Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh

Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN CHÍ CƯỜNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN

NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SỸNGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI-2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN CHÍ CƯỜNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN

HÀ NỘI-2017

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số liệu và trích dẫn trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Trần Chí Cường

ii

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành bài luận văn này, em xin gửi lời cám ơn đặc biệt đến Giáo viên Hướng dẫn TS Phạm Thị Kim Ngọc đã đóng góp thời gian, chuyên môn, và ý tưởng

quý báu để em có thể hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu: “Phân tích thực trạng và một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND thành phố

Hà Tĩnh” Em cũng xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Hội đồng đánh giá, tư vấn phản

biện của Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã đóng góp các ý kiến đối với cấu trúc đề cương và nội dung để luận văn được hoàn thiện hơn

Trong suốt thời gian xây dựng và hoàn thành luận văn, em đã nhận được hỗ trợ

và phối hợp thiết thực từ các cán bộ, công chức UBND thành phố Hà Tĩnh đã giúp đỡ

em hoàn thành khảo sát về công tác quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu này không thể hoàn thành nếu thiếu đi những ý kiến sát thực như vậy

Mặc dầu đã có nhiều cố gắng song chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi thiếu sót Em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp và tất cả những ai quan tâm đến đề tài này

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG viii

PHẦN MỞ ĐẦU viii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1.1 Nguồn nhân lực 1

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3 Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong cơ quan Nhà nước 2

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 4

1.2.2 Nhóm chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân lực 4

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 5

1.3 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.3.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 5

1.3.2 Tuyển dụng 8

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.3.4 Duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực 14

1.3.5 Sa thải nguồn nhân lực 15

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

16

1.4.1 Quy trình thực hiện đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 16

1.4.2 Các phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 17

1.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 18

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 22

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 22

1.5.2 Các yếu tố bên trong 23

iv

1.6 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠ QUAN

NHÀ NƯỚC CỦA VIỆT NAM 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC 27

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN 27

THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 27

2.1ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ XÃ HỘI CỦA THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 27 2.1.1 Đặc điểm 27

2.1.2 Vị trí địa lý 27

2.1.3 Điều kiện tự nhiên 27

2.2 TỔNG QUAN VỀ UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 28

2.2.1 Giới thiệu tóm tắt về Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh 28

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 28

2.2.3 Bộ máy tổ chức 29

2.3 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 35

2.3.1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 35

2.3.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn 36

2.3.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 37

2.3.4 Cơ cấu nhân lực theo vị trí công tác 39

2.4 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 39

2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 39

2.4.2 Phân tích công việc 41

2.4.3 Tuyển dụng 42

2.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.4.5 Duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực: 45

2.5 KẾT QUẢ KHẢO SÁT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 46

2.5.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo giới tính và vị trí công tác 46

2.5.2 Kết quả khảo sát về công tác bố trí, sắp xếp nhân viên 47

2.5.3 Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

v

2.5.4 Kết quả khảo sát về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 51

2.5.5 Kết quả khảo sát về chế độ lương và phụ cấp 53

2.5.6 Kết quả khảo sát về công tác đề bạt, thăng tiến của cán bộ, công chức 55

2.5.7 Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của cán bộ, công chức 57

2.6 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 58

2.6.1 Các yếu tố bên trong 58

2.6.2 Các yếu tố bên ngoài 60

2.7 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 61

2.7.1 Đánh giá chung về kết quả của công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh 61

2.7.2 Ưu điểm và hạn chế của công tác quả lý nguồn nhân lực quản lý nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 67 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 67

3.1.1 Phát triển nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 67

3.1.2 Phát triển nguồn nhân lực theo vị trí công tác 67

3.2 MỘT SỐ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI UBND THÀNH PHỐ 68

3.2.1 Nâng cao trình độ và năng lực của CBCC làm công tác quản lý nguồn nhân lực

68

3.2.2 Giải pháp về cải thiện công tác hoạch định nguồn nhân sự 69

3.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức 70

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí công việc 73

3.2.5 Cải thiện công tác đào tạo và phát triển 74

3.2.6 Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực CBCC 77

3.2.7 Cải thiện công tác đánh giá kết quả làm việc 77

3.2.8 Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt CBCC 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

vi

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT 83

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC BẢN CÂU HỎI KHẢO SÁT 86

vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt bằng tiếng Việt Ý nghĩa

Từ viết tắt bằng tiếng Anh Ý nghĩa

viii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Hình 1.1: Quá trình hoạch định Nguồn nhân lực. 7

Hình 1.2: Quá trình tuyển dụng. 11

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực 17

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức UBND TP Hà Tĩnh. 34

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của tác giả 71

Bảng 2.1: Nhân lực theo giới tính của cán bộ, công chức tại UBND TP Hà Tĩnh năm 2013- 2016 35

Bảng 2.2: Nhân lực theo trình độ của cán bộ, công chức tại UBND TP Hà Tĩnh năm 2013 – 2016 36

Bảng 2.3: Nhân lực theo độ tuổi của Cán bộ, Công chức tại UBNDTP Hà Tĩnh từ năm 2013 – 2016 37

Bảng 2.4: Nhân lực theo vị trí công tác tại UBND TP Hà Tĩnhnăm 2013 – 2016 39

Bảng 2.5: Hoạch định nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnhnăm 2013-2016

40

Bảng 2.6: Kết quả tuyển chọn CBCC tại UBND thành phố Hà Tĩnhnăm 2013-2016

43

Bảng 2.7: Số liệu CBCC được cử đi đào tạo của UBND thành phố Hà Tĩnh năm 2013-2016 45

Bảng 2.8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo giới tính 46

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh 49

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về thực hiện công việc tại UBNDTP Hà Tĩnh 52

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về tiền lương và các khoản phụ cấp của CBCC tại UBND thành phố Hà Tĩnh 53

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về công tác đề bạt và thăng tiến tại UBND thành phố Hà Tĩnh 56

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc việc tại UBND TP Hà Tĩnh 57

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của CBCC về công tác quản lý nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh 62

Cho đến nay, có rất nhiều nghiên cứu, đề tài thạc sĩ về công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý Nhà nước như: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV dịch vụ môi trường Đô thị Đồng Nai đến năm 2020 của tác giả Trần Võ Hoài Hương; Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 4 của tác giả Dương Thất Đúng; Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ, công chức hành chính cấp phường (xã) tại TP Đà Nẵng của tác giả Trần Thu Vân Như vậy, qua tìm hiểu và nghiên cứu của tác giả chưa có một

đề tài thạc sĩ nào làm về công tác Quản trị nguồn nhận lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh trong thời gian qua

Xuất phát từ nhu cầu thực tế và tổng quan nghiên cứu Tác giả lựa chọn đề tài:

Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhắm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh làm luận văn thạc sĩ của

mình Luận văn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng đội ngũ cán bộ công chức của thành phố, công tác quản trị nguồn nhân lực của Ủy ban nhân dân thành phố và đề ra các giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực trên địa bàn để có thể đáp ứng được sự phát triển của thành phố trong thời gian tới bởi vì đội ngũ cán bộ công chức của thành phố Hà Tĩnh chính là những chủ thể tiến hành các công vụ cụ thể

và cũng chính là hạt nhân của nền công vụ, là yếu tố bảo đảm cho nền công vụ có tính hiệu lực, đạt hiệu quả cao

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện với mục đích chính là:

- Phân tích thực trạng, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá để đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản

lý nguồn nhân lực của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh trong thời gian tới Để đạt được mục đích này, các mục tiêu cụ thể sau cần phải thực hiện:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực;

+ Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh;

x

+ Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại UBND thành phố Hà Tĩnh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại UBND Thành phố Hà Tĩnh

- Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh trong thời gian từ năm 2013 – 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Đối với mục tiêu thứ nhất: Sử dụng phương pháp suy diễn, so sánh, tổng hợp để khái quát lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Đối với mục tiêu thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá Các phương pháp đánh giá được định lượng thông qua các phương pháp điều tra, thu thập, mô tả, thống kê, tổng hợp…

- Đối với mục tiêu thứ ba: Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp chuyên gia đề xuất các giải pháp về nguồn nhân lực

5 Cấu trúc của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Ủy ban

nhân dân thành phố Hà Tĩnh

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

tại Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh

Kết luận

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Nguồn nhân lực

- Thuật ngữ nguồn nhân lực (NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh doanh Hiện nay, có nhiều quan điểm về NNL:

- Theo Liên Hợp Quốc: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân

và của đất nước” (Jacques Hallack, 1990)

- Theo Ngân hàng Thế giới cho rằng: “NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân” (World Bank Group, 2000)

- Theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” (Irma, Jairus & M Hiln, 1981)

Từ các quan điểm tiếp cận nêu trên, NNL được hiểu khái quát theo hai nghĩa:

+ Theo nghĩa rộng: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp

nguồn lực con người cho sự phát triển

+ Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự

phát triển kinh tế xã hội; bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất trong xã hội Nghĩa là tất cả các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động; là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Như vậy, NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người (Trần Kim Dung, Quản trị NNL, 2011)

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự”

(Personnel Management) với việc chú trọng các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Như vậy, quản trị nhân sự manh nha được hiểu là nhằm chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Trong đó con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự Vì vậy trong một thời gian dài, các tổ chức không chú ý đến sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Từ cuối thập niên 1970, do vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt và

do nền khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ hơn đã dẫn đến việc thay đổi công

2

nghệ sản xuất, tạo ra những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp Đồng thời việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp, không còn đơn thuần là vấn đề quản trị nhân

sự

Vì những lý do trên, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources

Management) dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: “ Con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp (DN) chuyển

từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sản phẩm” sang “đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, năm 2011) Từ đó, quản trị NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

+ Nhân viên phải chủ động đầu tư cần thiết, thỏa đáng để phát triển năng lực riêng của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, mặt khác tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất có thể cho tổ chức

+ Các chủ trương, chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được tổ chức, nhà quản trị xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện sao cho có thể đáp ứng cả tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

+ Môi trường làm việc cần được thiết lập phù hợp với yêu cầu, mục tiêu, nhiệm

vụ của tổ chức để có thể kích thích nhân viên phát triển tư duy, phát huy thế mạnh và

sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

+ Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp đồng bộ và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức

Trong luận văn này, Quản trị NNL được hiểu là hệ thống các quan điểm, triết lý, chủ trương, chính sách, các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển và duy trì con người của mỗi tổ chức sử dụng NNL, khai thác, sử dụng, phát huy tối đa tiềm năng con người đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.3 Vai trò, ý nghĩa và mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong cơ quan Nhà nước

1.1.3.1 Vai trò

Nghiên cứu quản lý NNL giúp cho các nhà Lãnh đạo, CBCC làm công tác quản

lý NNL học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết các điểm nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên (NV), biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức

3

Về mặt chính trị, quản lý NNL giúp các cơ quan NN khai thác các khả năng tiềm

tàng, nâng cao năng suất làm việc và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn nhân lực; qua đó từng bước củng cố được hệ thống chính trị và ngày càng phát triển bền vững

Về mặt xã hội, quản lý NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của

NV, đề cao vị thế và giá trị của NV, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, cơ quan và NV; góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa quyền lợi của cơ quan và NV

Như vậy, để phát triển hệ thống chính trị bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà lãnh đạo của cơ quan NN cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản lý NNL thật hiệu quả

1.1.3.2 Ý nghĩa

Tầm quan trọng của quản lý NNL trong những thập kỷ gần đây ngày càng tăng lên khi trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao, mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại và công việc ngày càng phức tạp, đa dạng hơn Đặc biệt, trong nền kinh tế năng động, các nhà quản lý cần có nhận thức sâu hơn về tầm quan trọng của quản lý NNL; tránh việc ra những quyết định không phù hợp, có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính Vấn đề áp dụng

và phát triển quản lý NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của việc cải cách quản lý

Riêng đối với Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc

lộ nhiều nguyên nhân cản trở kinh tế phát triển Việt Nam có đầy đủ tiềm năng về nội lực và ngoại lực cũng như thời cơ để phát triển kinh tế nhưng nền kinh tế của nước ta vẫn còn chậm phát triển Bởi vì chúng ta chưa khai thác và phát huy được những tiềm năng to lớn mà chúng ta đang có, đặc biệt là tiềm năng về nguồn nhân lực Đổi mới quản lý kinh tế - xã hội (KT-XH) nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng thực sự

là nguồn sức mạnh to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển, nâng cao chất và lượng cho đời sống cho xã hội

- Đối với xã hội, quản lý NNL có mục tiêu sau: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích của xã hội, chứ không phải của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thỏa mãn trong lao động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ

4

- Đối với cá nhân, quản lý NNL có mục tiêu sau: Nhà quản lý phải giúp cho nhân viên của mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ, vì một khi mục tiêu cá nhân không được chú ý thì năng suất lao động sẽ giảm sút và có thể nhân viên sẽ rời bỏ tổ chức

Quản lý NNL củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng nhân viên làm việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra; đồng thời tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức và tạo ra nhiều cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình

độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công … (Trần Kim Dung, năm 2011) Tuy nhiên, đến nay chưa có mô hình lý thuyết về quản lý NNL tại các cơ quan

NN nên tác giả đã dựa vào lý thuyết quản trị NNL và căn cứ tình hình thực tế tại các

cơ quan NN để tạm phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý NNL tại các cơ quan

NN theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc để

có thể tuyển đúng người cho đúng việc Nhóm chức năng này gồm các hoạt động như:

- Dự báo và hoạch định nhu cầu nhân lực

- Phân tích công việc

- Tuyển dụng nhân viên

1.2.2 Nhóm chức năng đào tào và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của CBCC, đảm bảo cho CBCC trong cơ quan NN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho CBCC được phát triển tối đa các năng lực

cá nhân Các cơ quan NN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho CBCC mới nhằm xác định năng lực thực tế của CBCC và giúp CBCC làm quen công việc của

cơ quan Đồng thời, các cơ quan NN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại CBCC mỗi khi có sự thay đổi về nhiệm vụ được giao hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong cơ quan NN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên CBCC và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong cơ quan

Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên CBCC trong cơ quan NN làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho CBCC những việc mang tính thách thức, cho CBCC biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của CBCC đối với hoạt động của

tổ chức; kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động của cơ quan… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ CBCC của cơ quan Do đó, việc áp dụng các chính sách động viên, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCC là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động, giao tiếp của CBCC, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các cơ quan NN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho CBCC được thỏa mãn với công việc

1.3 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Trong thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và rất khác nhau ở mỗi cơ quan, đơn vị hay một tổ chức, một doanh nghiệp Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt động cơ bản như

sau:

1.3.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Với việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các tố chất phù hợp cho công việc của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng với công việc, trước hết các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp tuyển dụng cần phải căn cứ vào công việc, chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng đội ngũ cán bộ, nhân viên trong cơ quan, đơn vị, tổ chức doanh nghiệp mình nhằm xác định được những công việc nào cần thêm người Để biết được nhu cầu cần tuyển thêm bao nhiêu người, kỹ năng như thế nào thì phải phân tích

6

công việc Để lựa chọn được đúng người thì cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp phải tiến hành các bước thông báo, thu thập thông tin, hồ sơ, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực hiện có cũng như cần tuyển dụng

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, mục tiêu hoạt động bảo đảm cho cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các tố chất, phẩm chất, kỹ năng phù hợp đáp ứng để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả cao

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét của nhà quản trị về các nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức để thiết lập kế hoạch, qui trình làm thế nào để đảm bảo mục tiêu tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân viên "đúng người, đúng việc, đúng lúc " Hoạch định nguồn nhân lực tùy theo yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn hoặc dài hạn về nhân lực Các kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của cơ quan NN Quá trình hoạch định nguồn nhân lực có hiệu quả, thiết thực hay không phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực sát với các chiến lược tổng thể khác của cơ quan

NN, với đặc trưng, năng lực của mỗi cơ quan NN Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nguồn nhân lực phải quan tâm và bảo đảm sự phù hợp các chiến lược khác của mỗi cơ quan NN

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định thực hiện chiến lược và chính sách, mục tiêu hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước như sau:

- Bước1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược phát triển cho cơ

quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch trung hạn,

dài hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch trung

hạn, dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Tập trung phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều

chỉnh và đề ra các chính sách, chương trình, kế hoạch, mục tiêu thực hiện giúp cho cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Xây dựng các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân

lực của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp

7

Hình 1.1: Quá trình hoạch định Nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2011

1.3.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định nội dung, quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản

lý nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết đối với các nhà quản lý nhân sự Phân tích công việc nhằm

\

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo, xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Xây dựng chính sách, kế hoạch, chương trình

Phân tích môi trường Xác định mục tiêu

Dự báo, phân tích công việc

8

xác định nhu cầu NNL để có kế hoạch tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân viên phù hợp Một nhà quản lý không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc hoặc phân tích hời hợt, không sâu Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho nhà quản lý xác định nhu cầu, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (thường được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động), cụ thể:

Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc: Là một loại văn bản xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn, yêu cầu về phẩm chất, trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực, sở trường, tâm tư, nguyện vọng, sở thích, nét tiêu biểu cá nhân của người thực hiện công việc Thực tế trong cơ quan NN, nội dung này chưa được triển khai triệt để, chưa được quan tâm đúng mức

Phân tích công việc giúp nhà quản trị có thể tuyển dụng được đúng người, đào tạo nhân viên thích ứng với công việc, đánh giá nhân viên dễ dàng, xác định được giá trị công việc và trả công, khen thưởng kịp thời

Phân tích công việc thường được thực hiện qua các bước như sau:

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc

- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản, sẵn có

- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, then chốt, có tính quyết định để phân tích công việc

- Bước 4: Thu thập các thông tin phân tích công việc

- Bước 5: Kiểm tra lại mức độ chính xác của các thông tin thu thập được

- Bước 6: Xây dựng bảng miêu tả và bảng tiêu chuẩn công việc

1.3.2 Tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng, các tổ chức có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc những công việc đang cần người, như tuyển dụng người trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp mình Có thể phân nguồn ứng viên là nguồn ứng viên từ trong nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài

cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp mình

Tuyển dụng là quá trình thông tin, tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn NNL từ nhiều nguồn khác nhau nhằm tuyển chọn được đủ số lượng, chất lượng nhân viên theo tiêu chí, tiêu chuẩn, yêu cầu với những người có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu vị trí

9

công việc mà nhà quản trị cần tuyển Đây không chỉ là công việc đơn giản bổ sung nhân viên cho cơ quan NN, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận; đòi hỏi phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo và phù hợp mục tiêu của

tổ chức Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong cơ quan NN về sau và sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn

Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn,

mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động

Phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của cơ quan NN: Đây là những công việc giúp nhà quản lý có được những thông tin cần thiết trong việc xác định những lợi thế và hạn chế về nguồn nhân lực của tổ chức để có các giải pháp phù hợp nhằm chấn chỉnh kịp thời hoạt động của tổ chức

1.3.2.1 Tuyển dụng nguồn bên trong nội bộ cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp

Khác với việc đề bạt, cất nhắc, luân chuyển, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng với các tiêu chí, tiêu chuẩn

cụ thể, chi tiết rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên từ bên trong nội bộ cơ quan, đơn

vị, tổ chức doanh nghiệp mình

Ưu điểm của công tác này:

+ Nhân sự của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp đã có quá trình công tác trải qua thử thách về tinh thần trách nhiệm, lòng trung thành, trung thực, thái độ, ý thức với công việc…

+ Tạo động lực, khí thế thi đua lao động, công tác giữa cán bộ, công chức, viên chức, người lao động của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp đang làm việc, khuyến khích

họ làm việc với ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm cao, năng động, sáng tạo, hăng say trong công việc góp phần vào việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc

Nhược điểm của công tác này:

+ Nếu thực hiện công tác tuyển dụng theo phương pháp này sẽ có những hiện tượng chây ỳ, sơ cứng do các cán bộ, công chức, viên chức được cất nhắc, đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh cao hơn sẽ quen với cách làm việc cũ nên dễ dẫn đến thiếu tính chủ động, sáng tạo, không khơi dậy và thúc đẩy không khí thi đua thực chất của

cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp

10

+ Những cán bộ công chức không được lựa chọn, cất nhắc sẽ có tâm lý bất mãn, thiếu hợp tác, ít nể phục, tôn trọng đối với lãnh đạo mới từ nội bộ, dễ dẫn đến chia rẽ, kéo bè, kéo cánh, bè phái mất đoàn kết, khó khăn trong làm việc và phối hợp… Để có thể xác định có bao nhiêu cán bộ, công chức, viên chức trong nội bộ, các cơ quan, đơn

vị, tổ chức, doanh nghiệp cần phải xây dựng lưu trữ dữ liệu, hồ sơ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động bao gồm: Số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, sở trường,

sở đoản,…

1.3.2.2 Tuyển dụng nguồn ứng cử viên từ bên ngoài cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp

Để thu hút các ứng cử viên bên ngoài, cơ quan, đơn vị, tổ chức và doanh nghiệp

có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút khác nhau như sau: Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các tổ chức, văn phòng giao dịch, dịch vụ lao động việc làm, tuyển trực tiếp sinh viên sắp tốt nghiệp (thông qua kết quả học tập các năm học và năm cuối) hoặc tốt nghiệp từ các trường đại học, thông qua các hình thức khác hoặc giới thiệu trực tiếp từ các mối quan hệ xã hội, qua cán bộ, công chức, viên chức và người lao động của cơ quan, đơn vị…

*Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:

Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện và tiến hành thông qua các bước cụ thể như sau:

- Bước 1: Công tác chuẩn bị tuyển dụng bao gồm: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các văn bản pháp lý liên quan, xác định và xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn cần tuyển chọn

- Bước 2: Thông báo nội dung tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền thanh, truyền hình, báo in, báo điện tử và các hình thức khác…

về vị trí, chức danh tuyển dụng, tình hình hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp cho các ứng viên biết

- Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; sau khi đăng tin tuyển dụng các ứng viên nghiên cứu và nộp hồ sơ; cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp tuyển dụng tiến hành thu nhận hồ sơ; thông tin về các ứng viên nghiên cứu sơ bộvà chọn những bộ hồ

sơ đủ tiêu chuẩn và điều kiện tuyển chọn

- Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt các ứng viên không đạt các tiêu chí, tiêu chuẩn đề ra mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

- Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm, nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức chuyên môn cơ bản, tay nghề, sự hiểu biết, tính nhanh nhạy, phong cách ứng xử, trí thông minh,…

- Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm đánh giá ứng viên về tính cách, khả năng ứng

xử, sự thích ứng và phù hợp với công việc của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, tổ chức

11

- Bước 7: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra, rà soát lại độ chính xác của thông tin của các ứng viên đủ điều kiện, đối với các trường hợp công việc đòi hỏi cần phải xác minh thông tin về các ứng viên thật chính xác

- Bước 8: Khám sức khỏe Nhằm bảo đảm các ứng viên có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Bước này có thể thực hiện theo hai phương

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2011

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhằm chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong cơ quan, đơn vị có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các cơ quan, đơn vị áp dụng chương trình đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của cơ quan, đơn vị Đồng thời, các cơ quan, đơn vị, tổ chức cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Phỏng vấn

sơ bộ

Thu nhận, nghiên cứu

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần 2

Xác minh điều tra

Khám sức

khỏe

Ra quyết định

tuyển dụng

12

1.3.3.1 Mục tiêu của đào tạo, phát triển

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cán

bộ, công chức, viên chức, người lao động đảm bảo cho họ có đủ những kiến thức, kỹ năng, trình độ nhận thức, chuyên môn, lành nghề cần thiết để họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao, tạo điều kiện thuận lợi cho họ được phát triển tối đa năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành, kỹ năng sống, kỹ năng ứng xử, giao tiếp cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và người lao động; bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề

và cập nhật kiến thức, kỹ năng quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ lãnh đạo, quản

lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Mục đích của công tác đào tạo và phát triển là giúp cho đội ngũ cán bộ, công chức viên chức và người lao động thực hiện tốt hơn, cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho họ, tránh tình trạng lỗi thời trong giải quyết các vấn đề của cơ quan, đơn vị, tổ chức và doanh nghiệp; hướng dẫn công việc cho nhân sự mới Chuẩn bị đội ngũ cán

bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ kế cận… thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ, công chức, viên chức và người lao động

1.3.3.2 Xác định nhu cầu đào tạo

+ Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao Để xác định được chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện tốt các phân tích yếu tố sau:

- Phân tích tổ chức, cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp: Cần đánh giá các chỉ số về mặt hiệu quả của tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức, cơ quan

- Phân tích tác nghiệp: Nhằm xác định loại kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt chức trách, nhiệm vụ được giao

- Phân tích cán bộ, công chức, viên chức và người lao động: Để xác định ai là người cần thiết được đào tạo cho phù hợp với nhu cầu cần thiết của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Những kiến thức, kỹ năng nào cần được trau dồi, lĩnh hội hay cần chú trọng nâng cao đào tạo phục vụ nhu cầu phát triển

- Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ, công chức, viên chức, người lao động: Xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động thường áp dụng theo các phương pháp như

* Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực tế thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp để thực hiện sắp xếp xác định số lượng cán bộ, công chức, viên chức, người lao động của từng bộ phận

13

* Phương pháp tính toán: Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao

động cần thiết cho từng loại công việc và quĩ thời gian lao động nhàn rỗi của từng cán

bộ, công chức, viên chức, người lao động tương ứng theo công thức sau:

Kti= Ti / Qi * Hi

Trong đó:

Kti : Nhu cầu đào tạo cán bộ, công chức thuộc chuyên môn i

Tti : Tổng hao phí thời gian lao động cán bộ, công chức, viên chức, người lao

động thuộc chuyên môn i cần thiết cho tương lai

Qi : Quĩ thời gian lao động của cán bộ, công chức, viên chức, người lao động

theo chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một cán

bộ, công chức, viên chức người lao động thuộc chuyên môn i

+ Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và

người lao động

Sau khi xác định được nhu cầu cán bộ, công chức, viên chức, người lao động cần

có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

NC bổ sung = NC cần có – số hiện có + NC thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ

việc, chuyển công tác… Nhu cầu thay thế thường được xác định theo số lượng thống

kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số cán bộ, công chức, viên

chức, người lao động

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên không đạt yêu

cầu đào tạo hoặc không đáp ứng nhu cầu tuyển dụng… Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào

tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế đào tạo, và được xác định theo công thức:

(NC đào tạo)

NC tuyển sinh đào tạo = -

(1- % rơi rớt trong đào tạo) + Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các nhà quản trị:

Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách

quản trị nguồn nhân lực trong cán bộ, công chức; đặc biệt là chính sách tuyển dụng

đào tạo, kích thích đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động thông qua

việc xây dựng biểu đồ thay thế cán bộ, công chức, viên chức, người lao động và phiếu

thăng chức; cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, công

chức, viên chức, người lao động có tiềm năng, dự đoán mức độ thăng tiến và từ đó có

kế hoạch đào tạo và phát triển thêm

14

1.3.3.3 Các phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải thông tin nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt được mục tiêu đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo nhưng ở đây theo tôi nên nghiên cứu các phương pháp đào tạo như sau:

+ Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:

Liên hệ, phối hợp với các trường đại học, trường nghề, các trung tâm cung cấp các chương trình đào tạo nâng cao năng lực, bồi dưỡng chuyên môn, kiến thức quản lý,… phổ biến trên các lớp học Có nhiều hình thức đào tạo ngoài nơi làm việc như đào tạo theo cách giao tiếp với học viên thông qua cách truyền đạt trực tiếp như giảng bài, thuyết trình, kiểm tra, minh họa, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai, phương pháp huấn luyện theo

mô hình mẫu…

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ (áp dụng cho các hình thức đào tạo đối

tượng là cấp quản trị lẫn nhân viên ); luân phiên thay đổi công việc (áp dụng cho các

hình thức đào tạo đối tượng là cấp quản trị và các bộ phận chuyên môn)

1.3.4 Duy trì và đãi ngộ nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Duy trì nguồn nhân lực gồm có các chức năng chính như: Kích thích, động viên cán bộ, công chức, nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp Chức năng kích thích, động viên cán bộ, công chức, nhân viên làm việc với ý thức tự giác, hăng say, nhiệt tình, có trách nhiệm, hoàn thành chức trách, nhiệm vụ, công việc với chất lượng và hiệu quả cao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm, cải thiện môi trường làm việc và an toàn lao động

1.3.4.1 Về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hoạt động này nhằm mục đích: cung cấp thông tin phản hồi cho cán bộ, công chức, nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ; kích thích, động viên họ mạnh dạn, có những ý tưởng sáng tạo, năng động và làm việc tốt hơn; cung cấp thông tin làm cơ sở lập kế hoạch bố trí, sắp xếp, tuyển dụng… nguồn nhân lực; giúp cho cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp phát triển đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động thông qua đào tạo; làm cơ sở thảo luận của cấp trên và cấp dưới về công việc tạo sự công bằng theo qui định của pháp luật; hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp

Qui trình đánh giá kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ, công việc được thể hiện qua các bước như sau:

15

- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần được đánh giá

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh phổ cập, phương pháp đánh giá bảng điểm, phương pháp lưu trữ, quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng

- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của người đánh giá

- Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá theo kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và nhân viên

Khi thực hiện đánh giá các nhà quản trị nên tránh những sai lầm như: Tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ ràng, thiếu tính khách quan, thiên về một yếu tố nào đó,

xu hướng thái quá về một xu hướng nào đó quá cao hoặc quá thấp, xu hướng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến cá nhân về tuổi tác, giới tính…

Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các điều sau: Không có nhận thức đúng đắn về sự vật hiện tượng cụ thể, không có khả năng đánh giá, nhận xét, phê bình, không có bản lĩnh khi đối diện với đối tượng phỏng vấn là cán

bộ, công chức, nhân viên, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể

1.3.4.2 Về trả công lao động

Trả công lao động bao gồm các yếu tố vật chất như: lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, ưu đãi phúc lợi và các yếu tố phi vật chất khác như cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt

Mục tiêu của hệ thống tiền lương là nhằm thu hút cán bộ, công chức, viên chức, người lao động duy trì những cán bộ, công chức, nhân viên giỏi, kích thích động viên

họ, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Một cán bộ, công chức, viên chức, người lao động khi đi làm thì yếu tố lương và thu nhập là một trong những yếu tố cơ bản nhất, quyết định họ có làm việc cho cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp đó hay không Các cơ quan, đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp nào trả lương càng cao thì cơ hội thu hút được những ứng viên giỏi từ thị trường lao động càng lớn

1.3.5 Sa thải nguồn nhân lực

Đồng nghĩa với sự chuyên nghiệp đó là quy luật đào thải càng trở nên khốc liệt Người lao động buộc phải chấp nhận thực tế ấy như một quy luật tất yếu của cuộc sống Thị trường lao động đang ngày càng khắc nghiệt trước những biến động của nền kinh tế Người lao động cần phải nhận thức rõ vấn đề này để tự trang bị cho mình những kiến thức cần thiết để bảo vệ quyền lợi của mình Hãy học những kĩ năng mới

để đảm nhận tốt những công việc mang tính thử thách cao hơn Cần phải tự tạo cho

mà những nhà lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ nhận thấy Đó là gây dựng lòng trung thành

ở nhân viên đối với công ty, tránh cho công ty những tổn thất về mặt nhân lực khi bước vào cuộc cạnh tranh giành giật nhân lực cao cấp, gây dựng không khí, môi trường làm việc dễ chịu trong công việc

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích và đánh giá một cách hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức

và yêu cầu của Pháp luật Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức

1.4.1 Quy trình thực hiện đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

Căn cức vào mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực sẽ đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực theo quy định của Luật pháp, theo các quy định, chính sách, thủ tục của công ty, đơn vị Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động Cuối cùng, người nghiên cứu sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau như so sánh xếp hạng, so sánh với mức chuẩn…vv để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực

17

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2011

1.4.2 Các phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.2.1 Phương pháp so sánh xếp hạng

Khi tổ chức có quy mô lớn với nhiều đơn vị thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/ bộ phận với các đơn vị/ bộ phận khác Tương tự như phương pháp xếp hạng trong đánh giá kết quả của nhân viên, việc so sánh có thể xếp hạng từ đơn vị tốt nhất đến đơn vị yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng từng đơn vị theo tiêu chí đánh giá chung

Phương pháp so sánh xếp hạng cũng được áp dụng để phân tích kết quả hoạt động theo chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và có biện pháp ứng phó kịp thời

1.4.2.2 Phương pháp so sánh với mức chuẩn

Mức chuẩn có thể quy định là trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mức độ đạt được của tổ chức hoạt động tốt nhất trong ngành Phương pháp so sánh kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức với mức chuẩn giúp tổ chức xác định rõ được vị trí của tổ chức trong ngành về phương diện quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược của quản trị

nguồn nhân lực

Thu hút

nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Đào tạo – Phát triền nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

18

1.4.2.3 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

So sánh kết quả thực tế đạt được với mục tiêu kế hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả

Ở cấp độ thấp, tổ chức chỉ đặt ra các mục tiêu đơn giản, thiết yếu nhất cho bộ phận nhân lực như: không để bị kiện ra toà, không xảy ra bãi công đình công Nếu không vi phạm những tiêu chí này được coi là tốt Ở cấp độ cao hơn, tổ chức sẽ thiết lập hệ thống các tiêu chí, có ghi rõ tầm quan trọng của từng tiêu chí để có thể tổng hợp, so sánh mức độ hoàn thành kết quả của các đơn vị, tập thể khác nhau

1.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.3.1 Các chỉ tiêu kết quả

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bản câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Không có công cụ nào được coi là hoàn hảo duy nhất, việc lựa chọn công cụ nào để đánh giá phụ thuộc vào tiêu chí cần đo lường, mức độ chính xác trong đó lường, quy mô của tổ chức, kinh phí cho phép và năng lực của người thực hiện

Việc đo lường, đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực đo lường thông qua các tiêu chí then chốt như:

- KPI trong tuyển dụng và bố trí

+ Tổng hồ sơ trong từng đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Chỉ số này cho phép đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng của tổ chức, có thể là do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

+ Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên: Nếu tỉ lệ này cao chứng tỏ truyền thông đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên

+ Kết quả các kênh tuyển dụng:

Có thể đo lường theo nhiều cách, phụ thuộc mục tiêu của tổ chức:

Chỉ tiêu kết quả cho

từng kênh quảng cáo

Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo Tổng số hồ sơ nhận được theo kênh quảng cáo trương ứng

=

19

Chỉ tiêu kết quả cho

từng kênh quảng cáo

Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo

Số người tuyển dụng được tương ứng của kênh quảng cáo

Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

đo lường bằng thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, thường được tính bằng ngày hoặc tuần hoặc tháng đối với lao động có trình độ lành nghề cao

+ Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên:

Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web tuyển dụng, chi phí cho Hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, lệ phí sử dụng các bài test …vv

Công thức:

Chi phí tuyển dụng bình quân

cho 1 ứng viên

Tổng chi phí tuyển dụng Tổng số ứng viên được tuyển + Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển:

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển:

Công thức:

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân

viên mới tuyển

Tổng số tuyển mới nghỉ việc Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)

- KPI trong đào tạo

+ Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh: Đo lường tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện, trung bình cho một nhân viên thuộc một chức danh hoặc một nhóm chức danh So sánh số liệu này và kết quả thực hiện công việc ở các chức danh khác sẽ cho biết mức độ hợp lí của việc phân

bổ thời gian đào tạo theo nhóm chức danh

+ Chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên:

=

=

=

=

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo:

Công thức:

Tổng số nhân viên cần đào tạo + Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương

Công thức:

Tổng quỹ lương

- KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi

+ Thu nhập bình quân theo chức danh: nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có thể làm cán bộ bất mãn, nghỉ việc Ngược lại, nếu chỉ số này cao quá so với thị trường có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm, dịch

vụ

+ Tỷ lệ lương/ tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh: nếu chỉ số này cao sẽ ảnh hưởng không tốt tới việc động viên các cán bộ nhân viên

+ Chi phí nhân sự bình quân theo từng nhóm chức danh:

- KPI về tỷ lệ nghỉ việc, mức độ trung thành

Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nhân lực trong

tổ chức Khi tính tỉ lệ nghỉ việc thường chỉ quan tâm đến cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian

=

=

=

=

21

Công thức:

Chỉ tiêu kết quả về tỉ lệ nghỉ việc,

mức độ trung thành

Số lượng nhân viên nghỉ việc

Số lượng nhân viên trung bình

Số lượng nhân viên trung bình trong năm tính bằng công thức sau:

Số lượng nhân viên

trung bình trong năm

Số lượng nhân viên đầu năm + số lượng nhân viên cuối năm

2 Phải thống kê nguyên nhân nghỉ việc do bất mãn, không hài lòng với chế độ tổ chức Do đau ốm, bênh, nghỉ hưu hay do cắt giảm nhân sự

- KPI về thời gian làm việc

+ Vắng mặt: Tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công trong tổ chức Vắng mặt được coi là không đến nơi làm việc vì bất kì lý do gì, ngoại trừ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần theo quy định Vắng mặt được đo lường theo hai công thức:

Tỷ lệ vắng mặt theo công thức:

Tổng số ngày làm việc Mực độ thường xuyên vắng mặt (không phụ thuộc vào độ dài thời gian vắng mặt), theo công thức

Chỉ tiêu kết quả về mức độ

vắng mặt

Tổng số lần vắng mặt Tổng số lượng nhân viên trung bình

Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong thực hiện công việc đúng

kỳ hạn, trong việc điều người thay thế, …vv

1.4.3.2 Các chỉ tiêu hiệu quả

- Các KPI năng suất: cho biết khối lượng công việc trung bình mà một nhân viên

đã thực hiện trong một đơn vị thời gian, có thể tính theo ngày, tuần, tháng hoặc năm, còn gọi là năng suất lao động (NSLĐ)gồm:

+ Doanh số trung bình trên 1 nhân viên: tiêu chí này cho biết một nhân viên tạo

ra doanh số bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

+ Sản lượng trung bình trên 1 nhân viên: tiêu chí này cho biết một nhân viên tạo

ra sản lượng bao nhiêu trong 1 đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm)

- Các KPI hiệu quả: Cho biết hiệu suất đầu tư, sử dụng nguồn nhân lực, gồm: + Doanh số trung bình trên chi phí tiền lương (hoặc chi phí nhân sự): Tiêu chí này cho biết một đồng lương (hoặc chi phí nhân sự) thì tạo ra doanh số là bao nhiêu

=

=

=

=

22

+ Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương (hoặc chi phí nhân sự) Tiêu chí này cho biết một đồng lương (hoặc chi phí nhân sự) thì tạo ra lợi nhuận là bao nhiêu + Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên Tiêu chí này cho biết một nhân viên tạo

ra lợi nhuận bao nhiêu trong 1 năm

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội, đe dọa đối với tổ chức và luôn luôn thay đổi phát triển Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác Bao gồm:

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế: Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động Đối với DN, khi có biến động về kinh tế thì DN phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt, khi đó tạo sự bất

an về tư tưởng đối với người lao động

Do cơ chế đặc thù của cơ quan NN là tuyển dụng theo biên chế nên các CBCC cảm thấy yên tâm hơn về công việc và thu nhập cùng chính sách lương hưu theo quy định của NN Tuy nhiên trong thực tế có sự chênh lệch rất lớn về tiền lương giữa DN

và cơ quan NN nên dễ tạo sự so sánh, Nhà nước cần quan tâm đến chính sách cải cách tiền lương để tránh tình trạng “chảy máu chất xám” sang các khu vực kinh tế khác Đã

có thời kỳ kinh tế Việt Nam khó khăn (thập niên 1980, thập niên 1990), một số CBCC

do tiền lương không đủ sống nên nghỉ việc và chuyển sang làm việc tại các DN

- Dân số, lực lượng lao động: Khi dân số, lực lượng lao động tăng sẽ đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới Ngược lại sẽ làm “lão hóa” đội ngũ lao động và tạo sự khan hiếm NNL trong cơ quan NN

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản lý, chính sách lương bổng của Nhà nước và việc quản lý NNL tại cơ quan NN phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

- Khoa học kỹ thuật và công nghệ: Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển đòi hỏi CBCC phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào

đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong các cơ quan

NN

- Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi; nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lý NNL của các tổ chức

23

1.5.1.2 Môi trường vi mô

- Khách hàng: Khách hàng ở đây có thể được xem là những người dân, các cơ quan, đơn vị đối tác,… có nhu cầu cần liên hệ, giao dịch với cơ quan NN Các cơ quan

NN cần phải xem “ khách hàng là thượng đế ”, nghĩa là phải cố gắng đáp ứng nhu cầu của các tổ chức, cá nhân khác có liên quan trong thẩm quyền, lĩnh vực ngành, đơn vị phụ trách và tất nhiên là phải đúng theo quy định của pháp luật Đặc biệt, các cơ quan

NN cần phải nhớ rõ quan điểm của Đảng ta là “ Nhà nước Việt Nam là của dân, do dân và vì dân”

- Sự cạnh tranh của các cơ quan NN trong cùng ngành: Tạo ra sự dịch chuyển NNL từ cơ quan NN này đến cơ quan NN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao

- Đối thủ tiềm ẩn: Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến quản lý NNL Khi điều kiện KT-XH Việt Nam ngày càng phát triển, các cơ quan NN cần chú trọng nâng cao trình

độ, chuyên môn,… cho CBCC của mình Bởi vì đây chính là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và quyết định chất lượng sản phẩm,dịch vụ, hình thành thái độ phục vụ

“khách hàng”, là yếu tố sống còn của tổ chức

- Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo: Đây cũng là một trong những yếu tố tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các tổ chức Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động

1.5.2 Các yếu tố bên trong

1.5.2.1 Chính sách của tổ chức

Đối với cơ quan Nhà nước, việc ban hành và tổ chức thực hiện đúng theo các chính sách, Quy chế làm việc, Quy chế hoạt động của cơ quan có ý nghĩa rất quan trọng, giúp cho các cơ quan phát triển đúng hướng Đặc biệt hiện nay, việc triển khai

áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong các cơ quan Nhà nước (còn gọi là ISO hành chính công) sẽ cho ta thấy rõ chính sách phát triển của các cơ quan rõ nét hơn

1.5.2.2 Chính sách nhân sự

- Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ NNL về chất lượng và số lượng để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Do chính sách tuyển dụng, biên chế của

cơ quan Nhà nước có đặc thù riêng, các cơ quan còn gặp nhiều khó khăn vì còn phụ thuộc chỉ tiêu biên chế cấp trên giao, ngoại trừ cơ quan sự nghiệp công lập sẽ tự chủ hơn trong chính sách nhân sự của đơn vị

- Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan NN nâng cao chất lượng NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực hiện thành công chiến lược phát triển của các tổ chức

24

- Chính sách duy trì NNL giúp cơ quan NN giữ chân người tài, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành Tuy nhiên, đây là nguyên nhân chính khó thu hút CBCC có năng lực về tại cơ quan NN, nhất là thu hút CBCC có trình độ Đại học về công tác tại các xã, phường, thị trấn vì bị ràng buộc bởi các chế độ lương, thưởng… phải theo cơ chế

1.5.2.3 Văn hóa tổ chức

Ngày nay, văn hóa tổ chức có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi cơ quan NN Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách hoạt động và chính sách nhân sự của tổ chức Trong khi đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên,… lại quyết định phương thức quản lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt

là NNL chất lượng cao

Đây cũng là yếu tố rất quan trọng trong cơ quan Nhà nước vì trong thực tế ở môi trường cơ quan Nhà nước, tình trạng bè phái cục bộ, tư tưởng công thần,… vẫn còn tồn tại Điều này tạo ra sức ỳ cho CBCC; họ mất động cơ phấn đấu, mất động cơ cạnh tranh lành mạnh Đồng thời cũng tạo tâm lý không tốt cho người lao động khi có ý định vào làm trong cơ quan Nhà nước

1.5.2.4 Tài chính

Đối với DN, đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên trong của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả chính sách của DN được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Tài chính mạnh mới đảm bảo

đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động Tuy nhiên, vấn đề này lại khó cho các cơ quan Nhà nước vì ngân sách Nhà nước cấp cho hoạt động của cơ quan

là phải theo quy định và phụ thuộc số biên chế được phân bổ; việc trả lương cũng phải theo quy định Do vậy việc tạo thêm thu nhập cho người lao động chủ yếu dựa vào việc tiết kiệm chi để tăng thêm thu nhập cho CBCC vào cuối năm

1.5.2.5 Trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự

Để thực hiện được chiến lược, chính sách nhân sực của tổ chức, doanh nghiệp cơ quan thì trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự vô cùng quan trọng Đây là những con người trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực Quyết định chất lượng của cán bộ công nhân viên, sắp xếp vị trí nhân sực, thực hiện các chỉ tiêu đánh giá kết quả nhân sự trong thời gian thực hiện của nhân viên Tham mưu trực tiếp cho ban lãnh đạo về công việc thực hiện của từng cán bộ nhân viên

1.5.2.6 Chiến lược của tổ chức

Trong một tổ chức thì chiến lực phát triển là một yếu tố quyết định sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp cơ quan đó Chiến lược của tổ chức sẽ được chia ra chiến lược phát triển ngắn hạn và chiến lược phát triển dài hạn Đi kèm với hai chiến lược đó thì sẽ có định hướng về nhân sực trong thời gian ngắn hạn để giải quyết thực hiện công

về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa

vụ, quyền của CBCC và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ

Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, các tổ chức chính trị-xã hội cấp trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật Việc quản lý CBCC phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại CBCC phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiện bình đẳng giới

- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng

- Về công tác tuyển dụng công chức: Được thực hiện thông qua thi tuyển, riêng đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thông qua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

26

Về công tác đào tạo: Phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ quy định

Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: Phải căn cứ vào nhu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; Tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh đạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền Thời hạn bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ quan,

tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ nhiệm lại Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

Về đánh giá công chức: đánh giá công chức cần tuân thủ các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá CBCC còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá công chức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái

27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 2.1 ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ XÃ HỘI CỦA THÀNH PHỐ HÀ TĨNH 2.1.1 Đặc điểm

Thành phố Hà Tĩnh là thành phố thuộc tỉnh Hà Tĩnh, ở vùng Bắc Trung bộ Việt Nam Năm 1991, tại kỳ họp lần thứ 9 Quốc hội khóa VIII quyết định tách Nghệ - Tĩnh thành hai tỉnh Nghệ An – Hà Tĩnh như cũ, thị xã Hà Tĩnh trở lại là tỉnh lỵ của tỉnh Hà Tĩnh Ngày 28 tháng 5 năm 2007, trên cơ sở thị xã Hà Tĩnh là đô thị loại III, Chính phủ ban hành Nghị Định số 89NĐ-CP về việc thành lập thành phố Hà Tĩnh trực thuộc tỉnh Đây là mốc lịch sử quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển thành phố

Hà Tĩnh Thành phố Hà Tĩnh là trung tâm chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, khoa học,

y tế, giáo dục của tỉnh Hà Tĩnh Trong những năm qua, được sự quan tâm của Trung ương, sự lãnh đạo trực tiếp của tỉnh uỷ, HÐND, UBND tỉnh Hà Tĩnh, Ðảng bộ chính quyền và nhân dân thành phố Hà Tĩnh đã liên tục phấn đấu và đạt được những thành tựu to lớn và toàn diện trong phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống nhân dân; xây dựng, phát triển kết cấu hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội và chỉnh trang đô thị ngày một khang trang hiện đại Thành phố Hà Tĩnh đang đặt mục tiêu sẽ được công nhận là

đô thị loại II vào năm 2018

2.1.3 Điều kiện tự nhiên

Thành phố Hà Tĩnh được che chắn bởi ngọn Rào Cỏ thuộc Trường Sơn Bắc phía Tây huyện Hương Khê nên ít bị ảnh hưởng bởi gió Lào Thời tiết có hai mùa rõ rệt là mùa rét từ tháng 11 đến tháng 4, nhiệt độ trung bình là từ 16-17 độ C; Mùa khô nóng

từ tháng 5 đến tháng 10, nhiệt độ trung bình là từ 23-24 độ C Độ ẩm không khí 86% Lượng mưa trung bình hàng năm là 2.661mm

85-28

2.2 TỔNG QUAN VỀ UBND THÀNH PHỐ HÀ TĨNH

2.2.1 Giới thiệu tóm tắt về Ủy ban nhân dân thành phố Hà Tĩnh

- Tên đơn vị: ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH

- Địa chỉ: 72 đường Phan Đình Phùng, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

2.2.2.1 Chức năng

Ủy ban nhân dân do Hội đồng nhân dân bầu là cơ quan chấp hành của Hội đồng nhân dân, cơ quan hành chính Nhà nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước Hội đồng nhân dân cùng cấp và cơ quan Nhà nước cấp trên

Ủy ban nhân dân chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, Luật, các văn bản của

cơ quan Nhà nước cấp trên và nghị quyết của Hội đồng nhân dân cùng cấp nhằm bảo đảm thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế - xã hội, củng cố quốc phòng,

an ninh và thực hiện các chính sách khác trên địa bàn

Ủy ban nhân dân thực hiện chức năng quản lý Nhà nước ở địa phương, góp phần bảo đảm sự chỉ đạo, quản lý thống nhất trong bộ máy hành chính Nhà nước từ trung ương tới địa phương

xử lý vi phạm hành chính trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ, vệ sinh môi trường, xây dựng, lấn chiếm sử dụng đất đai v.v theo qui định của pháp luật