Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ

CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội - 2015

L ời cam đoan

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nêu

Tác gi ả luận văn

Ph ạm Thị Hương

Danh m ục các ký hiệu, các chữ viết tắt Chữ cái viết tắt/ký hiệu Cụm từ đầy đủ

Danh m ục các bảng biểu, sơ đồ

Bảng 1.1 Các tiêu thức và phương pháp đào tạo 19

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 39 Bảng 2.1 Quy mô phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên đến năm 2015 39

Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên 40

Bảng 2.3 Ngành nghề đào tạo của trường 41

Bảng 2.4 Quy mô tuyển sinh từ năm 2015 đến năm 2020 42

Bảng 2.5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 43

Bảng 2.6 Dự báo nhucầunguồn nhân lực trường CĐN CNC Hà Nội đến năm 2020 44

Bảng 2.7 Bảng dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020 44

Bảng 2.8 Bảng quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020 49

Bảng 2.9 Tình hình tuyển dụng cán bộ, giáo viên của trường 52

Bảng 2.10 Bảng dự kiến nhu cầu đội ngũ giáo viên giai đoạn 2015-2020 53

Bảng 2.11 Cơ cấu trình độ giáo viên theo trình độ đào tạo……… 68

Bảng 2.12 Bảng danh sách các lớp đào tạo, bồi dưỡng, đối tượng học và số lượng người theo học 70

Bảng 2.13 Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực cần được đào tạo đến năm 2020 73

Bảng 2.14 Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lương của cán bộ, giáo viên trườ ng CĐNCNC Hà Nội 75

Bảng 2.15 Bảng lương kỳ I của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 80

Bảng 2.16 Bảng lương kỳ II của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 81

Bảng 2.17 Bảng lương làm thêm của Phòng Đào tạo tháng 3 năm 2015 82

Bảng 2.18 Bảng lương tháng 3 của Phòng Đào tạo 83

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 87

Bảng 3.1 Tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí chuyên viên phòng Đào tạo 103

M ục lục

L ời cam đoan i

Danh m ục các ký hiệu, các chữ viết tắt ii

Danh m ục các bảng biểu, sơ đồ iii

PH ầN Mở ĐầU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 T ổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1. Khái ni ệm Quản trị 4

1.1.2. Khái ni ệm nguồn nhân lực 5

1.1.3. Khái ni ệm Quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Vai trò c ủa quản trị nguồn nhân lực 6

1.3 N ội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.3.1.Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 7

1.3.2.Công tác b ố trí sắp xếp nhân lực, công việc 10

1.3.3.K ế hoạch hóa nguồn nhân lực 11

1.3.4.Tuy ển dụng nguồn nhân lực 12

1.3.5.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.6.Lương bổng và đãi ngộ 22

1.3.7.Đánh giá thực hiện công việc 24

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 41

1.4.1.Các nhân t ố bên ngoài 41

1.4.2.Các nhân t ố bên trong 43

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực trong đào tạo nghề 44

1.5.1 Đội ngũ giáo viên 44

1.5.2 Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục 45

K ết luận chương 1 46

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGHỆ CAO HÀ NỘI 48

2.1 Gi ới thiệu khái quát về Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 48 2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển 48

2.1.2 Ch ức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường 49

2.2 Phân tích th ực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trường

Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 54

2.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 54

2.2.2 Công tác b ố trí sắp xếp nhân lực, công việc 57

2.2.3 K ế hoạch hóa nguồn nhân lực 60

2.2.4 Tuy ển dụng nguồn nhân lực 62

2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

2.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 74

2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 85

2.3 Phân tích các nhân t ố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân l ực của Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 88

2.3.1 Phân tích các nhân t ố bên ngoài 88

2.3.2 Phân tích các nhân t ố bên trong 90

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 91

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 97

QU ẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ CÔNG NGH Ệ CAO HÀ NỘI 97

3.1 Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng nghề Công ngh ệ cao Hà Nội đến năm 2020 97

3.1.1 Định hướng phát triển chung 97

3.1.2 Các chi ến lược phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên 98

3.2 M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 98

3.2.1 Những nguyên tắc khi xây dựng các giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên 98

3.2.2 Các gi ải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội 99

3.3 M ối quan hệ giữa các biện pháp 119

K ẾT LUẬN 121

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 124

PH ầN Mở ĐầU

1 Lý do l ựa chọn đề tài

định được điều này Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu của sự phát triển, đầu tư cho con người là đầu tư cho sự phát triển của đất nước Quản trị nguồn nhân lực là một

các văn kiện của Đảng và Nhà nước Trong Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã đề ra ba đột phá chiến lược, đó là: “Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, trọng tâm là tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng

và cải cách hành chính; Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao; Tập trung vào việc đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục quốc dân, gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với ứng dụng khoa học - công nghệ”; Nghị quyết TW 3 (khóa VIII) về Chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh CNH-HĐH đất nước nêu nhiệm vụ về đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong đó nêu rõ cần “xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đối với từng loại cán bộ; mở rộng diện đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trong hệ thống chính trị và tổ chức xã hội, các thành phần kinh tế Đặc biệt chú trọng phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, tạo nguồn cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp từ Trung ương đến cơ sở; cán bộ khoa học đầu ngành; cán

bộ quản lý kinh doanh các doanh nghiệp lớn”;…Từ những chủ trưởng chỉ đạo của Đảng và Nhà nước thấy được tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển của đất nước nói chung, một cơ quan, tổ chức nói riêng

Hiện nay Đảng và Nhà nước có nhiều chính sách về nguồn nhân lực nhằm làm cho bộ máy nhân lực của các cơ quan nhà nước tinh giảm và gọn nhẹ để phát huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực trong các tổ chức

Trường CĐNCNC Hà Nội mới đi vào hoạt động được 5 năm và đã đạt được nhiều thành tích trong các hoạt động.Đạt được những thành tích đó là nhờ nguồn nhân lực của nhà trường luôn nhiệt tình, hăng say và có trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên sự phát triển của xã hội đã đặt ra những yêu cầu, cơ hội và thách thức

1

cho nhà trường nói chung, nguồn nhân lực nói riêng Đứng trước những yêu cầu đó đòi hỏi công tác quản trị nhà trường, đặc biệt quản trị nguồn nhân lực cần có những biện pháp đổi mới và hiệu quả để đưa nhà trường ngày càng đi lên và phát triển Từ

những lý do trên tôi lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản

tr ị nguồn nhân lực cho trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội” nhằm

góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường, đưa nhà trường ngày càng phát triển

2 M ục tiêu chính của đề tài

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực,

trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, …

sánh,…

2

5 N ội dung, kết cấu của đề tài

Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

cho Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội

C ảnh Huy cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học và trải

đề nghiên cứu Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô

Cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,

đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái ni ệm Quản trị

tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị

được mục tiêu đề ra trong một môi trường luôn luôn biến động

thông qua người khác” Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được

người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi” Khái

Đối tượng: là những người chịu tác động của chủ thể quản trị Đối tượng

4

Phương pháp: Là cách thức để thực hiện mục tiêu của nhà quản trị

1.1.2 Khái ni ệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau Theo định nghĩa của Liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến nguồn nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”

Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người

lao động” (George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9)

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.1.3 Khái ni ệm Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề

cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được một

số nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,

5

chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ

và an toàn lao động và tương quan lao động, ” (Lưu Trường Văn, 2008)

Như vậy, có thể nói Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức do chính bản thân của con người

1.2 Vai trò c ủa quản trị nguồn nhân lực

cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, tài lực, vật lực, tin lực,… Trong đó,

triển của tổ chức

lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức

và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,

xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu

tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

6

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm

1.3 N ội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về

cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức

Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.

Môi trường làm việc được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môitrường bên trong Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng

7

của từng yếu tố trong mỗi môi trường đó ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong tổ

chức

Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh

tế, luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương

Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt động của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu không khí văn hóa các

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục

đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức

đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức Do vậy, có thể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức:

Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện : phương diện

hệ thống và phương diện quá trình…

Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá

quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

8

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế

nhất định

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao

Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn

là phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để

Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

đề bạt….so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc Thực chất là lấy kết quả của bước 2 để so sánh đối chiếu

lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới

9

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực

đã xác định ở bước trên

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đên sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

1.3.2 Công tác b ố trí sắp xếp nhân lực, công việc

động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi nó phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được

đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển

động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức

 Mục tiêu của công tác bố trí, sắp xếp nhân lực

so sánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ

10

hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ, để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện

chức

1.3.3 K ế hoạch hóa nguồn nhân lực

lãnh đạo lựa chọn bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiền

đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển của tổ chức Các căn cứ để kế hoạch hóa

năng sở trường, sở đoản của cán bộ, giáo viên Đồng thời phân tích số lượng, cơ

11

cấu, chất lượng cán bộ, giáo viên hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến

lý, đào tạo cán bộ, giáo viên trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy

chuẩn cán bộ

trình độ chuyên môn, hoặc gửi cán bộ, giáo viên đi học tập ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu

1.3.4 Tuy ển dụng nguồn nhân lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được

không được tuyển dụng vì họ không được biết các thông tin tuyển dụng, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp

12

đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển dụng Công tác tuyển dụng có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

lao động

a Các ngu ồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực:

động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn.Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ các

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau:

năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong

thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc

đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá

nhân người lao động cần tuyển dụng

* Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây:

13

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ

như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập

đối với các tổ chức hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn

đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan

phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho

hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

b Quy trình tuy ển dụng:

điểm tuyển dụng; tìm kiếm ứng viên; đánh giá quá trình tuyển dụng; hướng dẫn

đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi tuyển dụng cho các vị trí khác

14

nhau sẽ có cách tuyển dụng khác nhau Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng

bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Khi lập kế hoạch tuyển dụng cần phải

gian và phương pháp tuyển dụng

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

Bước 3: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy

Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả

trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp và dịch

Bước 4: Tìm kiếm, lựa chọn người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kế hoạch tuyển dụng

15

nước ta, hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp

người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp

tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải

được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy

ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình

người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích

hợp nhất

ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ

16

tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh

Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng

Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của tổ chức, cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tối đa khả năng của nguồn nhân lực hiện có của một tổ chức, cụ thể là cơ sở đào tạo Các chức năng này bao gồm:

1.3.5.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ

viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân nội tại mỗi tổ chức

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

17

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của tổ chức, trong đó hiệu quả về mặt trình độ của người được đào tạo được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực khiến cho nhiều tổ chức chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của công việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi cán bộ

1.3.5.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực:

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước cơ bản như sau:

Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm :

có khả năng đo lương được)

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: như nội dung đào tạo, nguyên tắc của việc học, đặc điểm của học viên, giới hạn năng lực của tổ chức, các phương pháp đào tạo v.v

18

Bước 2: Thực hiện đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái độ của người học Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp và hình thức đào tạo phù hợp (tham khảo bảng dưới đây)

B ảng 1.1 Các tiêu thức và phương pháp đào tạo

Theo định hướng nội

dung đào tạo

Theo mục đích của

nội dung đào tạo

Theo tổ chức hình

thức đào tạo

- Đào tạo tại chức

Theo địa điểm hoặc

nơi đào tạo

- Đào tạo tại nơi làm việc

Theo đối tượng học

viên

- Đào tạo mới

- Đào tạo lại Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau.Tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống

trong giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai

Bước 3: Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

19

Khi xây dựng chương trình cho một khóa đào tạo cán bộ nhân viên trong tổ

một cách liên tục và đạt kết quả mong muốn theo mục tiêu sứ mệnh cũng như mục tiêu đào tạo mà tổ chức đó xác định theo đuổi Sau khi khóa học hoàn thành, cơ quan cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện

những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

• Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

Phương pháp 1: Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽ thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công

Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ tổ chức nào cũng

có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi ích cho tổ chức mình trên cơ

sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đối tượng là bộ phận quản lý hay các bộ phận tham gia vào hoạt động chuyên môn

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hóa được một cách chính xác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

Phương pháp 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ

Tùy theo đặc điểm và điều kiện cụ thể của từng tổ chức mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Thông thường, chỉ tiêu

20

đào tạo Tuy nhiên trong chỉ tiêu hiệu suất lao động lựa chọn đơn vị tính toán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo

Đối với bộ phận quản lý thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hóa được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá

kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa

gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở trong tổ chức của mình, yếu

tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong điều hành tổ chức

phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng quyết định phù hợp mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh của tổ chức

Phương pháp 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra

Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng luôn gắn với các chi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong những chi phí

đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong tổ chức

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

C =Trong đó :

C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

21

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết

và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối nắm đó

Trên cơ sở đó tổ chức đem so sánh với lợi ích thu được sau quá trình hoạt động

và quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình Lợi ích của tổ

thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc

ra những quyết định đúng đắn và đạt được mục tiêu sứ mệnh Mặt khác nó còn giúp cho người lao động trong tổ chức lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

hiệu quả

1.3.6 Lương bổng và đãi ngộ

Công tác này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

khuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao cho tổ chức Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật Thăng tiến,….là những hoạt động quan trọng nhât của nội dung này

giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trường

22

làm việc; Thực hiện bảo hiểm xã hội và an toàn lao động; Chăm lo về tế cho nhân

bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp Làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức

Mục tiêu của công tác lương bổng đãi ngộ là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi thực hiện công tác này, nhưng nhìn chung các tổ chức đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản sau :

- Thu hút nhân viên

1) Để thu hút nhân viên: Thông thường các tổ chức càng trả lương cao, càng

thu hút được các ứng viên giỏi trên thị trường Các ứng viên thì không biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các tổ chức khác nhau, hoặc khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như: phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thách thức của một công việc trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên mức lương

mà tổ chức đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc tại tổ chức hay không.Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường, sẽ giúp tổ chức để ra các chính sách trả công và các mức lương, thưởng thích hợp

2) Để duy trì những nhân viên giỏi trong tổ chức: Trả lương cao chưa đủ,

mà còn phải thể hiện tính công bằng trong môi nội bộ tổ chức đó Khi lao động thấy

tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ Tính công bằng không chỉ được thể hiện trong những nhân viên cùng làm một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình,… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức

23

Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong tổ chức luôn được vừa lòng, nhưng việc định mức công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho tổ chưc vừa đảm bảo được tính nội bộ vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong việc trả lương

3) Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả thì: Việc sử dụng các yếu

tố trong thu nhập như : Lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp,… hay khả năng được đề bạt vào vị trí cao hơn, sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Nếu các chính sách

và hoạt động quản trị trong tổ chức để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của họ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên của tổ chức

4) Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trả công lao động, các tổ chức thường chú trọng đến các vấn đề sau:

đau, thai sản, tai nạn lao động…

1.3.7 Đánh giá thực hiện công việc

đề ra; là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa

nhân

24

nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc

• M ục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức:

đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

• C ấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

- Tiêu chu ẩn thực hiện công việc: Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể

gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu

đặc điểm công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc: Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính

- Thông tin phản hồi: Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận

chính thức giữa những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động Trong cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc của mình được đánh giá như thế nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong thực

25

hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc

• Công tác đánh giá thực hiện công việc:

Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ của người quản lý, bao

- L ập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: Người quản lý cần xác

định được mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc hướng đến là gì? Để giúp nâng

thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định

nhau

- Xác định phương pháp đánh giá: việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ

pháp đánh giá được áp dụng Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khác nhau tại các tổ

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

+ Các phương pháp so sánh

+ Phương pháp xếp hạng

+ Phương pháp phân phối bắt buộc

+ Phương pháp cho điểm

+ Phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bản tường thuật

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

26

- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc

- Xác định các nhiệm vụ và trình tự thực hiện.: Người quản lý phải vạch ra

và người lao động, tiến hành đánh giá, thiết lập hệ thống thông tin phản hồi, kiểm

- Xác định hiện trạng của tổ chức: Hiện trạng của tổ chức là hiện trạng về

nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới hạn cho việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của cấp lãnh đạo, của người lao động tới việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Xác định được hiện trạng một cách đúng đắn sẽ xây dựng được một

hệ thống đánh giá phù hợp và được mọi người ủng hộ

- T ổ chức đánh giá thực hiện công việc:

+ Xây dựng phương pháp đánh giá và tiến hành đánh giá:

Khi đã xác định được mục tiêu của công tác đánh giá, lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp trên cơ sở các nguồn lực đang có của tổ chức, tiến hành thiết kế phương pháp đánh giá Việc thiết kế phương pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của phòng tổ chức lao động, ngoài ra cần có sự tham gia của ban giám đốc, của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia Các tiêu thức được xây dựng để đánh giá người lao động phải phù hợp với thực tế thực hiện công việc, được mọi người chấp nhận và thực hiện Các tiêu thức đánh giá này phải phản ánh được mục tiêu mà hệ thống đánh giá này

27

hướng tới Phương pháp đánh giá phải dễ hiểu, dễ thực hiện và cho kết quả chính xác Hệ thống bảng biểu phải được thiết kế khoa học để có thể lấy ý kiến và tổng hợp dễ dàng

động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động Để có thể đưa ra được con số chính xác, người đánh giá phải thường

đảm bảo việc đánh giá là chính xác và công bằng với tất cả mọi người Cuối mỗi đợt đánh giá, cần phải tổng hợp lại kết quả đánh giá và thông báo cho người lao động

+ Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về

trong đánh giá Có thể đào tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công

28

tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành và các tiếp cận với người lao động Có thể thực

tĩnh, cần tỏ ý sẵn sàng giúp đỡ nhân viên để thoàn thiện công việc…

khi thực hiện

 Tiêu chí và phương pháp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

• Các tiêu chí đo/đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

năng cạnh tranh, khả năng thích ứng công việc)

29

Hiện nay, chưa có một định nghĩa chính xác về “chất lượng nguồn nhân lực” nên để phục vụ cho việc nghiên cứu ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên 4 nhóm tiêu chí tổng hợp là: phẩm chất đạo đức; thể

phương pháp đánh giá tổng hợp theo từng tiêu chí của chất lượng nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu, trường Kinh tế quốc dân Hà Nôi thì:

“Ph ẩm chất (đạo đức) là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội

nh ằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con người đối với bản thân và trong quan hệ

v ới người khác, với xã hội”

con người theo các chuẩn mực và quy tắc được xã hội, tổ chức thừa nhận bằng sức

Trong quá trình lao động đòi hỏi người lao động phải có những phẩm chất như: tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong lao động, tinh thần trách

Như vậy, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân cũng như đối với người khác trong xã hội Vì thế, phẩm chất đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xây dựng cách làm việc, lối sống và lý tưởng của mỗi con người

30

• Th ể chất, thẩm mỹ

dân tộc

Như vậy, sức khỏe gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Sức khỏe cơ

thành hành động

định hướng việc bồi dưỡng nhu cầu, khát vọng của con người theo tiêu chuẩn

đẩy sự phát triển trí tuệ ở trình độ cao hơn, đặc biệt nó có giá trị định hướng cho các

người Tiếp đó là năng lực tiếp nhận Chúng ta thường nói người này thông minh, người kia sáng dạ Đấy chính là một vẻ đẹp, vẻ đẹp của năng lực tiếp nhận cởi mở

31

Tiêu chuẩn thứ ba của vẻ đẹp con người hiện đại là sự hài hoà giữa đời sống tâm

• Năng lực

a) Định nghĩa

Sau đây là một vài định nghĩa về năng lực :

độ được tích lũy mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong muốn

c ủa họ”

tính tâm lý c ủa cá nhân giúp cho việc con người lĩnh hội một lĩnh vực kiến thức nào đấy được dễ dàng và nếu họ tiến hành hoạt động trong lĩnh vực đó thì sẽ có kết quả cao”

Như vậy, năng lực là khả năng kết hợp các nguồn lực sẵn có để hoàn thành

t ốt công việc

M ột làkiến thức

mà m ột người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”

qu ản lý, kiến thức trong lĩnh vực làm việc, kiến thức khác phục vụ công việc

32

Kiến thức quan trọng nhất của con người phản ánh năng lực của người đó tốt

Hai là, K ỹ năng

Thông thường, kỹ năng được chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trí tuệ logic)

được do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những

quan đến kiến thức chuyên môn, không thể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt mà phụ thuộc chủ yếu vào cá tính của từng người Theo Bộ Lao động Hoa

năng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnh đạo bản thân

33