Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam

Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng đại học bách khoa hà nội

-

PHAN VIỆT HÙNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH CỦA TỔNG CễNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THễNG VIỆT NAM

Luận văn thạc sỹ ngànH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS NGUY ỄN ÁI ĐOÀN

Hà Nội-2006

mục lục

Trang Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, hình vẽ

mở đầu

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.1 Chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Các quan niệm về chiến lược

1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác

1.1.3 Vai trò của chiến lược

1.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

1.2 Quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm

1.2.1.2 ý nghĩa của quản trị chiến lược

1.2.1.3 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

1.2.2.1 Phân tích chiến lược

1.2.2.2 Các loại chiến lược

1.2.2.3 Quá trình hoạch định chiến lược

1.2.2.4 Thực hiện chiến lược

1.2.2.5 Đánh giá chiến lược

Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ điện thoại cố định của tổng công ty bưu chính Viễn thông Việt Nam

2.1 Giới thiệu chung về TCT Bưu chính Viễn thông Việt Nam và đặc điểm

1

5

5

5

6

9

9

9

9

9

10

10

12

12

25

28

34

34

36

36

thị trường dịch vụ Điện thoại cố định của VNPT

2.1.1 Giới thiệu chung về TCT Bưu chính Viễn thông Việt Nam

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của TCT

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của VNPT

2.1.1.3 Đặc điểm thị trường dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của VNPT

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường nền kinh tế

2.2.1 2 Môi trường chính trị - Pháp luật

2.2.1.3 Môi trường kỹ thuật - công nghệ

2.2.1.4 Môi trường văn hoá - xã hội

2.2.2 Môi trường ngành

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

2.2.2.2 Các dịch vụ thay thế

2.2.2.3 Phân tích về giá cước

2.2.2.4 Phân tích thu hút khách hàng

2.2.2.5 Phân tích về quảng cáo khuyến mại và chăm sóc khách hàng

2.3 Phân tích nội lực của VNPT trong việc cung cấp dịch vụ ĐTCĐ

2.3.1 Về cơ sở hạ tầng mạng lưới của VNPT

2.3.2 Về kênh phân phối, bán hàng

2.3.3 Về giá cước sản phẩm, dịch vụ

2.3.4 Chất lượng dịch vụ ĐTCĐ

2.3.5 Hoạt động quảng cáo , khuyến mại

2.3.6 Về hoạt động thị trường đối với dịch vụ ĐTCĐ

2.4 Dự báo nhu cầu sử dụng ĐTCĐ đến năm 2010

Chương 3 hình thành mục tiêu chiến lược và các giải pháp

chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam

36

36

37

40

44

44

44

45

47

47

48

48

52

54

56

57

58

58

61

63

68

69

69

76

79

79

3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

đến năm 2010

3.1.1 Các mục tiêu tổng quát

3.1.2 Các mục tiêu cụ thể

3.2 Xây dựng ma trận SWOT và các chiến lược có thể chọn

3.3 Các giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

3.3.1 Định hướng phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

3.3.1.1 Định hướng vị trí

3.3.1.2 Định hướng thị trường

3.3.1.3 Định hướng khách hàng

3.3.1.4 Định hướng dịch vụ

3.3.1.5 Định hướng phát triển mạng lưới

3.3.1.6.Định hướng phát triển theo dân số học

3.3.2 Giải pháp chiến lược giữ vững và mở rộng phát triển thị trường và chính sách chăm sóc khách hàng 2010

3.3.3 Giải pháp chiến lược đầu tư mạng lưới và công nghệ

3.3.4 Giải pháp chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing và xúc tiến bán hàng

3.3.5 Giải pháp về xây dựng các cơ chế, chính sách khuyến khích phát triển dịch vụ ĐTCĐ

3.4 Kiến nghị đề xuất

3.4.1 Với Nhà nước

3.4.2 Với lãnh đạo Tổng công ty

3.4.3 Với các Bưu điện tỉnh thành phố

Kết luận

Tài liệu tham khảo

79

79

81

86

86

86

86

87

88

88

88

90

93

95

102

106

106

107

108

109

111

Danh mục các bảng biểu

Bảng 1.1: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phát triển ĐTCĐ của VNPT(2001- 2005 )

Bảng 2.2: Các dịch vụ ĐT có cạnh tranh trực tiếp với dịch vụ ĐTCĐ

Bảng 2.3: So sánh giá của các dịch vụ

Bảng 2.4: Tổng hợp các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành

đến việc cung cấp dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

Bảng 2.5: Cước đàm thoại liên tỉnh

Bảng 2.6: Tương quan giữa thu nhập quốc dân trên đầu người và mật độ

ĐT của VN giai đoạn 2001-2005

Bảng 2.7: Quan hệ giữa thu nhập và tỷ lệ khách hàng sử dụng ĐTCĐ năm

2000

Bảng 2.8: Quan hệ giữa thu nhập và tỷ lệ khách hàng sử dụng ĐTCĐ năm

2005

Bảng 2.9: ảnh hưởng của nghề nghiệp đến việc sử dụng ĐTCĐ

Bảng 2.10: Quan hệ giữa nghề nghiệp và dự định lắp đặt ĐTCĐ trong

tương lai

Bảng 3.1: Xây dựng Ma trận SWOT đối với dịch vụ ĐTCĐ của VNPT

Bảng 3.2: ảnh hưởng của VNPT đến người sử dụng ĐTCĐ thông qua 7P

Hình 2.3: Sản lượng Quốc tế chiều đi của VNPT và Viettel năm 2005

Hình 2.4: Sản lượng Quốc tế chiều đến của VNPT, Viettel và EVN năm

2005

Trang

Phan Việt Hùng - Cao học QTKD 2004 - 2006 Đại học Bách Khoa HN

Danh mục các từ viết tắt

BCVT CBCNV EVN FPT GTGT ISP IXP SPT TCT VNPT VIETTEL

Bưu chính Viễn thông Cán bộ công nhân viên Công ty Viễn thông Điện lực Công ty đầu tư phát triển công nghệ Giá trị gia tăng

Nhà cung cấp dịch vụ truy nhập Internet Nhà cung cấp dịch vụ kết nối mạng Internet Công ty cổ phần công nghệ Internet

Tổng công ty Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội

quản

trị

Mở đầu

1- Tính cấp thiết của đề tài :

Dịch vụ Bưu chính Viễn Thông, trong đó đặc biệt là dịch vụ điện thoại cố

định là loại dịch vụ quan trọng của nền kinh tế Chính vì vai trò quan trọng đó nên trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010 (đã được thông qua tại Đại hội Đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ IX) có nêu: "Tiếp tục phát triển nhanh và hiện đại hoá dịch vụ Bưu chính Viễn Thông phổ cập sử dụng Internet Điều chỉnh giá cước để khuyến khích sử dụng rộng rãi Đến năm

2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực" Tại Đại hội Đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ X , nghị quyết Đại hội lần thứ X của Đảng khẳng định : “ Tăng nhanh năng lực và hiện

đại hoá Bưu chính Viễn thông ; phát triển nhanh các dịch vụ vận tải , viễn thông , tài chính, ngân hàng ; phát triển công nghệ cao , nhất là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học ; phát triển hệ thống thông tin quốc gia về nhân lực và công nghệ ; chủ động tích cực hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình , phù hợp với chiến lược phát triển đất nước từ nay đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 ”

Để thực hiện được mục tiêu nêu trên Nhà nước đã chuẩn bị thực hiện một số bước đi quan trọng trong đó có bước hội nhập ngành bưu chính - viễn thông nước ta với thị trường thế giới, nội dung này đã được đưa vào Hiệp định thương mại Việt Mỹ Theo đó, đến năm 2007 thị trường dịch vụ điện thoại cố

định của Việt Nam sẽ phải mở cửa cho các công ty Mỹ Như vậy, các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định của ta đang đứng trước nguy cơ cạnh tranh quyết liệt với các nhà đầu tư nước ngoài Xu thế cạnh tranh không tránh khỏi đó buộc các doanh nghiệp nước ta phải nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường dịch vụ điện thoại cố định trước khi có các đối thủ cạnh tranh quốc tế Việc nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thuê bao điện thoại trước các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, vì sẽ tạo ra rào cản đối với các khách hàng thuê bao điện thoại cố định muốn từ bỏ nhà cung cấp hiện tại để

đến với đối thủ cạnh tranh (do khách hàng sẽ phải đổi số máy , dễ dẫn đến gián đoạn các mối quan hệ), trên cơ sở mạng lưới thuê bao điện thoại cố định

đó, sẽ phát triển kinh doanh các dịch vụ (nội hạt, liên tỉnh, quốc tế ) đem lại nguồn thu chủ yếu của doanh nghiệp kinh doanh viễn thông

Thời gian qua, việc phát triển mạng lưới theo năng lực chủ quan, không dựa trên nhu cầu thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cung ứng dịch vụ thừa, thiếu một cách cục bộ, vừa gây lãng phí vốn đầu tư vừa tạo lỗ hổng để các đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường Do đó , bên cạnh việc phát triển nhanh thuê bao điện thoại, đòi hỏi VNPT phải đổi mới chiến lược phát triển dịch vụ

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là cần phải nghiên cứu một cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển thị trường dịch vụ

điện thoại cố định , từ đó rút ra những đề xuất, giải pháp để thực hiện thành công chiến lược phát triển thị trường dịch vụ điện thoại cố định tại VNPT, nội dung "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam"

đã được chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Em

2 - Mục đích nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh và Tổng quan về công nghệ ĐTCĐ và các dịch vụ ĐTCĐ , đề tài đi sâu phân tích chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT để từ đó rút ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNPT trong việc phát triển dịch vụ này Đề tài cũng nghiên cứu các phân đoạn thị trường dịch vụ, phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ thời gian tới Đây là những sở cứ quan trọng để xây dựng chiến lược phát triển dịch

vụ ĐTCĐ của VNPT từ nay đến 2010, từ đó lựa chọn đề xuất phương hướng kinh doanh dịch vụ ĐTCĐ có tính khả thi và một số giải pháp thực hiện

3 - Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

- Đối tượng nghiên cứu: Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, trọng tâm là lĩnh vực dịch vụ ĐTCĐ , các Bưu điện tỉnh , thành phố và các công ty

phát triển dịch vụ điện thoại này

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ điện thoại cố định và chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của VNPT đến năm 2010, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của VNPT

4- Phương pháp nghiên cứu :

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu đã được

sử dụng là: phương pháp thống kê toán học, phương pháp mô phỏng (dự đoán,

dự báo), phương pháp so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế dựa trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu của VNPT và một số đơn vị thuộc Bộ Bưu chính Viễn thông

5 - ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

- Hệ thống hoá lý luận về phân tích chiến lược phát triển của một doanh nghiệp

- Phân tích chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT để từ đó rút ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNPT trong việc phát triển dịch vụ này đồng thời nghiên cứu các phân đoạn thị trường dịch vụ, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu để từ đó dự báo nhu cầu phát triển dịch

vụ thời gian tới

- Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ĐTCĐ của VNPT từ nay đến 2010 dựa trên tình hình thực tế của Việt Nam và xu hướng phát triển của thế giới, từ

đó lựa chọn đề xuất phương hướng phát triển dịch vụ ĐTCĐ có tính khả thi và các kế hoạch, các giải pháp chủ yếu để thúc đấy phát triển dịch vụ này

6 - Kết cấu luận văn :

Đề tài: "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam"

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của

doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ Điện thoại cố định của

TCT Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Chương 3 Hình thành mục tiêu chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến

lược phát triển dịch vụ Điện thoại cố định của TCT Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Chương1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và

quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1 1 Chiến lược của doanh nghiệp :

1.1.1 Các quan niệm về chiến lược :

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường

và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn

bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ

và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhưng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Theo quan điểm hiện đại, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm

Tổng hợp các quan niệm trên, ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn và đưa ra các kế hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu cơ bản đó

1.1.2 Phân biệt chiến lược với các phạm trù khác:

a Phân biệt giữa chiến lược chính sách:

Giữa chiến lược và chính sách có quan hệ chặt chẽ với nhau, quan hệ này là quan hệ giữa mục tiêu và công cụ ở cấp quốc gia chiến lược rộng hơn chính sách, chiến lược là:

- Cho một tầm nhìn và định hướng dài hạn, thường là từ 10 năm trở nên, chứ không phải là những mục tiêu, giải pháp cụ thể, ngắn hạn

- Làm cơ sở cho những hoạch định (Bao gồm cả kế hoạch) phát triển toàn diện, cụ thể trong tầm trung hạn và ngắn hạn

- Mang tính khách quan, có căn cứ khoa học, không phải dựa vào mong muốn chủ quan của những hoạch định chiến lược

Như vậy ở tầm quốc gia, được hiểu như là: Một luận cứ có cơ sở khoa học xác định đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch

phát triển, chiến lược xác định tầm nhìn và định hướng của một quá trình phát triển mong muốn vào sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thực hiện Chiến lược là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn Trong quy trình kế hoạch hóa, chiến lược được coi như một định hướng của kế hoạch dài hạn

Mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình phải phù hợp với chiến lược phát triển chung của quốc gia và phù hợp với những chính sách mà quốc gia đó ban hành

Chiến lược chỉ ra mục tiêu và đường hướng chính để đạt mục tiêu, khi

đó chiến lược là cơ sở để đưa ra chính sách Chiến lược của cơ sở lại là thực hiện những chính sách của Nhà nước

Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, hướng dẫn hành vi, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục Chính sách theo định nghĩa của Alfred Chandler “Chính sách đó

là phương cách, đường lối hoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi phân bổ, sử dụng các nguồn lực của doang nghiệp ” chính sách gồm những hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

Như vậy về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và một mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì thường là các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải phụ thuộc vào các chính sách của Nhà nước

b Phân biệt giữa chiến lược với kế hoạch, chương trình và dự án

Có thể nói rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án đều thuộc

về phạm trù kế hoạch, tuy nhiên giữa chúng có đặc điểm khác nhau về mức độ thể hiện ở sơ đồ (hình 1.1) xét về mặt công cụ thì đều là những bộ phận cấu thành của công cụ quản lý (có kế hoạch), tuy nhiên phạm vi, tính chất nội dung và hình thức biểu hiện của chúng khác nhau:

+ Khác nhau về cách thể hiện: Chiến lược thể hiện bằng kế hoạch, kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

Như vậy: Chiến lược mang tính tổng quát, bao trùm; còn kế hoạch, chương trình, dự án giải quyết những vấn đề cụ thể

Một cách chung nhất, chiến lược và quản lý chiến lược không đồng nhất với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản xuất, quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing ) cho dù có tính độc lập tương đối nhưng quản lý chiến lược và các mặt quản lý khác đều

có mục tiêu chung là nhằm tăng cường quản lý doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp Như vậy: chiến lược cũng như quản lý khác trong doanh nghiệp vừa có cái chung, lại có cái riêng, nhưng giữa chúng

Chuẩn đoán

chiến lược

Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo mục tiêu

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch ngắn hạn

Dự án

Chương trình

có mối quan hệ qua lại Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽ chúng lại trong quá trình quản lý chung.

1.1.3.Vai trò của chiến lược :

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả nhất

- Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao

động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

1.1.4.Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp :

Khi xây dựng các chiến lược phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào các định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược được hình thành thông qua các bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

1 2 Quản trị chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai "

1.2.1.2 ý nghĩa của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt

động của mọi tổ chức, doanh nghiệp:

- Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo hướng nào Khi nào đạt được mục tiêu

- Trên cơ sở của quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức nhận thức

được những cơ hội và nguy cơ trong tương lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hoá tác động xấu của môi trường, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó xuất hiện

- Quản trị chiến lược tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức hơn là chỉ phản ứng lại môi trường, thậm chí có thể thay đổi cả môi trường trên cơ sở tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường

- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

- Quản trị chiến lược nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển của tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường ý thức tập thể

- Quản trị chiến lược giúp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các

tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức

đó phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.2.1.3 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành

- Đặc trưng của chiến lược phát triển ngành: Chiến lược phát triển một

ngành

kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản chung đó là:

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt

- Phải xác định được mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường phát triển trong tương lai

- Phải biết kết hợp giữa độ “hoàn hảo” của chiến lược và thời cơ xuất hiện, nếu quá “cầu toàn” để mất thời cơ khi có cơ hội, ngược lại nếu xây dựng chiến lược không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại Điều này đòi hỏi nhà quản

lý chiến lược phải nhanh nhậy và quyết đoán

- Khi xây dựng chiến lược phát triển, nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lược phát triển phải căn cứ vào “cung” và

“cầu” trên thị trường Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải được khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh.

1 2 2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh :

Hiện nay quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và

đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó bao gồm các nội dung sau:

1 2.2.1 Phân tích chiến lược

a Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường ngành Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động Do đó khi phân tích môi trường kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tận dụng cũng như những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn

đe doạ doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác

động một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:

* Môi trường nền kinh tế

Các yếu tố môi trường nền kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ xem xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng

đến các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực,

giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị trường, các chính sách kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán, sự tài trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hoá

* Môi trường khoa học công nghệ

Trong những năm gần đây không có yếu tố môi trường nào lại có sự phát triển biến đổi nhanh chóng như môi trường khoa học công nghệ Sự phát triển mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ

đến sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu phân tích là: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân hàng Nhà nước; Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành; Sự bảo vệ bản quyền; Các sản phẩm mới; Chuyển giao công nghệ; Tự động hoá; Sử dụng người máy

Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

* Môi trường chính trị - pháp luật

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi trường chính trị - pháp luật của nước sở tại Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mại, mức

độ ổn định của Chính phủ

Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được thể hiện ở các thể chế, quan điểm

chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ thống chính trị

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp Luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những tác động chủ yếu của luật pháp đối với hoạt động của doanh nghiệp mà chúng ta cần quan tâm phân tích là: Các quy định về giao dịch hợp đồng, môi trường pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, luật giá cả,luật thuế, lợi nhuận

* Môi trường văn hoá xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay

đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực về đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao

động nữ Yếu tố văn hoá xã gồm: quan điểm về mức sống; phong cách sống; lao động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số; dịch chuyển dân số; tỷ lệ sinh đẻ

Các yếu tố trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó có thể nhận thấy Thí dụ hiện nay rất nhiều lao động là nữ, điều này do quan

điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi Nhưng rất ít doanh nhiệp nhận ra sự thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng

* Môi trường yếu tố tự nhiên

Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các nhà doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như bị các nhà sản xuất lảng tránh Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trường; sự thiếu hụt năng lượng; sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng phải tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Ngày

nay các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết

định và biện pháp hoạt động liên quan

b Phân tích môi trường ngành:

Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhưng lại tác

động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng (người mua), nhà cung cấp (người bán), đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiềm

ẩn và cuối cùng là sản phẩm thay thế Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện Bởi chỉ có thật hiểu biết chúng thì doanh nghiệp mới nhận thức được mặt mạnh và mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ hội và né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại Đó cũng là 5 thế lực thường xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ giành

được thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp

và các thế lực đó

* Phân tích sức ép khách hàng

Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing phục vụ khách hàng, phục vụ "thượng đế" nhưng nếu bạn là chủ doanh nghiệp và là nhà quản trị kinh doanh thì không nên ngây thơ mà nghĩ rằng phục vụ khách hàng như phục vụ thượng đế Thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn

Do đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn Trên thực tế khách hàng thường gây sức

ép đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ yếu; khi họ là khách mua nhiều, khách thường xuyên; khi họ có thể chi phí trong mua hàng của người khác để sử dụng; khi họ có thu nhập thấp; khi họ có

đủ thông tin nhu cầu giá cả trên thị trường và sản phẩm của doanh nghiệp thì quyền mặc cả của họ càng lớn

Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, nhưng phải đưa ra được những biện pháp ràng buộc các nhà cung cấp vật tư

Ngược lại các nhà cung cấp vật tư cũng là nhà sản xuất họ cũng muốn

được lợi nên thường tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để có được lợi nhuận cao hơn trong những tình huống sau: độc quyền cung cấp vật tư cho doanh nghiệp; cung cấp những loại vật tư không có khả năng thay thế; khi doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của họ

* Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện có

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong yếu

tố phản ánh bản chất của môi trường tác nghiệp Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác

động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng trong đó chỉ có một số

đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả

năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trường chung của ngành

Mức độ, quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động phụ thuộc vào: trình độ tập trung hoá sản xuất kinh doanh trong từng ngành; số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện có; dung lượng của thị trường và năng lực sản xuất của ngành; tốc độ tăng trưởng và phát triển của ngành

Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức

* Đe doạ của đối thủ mới xâm nhập

Những đối thủ mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất

và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong một ngành Trong quá trình vận động của các lực lượng trong từng giai đoạn, thường xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có các đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích nghi với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan Điều này buộc các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định chiến lược phù hợp Sức ép của các doanh nghiệp mới tham gia phụ thuộc vào những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó

Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thường có 2 giải pháp sau:

- Với những đối thủ mới có quy mô, thế lực vượt trội cần phải có mưu

+ Ràng buộc nhà cung cấp vật tư cũng như khách hàng

+ Sử dụng những lợi thế mà đối thủ mới không có được

c Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính kế toán Chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

* Phân tích các nguồn lực nội bộ:

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất - kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công và nhân công

- Ban giám đốc: Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp Các thành viên trong ban giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu

quả của doanh nghiệp Khi phân tích thế mạnh, điểm yếu của Ban giám đốc người ta thường đặt ra câu hỏi sau:

+ Các thành viên của Ban giám đốc đã làm được gì đem lại cho doanh nghiệp? họ có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và có mối quan hệ với bên ngoài ra sao?

+ Các thành viên của Ban giám đốc đã làm việc được bao lâu rồi?

- Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp doanh nghiệp: Việc đánh giá được tiếp cận theo các vấn đề sau:

+ Là người quản lý chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết

định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết kinh doanh như thế nào? Cán bộ quản lý với trình độ khác nhau có thể tạo ra ý tưởng chiến lược sáng tạo

+ Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc ở doanh nghiệp được bao lâu?

+ Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì?

- Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân Nguồn lực của doanh nghiệp phải đồng bộ Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp là từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn lực của từng doanh nghiệp với nguồn lực về tổ chức và vật chất

Sự đánh giá này có thể được xem xét bằng cách đưa ra câu hỏi

+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực?

+ Doanh nghiệp có quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào?

+ Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này như thế nào?

+ Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào?

* Phân tích lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật:

+ Phân tích chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp

+ Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện + Lợi thế do sản xuất trên quy mô

+ Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất + Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượn và hiệu năng

+ Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

+ Nghiên cứu và phát triển

+ Bằng phát minh

+ Yếu tố nghiên cứu phát triển:

- Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì?

+ Kênh phân phối, số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát

+ Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

+ Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

+ Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả

+ Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

+ Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm

+ Yếu tố chính sách tài chính

- Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch

và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp, phân tích tài chính cần phân tích các mặt sau:

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu

- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không?

- Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?

+ Yếu tố nền nếp tổ chức doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp Khi phân tích nền nếp ta xem xét các yếu

tố sau:

- Cơ cấu tổ chức

- Uy tín và thể hiện của doanh nghiệp

- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung

- Bầu không khí và nền nếp tổ chức

- Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc ra quyết

định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược

* Phân tích nguồn lực vật chất

Mặc dù nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể Song trong hoạch định chiến lược thực hành kinh doanh các nguồn lực nói trên có ý nghĩa quan trọng Việc phân tích được tiến hành theo đúng hướng + Trình độ kỹ thuật - công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ tiên tiến không?

+ Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại?

+ Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là một phương tiện có hiệu quả

để tiếp cận khách hàng?

+ Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy

+ Doanh nghiệp có được vị trí địa lí thuận lợi không?

+ Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế

* Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài

Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm

vi rất rộng Các nhà khoa học đưa nhiều phương pháp xác định các yếu tố tác

động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các quan điểm đó xoay quanh các yếu tố căn bản sau đây:

+ Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh nghiệp với công việc Nó cho thấy thái độ chung của mọi người trong doanh nghiệp Nó

là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo Những phong cách và lề lối này sẽ quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là tài sản vô hình quan trọng quyết định tương lai của doanh nghiệp

+ Mức sinh lời của vốn đầu tư

Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi vật chất của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư có thể sử dụng một số chỉ tiêu tổng hợp như: tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời, số vòng quay của vốn Nếu doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả thì sẽ đem lại lợi nhuận cao, từ đó có khả năng tái sản xuất mở rộng,

mở rộng phần thị trường tiềm năng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng

+ Năng suất lao động

Đây là yếu tố phản ánh tình trạng trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý Nếu máy móc thiết bị

được trang bị hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình

độ máy móc thiết bị và có trình độ kỹ xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội

có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt được những thông tin trong môi trường kinh doanh của mình Từ những thông tin đó tìm ra cơ hội kinh doanh Những thông tin này có thể thu nhập từ thị trường, từ người tiêu dùng, hay từ phía các đối thủ cạnh tranh Có

kinh nghiệm trên thương trường thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường là chắc chắn

+ Giá thành sản phẩm

Giá thành là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong trường hợp cạnh tranh Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành cá biệt càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn Đây là vũ khí lợi hại trên thương trường cạnh tranh về giá + Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Chất lượng sản phẩm tác động trực tiếp người tiêu dùng nên nó quyết định

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được thị phần, sản lượng tiêu thụ được nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất

+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải

có kinh nghiệm, chiến thuật thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt

được những thông tin trong môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả Có kinh nghiệm trên thương trường thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp

+ Sự linh hoạt

Sự linh hoạt, yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp Muốn thành công muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ động dự đoán được những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh tìm ra những loại sản phẩm mới thay thế những loại sản phẩm đối thủ đang bán, thậm chí phải thường xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng tốt hơn về chất lượng và rẻ hơn về giá thành Sự ra đời của những sản phẩm thay thế cho phép doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy lùi sự xâm lấn của các đối thủ trên thị trường mà mình đang tham gia

+ Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn

vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn

đòi hỏi thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có giá trị cao hơn giá trị của các

đối thủ về một phương diện nào đó như: chất lượng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ hỗ trợ

1 2.2.2 Các loại chiến lược :

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

+Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

+ Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi

có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của

doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

- Thiếu thông tin kinh tế;

- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh Tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong

ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định Phân loại chiến lược dựa vào các căn cứ sau:

*Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận là:

+ Chiến lược dựa vào khách hàng;

+ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;

+ Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;

* Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;

+ Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;

+ Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;

+ Chiến lược sáng tạo tấn công

* Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

+ Chiến lược sản phẩm;

+ Chiến lược giá;

+ Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing-Mix Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh trạnh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiến lược bộ phận khai thác khả năng tiềm tàng thì lại

phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này (còn gọi là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường ) lại bao gồm giải pháp sau:

vụ chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muốn Mô hình dưới dây mô tả mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát chiến lược bộ phận

Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S) điểm yếu (W),

cơ hội (O), và nguy cơ (thách thức- T)

Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO);

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO);

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST);

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Bước 3: Hình thành chiến lược

Bước này được thực hiện tuần tự các công việc sau:

Theo nội dung chiến lược Theo hoạt động Marketing

ty

Chiến lược tập trung vào yếu tố then chốt

Chiến lược khai thác khả

năng tiềm tàng

Chiến lược tạo

ra

ưu thế tương

+ Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát; + Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận) dựa vào ma trận SWOT;

+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành

động);

+ Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

+ Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là

đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học - công nghệ để chuẩn bị áp dụng) Trong quá trình hoạch định chiến lược, các doanh nghiệp thường sử dụng các công cụ hiện đại như:

* Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường EFE

Để lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi môi trường ta tiến hành xây dựng ma trận

đánh giá các yếu tố môi trường qua 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành

công của doanh nghiệp Chẳng hạn như ở lĩnh vực chuyển phát nhanh các yếu

tố môi trường có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp như:

- Vai trò của chính phủ trong việc cho phép hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính

- Mức tăng trưởng GDP hàng năm

- Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh tranh

- Sự tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

- Lạm phát

Bước 2: Gán trong số từ 0,00 tới 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức

độ quan trọng tương ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe doạ thành công của doanh nghiệp trong ngành Trọng

số này được các doanh nghiệp trong ngành nhất trí

Bước 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng

yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào đánh giá chủ quan của doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách

nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm của chúng

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp

bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số

điểm này dao động từ 1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất hiệu quả với các cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh nghiệp đã không tận dụng được cơ hội cũng như tránh được các đe doạ do môi trường kinh doanh đem lại

* Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE

Để tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ nhằm lượng hoá giá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp ta tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong được xem là mặt mạnh và mặt yếu

cơ bản của doanh nghiệp, ít nhất phải có 10 yếu tố

Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 tới 1,00 cho mỗi yếu tố tương ứng với tầm

quan trọng của chúng sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ sở toàn ngành Yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nhành sẽ có trọng số lớn nhất

Bước 3: Cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ quan

của doanh nghiệp về các mặt mạnh và yếu của mình

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng

số của nó với điểm phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định

điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Tổng số điểm này dao động từ

1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp có chiến lược nội bộ tổng quát cao do đã phát huy được các mặt mạnh của mình cũng như hạn chế được các

điểm yếu, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh nghiệp đã không tận dụng được điểm mạnh đáng có của mình và để

điểm yếu phát triển ảnh hưởng quá lớn đến doanh nghiệp

* Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược bộ phận

Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe doạ cũng như mặt mạnh và mặt yếu riêng; vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Sau đây ta xem xét một phương pháp kết hợp điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội nguy cơ được khá nhiều nhà quản trị sử dụng có hiệu quả để xây dựng các chiến lược bộ phận: Phương pháp ma trận SWOT

Để xây dựng một ma trận SWOT ta tiến hành theo 8 bước:

Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

Chẳng hạn như: tiềm năng về vốn, khả năng vay tín dụng, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao, dây chuyền công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin hoàn thiện, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, nhân viên có trình độ, có nhiều quản trị gia kinh nghiệm, mạng lưới phân phối rộng, có các dịch vụ sau bán và dịch vụ giá trị gia tăng, uy tín của doanh nghiệp với khách hàng

Bước 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, ví dụ: hệ

thống thông tin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa phát triển

Bước 3: Liệt kê tất cả cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh

nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng cao của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều thủ tục giấy tờ hành chính đang được đơn giản hoá, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà nước ưu tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trường chưa bão hoà

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh

nghiệp, chẳng hạn như: có công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có dịch

vụ mới hấp dẫn hơn, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài

để hình thành chiến lược SO phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới Ví dụ ta có thể kết hợp điểm mạnh "Tiềm năng về vốn" với cơ hội "Thị trường chưa bão hoà" để hình thành chiến lược SO "Chiến lược phát triển thị trường"

Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội

bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng

Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu "Hệ thống thu thập và

xử lý thông tin yếu kém" trong khi đó doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội là "Công nghệ phần mềm phát triển mạnh" doanh nghiệp có thể đề ra chiến lược "Tin học hoá các hoạt động tác nghiệp"

Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên

ngoài để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược

sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác

động tiêu cực của môi trường bên ngoài đe doạ Ví dụ doanh nghiệp có điểm mạnh là "Có tiềm lực về tài chính" nhưng trên thị trường lại có "Công nghệ

mới hiện đại thay thế" tạo nguy cơ đe doạ đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần đề ra chiến lược "Đổi mới công nghệ"

Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để

hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe doạ từ bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu là "Chưa đề cập đến vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm" trong khi đó bên ngoài lại có nguy cơ đe doạ

là "Có công nghệ mới thay thế", để tồn tại và phát triển buộc doanh nghiệp phải tiến hành chiến lược liên doanh liên kết với một doanh nghiệp khác có thế mạnh về công nghệ hoặc tiềm năng phát triển công nghệ Ta đưa các phân tích trên vào bảng ma trận SWOT

Bảng 1.1: Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Những cơ hội (O)

1 Thị trường chưa bão hoà

2 Công nghệ phần mềm phát triển mạnh

3 Chuyển giao công nghệ diễn ra mạnh

4 Có nhiều nhà cung ứng

5 Thủ tục hành chính đơn giản hoá

6 Một số đối thủ rút khỏi ngành

Những nguy cơ (T)

1 Có công nghệ mới thay thế

2 Nhà nước có chính sách tự do hoá kinh doanh

3 Đối thủ đưa ra dịch

vụ mới hấp dẫn hơn

4 Có sản phẩm mới thay thế

5 Giá điện, xăng dầu tăng

6 Khủng hoảng tài chính khu vực