Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006 2010

Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006 2010 Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006 2010 Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2006 2010 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN

2006-2010

NG ÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ:

QUÁCH THỊ THU HƯƠNG

Người hướng dẫn khoa học: TS BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI, 2006

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, công nghệ thông tin và hệ thống thông tin được xem là huyết mạch không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường, sự phát triển cả thông tin

được coi là tiền đề quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, đó là sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường không những ngày càng nhiều các nhà kinh doanh nội địa mà còn có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, công nghệ khoa học, trình độ và kinh nghiệm quản lý…đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến lược đúng đắn phù hợp với những đặc điểm, với những sắc thái mới của nền kinh tế Các doanh nghiệp trong nghành Bưu chính viễn thông nói chung và Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên nói riêng không nằm ngoài xu thế chung này

Trước tình hình đó, để phát huy được vai trò của mình đóng góp tích cực cho sự phát triển của nền kinh tế, có đủ sức mạnh cạnh tranh và phát triển trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cũng như cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành bên cạnh các chính sách, định hướng của Chính phủ, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đòi hỏi mỗi Bưu điện Tỉnh thành phải tự mình vươn lên và khẳng định để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường Do đó, việc tổ chức, xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-2010 cho Bưu điện tỉnh Thái Nguyên là điều quan trọng, nội dung

“Phân tích và một số giải pháp chiến lược của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên

giai đoạn 2006-2010” tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt

nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn:

Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược Thông qua việc phân tích hiện trạng chiến lược kinh doanh của Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên, phân tích môi trường kinh doanh

để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức làm cơ sở xây dựng chiến lược và đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ Bưu chính viễn thông của Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên trong giai đoạn 2006-2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Luận văn tập trung nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh, khai thác dịch và phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông, đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông và chiến lược phát triển của Bưu điện tỉnh Thái nguyên đến năm 2010, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ bưu chính viễn thông của Bưu điện tỉnh Thái Nguyên

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng là: tổng hợp, phương pháp so sánh, điều tra, tiếp cận hệ thống, thống kê, phương pháp phân tích

5 Những đóng góp của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh, ứng dụng những vấn đề lý thuyết đó vào việc phân tích môi trường, đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên trong những năm gần đây

Từ những đánh giá trên luận văn đưa ra các mục tiêu, định hướng cho hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2006-2010 của Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên cùng các giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó, nhằm đạt

được kết quả cuối cùng là đưa Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên ngày càng phát triển bền vững, kinh doanh đạt hiệu quả cao, đủ sức cạnh tranh trong nước và vững bước trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới

6 Nội dung của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

doanh nghiệp

Chương II: Phân tích hiện trạng chiến lược và môi trường kinh doanh của Bưu

điện Tỉnh Thái Nguyên

Chương III: Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Bưu điện Tỉnh

Thái Nguyên giai đoạn 2006-2010

Do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy rất mong nhận được sự đóng góp chân tình của quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp, nhằm giúp cho luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn TS Bùi Xuân Hồi và các Quý thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các chuyên gia và ban lãnh đạo Bưu điện Tỉnh Thái Nguyên đã hướng dẫn, cung cấp tài liệu và giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Hà nội, tháng 11/2006

Chương I Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

và quản trị chiến lược doanh nghiệp 1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” (Strategy) xuất phát từ lĩnh vực quân sự theo gốc Hy Lạp có nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là “nghệ thuật để chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy, chiến thuật được hiểu là khoa học hoạch định và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất mang lại cơ hội thành công lớn nhất

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh

tế cả ở phạm vi vĩ mô và vi mô: chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược phát triển các ngành như công nghiệp cơ khí, ngành giáo dục, ngành y tế, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty đến năm 2010, 2020… với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, ngành hay doanh nghiệp trong tương lai xa Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những hoạt động cụ thể để thực hiện mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn

Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau

James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự thành một tổng thể kết dính lại với nhau

William J.Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management” quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Alfred Chandler đại học Harvard định nghĩa “Chiến lược bao hàm việc

ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng Các chính sách cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh thì chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này

- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các

điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiều đề ra

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là mô hình vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức được phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến

sự liên quan đến chiến lược với mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược của một tổ chức nào đó có thể được hiểu là “Định hướng hoạt động có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của tổ chức trong một khoảng thời gian tương ứng.”

1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác

Chiến lược được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau trong nghiên cứu Song quy lại, chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn

được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động của doanh nghiệp Tuy vậy, chiến lược có những điểm khác biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản

lý chiến lược mà chúng ta cần phân biệt:

- Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu và những công việc cần đạt

được trong một quá trình phát triển tương lai trên cơ sở nguồn lực về thời gian,

về bối cảnh kinh tế - xã hội cụ thể xác định Kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn

- Quy hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn

- Về quản lý chiến lược cũng có một số khái niệm sau:

+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó

+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức

+ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng và phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp Cho dù có tính độc lập tương đối nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều có mục tiêu chung là

nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa, chúng có mối quan hệ gắn bó không thể tách rời

được Cụ thể là, các chức năng quản lý khác cung cấp cho quản lý chiến lược những thông tin cần thiết trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh,

đến lượt mình chúng sẽ nhận được các kết luận của quyết định chiến lược cung cấp Những kết luận đó sẽ là một trong những cơ sở quan trọng phục vụ cho quá trình thực hiện các chức năng quản lý của doanh nghiệp

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện Do đó, chiến lược kinh doanh phải:

+ Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu

và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó

+ Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

+ Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi

từ môi trường xung quanh

+ Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh

- Giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề

ra Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay

đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh

số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp Nâng cao đời sống cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo các căn cứ phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại chiến lược khác nhau:

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Hoạch định chiến lược cấp công ty là quá trình dựa trên cơ sở phân tích

và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định những vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường doanh nghiệp đang kinh doanh, luồng vận động tài chính và các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng

a) Xét tính chất của quá trình tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong một thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:

+ Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần với các giải pháp chiến lược như: tăng sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh

+ Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất

Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược với các giải pháp là: tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, tìm giá trị sử dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp, hợp đồng nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác Để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm có thể sử dụng một số phương thức sau:

+ Phát triển một sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con đường: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng, mở rộng mẫu mã sản phẩm

+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông qua việc

bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết có thể được thực hiện bằng các phương thức:

Liên kết dọc là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu

đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng kỹ thuật của doanh nghiệp Có thể phân loại các loại chiến lược liên kết theo nhiều tiêu thức khác nhau:

+ Căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia ra thành chiến lược tăng trưởng liên kết dọc ngược chiều và chiến lược tăng trưởng liên kết dọc xuôi chiều

+ Căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành hai loại là chiến lược liên kết dọc toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại Chiến lược này có thể thích hợp với những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại

Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá như sau:

+ Đa dạng hoá đồng tâm là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị

+ Đa dạng hoá theo hàng ngang là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại, đây thường là chiến lược của các công ty đa ngành

+ Đa dạng hoá tổ hợp hay còn gọi là đa dạng hoá không liên quan tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới không liên hệ gì về quy trình công nghệ sản phẩm sẵn có

c) Xét theo phương thức tăng trưởng

- Chiến lược tăng trưởng nội bộ: được áp dụng trong trường hợp nếu

doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân (tự đầu tư phát triển) Theo mô hình này chiến lược

được triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: có thể thực hiện bằng cách sát nhập

hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện Mục đích nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình thành và phát triển

thông qua cạnh tranh trên thị trường Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh,

có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn

- Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: mô hình

này khá phổ biến trong nền kinh tế thị trường Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện

tự nguyện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần…

1.2.1.2 Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp Tuy nhiên, khi không có điều kiện tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này

để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo

1.2.1.3 Chiến lược cắt giảm

Chiến lược cắt giảm phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn

định hoặc khi xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn Có thể thực hiện bốn chiến lược suy giảm sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó khăn tạm thời kiên quan đến điều kiện môi trường Các giải pháp có thể là: giảm bớt chi phí điều hành và tăng năng suất, giảm sự thuê mướn, sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả…

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: doanh nghiệp bán hoặc giải thể một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động

- Chiến lược thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài như thế nào Chiến lược này thích hợp cho những đơn vị kinh doanh chiến lược có tương lai mờ mịt

- Chiến lược giải thể: Đây là giải pháp cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế Với các cấp đơn vị kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh thường có 3 chiến lược: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược trọng tâm hoá

1.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Mục tiêu của chiến lược là sản xuất các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả Đây là cơ sở để tăng cầu, tăng quy mô sản xuất và cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thoả mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp Lợi thế của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là liên

tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm…nhằm đáp ứng đồng thời cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hoá là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc một đoạn thị trường Dựa vào việc phân tích năng lực đặc biệt gắn với từng thời kỳ chiến lược mà doanh nghiệp tập trung hoá vào khai thác một hay một vài năng lực đặc biệt cụ thể, có thể như: tập trung vào chiến lược phân phối và tiêu thụ sản phẩm, tập trung phục vụ một đoạn thị trường…

1.2.3 Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt

động cụ thể của doanh nghiệp Các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường xung quanh Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau: chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và dự trữ, chiến lược tài chính… 1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi của cầu thị trường và của đối thủ đồng thời chuẩn bị phương

án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing bao gồm việc lựa chọn các mục tiêu thị trường và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó Các mục tiêu cụ thể là;

+ Doanh thu bán hàng hoặc thị phần trong thời kỳ chiến lược

+ Mục tiêu phát triển thị trường theo khu vực hay cơ cấu khách hàng + Phát triển kênh tiêu thụ

+ Các sản phẩm mới hoặc khác biệt hoá sản phẩm

Các giải pháp chiến lược marketing là các giải pháp gắn với vấn đề như nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường, lựa chọn đối tượng mục tiêu, định vị doanh nghiệp trên thị trường, xây dựng củng cố hệ thống kênh phân phối, tuyên truyền quảng cáo sản phẩm…

1.2.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định

Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược đã xác định cần phải xây dựng hệ thống các giải pháp chiến lược thích hợp Trong mỗi thời chiến lược cụ thể, mỗi doanh nghiệp có thể hình thành các giải pháp chiến lược về nguồn nhân lực khác nhau Có thể là:

+ Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý

+ Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng

đội ngũ lao động

+ Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng năng suất lao động

+ Giải pháp về thù lao lao động

+ Giải pháp về cải thiện điều kiện lao động…

1.2.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Mục tiêu của chiến lược nghiên cứu và phát triển là đảm bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định Cơ sở để xây dựng giải pháp chiến lược này là tiềm lực nghiên cứu và tài chính của doanh nghiệp, các dự báo về phát triển kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, nghiên cứu ứng dụng công nghệ, sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh…

1.2.3.4 Chiến lược sản xuất

Mục tiêu của chiến lược sản xuất là đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định trong thời

kỳ chiến lược phụ thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất Trong đó, có thể bao hàm các giải pháp liên quan trực tiếp đến các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất và các giải pháp phối hợp các bộ phận khác nhau trong thực hiện nhiệm vụ sản xuất Một trong các giải pháp chủ yếu nhằm

đảm bảo chất lượng sản phẩm là giải pháp triển khai thực hiện quản trị định hướng chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000, ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất như JIT, TQM và OPT… 1.2.3.5 Chiến lược logistics

Chiến lược logistics đảm bảo thực hiện nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí kinh doanh tối thiểu, đồng thời giảm thiểu các rủi ro, bất trắc về nguồn cung cấp nguyên vật liệu và xây dựng các nguồn cung ứng nguyên vật liệu lâu dài, đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

Để biến các mục tiêu của chiến lược logistics thành hiện thực cần xác

định các giải pháp chiến lược cần thiết Đó có thể là giải pháp chiến lược đảm bảo nguồn cung ứng chiến lược nhằm xây dựng và phát triển nguồn cung ứng vật tư chiến lược chắc chắn và lâu dài, các giải pháp về đảm bảo chất lượng vật tư cung ứng, giải pháp chiến lược tổ chức và phát triển cơ sở vật chất cho quản trị mua sắm và dự trữ…

1.2.3.6 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định Dựa trên cơ sở về hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp, dự báo những thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng

quát của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các cơ sở phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh, cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm vụ cần huy động và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh…, doanh nghiệp đưa ra các giải pháp chiến lược tài chính phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định

1.3 Quản trị chiến lược doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm

vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của của tổ chức Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm

1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị chiến lược, quan niệm cho rằng quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình

Quan niệm cho rằng quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra

Quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện

Vậy có thể hiểu quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch

định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các de doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.3.2 Quy trình quản trị chiến lược

Tuỳ thuộc vào mô hình của từng doanh nghiệp, quy trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đó, nhưng nhìn chung phải trải qua các bước sau:

- Xác định mục tiêu chiến lược theo tầm nhìn chiến lược đã đưa ra: Mục tiêu chiến lược là cái “đích” mà doanh nghiệp cần đạt được trong thời kỳ chiến lược Cần xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như từng bộ phận bên trong của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ bên trong doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài luôn tác động theo chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động doanh nghiệp Các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng tiêu cực ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp Từ việc phân tích môi trường vi mô và vĩ mô cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để

định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

+ Các cơ hội, thời cơ trong tương lai đối vơi doanh nghiệp

+ Các nguy cơ và thách thức có thể xảy ra gây bất lợi cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, để hoạch định chiến lược hoặc ra các quyết định kinh doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm:

+ Xác định các lợi thế, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có khai thác triệt để khi xác định mục tiêu chiến lược

+ Xác định các điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có các biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh

- Lựa chọn chiến lược: là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thực tế, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình hoạt động

+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa chiến lược

+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

+ Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

- Thực hiện chiến lược: Triển khai thực hiện chiến lược là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá chiến lược: nhằm đánh giá, cung cấp thông tin về chiến lược đã triển khai, thực hiện và góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo

1.3.3 Căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

Để hoạch định chiến lược hoặc ra quyết định trong kinh doanh, trước hết cần phải phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp, mục đích của việc phân tích chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là xác định chính xác xuất phát điểm chiến lược của doanh nghiệp, làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Ngoài ra, phải phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại, tác động ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng và nhiệm vụ của tổ chức Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường nội bộ Hình 1.1 dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh

Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến

động Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Các nhân tố tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra những cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Còn những nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhân tố này là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, là các nhân tố phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường (Garry D.Smith, 1997, tr.30 – Chiến lược và sách lược kinh doanh)

1.3.3.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên, sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới ngành, tới từng loại hàng hoá dịch

vụ không cùng mức độ và cùng chiều Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: hiện nay doanh nghiệp đang phải đối mặt với những vấn đề gì, có 5 yếu tố quan trọng bao trùm là:

a) yếu tố kinh tế

ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng, chu kỳ kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách tài khoá, chính sách tiền tệ, chính sách ngoại thương, cán cân thanh toán, cán cân ngân sách, cán cân thương mại, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cũng là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu

tố kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi của môi trường tương lai là cơ sở cho các

dự báo ngành và dự báo thương mại

c) Các yếu tố xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá

- xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu và mầu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá cộng đồng doanh nhân đều có tác động

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ yếu tố sản xuất

d) Các yếu tố tự nhiên

Khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển cho nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường đang đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

e) Yếu tố công nghệ

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thoả mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tác động đến kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp có: Trình độ và mức độ hiện có cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, chiến lược phát triển khoa học công nghệ và nguồn lực để thực hiện chiến lược này, mức

đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

Trong điều kiện hiện nay chỉ có các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng của kỹ thuật công nghệ, chủ động đầu tư nghiên cứu phát triển,

áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh, lựa chọn công nghệ phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mới có khả năng phát triển Những doanh nghiệp không đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ bị lúng túng trong việc lựa chọn công nghệ phù hợp, sẽ không đủ sức nội sinh hóa các công nghệ được chuyển giao, lãng phí về tài chính và thời gian, hiệu quả kinh doanh kém

1.3.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành là yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp Môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh, một lĩnh vực hoạt động, đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành hàng cung cấp Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị cần phải phân tích những yếu tố trong môi trường vi mô một cách sâu sắc và toàn diện qua đó nhận diện những mặt mạnh và mặt yếu của mình để đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại Sau đây là các tác lực vi mô gây ảnh hưởng trực tiếp đối với doanh nghiệp:

a) Khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm

ẩn, khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức

ép đối với nhà cung cấp khi có điều kiện Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về điều kiện thanh toán…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp

để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của khách hàng là

một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh, doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này, trước sau cũng

sẽ bị thất bại

b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh trên cùng một thị trường với doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh của các

đối thủ liên quan đến doanh thu và lợi nhuận của mỗi phần tử tham gia kinh doanh trên thị trường nên ảnh hưởng đến thời cơ và nguy cơ đe dọa các hoạt

động kinh doanh Nếu trên thị trường có ít đối thủ, tính chất và phạm vi cạnh tranh chưa gay gắt là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng thị trường tăng doanh thu và lợi nhuận

Ngược lại, khi có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, mức độ cạnh tranh ác liệt, gay gắt trên phạm vi rộng sẽ là nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường “Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”, ngoài việc biết mình, chăm lo phát triển vị thế của mình, cần nhận biết đối thủ cạnh tranh qua phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, về thiết bị công nghệ, về thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực tài chính, bộ máy quản trị nhân sự của đối thủ về trình độ, năng lực và kinh nghiệm…

Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận: thông thường chỉ các đối thủ ở cùng khu vực thị trường

bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường rộng hay hẹp lại tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ và các

điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng

c) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố cạnh tranh làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành, đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn gồm những doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Tác động của những doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó

Theo M.Porter, những nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới là các rào cản thâm nhập thị trường bao gồm rào cản pháp lý và rào cản kinh tế Các rào cản này là: các chính sách thuộc quản

lý vĩ mô, đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối và tiêu thụ sản phẩm hợp lý, sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp đã có uy tín và vị thế vững vàng trên thị trường, lợi thế về chi phí thấp

và dịch vụ hoàn hảo, lợi thế về quy mô, tiềm lực tài chính và các mối quan hệ truyền thống…Rào cản này chỉ bao hàm ý nghĩa là một doanh nghiệp mới cần phải tốn kém rất nhiều để tham gia vào một ngành nghề kinh doanh đã có sẵn nào đó, phí tổn cao hay thấp tỷ lệ thuận với rào cản và ngược lại

d) Sức ép của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của một ngành khác có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu

Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện các sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ mới Vì thế, để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần đầu tư thích đáng vào công tác nghiên cứu và phát triển, đưa ra các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm, giải pháp khác biệt hoá sản phẩm…

e) Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào

khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cung cấp vốn

và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức

độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức độ khác nhau đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao

động của từng doanh nghiệp

ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, các tác lực này càng mạnh thì khả năng sinh lời của doanh nghiệp càng bị hạn chế nên để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan

đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải Có thể tóm tắt các tác lực trong môi trường vi mô đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Các tác lực trong môi trường vi mô

Các đối thủ mới tiềm

ẩn

Khách hàng Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự tranh đua giữa các công ty hiện có mặt trong ngành

Sản phẩm thay thế

Để giảm bớt được ảnh hưởng của các tác động ngoại vi, doanh nghiệp cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh đó

Từ đó tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ và tìm vị trí có lợi nhất trong môi trường cạnh tranh của mình

1.3.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố có thể kiểm soát được bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hay sản phẩm, tiếp thị, quản lý sản xuất Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm của mình trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp thích hợp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt

được lợi thế tối đa

a) Nguồn nhân lực

Đây là nguồn tài nguyên lớn và quý nhất Việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu được coi là một chức năng cốt lõi giữ vai trò quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược và góp phần quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp

Các yếu tố nhân lực chủ yếu mà doanh nghiệp cần xem xét là: Bộ máy lãnh đạo, trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, sử dụng các biện pháp khuyến khích sự sáng tạo hăng say làm việc của người lao động…Cho dù, các quan điểm của

hệ thống kế hoạch có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả

b) Hệ thống tổ chức quản lý

Cần xem xét đến cơ cấu tổ chức, uy tín và quy mô của doanh nghiệp; phong cách quản lý của bộ máy lãnh đạo; khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkip của bộ máy lãnh đạo; năng lực mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo tổ chức…

c) Năng lực về công nghệ

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm, dịch vụ Đây là một trong những điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường tạo ra những kết quả bất ngờ Chất lượng các nỗ lực nghiên cứu phát triển doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các hãng đầu ngành trong các lĩnh vực như: phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Ngoài

ra, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển với các hoạt

động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

d) Tình hình tài chính và kế toán

Các yếu tố tài chính kế toán tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động

đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho…cũng như khả năng toán của doanh nghiệp

ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính

e) Hoạt động Marketing

Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan

đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá dịch vụ

để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của doang nghiệp Các ưu

nhược điểm về hoạt động marketing của một doanh nghiệp được thể hiện ở các yếu tố: Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng hoá sản phẩm, uy tín chất lượng sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ, kênh phân phối số lượng phạm vi, mức độ kiểm soát… Chiến lược giá, việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả, dịch vụ sau bán hàng Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

Tóm lại, tất cả những yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể tạo thành những điểm mạnh hay điểm yếu cho doanh nghiệp với nhiều mức độ khác nhau Những yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có liên quan đến sự hình thành các chiến lược bộ phận Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, cần xem xét các chiến lược bộ phận phải được xây dựng như thế nào

để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh, hạn chế các điểm yếu một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra

1.3.4 Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Cùng với sự ra đời và phát triển của các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra Mỗi mô hình có đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng và được áp dụng trong những điều kiện nhất định Dưới đây là một số mô hình đang được sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.4.1 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Mô hình BCG là một mô hình cổ điển do nhóm tư vấn Boston xây dựng nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư và biểu diễn dưới dạng một ma trận được thiết lập bởi hai thông số là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường Dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để

thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác, tái đầu tư nhiều hơn,vchống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái, đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác…Với mô hình BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả Ưu thế lâu dài về giá cả hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác Những khoản tiền tạo

ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra ưu thế mới về giá) hoặc đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Ma trận BCG giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau Ma trận BCG được chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể trong 4 ô của ma trận Ma trận BCG xác định

vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức:

Trục hoành: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lược kinh doanh/Thị phần của đối thủ mạnh nhất) Trục tung là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Sơ đồ 1.2 Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Các vòng trong trên mỗi ô vuông biểu thị một lĩnh vực hay một đơn vị kinh doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của

doanh nghiệp Các vòng tròn có ý nghĩa sau:

+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược ở này được coi là có

vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ

lệ tăng trưởng của thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “Con bò sữa”

+ Ô “Con bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này có tỷ

lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do có khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh, chính nguồn

lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “Ngôi sao”, ô

“Dấu hỏi” phát triển kinh doanh Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô “Chó”

+ Ô “Dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư

đúng cách thì có thể chuyển sang ô “Ngôi sao”

+ Ô “Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này

đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu nhỏ và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình:

- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “Con bò sữa” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược

ở ô “Ngôi sao” Đồng thời, đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn

bị chiến lược cắt giảm

- Nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không hứa hẹn gì trong tương lai cần có quyết định loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi” Ngược lại, nếu thị trường

có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô

“Ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ Với các đơn vị chiến lược ở vị trí ô “Chó” thực hiện chiến lược cắt giảm với các biện pháp cụ thể như: chiến lược thu hoạch, cắt giảm đầu tư, thu hồi vốn hay giải thể…

Nhìn chung, cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm, vì vậy được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể doanh nghiệp, cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, ma trận BCG cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi cột thành 2 mức cao, thấp Điều này làm cho ranh giới giữa cao và thấp là không rõ ràng, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó

được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận Do đó gây khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động, xác định vị trí các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng Vì vậy, các giả thiết của BCG phải được đánh giá cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.3.4.2 Mô hình Mc.Kinsey

Đây là mô hình sử dụng lưới hoạch định kinh doanh còn gọi là phương pháp ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG Dựa trên cùng lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm người

ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó Ma trận Mc Kinsey

được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được mô tả trong bảng 1.3 sau:

Sơ đồ 1.3 Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh

Sức hấp dẫn của thị trường được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi, cường độ và tính chất cạnh tranh, tính rủi ro, mạo hiểm…Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng phân phối, tiêu thụ…

Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có

chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Thấp Thu hoạch hạn

chế

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu tư đến mức tối thiểu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức tạo thành 3 vùng với các xu hướng chiến lược khác nhau Vùng 3 ô góc trái phía trên của ma trận được gọi

là vùng khả quan, doanh nghiệp trong vùng này đang ở vào vị trí thuận lợi và

có những cơ hội phát triển hấp dẫn, thường phải chú trọng vào đầu tư

Doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô trên đường chéo từ góc trái phía dưới lên góc trên bên phải cần cẩn thận khi quyết định đầu tư, nên lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần Vùng 3 ô bên góc phải phía dưới

ma trận là vùng bất lợi, ở vị trí này doanh nghiệp không còn hấp dẫn nên xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp

sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phương pháp số lượng có tính chất tĩnh sang phương pháp chất lượng có tính chất động Về điểm này, Mc.Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.4.3 Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Để phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh nhằm

đưa ra những vận dụng chiến lược thích ứng cho từng trường hợp cụ thể Lập luận của M.Porter các áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là sự

đe doạ khi nó làm giảm lợi nhuận, một áp lực cạnh tranh nếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ tác động của 5 lực lượng này thường biến đổi theo thời gian đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp M.Porter đã phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh như sau:

a) Sự đe doạ của người mới gia nhập ngành

Những người mới vào ngành thường mang những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực dồi dào, kết quả là có thể làm hạ giá

bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn

đến giảm mức sinh lợi của ngành

b) Mức độ cạnh tranhgiữa các đối thủ hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành về giá cả, dịch vụ, các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm…là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong cạnh tranh

c) Quyền lực thương thuyết của khách hàng

Luôn cố gắng để được mua với giá rẻ, luôn đòi hỏi dịch vụ trước và sau bán hàng tốt hơn với mức chất lượng cao hơn, dùng nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác…

d) Sức ép từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế cũng là một trong năm lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành

e) Quyền lực của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có khả năng kìm mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng

1.3.5.3 Mô hình SWOT

Mục đích của mô hình SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths),

điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố nhằm đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp như

tiềm lực về tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ

công nhân viên có trình độ cao, mạng lưới phân phối rộng, có uy tín với khách hàng

- Bước 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp như hệ thống quản lý kém, không quan tâm đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao

động non trẻ không đáp ứng yêu cầu công việc

- Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh

nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng của ngành, nhiều nhà cung ứng,

sự rút lui của đối thủ cạnh tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành diễn

ra mạnh mẽ

- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp

có thể là có công nghệ mới thay thế, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, những sản phẩm cạnh tranh mới, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch…

- Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để

hình thành chiến lược SO phù hợp Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới

- Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên

ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để hình thành chiến lược ST Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài đang đe doạ

- Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh được những mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT

Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm

mạnh

………

Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lươc WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội

Các mối đe doạ (T)

Liệt kê những đe doạ

………

………

Các chiến lươc ST

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế bớt các nguy cơ

đe doạ từ bên ngoài

Các chiến lươc WT Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe doạ từ môi trường

(Nguồn: Fred R David, 2006, tr.267 - Khái luận về quản trị chiến lược)

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh các nguy cơ và che chắn các

điểm yếu Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các

điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược

Mô hình này có ưu điểm là nghiên cứu rất rõ sự tương tác trong ngành

để xác định cường độ cạnh tranh Việc nghiên cứu cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cho phép doanh nghiệp định vị vị trí của mình một cách chính xác trên cơ sở các lực lượng cạnh tranh nhằm xác định, xây dựng chiến lược phát triển thích hợp Đồng thời, phân tích theo mô hình này có thể nghiên cứu chuyên sâu với việc định lượng các lực lượng cạnh tranh, xác định các lực lượng cạnh