chất lượng

Bước 2: Tìm hiểu giải pháp:

• Nghiên cứu những giải pháp khả thi

1 Nghiên cứu thực trạng

2 Tìm hiểu giải pháp

3 Triển khai, vận dụng

4 Đánh giá kết quả

5 Cải tiến, nhân rộng

Trang 23

• Xây dựng kế hoạch hành động và phát triển

• Kỳ vọng kết quả đạt được, xây dựng mục tiêu

Bước 3: Vận dụng

• Áp dụng theo từng giai đoạn hình thành

• Phát hiện những khó khăn và hạn chế gặp phải

• Cách thức tháo gỡ khó khăn

Bước 4: Đánh giá kết quả đạt được

• Xác định kết quả thông qua dữ liệu, phương thức

• So sánh kết quả với dữ liệu ban đầu

• Những khuyết điểm cần cải thiện

Bước 5: Cải tiến, nhân rộng

• Khắc phục những sai sót và nhược điểm đã phát hiện

• Xem xét các quy trình, sản phẩm tương đồng và có khả năng nhân rộng

• Tiến hành nhân rộng và phát triển

Bước 6: Kết luận và kiến nghị

• Nhận xét về các hoạt động thực hiện

• Đánh giá hiệu quả và tính thực tế của nghiên cứu

• Đưa ra các giải pháp và kiến nghị

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.2.1 Khái niệm về chất lượng và đảm bảo chất lượng

Khái niệm chất lượng được đề cập ở rất nhiều sách báo và được định nghĩa với nhiều cách khác nhau Theo Kaoru Ishikawa, “Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất” (1) Còn theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 thì “Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của

tổ chức được xác định bằng khả năng thỏa mãn khách hàng và ảnh hưởng mong muốn và không mong muốn tới các bên quan tâm liên quan Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ không chỉ bao gồm chức năng và công dụng dự kiến mà còn bao gồm cả giá trị và lợi ích được cảm nhận đối với khách hàng”(2)

Trang 24

Tổng hợp lại, có thể xem chất lượng như là tập hợp những thuộc tính và đặc điểm nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng Trong đó việc phân loại đối tượng khách hàng là rất cần thiết Bao gồm cả khách hàng nội bộ như các bộ phận ở công đoạn sau và khách hàng bên ngoài như người tiêu dùng, người mua hàng Tất cả khách hàng này đều có kỳ vọng và mong muốn riêng Cho nên, cần liệt kê ra danh sách các mong muốn trong mỗi trường hợp để có thể thực hiện việc tổ chức, hoạch định một cách hiệu quả và hợp lý

Hơn hết, hoạt động chất lượng nhấn mạnh vào đảm bảo và cải tiến chất lượng Tập trung vào việc ngăn ngừa khuyết điểm Đảm bảo chất lượng bằng cách tiếp cận, kỹ thuật, phương pháp và quy trình được thiết kế cho các dự án được thực hiện một cách chính xác Các hoạt động đảm bảo chất lượng theo dõi và xác minh rằng các quá trình quản lý và giám sát được tuân thủ và có hiệu lực Đảm bảo chất lượng là một quá trình chủ động để phòng chống khiếm khuyết, nó nhận ra sai sót từ khâu thiết kế đến các quy trình Đảm bảo chất lượng phải được thực hiện sau kiểm soát chất lượng (Quality Control)

Hình 2.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các đại lượng chất lượng

Tương tự như vậy, việc cải tiến chất lượng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc cắt giảm lãng phí, duy trì tính linh hoạt và tinh gọn của quy trình

Việc phân biệt vấn đề chất lượng là quan trọng, vì mỗi lọai vấn đề có một cách thức, phương pháp giải quyết khác nhau Vấn đề chất lượng cấp tính là vấn đề thỉnh thoảng xảy ra,

Quản lý chất lượng tổng thể Đảm bảo chất lượng

Kiểm soát chất

lượng Kiểm tra chất lượng

Trang 25

bởi các công cụ kiểm soát chất lượng Còn vấn đề chất lượng mãn tính chỉ chiếm chi phí thấp nhưng xuất xảy ra với tần suất cao, cần có giải pháp để thay đổi hiện trạng, để hệ thống trở nên tốt hơn

Đáng lưu ý là các vấn đề chất lượng cấp tính thường là vấn đề cấp bách cần được giải quyết ngay, còn vấn đề chất lượng mãn tính thường là vấn đề xảy ra thường xuyên, không cấp bách, khó giải quyết, và thường được chấp nhận như một vấn đề không thể tránh được Điều này dẫn đến những lãng phí lớn nếu không được giải quyết

Các tổ chức thường thiếu cơ chế để nhận dạng và lọai bỏ dạng lãng phí Trong một quá trình sản xuất, chi phí do lãng phí chiếm khoảng 20% trong chi phí sản xuất Bao gồm thời gian

xử lý vấn đề, chi phí hỏng hóc lặp lại và các chi phí cơ hội

2.2.2 NPI (New Product Introduction) – Quá trình giới thiệu sản phẩm mới

NPI luôn tồn tại trong mỗi công ty sản xuất và có những tên gọi khác nhau Tùy vào từng

mô hình kinh doanh mà quá trình hình thành và phát triển cũng có những nét riêng biệt Ở các công ty điện, điện tử thì NPI là quá trình phát triển một sản phẩm từ khi hình thành ý tưởng cho đến khi sản phẩm được hoàn thiện và sản xuất hàng loạt thông qua các hoạt động đo lường, triển khai và phát triển

Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới theo tổ chức Quality – One

(Nguồn: https://quality-one.com/npi/)

Quá trình này đòi hỏi phải có đội ngủ quản lý, nắm bắt vấn đề và truyền đạt thông tin xuống những người thực hiện để nhận lại các kết quả mong muốn Bắt đầu từ việc phát triển những mô hình với số lượng nhỏ lẻ để hạn chế những tổn thất khi phát sinh vấn đề Từ đó thiết

Xác định

Khả thi

Phát triển Xác nhận

Thực hiện Đánh giá

Trang 26

lập các mục tiêu về sản lượng cũng như chất lượng rồi dần dần nhân rộng quy mô sang sản xuất hàng loạt

Khi thực hiện các dự án này thì những rủi ro phải đối mặt như:

- Những sản phẩm sau khi hoàn tất không đáp ứng đủ yêu cầu chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng đúng hạn

- Thất bại trong việc nhận dạng và quản lý vấn đề ở các công đoạn đầu tiên

- Thiếu việc cấu trúc, hệ thống hóa và áp dụng từ những lần phát triển sản phẩm trước

- Chưa nắm bắt và thông suốt các yêu cầu của khách hàng

- Thiếu sót trong việc hoạch định và đánh giá năng lực sản xuất khi chuyển giao qua sản xuất hàng loạt

- Đánh giá sai nhu cầu của khách hàng

- Đội ngũ nhân viên mới bị hạn chế trong việc xử lý vấn đề và nắm bắt quy trình làm việc cũng như phát triển sản phẩm

- Thiếu việc giám sát, quản lý trong việc tuân thủ các quy định đặc thù của sản phẩm

2.2.3 PFMEA - Phân tích tác động dạng sai hỏng quá trình

Về khái niệm PFMEA, PFMEA là một phương pháp dùng để nhận dạng, phân tích, kiểm soát, giảm bớt và loại bỏ các dạng lỗi tiềm năng trong quá trình phát triển sản phẩm và vận hành sản xuất của mỗi dòng sản phẩm Cung cấp công cụ phân tích, kiểm soát và ngăn ngừa các dạng sai hỏng tiềm năng và tác động của nó một cách có hệ thống thông qua quá trình thiết kế và triển khai Việc này sẽ đánh giá tác động qua từng công đoạn, tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra cách thức xử lý phù hợp nhằm giảm thiểu và ngăn chặn mức độ rủi ro của chúng nhờ cảnh báo qua các chỉ số đánh giá mức độ rủi ro (RPN)

❖ PFMEA là một nhánh thành phần trong của phương pháp phân tích các sai hỏng

và tác động tiềm năng (Potential FMEA)

− FMEA hệ thống: xem xét các lỗi tiềm ẩn khi ban hành hệ thống chương trình mới

hoặc đánh giá mức độ rủi ro hiện tại

− FMEA thiết kế: xem xét các lỗi tiềm ẩn khi thiết kế sản phẩm mới

− FMEA quy trình: xem xét lỗi tiềm ẩn khi áp dụng quy trình mới hoặc đánh giá quy

trình hiện tại

❖ PFMEA là phương pháp dùng để:

Trang 27

− Nhận ra những thiết kế và qui trình liên quan đến các dạng hư hỏng trước khi chúng xảy ra

− Xác định ảnh hưởng/ tác động của dạng hư hỏng

− Đưa ra những nguyên nhân và xác xuất xảy ra của dạng hư hỏng

− Xác định biện pháp để hạn chế tác động của nó

− Xác định số lượng và ưu tiên phòng tránh những rủi ro liên quan đến các dạng hư hỏng

− Triển khai và lập tài liệu kế hoạch hành động để phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro

❖ Khi nào thì thực hiện PFMEA

− Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ mới

− Khi xem xét lại một qui trình

− Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ trong qui trình này

Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hình thức

để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng Bằng cách tiến hành các hoạt động dựa vào công cụ FMEA, nhà quản lý, đội ngũ cải tiến, hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và ứng phó, nơi có nhiều khả năng

sự cố xảy ra Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng

Về mặt định nghĩa, có thể hiểu phân tích tác động và hình thức sai lỗi như sau:

− Hình thức sai lỗi: là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp ứng được các yêu cầu

Thường được hiểu như là các khuyết tật

− Tác động sai lỗi: là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàng nếu như nó không được

ngăn ngừa hay khắc phục Khách hàng có thể là khách hàng nội bộ hay người sử dụng cuối cùng

− Nguyên nhân: là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biến động tác động vào quá

trình

❖ Các lợi ích của PFMEA:

PFMEA giúp cho các nhà quản lý:

➢ Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động nghiêm trọng của các lỗi này

Trang 28

➢ Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi

➢ Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi

➢ Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra

➢ Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu

Đối với các nhà sản xuất, PFMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế và cải tiến sản phẩm và quá trình PFMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết kế

Có hai ứng dụng PFMEA cơ bản là:

➢ PFMEA thiết kế: sử dụng trong việc phân tích các phần tử thiết kế nhằm

tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các phần tử

➢ PFMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá

trình và tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm

Các bước và các khái niệm chủ yếu của PFMEA được tiến hành như sau:

1 Xác định quá trình hoặc sản phẩm / dịch vụ

2 Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi) Câu hỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xảy ra?” Cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể xảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai Có thể được tập hợp thành nhóm bởi các bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm / dịch vụ

3 Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có thể xác định Sử dụng một thang điểm từ 1 – 10, hãy cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềm tàng Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn Tiếp tục đánh giá lại, những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch

sử hoặc dựa trên dữ liệu kiểm tra

4 Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN (Rick Priority Number) Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau:

o Mức độ nghiêm trọng (Severity – viết tắt là SEV): chỉ ra mức độ ảnh hưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng

o Khả năng xuất hiện (Occurence – viết tắt là OCC): chỉ ra khả năng xuất hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi

o Khả năng phát hiện (Detection - viết tắt là DET): chỉ ra khả năng

hệ thống phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xảy ra

Trang 29

o Hệ số RPN = SEV*OCC*DET Hệ số này được dùng làm cơ sở tính

toán để ưu tiên hoá các chỉ tiêu chất lượng cần bảo đảm

5 Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro, tập trung ưu tiên vào khắc phục những sự

cố nghiêm trọng nhất theo thứ tự phân loại đã đề cập ở trên Các giải pháp cần đi kèm với kế hoạch nguồn lực và phân công trách nhiệm thực hiện

Để đơn giản hóa và đưa ra tiêu chuẩn cụ thể, cần phải xây dựng phiếu FMEA nhằm liệt kê ra:

− Các loại sai lỗi

− Các tác động có thể xảy ra

− Đánh giá hệ số SEV đối với từng tác động

− Xác định các nguyên nhân gây ra sai lỗi

− Đánh giá hệ số xuất hiện OCC đối với từng nguyên nhân

− Xem xét cơ chế kiểm soát hiện tại đối vối từng nguyên nhân sai lỗi

− Đánh giá hệ số phát hiện DET đối với từng nguyên nhân

− Tính toán hệ số RPN cho từng nguyên nhân để ưu tiên hoá giải quyết các sự cố

− Xác định trách nhiệm giải quyết từng nguyên nhân

− Xác định thời hạn phát hiện giải quyết

− Ghi nhận các giải pháp thực tế, các hệ số SEV, OCC, DET, RPN đối với từng nguyên nhân sai lỗi sau khi đã có giải pháp khắc phục

2.2.4 Kế hoạch kiểm soát quá trình - Process Control Plan

Kế hoạch kiểm soát quá trình là phương pháp đi cùng với PFMEA nhằm mục đích xác định các phương pháp thực hiện nhằm đảm bảo các hành động được liệt kê ở PFMEA được áp dụng hiệu quả thông qua việc xác định các công cụ và thiết bị hỗ trợ, xác định số lượng mẫu phù hợp và cách thức phản ứng với sự cố Kế hoạch kiểm soát còn là các mô tả về hệ thống được sử dụng cho việc kiểm soát sản phẩm và đặc tính quá trình trong suốt quá trình sản xuất

và kế hoạch phản ứng khi gặp những điều kiện bất thường Kế hoạch kiểm soát nên được đồng

bộ với với PFMEA cho chuỗi quá trình và xử lý những yêu cầu về quá trình và sản phẩm của khách hàng thích ứng với quá trình sản xuất

Kế hoạch kiểm soát cung cấp cách tiếp cận có cấu trúc về việc kiểm soát quá trình và các đặc tính của sản phẩm, tập trung vào yêu cầu của khách hàng, tính đảm bảo hệ thống trong việc kiểm soát các rủi ro đã được nhận dạng ở PFMEA

Trang 30

2.2.5 QRQC (Quick Response Quality Control) – Phản hồi nhanh sự cố chất lượng

QRQC là công cụ thường được sử dụng trong các nhà máy điện tử để giải quyết vấn đề ngay lập tức tại thời điểm xảy ra vấn đề

QRQC được áp dụng khi các sự cố nhỏ, dễ kiểm soát hoặc đã từng xảy ra Áp dụng hiệu quả khi đưa ra các hành động ngăn chặn tạm thời; nhìn thấy được vấn đề một cách thực tế; ngăn chặn lỗi phát sinh thêm Có thể nói, QRQC là một cách vận dụng hợp lý cho phương pháp Gemba: xuống hiện trường, nhìn thấy hiện vật và quan sát hiện trạng

QRQC bao gồm các hoạt động như mô tả vấn đề, phương hướng xử lý tạm thời, được thực hiện bởi chính người nhân viên thực hiện, vận hành Còn các cấp quản lý, kỹ sư, kỹ thuật viên chịu trách nhiệm phân tích và giải quyết vấn đề

Tín hiệu để tiến hành cuộc họp QRQC có thể do thiếu các tài liệu hướng dẫn, dụng cụ, trang thiết bị làm việc, vi phạm các nguyên tắc cần tuân thủ khi làm việc, quy trình thiếu sót hoặc sai quy trình, thông tin chưa rõ ràng có thể dẫn đến sai hỏng Đặc biệt là được sử dụng kết hợp với nguyên tắc 3-5-10 Nguyên tắc này được phát triển dựa theo tần suất xuất hiện lỗi: cứ

3 lỗi phát sinh liên tiếp trên cùng một vị trí, hoặc 5 lỗi phát sinh trong 1 giờ làm việc hoặc 10 lỗi phát sinh trong 1 ca làm việc 8 tiếng Khi vi phạm nguyên tắc này, công nhân sẽ tiến hành dừng chuyền và họp QRQC

Khi thực hiện quá trình điều tra, Giám sát sản xuất có trách nhiệm kết hợp với các kỹ thuật viên để thu thập dữ liệu càng nhiều càng tốt Đặt ra nhiều câu hỏi cho nhân viên vận hành, nhân viên kiểm tra và bất kỳ ai có khả năng hỗ trợ quá trình điều tra Không nên đưa ra các giả thiết để giải quyết vấn đề, cần phải nêu rõ sự khác biệt và chênh lệch giữa hiện trạng và tiêu chuẩn

2.2.6 8D Report - Báo cáo 8D

Báo cáo 8D là một công cụ cực kỳ hữu ích trong việc phân tích những vấn đề mang tính chất phức tạp và cần một đội ngũ chuyên gia để tham gia vào quá trình

8D được viết tắt cho 8 Disciplines, có nghĩa là tuân theo 8 nguyên tắc chủ chốt Mỗi nguyên tắc đều có một ý nghĩa và tầm quan trọng nhất định

❖ D1: Mô tả vấn đề

Ở nguyên tắc này, phương hướng thực hiện dựa tên 5W&2H

Trang 31

− What (cái gì) – báo cáo này nhắc đến vấn đề gì, đã xảy ra như thế nào Ví dụ như xảy

ra ở chi tiết nào, bị lỗi gì

− When (khi nào) – vấn đề xảy ra khi nào và được phát hiện ở thời điểm nào

− Where (ở đâu) – vấn đề xảy ra ở đâu

− Who (ai) – ai là người bị tác động bởi vấn đề, ai là người phát hiện ra vấn đề, ai là người

thực hiện quy trình và ai là người quản lý quy trình

− Why (tại sao) – có sự chênh lệch gì để tạo nên vấn đề, tiêu chuẩn và thực tế khác biệt

Mỗi vấn đề sẽ có độ khó khác nhau, cũng như phát sinh khía cạnh mới Vì vậy, đội nhóm

sẽ là cần thiết để có thể giải quyết được vấn đề một cách triệt để

Khi thành lập đội nhóm cần quan tâm đến một số yếu tố sau:

- Có sự tham gia của những người xây dựng quy trình, quản lý quy trình, những người thực hiện quy trình, nhân viên giám sát, chuyên gia trong lĩnh vực phân tích vấn đề và chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật, thiết kế (nếu vấn đề có liên quan)

- Khi giải quyết vấn đề cần có cách nhìn nhận khách quan

- Dựa trên tinh thần đưa ra giải pháp thay vì chỉ trích sai sót Việc chỉ trích không mang lại lợi ích giải quyết vấn đề mà gây nên các căng thẳng và xung đột nội bộ, giảm tính liên kết và hỗ trợ lẫn nhau

- Không nên phê phán ý tưởng của các thành viên vì sẽ làm các thành viên khác e dè khi đưa ra ý tưởng Thay vào đó là khen ngợi và hỏi thêm ý kiến của các thành viên khác

- Thu thập càng nhiều dữ liệu và ý kiến càng làm cho vấn đề được phơi bày

❖ D3: Hành động ngăn chặn tạm thời

Khi vấn đề xảy ra thì những hành động phản ứng tức thời là thực sự cần thiết để ngăn chặn lỗi không xảy ra hoặc giảm thiểu nguy cơ phát sinh sai hỏng

Những hành động tạm thời thường được sử dụng như:

- Cách ly, hủy bỏ lô hàng

Trang 32

- Kiểm tra lại toàn bộ chất lượng lô hàng đang trên chuyền và hàng tồn kho

- Ban hành Cảnh báo chất lượng (Quality Alert) để nhắc nhở về vấn đề phát sinh

- Cập nhật tài liệu hướng dẫn

- Đào tạo lại nhân viên về những yêu cầu cần phải thực hiện

- Chuyển qua sản phẩm khác để tránh dừng hoạt động sản xuất

- Thay đổi máy móc, dụng cụ, nhân viên vận hành hay thay thế bằng lô nguyên vật liệu khác nếu như chuẩn đoán lỗi do vật tư gây nên

- Thông báo đến nhà cung cấp để tái kiểm tra hàng tồn kho trước khi xuất hàng

- Thông báo đến khách hàng nếu sự cố liên quan đến khách hàng như việc thiết kế hay hàng lỗi bị bỏ sót; Thu hồi lô hàng bị lỗi

❖ D4: Điều tra nguyên nhân gốc rễ

Giai đoạn này phát triển dựa trên 3 nguyên tắc nhánh:

- Mô tả quá trình hình thành và phát sinh vấn đề Càng mô tả chi tiết về dòng chảy quá trình sẽ càng dễ dàng hiểu rõ được nguyên nhân phát sinh vấn đề Khoanh tròn hoặc tô màu cho những vị trí phát sinh vấn đề, những vị trí có khả năng phát hiện được vấn đề

và những vị trí phát hiện

- Thực hiện phương pháp 5M bao gồm:

o Man (con người): những yếu tố do con người có khả năng gây ra sai hỏng Ví

dụ như: kỹ năng công nhân, tuân thủ quy trình, tay nghề, khả năng giám sát

o Machine (máy móc): những yếu tố nào do máy móc, dụng cụ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Ví dụ như: không ổn định, hỏng hóc, sai thiết bị

o Material (nguyên vật liệu): xem xét yếu tố vật tư tác động đến sản phẩm như: sai loại vật tư, sai tiêu chuẩn, hỏng hóc, …

o Method (phương pháp): được xem xét nhiều trong quá trình phân tích nguyên nhân hỏng hóc Như những trường hợp thao tác gây lỗi, cài đặt chương trình/thông số sai, quy trình làm việc thiếu sót

o Measurement (đo lường): quá trình kiểm soát có đánh giá và ngăn chặn được lỗi hay không Ví dụ như số lượng mẫu kiểm tra đã phù hợp so với tỉ lệ lỗi hay chưa,

đã có thiết bị hỗ trợ kiểm tra sai hỏng chưa

- Áp dụng phương pháp 5Why bằng cách đặt ra câu hỏi cho mỗi vấn đề được phát hiện ở 5M

Trang 33

o Bao gồm 3 hướng đặt câu hỏi: tại sao lại xảy ra lỗi, tại sao lại không phát hiện được vấn đề và tại sao lại không ngăn ngừa được lỗi ngay từ đầu

o Câu trả lời cần được chuyển sang dạng câu hỏi mở để tránh trường hợp đáp án

đã được hình thành sẵn hoặc câu trả lời đưa ra quá sớm

o Càng có nhiều người tham gia vào quá trình đặt câu hỏi thì càng dễ tìm thấy được nguyên nhân gốc rễ

o Không nhất thiết phải tìm đủ 5 why mà có thể từ 3 lần trở lên

o Không nên áp đặt ý chí chủ quan cho mỗi câu trả lời mà hãy dùng câu hỏi ngược

Ví dụ một trường hợp 5 why:

Trang 34

Thiếu linh kiện

Máy không cắm linh kiện Cài đặt sai chương trình

Tự cài chương trình theo kinh nghiệm

Theo chỉ dẫn của người cũ

Bỏ sót quá trình kiểm tra trong 2 quá trình Chỉ kiểm tra 1 Quy trình hướng dẫn chưa cụ thể

FMEA liệt kê bỏ sót dạng lỗi

Quá trình thành lập FMEA không phát hiện

Lỗi lần đầu phát sinh

Hình 2.4: Ví dụ minh họa về việc áp dụng phương pháp 5Why để giải quyết lỗi "Thiếu linh kiện"

Tại sao không

phát hiện ra?

Tại sao lỗi phát sinh?

Tại sao không

ngăn ngừa được

Cài đặt sai chương trình

sẽ làm máy không cắnm được linh kiện?

Tự cài chương trình theo kinh nghiệm sẽ cài đặt sai chương trình?

Theo chỉ dẫn người cũ gây nên việc tự cài chương trình theo kinh

nghiệm

Quá trình thành lập FMEA không phát hiện gây nên FMEA bỏ sót dạng lỗi

Lỗi lần đầu phát sinh nên quá trình thành lập FMEA không phát hiện

Trang 35

❖ D5: Ban hành các hành động khắc phục, sửa chữa

Sau khi điều tra ra được các nguyên nhân bao gồm phát sinh lỗi, bỏ sót lỗi và lỗi hệ thống thì cần đề ra các hành động khắc phục tương ứng

Các hành động cần được liệt kê rõ người thực hiện, thời gian thực hiện

❖ D6: Đánh giá hiệu quả của các hành động khắc phục

Sau thời hạn thực hiện hành động khắc phục, cần tổ chức cuộc họp để đánh giá hiệu quả, thu thập dữ liệu hoàn thành báo cáo

Chỉ tiêu để đánh giá hành động có thể bao gồm:

- Tỉ lệ lỗi sau khi thực hiện

- Các tài liệu, biểu mẫu, quy trình sau khi chỉnh sửa

- Các lỗi thiết kế được khắc phục

❖ D7: Ban hành các hành động ngăn ngừa

Nhân rộng, áp dụng cho những sản phẩm có khả năng xảy ra sai hỏng tương tự sản phẩm đang gặp vấn đề

❖ D8: Khen ngợi

Sau khi dự án hoàn thành với kết quả như mong muốn, các cấp lãnh đạo công ty cần thể hiện

sự khen thưởng cho nhóm có thể thông qua:

- Tuyên dương trước tập thể

- Bằng khen (nếu dự án mang lại lợi ích đáng kể)

- Phần thưởng khích lệ: quà, du lịch, khóa đào tạo, …

Trang 36

Chương 3: Phân tích hiện trạng

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG 3.1 GIỚI THIỆU CƠ BẢN VỀ CÔNG TY

Công ty điện, điện tử được triển khai trong đề tài luận văn là một dạng công ty OEM (nhà sản xuất sản phẩm gốc), chuyên sản xuất, lắp ráp các thiết bị bo mạch điện, điện tử và sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại để lắp ráp, kiểm tra và bảo quản sản phẩm Các sản phẩm của công ty được thiết kế, phát triển và phân phối hoàn toàn bởi khách hàng Do đó, công ty có trách nhiệm hoàn thành các dự án và tiêu chí sản phẩm dựa vào những yêu cầu của khách hàng

Hình 3.1: Hình minh họa về dòng sản phẩm lắp ráp linh kiện điện – điện tử PCBA

(Nguồn: http://zhendatech.com/en/pcba/industrial-pcba-2.html)

Công ty đã hình thành và phát triển hơn 100 năm và xây dựng nhà máy vào năm 2015 tại Việt Nam Cho đến nay công ty đã cho ra đời với hơn 40 dòng sản phẩm khác nhau Các sản phẩm được phân phối và bán ra trên 160 quốc gia, chiếm thị phần số 1 trên thế giới

Quy mô lao động của công ty bao gồm khoảng 150 nhân viên, trong đó có khoảng 30 nhân viên văn phòng và 120 lao động trực tiếp

Hiện tại công ty chưa có chứng nhận về hệ thống quản lý chất lượng mà chỉ áp dụng một

số mô đun vào thực tế Hầu hết các thông tin được kiểm soát bằng giấy tờ và sử dụng hệ thống quản lý A/X để kiểm soát, cân đối vật tư

Trang 37

3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TY

3.2.1 Hiện trạng phát triển dòng sản phẩm mới

Việc phát triển mẫu mã là điều thật sự cần thiết đối với các công ty sản xuất để đáp ứng những nhu cầu biến đổi từ khách hàng Điều này dẫn đến việc phải có một công cụ kiểm soát

dự án để nắm rõ những thông tin mong muốn, kiểm soát đánh giá các quá trình và duy trì kế hoạch đúng hạn

Đối với loại hình công ty lắp ráp thiết bị điện – điện tử thì quá trình này bao gồm 5 giai đoạn chính:

1 Giai đoạn đánh giá thiết kế sản phẩm (Design Validation)

2 Giai đoạn đánh giá sản phẩm (Product Validation)

3 Giai đoạn trước sản xuất (Pre Production)

4 Giai đoạn bắt đầu sản xuất (Start of Production)

5 Cuối cùng là giai đoạn sản xuất hàng loạt (Mass Production)

Trong luận văn, tác giả chỉ tập trung vào các giai đoạn liên quan đến công tác đảm bảo và cải tiến chất lượng hiện tại đang được áp dụng tại công ty, tương ứng với giai đoạn 2, 3 và 4

Trang 38

Hình 3.2: Sơ đồ quá trình phát triển sản phẩm mới

Mỗi giai đoạn có những mục tiêu và yêu cầu khác nhau Do vậy các sự cố chất lượng và các

giải pháp tương ứng cũng thay đổi cho phù hợp

Bảng sau mô tả rõ hơn về chức năng và nội dung hoạt động của từng công đoạn trong quá

trình phát triển sản phẩm mới

• Nhằm đánh giá các lỗi thiết kế đã được khắc phục hoặc phát hiện ra

1 Đánh giá thiết kế

• Nhằm đánh giá các lỗi thiết kế đã được khắc phục hoặc phát hiện ra

• Theo dõi mức độ ổn định của mục tiêu sản lượng

• Theo dõi hiệu quả của các hành động khắc phục

• Giải quyết các khiếu nại khách hàng

4 Bắt đầu

sản xuất

• Theo dõi và giải quyết sự cố chất lượng mỗi build

• Giải quyết các khiếu nại khách hàng

5 Sản xuất hàng loạt

Trang 39

Bảng 3.1: Bảng mô tả chi tiết các giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới

1/ Theo dõi mức

độ ổn định chất lượng và hiệu quả của các hành động khắc phục

2/ Giải quyết khiếu nại khách hàng

1/ Theo dõi và giải quyết sự cố chất lượng mỗi build 2/ Giải quyết các khiếu nại khách hàng

Công cụ

kiểm soát

1/ Phân tích dạng sai hỏng và tác động từ thiết kế (DFMEA)

2/ Thiết kế cho sản xuất (Design for Manufacturing - DFM) 3/ Thiết kế cho quá trình kiểm tra (Design for Testability - DFT) 4/ Thiết kế cho vận hành (Design for Execution - DFE)

1/ PFMEA, PCP 2/ Hướng dẫn công việc (Visual Aid)

3/ Đào tạo, chứng nhận kỹ năng 4/ Đo lường Cpk và GR&R cho thiết bị, con người

5/ Kiểm tra chức năng sản phẩm (Product Validation Test)

1/ Lựa chọn số lượng mẫu phù hợp

2/ Cuộc họp giải quyết nhanh vấn

đề (QRQC) 3/ Phiếu thu thập

và xử lý vấn đề

1/ Cuộc họp giải quyết nhanh vấn

đề (QRQC) 2/ Phiếu thu thập

và xử lý vấn đề

1/ Cuộc họp giải quyết nhanh vấn đề (QRQC)

1/ PFMEA, PCP 2/ Visual Aid 3/ Chứng nhận đào tạo (Training certification) 4/ Cpk & GR&R report 5/ PVT report

1/ Báo cáo chất lượng (Build report)

1/ Báo cáo xu hướng chất lượng

1/ Báo cáo chất lượng mỗi build

Tài liệu

khách hàng 1/ Bản vẽ kỹ thuật, bản vẽ lắp ráp 2/ Cơ cấu vật tư (BOM) 1/ Hướng dẫn đặc tính kỹ thuật (Build Specification Instruction) 1/ Thông số kiểm soát quy trình 1/ Thông số kiểm soát quy trình 1/ Thông số kiểm soát quy trình

Trang 40

Về tổng thể thì quá trình NPI sẽ được kiểm soát và điều hành triển khai bởi Kỹ sư dự án Tuy nhiên hiện tại, quá trình này chưa được theo dõi dưới dạng phiếu kiểm soát như 4M (con người, máy móc, nguyên vật liệu và phương pháp), kiểm soát trước – trong – sau dự án Dẫn đến việc các vấn đề phát sinh do thiếu sót, chưa cập nhật thông tin như: thiếu vật tư, sai vật tư, dụng cụ chưa sẵn sàng, tài liệu chưa đầy đủ, báo cáo không nộp đúng thời hạn, lỗi xảy ra

Bảng 3.2: Bảng mô tả các vấn đề phát sinh trong quá trình NPI

Đánh giá thiết kế

- Vẫn tồn tại nhiều lỗi thiết kế chưa thể khắc phục được và cần phải thực hiện nhiều lần sản xuất để phát hiện cũng như tái thiết kế lại sản phẩm Ví dụ như khuôn mẫu không đồng bộ với thiết kế vật tư, hoặc các phần mềm kiểm tra chưa hoàn chỉnh

- Cơ cấu vật tư (BOM) từ khách hàng cũng mắc phải một số sai sót khi sao chép từ sản phẩm cũ qua sản phẩm mới

Đánh giá sản

phẩm - Số lượng mẫu không được chuẩn hóa dẫn đến việc đưa ra dữ liệu đánh giá tính

hiệu quả đơn hàng sản xuất không phản ánh chính xác

- Công ty chưa xây dựng PFMEA và PCP để đánh giá được các lỗi tiềm năng có thể xảy ra và mức độ quan trọng cần tập trung giải quyết cũng như các hành động thích hợp nhằm đối phó và ngăn chặn

- Hướng dẫn công việc còn sơ sài, chưa hiển thị được đầy đủ nội dung cần thao tác cũng như các công việc, thiết bị cần chuẩn bị và quá trình kiểm tra sau khi thực hiện

- Công nhân phát sinh sai hỏng do không tuân thủ đúng quy trình, yêu cầu công việc Còn việc cấp kỹ năng thì chưa được xác định rõ như một ma trận kỹ năng và áp dụng theo từng công đoạn mà không được đào tạo qua từng sản phẩm bởi vì mỗi sản phẩm sẽ có yêu cầu, tính chất khác nhau Thêm vào đó là việc thực hiện theo dõi, đánh giá cũng không được thực hiện định kỳ GR&R không hiệu quả

- Báo cáo chất lượng (Build report) được xây dựng từ nhiều bộ phận và mỗi bộ phận gửi đi thông tin theo một cách khác nhau dẫn đến việc chọn lọc thông tin bị khó khăn và gây rắc rối cho người đọc Các chỉ tiêu không được xác định cụ thể cho nên các hành động khắc phục cũng chỉ thực hiện khi có yêu cầu

- Một số vấn đề chất lượng không được giải quyết hiệu quả do khi vấn đề phát sinh thì không có tín hiệu báo hiệu yêu cầu giải quyết vấn đề ngay lập tức Các thông tin bị đứt quãng và không có khả năng truy xuất, ảnh hưởng đến việc tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra hành động giải quyết rất khó khăn

Trước sản xuất

- Ở giai đoạn này nhiều vấn đề chất lượng ở giai đoạn trước vẫn chưa được giải quyết triệt để dẫn đến việc dự án phải thực hiện nhiều lần

Định dạng
Số trang	124
Dung lượng	7,08 MB