Giải pháp phát triển du lịch cộng đồng người chăm tỉnh an giang

Trang Bảng 22 Phân loại các điểm mạnh, điểm yếu của DLCĐ Chăm AG Bảng 23 Ma trận các yếu tố bên trong của DLCĐ Chăm AG Bảng 24 Mục tiêu thu hút khách du lịch của ngành DL VN đến 2030 Bản

LỜI CAM ĐOAN



Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày 2 tháng 8 năm 2010 Học viên thực hiện

Nguyễn Vũ Thùy Chi

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gởi lời cám ơn chân thành tới quý Thầy, Cô giảng viên khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Cần Thơ đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập

Tôi xin đặc biệt cám ơn PGS.TS.Lưu Thanh Đức Hải người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài nghiên cứu

Xin cám ơn các anh, chị trong Ban quản lý Trung tâm Thông tin du lịch Châu Phong, anh Hồ SaÍch, anh Roh Man và chị Saroh đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu cho đề tài nghiên cứu

Sau cùng, xin cám ơn tất cả những người thân trong gia đình, đồng nghiệp và bạn

bè đã ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cám ơn

Kết quả phân tích tác động của các yếu tố môi trường cho thấy môi trường bên trong của cộng đồng đối với việc phát triển du lịch còn yếu và khả năng phản ứng của cộng đồng Chăm đối với tác động của môi trường bên ngoài chỉ ở mức trung bình

Mục tiêu đề ra cho chiến lược phát triển du lịch cộng đồng tại cộng đồng người Chăm tỉnh An Giang là đến năm 2015 mô hình du lịch cộng đồng Chăm An Giang sẽ phát triển trở thành mô hình du lịch cộng đồng dẫn đầu tại thị trường tỉnh An Giang và đứng trong số các mô hình du lịch cộng đồng hàng đầu tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long trong việc bảo tồn và phát huy các giá trị văn hóa dân tộc gắn với xóa đói giảm nghèo cho cộng đồng

Kết quả sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược đã chỉ ra chiến lược phát triển

du lịch cộng đồng Chăm AG giai đoạn 2010 – 2015 sẽ áp dụng bao gồm 3 chiến lược:

 Chiến lược thâm nhập thị trường: Đẩy mạnh hoạt động Marketing mở rộng kênh phân phối nhằm thu hút thêm nhiều khách du lịch tiềm năng

 Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: Đầu tư tư phát triển hoạt động dệt thổ cẩm phục vụ cho hoạt động du lịch

 Chiến lược phát triển sản phẩm: Nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú homestay.Giải pháp thực hiện chiến lược được đề nghị vào việc tập trung ưu tiên thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều trước để làm cơ sở thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đồng thời bổ sung thêm các hoạt động mang tính cộng đồng (hội thi nghề dệt, các buổi giới thiệu về nghề dệt, thi sáng tác hoa văn cho thổ cẩm, tổ chức các lớp dạy

múa, hát cho cộng đồng, …) nhằm tạo điều kiện cho khách du lịch có thêm nhiều cơ hội hòa nhập, tìm hiểu thêm những nét văn hóa đặc sắc của dân tộc Chăm tỉnh An Giang

DANH MỤC TỪ & THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ PATA Hiệp hội Du lịch Châu Á – Thái Bình Dương

Sở VHTT&DL Sở Văn hóa Thể thao & Du lịch

TT.TTDL Trung tâm thông tin du lịch

WITC Hội đồng Lữ hành và Du lịch Thế giới

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 3 Mô hình lưới “Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt” 14 Hình 4 Mô hình ma trận SPACE

Hình 11 Đồ thị tỷ lệ thất nghiệp giai đoạn 2007-2009, dự báo đến 2011 35

Hình 14 Phương tiện vận chuyển của công ty Du lịch Khám phá Mekong 51

Hình 17 Thánh đường Mubarak tại Châu Phong – Tân Châu - AG 62 Hình 18 Thánh đường Nehmak tại Châu Phong – Tân Châu - AG 63

Trang

Hình 20 Ngày hội văn hóa – thể thao dân tộc Chăm tỉnh An Giang 66

Hình 24 Lưới “Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt” của

DLCĐ Chăm AG

78

Hình 25 Ma trận chiến lược chính của DLCĐ Chăm An Giang 79

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1 Phân chia thu nhập từ hoạt động DLCĐ ở tỉnh Thừa Thiên - Huế 21

Bảng 4 Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2007 – 2009, dự báo đến 2015 35 Bảng 5 Số lượng khách du lịch tới Việt Nam giai đoạn 2007 - 2009 36 Bảng 6 Thống kê số lượng khách du lịch tới An Giang 2007 - 2009 37 Bảng 7 Danh sách các quốc gia được miễn thị thực nhập cảnh vào VN 38

Bảng 9 Khách DL đến với DLCĐ Châu Phong theo nơi xuất phát 43 Bảng 10 Thống kê độ tuổi khách DL đến với DLCĐ Châu Phong 43 Bảng 11 Thống kê số lượng khách DL theo mục đích DL tính đến 4/2010 44 Bảng 12 Thống kê nhu cầu của khách DL đối với DLCĐ Chăm AG 45 Bảng 13 Xếp hạng nhu cầu của khách du lịch đối với DLCĐ Chăm AG 45 Bảng 14 Phân loại khách DL theo số lượng sản phẩm lưu niệm đã mua 45 Bảng 15 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DLCĐ người Chăm ở An Giang 49 Bảng 16 Phân loại các cơ hội và nguy cơ của DLCĐ Chăm AG 54 Bảng 17 Ma trận các yếu tố bên ngoài của DLCĐ Chăm AG 55

Bảng 19 Thống kê số lượng và trình độ của nhân viên TT.TTDLChâu Phong 58

Bảng 21

Trang

Bảng 22 Phân loại các điểm mạnh, điểm yếu của DLCĐ Chăm AG

Bảng 23 Ma trận các yếu tố bên trong của DLCĐ Chăm AG

Bảng 24 Mục tiêu thu hút khách du lịch của ngành DL VN đến 2030

Bảng 25 Cơ cấu kinh tế tỉnh An Giang giai đoạn 2010 -2020

Bảng 26 Mục tiêu thu hút khách DL của DLCĐ Chăm 2010 - 2115

Bảng 27 Các biến số tạo thành các trục ma trận SPACE của DLCĐ Chăm

Bảng 28 Ma trận SWOT của DLCĐ Chăm An Giang

Bảng 29 Tổng hợp các chiến lược cụ thể cho DLCĐ Chăm AG

Bảng 30 Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược SO

Bảng 31 Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược ST

Bảng 32 Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược WO

Bảng 33 Tổng hợp các chiến lược cụ thể áp dụng cho DLCĐ Chăm AG

Bảng 34 Ước tính vốn đầu tư ban đầu cho 7 hộ gia đình tham gia dệt thổ

cẩm

Bảng 35 Ước tính chi phí và thu nhập một tháng của hộ gia đình tham gia

dệt

Bảng 36 Xếp hạng mức độ ưa thích các điểm tham quan của khách DL

Bảng 37 Ý kiến đóng góp của khách DL để phát triển DLCĐ Chăm AG

Bảng 38 Xếp hạng thông tin trong việc lựa chọn hình thức lưu trú homestay

của khách DL

2.1.1.Các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu 6

2.1.3.Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược 1

CHƯƠNG 3 – TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH CỘNG ĐỒNG CHĂM

ĐỒNG CỦA NGƯỜI CHĂM TẠI AN GIANG 2

3.2.1.Lịch sử hình thành du lịch cộng đồng người Chăm tại An Giang 3

CHƯƠNG 4 – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

DU LỊCH CỘNG ĐỒNG NGƯỜI CHĂM TỈNH AN GIANG

4.1.2.Phân tích tác động của môi trường vi mô 4

4.2.3.Ma trận các yếu tố bên trong

CHƯƠNG 5 – HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU

LỊCH CỘNG ĐỒNG TẠI CỘNG ĐỒNG NGƯỜI CHĂM TỈNH AN

GIANG GIAI ĐOẠN 2010 – 2015

5.1.XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO DU LỊCH CỘNG ĐỒNG NGƯỜI

CHĂM

5.1.1.Căn cứ xác định mục tiêu

5.1.2.Mục tiêu của du lịch cộng đồng người Chăm An Giang giai đoạn

2010 – 2015

5.2.HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỘNG

ĐỒNG NGƯỜI CHĂM TỈNH AN GIANG

5.2.1.Hoạch định chiến lược tổng quát

5.2.2.Hoạch định chiến lược cụ thể

5.2.2.1.Ma trận chiến lược chính

5.2.2.2.Ma trận SPACE

5.2.2.3.Ma trận SWOT

5.3.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỘNG ĐỒNG

NGƯỜI CHĂM GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

5.3.1.Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược SO

5.3.2.Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược ST

5.3.3.Ma trận QSPM của DLCĐ Chăm AG – Nhóm chiến lược WO

5.3.4.Tổng hợp kết quả lựa chọn chiến lược cụ thể cho du lịch cộng đồng

Chăm An Giang

5.4.GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

5.4.1.Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập dọc ngược chiều

5.4.2.Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường

5.4.3.Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

CHƯƠNG 6 - KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

6.1.KẾT LUẬN

6.2.KIẾN NGHỊ

6.2.1.Kiến nghị đối với Ban quản lý Trung tâm Thông tin Du lịch cộng

đồng

6.2.2.Kiến nghị đối với Sở Văn hóa Thể thao & Du lịch tỉnh An Giang

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1 – MỞ ĐẦU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Du lịch là một ngành công nghiệp có tiềm năng phát triển to lớn, ngành công nghiệp không khói này hiện đang được nhiều quốc gia coi như là một mũi nhọn trong tăng trưởng kinh tế và phát triển xã hội với xu hướng hoạt động đa dạng hóa các loại hình

DL nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu ngày càng gia tăng của du khách Theo ước tính của Hội đồng Lữ hành và Du lịch thế giới (WITC) thì DL mang lại khoảng 12% GDP toàn thế giới còn Tổ chức Du lịch thế giới (WTO) đã dự báo rằng trong những năm tới, viễn cảnh của ngành DL toàn cầu nhìn chung rất khả quan, đến năm 2020 lượng khách DL quốc tế trên thế giới sẽ đạt gần 1,56 tỷ lượt người, khu vực Đông Á và Thái Bình Dương sẽ đón tới 397 triệu lượt du khách.1

Không chỉ là một ngành kinh tế, DL còn tác động đến yếu tố xã hội rất cao bởi nó giúp giải quyết công ăn việc làm, góp phần tăng thu nhập cho người lao động, tăng ngân sách cho từng địa phương, quốc gia vì vậy sự tham gia rộng rãi của cộng đồng đã tạo nên sức sống nội tại, sự đa dạng và điều kiện đủ để DL tồn tại và phát triển bền vững Thực tế cho thấy, sự hiện hữu của cộng đồng trong lĩnh vực DL ngày càng nhiều và càng có đóng góp rất quan trọng, khái niệm “Du lịch cộng đồng” ngày càng được nhiều người chấp nhận và đang trở thành một loại hình, một hướng đi rất triển vọng

Tuy còn rất mới trên bản đồ DL thế giới , Việt Nam được biết đến như là một trong những quốc gia giàu tiềm năng về DL với một bờ biển dài và đẹp dọc đất nước, với bề dày lịch sử-văn hóa với những đặc trưng riêng Nhận thức được vai trò của DL đối với sự phát triển kinh tế xã hội trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa chính phủ Việt Nam đã

đề ra mục tiêu “Đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, có tính chuyên nghiệp, hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại; sản phẩm du lịch chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, có sức cạnh tranh; mang đậm bản sắc văn hoá dân tộc, thân thiện với môi trường; đưa Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn, có đ ng cấp trong khu vực.”2 Khu vực ĐBSCL cũng được xác định” Phát triển du lịch dựa trên thế mạnh của từng khu vực, từng địa bàn trong Vùng, tạo sản phẩm đặc thù, độc đáo, tạo điểm đến đặc trưng khu vực, mở ra khả năng kết nối sản phẩm nội vùng, liên vùng, liên quốc gia, tạo hiệu quả kinh tế cao từ du lịch, góp phần cải thiện bộ mặt đô thị Đẩy mạnh

xã hội hóa phát triển du lịch trong vùng, khuyến khích phát triển du lịch cộng đồng gắn

1 www.unwto.org/facts./eng/vision.htm

2 Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030

du lịch với xóa đói giảm nghèo, kêu gọi đầu tư xây dựng các dự án về du lịch có quy mô

và chất lượng quốc tế.”3

Mô hình DLCĐ ở Việt Nam trong những năm gần đây không còn là mới mẻ Với

sự hỗ trợ của Tổng cục DL và các tổ chức quốc tế, một số tỉnh thành đã xây dựng thành công các mô hình phát triển DLCĐ gắn với việc bảo tồn các giá trị văn hóa bản địa và xóa đói giảm nghèo cho người dân Từ vùng miền núi Đông Bắc, Tây Nguyên, tới đồng bằng sông Hồng cho đến đồng bằng sông Cửu Long loại hình DLCĐ đã và đang phát triển

Là một tỉnh nằm ở phía Tây Nam tổ quốc với diện tích 3.424 km2, dân số 2,12 triệu người, gồm các dân tộc Kinh, Hoa, Chăm, Khmer, AG có lợi thế tài nguyên thiên nhiên và nhân văn, đã và đang trở thành một lực hút khá mạnh mẽ của DL ĐBSCL Sống chan hòa với cộng đồng người Kinh, Khmer và Hoa, người Chăm AG vẫn giữ được nét văn hóa riêng với những hoạt động thờ cúng, sinh hoạt văn hóa tinh thần, đời sống hàng ngày, …tất cả những điều này rất hấp dẫn du khách, nhất là đối với du khách yêu thích loại hình DLCĐ Có thể nói cộng đồng người Chăm ở AG hội tụ rất nhiều những yếu tố cần thiết để phát triển loại hình DLCĐ, trong những năm gần đây loại hình DL này cũng

đã hình thành tại đây song chưa đạt hiệu quả, mặc dù chính quyền địa phương và chính quyền tỉnh AG cùng với Sở VHTT& DL tỉnh AG đã quan tâm giúp địa phương phát triển loại hình DL này

Khi nhận xét về tiềm năng DL của AG ông Peter Semon, Tư vấn trưởng Dự án Phát triển Du lịch Mekong tại Việt Nam đã nói: “An Giang có những nét đặc thù trong khu vực, phục vụ rất tốt cho việc phát triển du lịch sinh thái và du lịch cộng đồng Hầu hết du khách đến địa phương để tìm hiểu con người, văn hóa và các đặc điểm tự nhiên của vùng đất này Do vậy, cần chú ý bảo tồn thiên nhiên, văn hóa và duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên Cần phát triển và xây dựng từ những gì có sẵn trong tầm tay và phải

có cái nhìn từ nhu cầu của du khách, tuân thủ một số nguyên tắc phát triển du lịch bền vững ”.4

Với tiềm năng phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm ở Châu Phong vấn đề đặt ra là cần phải xây dựng một chiến lược để phát triển loại hình DLCĐ nhằm có thể bảo tồn, khai thác và phát huy được những bản sắc văn hóa đặc sắc của cộng đồng người Chăm một cách hiệu quả giúp cho CĐ ở đây phát triển và nâng cao được đời sống vật

3 Bộ VHTT&DL (2010),Đề án phát triển du lịch ĐBSCL đến năm 2020

4 Thanh Tuấn (2007),”Làm gì để gắn kết với cộng đồng”

chất và tinh thần thông qua việc tham gia cung cấp các dịch vụ cho hoạt động DL Đó

cũng là lý do tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển du lịch cộng đồng tại cộng đồng người Chăm tỉnh An Giang giai đoạn 2010 – 2015” làm đề tài luận văn

tốt nghiệp

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu chung

Hoạch định chiến lược phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm tỉnh AG giai đoạn 2010 – 2015

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

 Phân tích tác động của các nhân tố môi trường đến việc phát triển hoạt động DLCĐ của cộng đồng người Chăm tỉnh AG

 Xây dựng chiến lược phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm tỉnh AG giai đoạn 2010 – 2015

 Đề xuất một số giải pháp phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm tỉnh

AG giai đoạn 2010 – 2015

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu đã đề ra thì kết quả nghiên cứu cần phải trả lời được những câu hỏi nghiên cứu như sau:

 Cộng đồng người Chăm xã tỉnh AG có những lợi thế và những bất lợi gì trong việc phát triển hoạt động DLCĐ?

 Đâu là những cơ hội và thách thức đối với cộng đồng người Chăm tỉnh AG trong việc phát triển hoạt động DLCĐ giai đoạn 2010 - 2015?

 Chiến lược nào là chiến lược phù hợp cho việc phát triển hoạt động DL tại cộng đồng người Chăm tỉnh AG giai đoạn 2010 – 2015

 Những nhóm giải pháp cơ bản nào cần thực hiện để phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm tỉnh AG

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Do đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào việc đánh giá tác động của các yếu tố môi trường tới việc phát triển hoạt động DL của cộng đồng người Chăm tỉnh AG nhằm hoạch

định chiến lược phát triển DLCĐ trong giai đoạn 2010 – 2015 nên phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

 Giới hạn về địa bàn nghiên cứu

Xã Châu Phong – Huyện Tân Châu – Tỉnh AG

 Giới hạn về đối tượng nghiên cứu

CĐ người Chăm sống tại xã Châu Phong huyện Tân Châu tỉnh AG

 Giới hạn về số liệu nghiên cứu

Số liệu nghiên cứu được thu thập và phân tích trong 2 năm 2008 – 2009 do hoạt động DLCĐ mới được hình thành tại địa bàn nghiên cứu từ tháng 8 năm 2008

1.5 KẾT QUẢ MONG ĐỢI CỦA NGHIÊN CỨU

Qua kết quả nghiên cứu, tác giả mong muốn sẽ hoạch định được chiến lược phát triển DLCĐ tại cộng đồng người Chăm trên cơ sở đó đề ra được những giải pháp phát triển DLCĐ phù hơp với khả năng của cộng đồng đồng thời huy động được nguồn lực của các tổ chức hữu quan nhằm tạo ra được điều kiện bảo tồn và phát huy bản sắc văn hóa của dân tộc Chăm, thúc đẩy phát triển nghề thủ công truyền thống của cộng đồng, nâng cao nhận thức, năng lực cho các thành viên trong cộng đồng đồng thời tạo ra được hiệu quả kinh tế - xã hội góp phần phát triển cộng đồng người Chăm tỉnh AG

1.6 ĐỐI TƯỢNG THỤ HƯỞNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đối tượng thụ hưởng chính kết quả đề tài nghiên cứu được xác định là CĐ người Chăm tỉnh AG, ngoài ra còn có một số đối tượng thụ hưởng kết quả nghiên cứu đề tài khác như các cơ quan quản lý (UBND huyện Tân Châu, UBND tỉnh AG), các cơ quan hoạch định chính sách (Sở VHTT&DL)và các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ DL

Đối với cộng đồng người Chăm tỉnh AG kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là cơ sở giúp cộng đồng người Chăm xây dựng và phát triển mô hình DLCĐ ngay trên mảnh đất quê hương mình Mô hình DLCĐ được xây dựng và phát triển không những giúp cho CĐ Chăm có cơ hội quảng bá cũng như bảo tồn văn hóa dân tộc mà còn giúp tạo cơ hội phát triển kinh tế, văn hóa - xã hội cho địa phương

Đối với các cơ quan quản lý, hoạch định chính sách phát triển DL của tỉnh AG thì kết quả nghiên cứu của đề tài với những đề xuất kiến nghị xuất phát từ việc phân tích thực tế sẽ giúp cho các cơ quan hoạch định chính sách có cơ sở để đưa ra được những chính sách hỗ trợ khuyến khích phát triển giúp cho mô hình DLCĐ có được những điều kiện phát triển thuận lợi hơn

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ DL thì kết quả nghiên cứu của đề tài cũng là một nguồn tài liệu tham khảo cho việc hoạch định và mở rộng các tour DL

1.7 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Chương 1- Mở đầu: Giới thiệu về lý do lựa chọn đề tài, xác định mục tiêu nghiên

cứu, giới hạn nghiên cứu, các câu hỏi mà nghiên cứu cần phải trả lời và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2 - Cơ sở lý luận: Chương này làm rõ các khái niệm được sử dụng trong

nghiên cứu, trình bày cơ sở lý luận của việc hoạch định chiến lược, phương pháp nghiên cứu được áp dụng cho nghiên cứu và tóm lược các tài liệu nghiên cứu có liên quan trong

và ngoài nước

Chương 3 – Tổng quan về DLCĐ người Chăm tỉnh AG: Chương này giới thiệu

những nét cơ bản về cộng đồng người Chăm và khái quát về sự hình thành và phát triển của hoạt động DLCĐ người Chăm

Chương 4 – Phân tích tác động của yếu tố môi trường đến việc phát triển DLCĐ người Chăm tỉnh AG: Nội dung của chương này là phân tích tác động của môi trường bên

trong và bên ngoài tác động tới sự phát triển của hoạt động DLCĐ người Chăm trong giai đoạn 2010 - 2015 làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển DLCĐ

Chương 5 – Hoạch định chiến lược phát triển DLCĐ người Chăm tỉnh AG giai đoạn 2010 – 2015: Chương này trình bày kết quả xác định mục tiêu, hình thành các chiến

lược và lựa chọn chiến lược phù hợp cho việc phát triển DLCĐ người Chăm giai đoạn

2010 – 2015.Dựa trên kết quả phân tích môi trường và những chiến lược đã lựa chọn tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển mô hình DLCĐ trong giai đoạn 2010 –

2015

Chương 6 – Kết luận – Kiến nghị: Chương này tóm tắt lại toàn bộ các kết quả

chính đạt được của nghiên cứu, đưa ra một số kiến nghị đối với các tổ chức có liên quan tới sự phát triển của DLCĐ người Chăm trong giai đoạn 2010 – 2015, đồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và đề xuất một số hướng mới cho nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Các khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu

2.1.3.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm chiến lược được rất nhiều học giả định nghĩa, theo Alfred Chandler (1992) “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hàng động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” 5

Khái niệm quản trị chiến lược theo Garry D.Smith được định nghĩa như sau:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.”6

2.1.3.2 Khái niệm Du lịch cộng đồng

Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định.7

Các hình thức tổ chức du lịch

 Du lịch dã ngoại: Là loại hình du lịch cắm trại ngoài trời, kết hợp những trò chơi

để tạo mối thân mật trong đoàn du lịch, thường là những nhóm người trong cùng một lớp học, đoàn thể, cơ quan và thích hợp cho các đối tượng thanh thiếu niên

 Du lịch sinh thái: Là hình thức du lịch dựa vào thiên nhiên, gắn với bản sắc văn hoá địa phương với sự tham gia của cộng đồng dân cư ở địa phương nhằm phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không làm ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu

du lịch trong tương lai

 Du lịch nghiên cứu: Là loại hình du lịch tổ chức cho cá nhân hay một nhóm nghiên cứu, tìm hiểu về các tài nguyên thiên nhiên ( động thực vật học, địa chất ), các tài nguyên nhân văn ( văn hóa, trang phục của các dân tộc )

 Du lịch tìm hiểu về lịch sử - văn hóa :Là loại hình du lịch tìm hiểu những tài nguyên nhân văn thích hợp cho mọi đối tượng khách tham quan đến những đình, đền,

5 Nguồn: Alfred Chandler(1992),Strategic Management, Harvard University, USA

6 Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

7 Khoản 1 điều 4 , Luật Du lịch Việt Nam (2005)

Du lịch cộng đồng là một phương thức phát triển DL trong đó cộng đồng là người tham gia phát triển DL, tham gia bảo vệ tài nguyên thiên nhiên và môi trường tại các điểm khu có nhiều tiềm năng phát triển DL và đồng thời cộng đồng được hưởng quyền lợi về vật chất và tinh thần từ DL (Võ Quế, 2005)

Sự tham gia của cộng đồng dân cư trong phát triển du lịch 8

Cộng đồng dân cư có quyền tham gia và hưởng lợi ích hợp pháp từ hoạt động du lịch; có trách nhiệm bảo vệ tài nguyên du lịch, bản sắc văn hoá địa phương; giữ gìn an ninh, trật tự, an toàn xã hội, vệ sinh môi trường để tạo sự hấp dẫn du lịch

Cộng đồng dân cư được tạo điều kiện để đầu tư phát triển du lịch, khôi phục và phát huy các loại hình văn hoá, nghệ thuật dân gian, ngành, nghề thủ công truyền thống; sản xuất hàng hoá của địa phương phục vụ khách du lịch, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người dân địa phương

2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mô hình quản trị chiến lược được trình bày dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi

Quá trình quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: Giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược và giai đoạn kiểm tra chiến lược Do trọng tâm của đề tài nghiên cứu là hoạch định chiến lược nên chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

2.1.3.1 Xem xét sứ mạng, mục tiêu chiến lược hiện tại

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

8 Điều 7, Luật Du lịch Việt Nam (2005)

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đo lường

Xem xét

sứ mạng,

Nhiên cứu môi trường để xác định các cơ hội,

đe dọa chủ yếu

Hình 1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Fred R.David (1999), Concepts of Strategic Management, MP.Company

2.1.3.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch

và phân bổ công việc Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép tổ chức phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

2.1.3.3 Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa

Các yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngòai của tổ chức mà nhà quản trị tổ chức không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những

cơ hội và cả những đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản trị trên cơ sở

đó hoạch định chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường của tổ chức có thể chia thành 2 mức độ: (1) Môi trường

vĩ mô, (2) Môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của tổ chức tác động gián tiếp đến tất cả các ngành kinh doanh Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức trả lời cho câu hỏi:Tổ chức đang trực

diện với những gì Các nhà quản trị chiến lược của các tổ chức thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu đó là các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức là tăng trưởng kinh tế, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

 Yếu tố chính phủ và chính trị: tác động đến hoạt động kinh doanh thường được xem xét bao gồm cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước, xu thế chính trị, định hướng chung của nền kinh tế, …

 Yếu tố văn hóa xã hội: ảnh hưởng tới tổ chức trên nhiều khía cạnh như sự thay đổi của thái độ đối với công việc, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, phong tục tập quán truyền thống, quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, …

 Yếu tố tự nhiên: các nhà quản trị cần phải xác định loại tài nguyên thiên nhiên

mà mình đang khai thác, trữ lượng, tác động của việc khai thác đối với vấn đề bảo vệ môi trường sinh thái, … để có chiến lược trong việc khai thác hiệu quả tài nguyên đồng thời bảo vệ môi trường thiên nhiên

 Yếu tố công nghệ: Cuộc cách mạng công nghiệp mới, chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng nhanh chóng hơn, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn tạo ra cho các

tổ chức không chỉ những cơ hội (tạo khả năng cạnh tranh tốt hơn cho sản phẩm, khả năng thâm nhập vào các ngành khác, sản phẩm nhiều tính năng, …) mà còn đặt ra những thách thức (công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu, khấu hao nhanh, …)

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô của một tổ chức tác động trực tiếp đối với một ngành cụ thể Môi trường vi mô của một tổ chức bao gồm các yếu tố như sau:

 Đối thủ cạnh tranh

Các tổ chức cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh ở các nội dung: Mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng họ có để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có

 Khách hàng

Việc phân tích khách hàng cần trả lời các câu hỏi về lý do mua hàng, nhu cầu của khách hàng, quá trình quyết định mua hàng và những khác biệt về địa lý, nhân khẩu học, tâm lý tác động như thế nào tới quyết định mua hàng của khách hàng Thông tin thu thập được sẽ giúp định hướng tiêu thụ và phân loại khách hàng hiện tại và tương lai

 Những nhà cung cấp

Nhà cung cấp chủ yếu của tổ chức bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, nhà cung cấp nguồn nhân lực, nhà cung cấp tài chính, …cơ hội sẽ đến với tổ chức khi nhà cung cấp cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, giá cả thấp, cung cấp đúng thời gian địa điểm và ngược lại nhà cung cấp sẽ tạo ra nguy cơ đối với tổ chức

 Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế và tiềm ẩn

2.1.3.4 Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu

Theo PGS.Ts.Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các nguồn lực, phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích các nguồn lực

Nguồn lực của một tổ chức bao gồm nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất hữu hình

và các nguồn lực vô hình

Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức cần phân tích các nhà quản trị các cấp trong

tổ chức và nhân viên thừa hành dưới những khía cạnh cơ bản như các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị của nhà quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức cũng như những kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp đối với nhân viên thừa hành

Nguồn lực vật chất: Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh, … Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế … để có được các quyết định quản trị thích nghi với thực tế

Các nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thànhn viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Những nguồn lực vô hình chủ yếu là tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, … Các nhà quản trị sau khi nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của tổ chức cần so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh cũng như xác định những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường

Phân tích thích ứng của sứ mạng : Nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi liên quan đến cơ sở cũng như nội dung của sứ mạng hiện tại và tương lai, khả năng hòan thành sứ mạng của các thành viên, sự thích nghi của sứ mạng với những thay đổi của môi trường

và mối quan hệ giữa sứ mạng với việc hình thành các mục tiêu và chiến lược

Phân tích tính thích ứng của mục tiêu: Nhà quản trị cần phải thực hiện những công việc cơ bản như nhận diện hệ thống các mục tiêu hiện tại của tổ chức, xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với các nhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại, phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong tổ chức, đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại và dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được trong tương lai

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

 Hoạt động của bộ phận Marketing

Hiểu rõ các hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của từng chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả Để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng chức năng marketing cần phân tích các nội dung về những hoạt động marketing hiện tại, kết quả thực hiện các hoạt động marketing theo khu vực thị trường và dự báo những diễn biến trong tương lai

 Hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên nhân sự

Phân tích và đánh giá hoạt động của bộ phận nhân sự nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá về quy mô và cơ cấu nhân sự hiện tại với nhu cầu của các khâu công việc, năng lực của các nhân viên trong tổ chức, các chính sách tuyển mộ, huấn luyện có phục tốt nhu cầu sử dụng, chính sách tiền lương tiền thưởng có thu hút và giữ chân được lao động giỏi, tỷ lệ di chuyển lao động, …

 Hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán

Nội dung phân tích hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán bao gồm những hoạt động tài chính – kế toán trong tổ chức, những kết quả về hoạt động tài chính – kế toán định kỳ và các xu hướng

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển cần xem xét sự phù hợp của nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu và phát triển với môi trường kinh, hình thức nghiên cứu và phát triển hiện tại, mối quan hệ giữa chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới với doanh số bán hàng trong từng thời kỳ, khả năng phát triển sản phẩm mới trong thời gian tới, những đặc trưng nổi bật trong nghiên cứu và phát triển của tổ chức, …

 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Những thông tin cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất và tác nghiệp là những thông tin về các quy trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống sản xuất/tác nghiệp, thông tin về công suất, năng suất, chi phí trong các quy, trình hoạt động, thông tin về hàng tồn kho, thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình, thông tin về chất lượng sản phẩm trong các quá trình sản xuất/tác nghiệp, …

 Hoạt động quản trị chất lượng

Phân tích và đánh giá hoạt động quản trị chất lượng của một tổ chức cần thu thập những thông tin như thông tin về hệ thống kiểm tra chất lượng của tổ chức, tiêu chuẩn chất lượng, đối tượng và phạm vi quản trị chất lượng, phương pháp và tiến trình quản trị chất lượng, phản ứng của khách hàng, công chúng và các tổ chức hữu quan về tiêu chuẩn chất lượng thực tế của doanh nghiệp, chi phí quản trị chất lượng của tổ chức,…

Căn cứ vào việc quản trị chất lượng thực tế của tổ chức các nhà quản trị nhận diện được mức độ đạt được về tiêu chuẩn chất lượng so với yêu cầu của thị trường và điểm mạnh - điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo khu vực thị trường

 Hoạt động của hệ thống thông tin trong tổ chức

Phân tích và đánh giá hoạt động của hệ thống thông tin cần phân tích các nội dung như giá trị và độ tin cậy của nguồn cung cấp thông tin cho hệ thống, phương tiện thu thập thông tin, những tính chất nổi bật cũng như những yếu kém của hệ thống thông tin của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, khả năng dự báo các diễn biến về các yếu tố môi trường của hệ thống thông tin, mức độ hiện đại hóa của hệ thống thông tin và chi phí quản trị hệ thống thông tin so với hiệu quả đạt được ở từng bộ phận chức năng chuyên môn, …

2.1.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình Mục tiêu dài hạn là mục tiêu có thời gian trên một năm Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội

2.1.3.6 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định bao gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Giai đoạn này sẽ xây dựng các ma trận : (1) ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (ma trận EFE), (2) ma trận hình ảnh cạnh tranh, (3) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn kết hợp bao gồm Lưới sự nhạy cảm về giá/mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm, ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận IE và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn kết hợp Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

2.1.3 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược

2.1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai giúp tổ chức tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới tổ chức Việc phát triển một ma trận EFE bao gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngòai, bao gồm cả những cơ hội

và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Tổng số các mức phân loại được

ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE tổng

số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Yếu tố

bên ngòai chủ yếu

(1)

Tầm quan trọng (2)

Phân loại (3)

Số điểm quan trọng

= (2) * (3)

… … … … … … … … … … … …

… … … … … … … … … … … …

Hình 2 : Mô hình ma trận các yếu tố bên ngoài

Nguồn:PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

2.1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những

ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ và là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, nó bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng và được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu, kết quả so sánh sẽ cung cấp những thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận EFE

2.1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và những mặt yếu quan trọng của nội bộ tổ chức và nó là cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích, đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Việc phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể

có được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

2.1.3.4 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt

Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt là một ma trận 2 chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự khác biệt) cho sản phẩm

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP

Mức quan tâm đến

sự khác biệt của sản phẩm CAO

CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP

CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP Hình 3 : Mô hình Lưới “Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt”

Nguồn: Strategic Planning Associates, 1982

 Chiến lược hàng hóa: DN nên chú trọng hạ chi phí sản xuất khi áp dụng chiến lược này đối với các sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm

 Chiến lƣợc đặc chủng: DN nên chú trọng vào việc củng cố và hoàn thiện các giá trị độc đáo đã giúp cho sản phẩm của DN khác biệt so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh khi áp dụng chiến lƣợc này đối với các sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và khách hàng rất quan tâm đến sự khác biệt

 Chiến lƣợc chuyển tiếp: DN cần tạo ra sự khác biệt nhƣng không làm tăng giá thành sản phẩm khi áp dụng chiến lƣợc này đối với các sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao lại vừa rất quan tâm tới sự khác biệt giữa các sản phẩm

 Chiến lƣợc hỗn hợp: DN cần tránh cạnh tranh về giá và tạo ra đƣợc mức chất lƣợng sản phẩm chuẩn mực để đƣợc khách hàng chấp nhận khi áp dụng chiến lƣợc này đối với các sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và khách hàng ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm

GÓC PHÒNG THỦ

GÓC CẠNH TRANH

GÓC TẤN CÔNG

Ma trận SPACE được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố quyết định quan trọng

nhất đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, bao gồm FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính; CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh; ES (Environmental Stability): Sự ổn định của môi trường; IS (Industry Strength) : Sức mạnh của ngành

Mỗi yếu tố thường được tạo thành từ nhiều biến khác nhau, tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong (FS, CA) và 2 khía cạnh bên ngoài (ES, IS) nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho doanh nghiệp theo 4 hướng: (1) tấn công; (2) phòng thủ; (3) thận trọng và (4) cạnh tranh

 Góc tấn công: Doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất Các chiến lược nên sử dụng là tăng trưởng tập trung, tích hợp, đa dạng hóa và kết hợp nhiều chiến lược

 Góc thận trọng: Doanh nghiệp nên hoạt động với những năng lực cơ bản, chiến lược nên sử dụng bao gồm tăng trưởng tập trung và đa dạng hóa tập trung

 Góc phòng thủ: Doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những đe dọa bên ngoài Chiến lược nên sử dụng là chiến lược suy giảm

và chiến lược đa dạng hóa tập trung

 Góc cạnh tranh: Chiến lược doanh nghiệp nên sử dụng bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, tích hợp và liên doanh

2.1.3.6 Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

6 Thanh lý 6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu 1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa tập trung 2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang 3 Đa dạng hóa liên kết

4 Đa dạng hóa liên kết 4 Liên doanh

5 Loại bớt

6 Thanh lý

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Hình 5: Mô hình ma trận chiến lược chính

Nguồn:Nguồn:PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

Ma trận chiến lược chính đánh giá các chiến lược dựa trên 2 khía cạnh: (1)Vị thế cạnh tranh, (2)Tốc độ tăng trưởng của thị trường/ngành

Kết hợp 2 khía cạnh trên thành ma trận bao gồm 4 góc ô vuông Các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp có thể nằm ở 1 trong 4 góc vuông của ma trận Các chiến lược thích hợp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn giảm dần trong mỗi góc vuông của ma trận

2.1.3.7 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội - nguy cơ (SWOT matrix)

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị trong tổ chức phát triển 4 loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội: (chiến lược SO) các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngòai

Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (chiến lược WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (chiến lược ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngòai

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (chiến lược WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngòai

Theo Fred R.David (2006), để xây dựng ma trận SWOT phải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong tổ chức

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu quan trọng bên trong tổ chức

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Hình 6: Mô hình ma trận SWOT

Nguồn: Nguồn:PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,

NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

2.1.3.8 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

(Quantitative Strategy Planning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngòai đã được xác định Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn kết hợp để “quyết định” khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế

Ma trận QSPM được phát triển theo 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngòai và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong quan trọng ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong, bên ngoài

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được phân như sau: (1) không hấp dẫn, (2) hấp dẫn đôi chút, (3) khá hấp dẫn, (4) rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng tổng

số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cao nhất thì được chọn làm chiến lược cho tổ chức, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

Các yếu tố quan trọng

(1)

Phân loại (2)

Chiến lược có thể thay thế

AS (3)

TAS

= (2) * (3)

AS (4)

Hình 7: Mô hình ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Nguồn:Nguồn:PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths Phạm Văn Nam(2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh,

NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.2.1 Lược khảo tài liệu nghiên cứu trong nước

Tài liệu số 1: Đề tài nghiên cứu của TS Võ Quế (Viện nghiên cứu và phát triển DL) “Nghiên cứu xây dựng mô hình phát triển DL dựa vào cộng đồng tại chùa Hương”

từ năm 2000 đến năm 2003

Nội dung chính của đề tài nghiên cứu bao gồm nghiên cứu vấn đề DL và cộng đồng, trên cơ sở phân tích hiện trạng và tiềm năng DL ở chùa Hương kết hợp với đánh giá vai trò của cộng đồng dân cư tại chùa Hương đối với phát triển DL, tác giả đã xây dựng mô hình mẫu về phát triển DL dựa vào cộng đồng tại chùa Hương với tiêu chí, cơ chế vận hành và các giải pháp thực hiện và đề xuất vận dụng mô hình phát triển DL cho các điểm, khu DL khác

Những kết quả chính mà đề tài nghiên cứu đã đạt được là xây dựng được cơ sở lý luận về DLCĐ, phân tích mô hình phát triển DL dựa vào cộng đồng của một số nước trong khu vực và các loại hình cấp dịch vụ phục vụ khách DL do cộng đồng tổ chức tham gia tại một số điểm DL trong nước đề tài đã phân tích vị trí, tầm quan trọng của tỉnh Hà Tây, huyện Mỹ Đức đối với phát triển DL chùa Hương Quá trình nghiên cứu kết hợp vận dụng lý luận và kinh nghiệm của các nước nhóm tác giả đã lựa chọn phân tích ba mô hình cung cấp dịch vụ có sự tham gia của cộng đồng dân cư tại chùa Hương

Tài liệu số 2: Báo cáo của Ts Trần Thị Mai, Hiệu trưởng Trường Trung học nghiệp vụ Du lịch Huế về “Du lịch sinh thái – Du lịch cộng đồng, định nghĩa đặc trưng

và các quan điểm phát triển”, tháng 11 năm 2005

Phần trọng tâm của bài viết đề cập đến định nghĩa, những đặc trưng, nguyên tắc cơ bản của loại hình sinh thái và loại hình DLCĐ, phân biệt được sự khác biệt giữa DL sinh thái với DLCĐ

Điểm nổi bật của bài viết là với việc nghiên cứu sâu về loại hình DLCĐ, tác giả đã

kh ng định DLCĐ có thể phát triển tại các khu vực không có điểm đặc biệt về tài nguyên thiên nhiên nhưng có đặc trưng riêng về văn hóa, đây là một trong những điểm nổi bật quan trọng mà trong các mô hình DL dựa vào cộng đồng chúng ta chưa thấy được Theo tác giả mục tiêu của việc phát triển DLCĐ là nhằm tăng năng lực cho cộng đồng dân cư, đóng góp tích cực vào việc phát triển văn hóa xã hội của địa phương, thay đổi cách thức sản xuất, kinh doanh lạc hậu, phát triển kinh tế hàng hóa, tăng trách nhiệm bảo tồn thông qua việc cung cấp các sản phẩm DL có trách nhiệm và có hoạt động đóng góp vào bảo tồn bảo vệ môi trường

Vai trò của các đối tác tham gia vào DLCĐ cũng được làm rõ từ cộng đồng dân

cư, chính quyền địa phương, cơ quan quản lý DL, các cơ quan bảo tồn, cơ quan lữ hành, các tổ chức phi chính phủ và khách DL

Nhằm xây dựng định hướng phát triển DLCĐ ở Việt Nam, tác giả cũng phân tích các cơ hội và thách thức cũng như những điểm mạnh điểm yếu đối với DLCĐ ở Việt Nam và đề ra các mục tiêu phát triển DLCĐ và đề xuất quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển DLCĐ theo 6 giai đoạn: (1) Tìm hiểu và đánh giá tình hình, (2)

Định hướng kế hoạch dài hạn, (3) Xây dựng các chương trình hành động, (4) Chỉ đạo hướng dẫn, (5) Tổ chức thực hiện và (6) Tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm

2.2.2 Lược khảo tài liệu nghiên cứu nước ngoài

Tài liệu số 3: Ấn phẩm của tác giả Arthur Pedersen “Quản lý du lịch tại các khu

di sản thế giới – Tài liệu hướng dẫn thực tiễn cho các nhà quản lý khu di sản thế giới”, Trung tâm di sản thế giới của UNESCO xuất bản năm 2002

Tập tài liệu dày hơn 130 trang giới thiệu các nội dung về (1)Công ước di sản thế giới, (2) Ngành công nghiệp DL: những gợi ý đối với nhà quản lý; (3)DL tác động và các vấn đề đặt ra; (4)Thu hút những người có lợi ích: Lợi ích và thách thức từ sự tham gia của công chúng; (5)Xác định mục đích chính sách và mục tiêu quản lý; (6)Năng lực thực hiện và các vấn đề hoạch định kế hoạch liên quan; (7)Chiến lược và giải pháp đối với các vấn đề quản lý DL.; (8)Quảng bá khu di sản

Một trong những gới ý đối với các nhà quản lý DL mà tác giả đưa ra đó là sự quan tâm của khách DL đối với văn hóa ngày càng gia tăng, du khách ngày càng muốn những trải nghiệm “thực” với các nền văn hóa và các lối sống khác

Trong phần phân tích tác động của DL đối với cộng đồng và văn hóa tác giả đã chỉ

ra một số vấn đề như (1) sự chấp nhận của cộng đồng đối với DL phụ thuộc nhiều vào mức độ đáp ứng các nhu cầu và ước vọng của cư dân địa phương, của điểm DL và sự hòa nhập của họ vào ngành công nghiệp DL, (2) phát triển kinh tế từ DL không đương nhiên dẫn tới sự tham gia của cộng đồng trong các hoạt động bảo tòan và bảo vệ, (3) thị trường hóa văn hóa là sự bào mòn các tập quán văn hóa tới mức làm chúng mất ý nghĩa

Đối với các chiến lược và giải pháp đối với việc phát triển DLCĐ tác giả đã chỉ ra việc xây dựng các chương trình quảng bá và tuyên truyền giáo dục cần có sự hợp tác chặt chẽ với cộng đồng dân cư có thể giúp tránh làm họ xa lánh vì cảm thấy bản sắc văn hóa của họ bị thuyết minh sai lệch, các dự án DLCĐ sẽ bền vững khi được mọi người đóng góp sức lao động và tiền của, các chương trình DLCĐ sẽ hiệu quả hơn nếu được giới thiệu từng bước và gắn với các chương trình phát triển kinh tế khác, cần tăng cường

sử dụng các hướng dẫn viên DL là người địa phương để tăng lợi ích kinh tế chung cho cộng đồng địa phương

Tài liệu số 4: Luận án tiến sĩ của Kannapa Pongponrat “Sự tham gia của cộng đồng trong hoạch định phát triển DL địa phương ở Thái Lan: Nghiên cứu trường hợp của Koh Samui, tỉnh Surat Thani” thực hiện tại Thái Lan năm 2007

Mục đích của nghiên cứu là để phát triển một khung hoạch định có sự tham gia của cộng đồng đối với việc phát triển DL địa phương ở miền Nam của Thái Lan

Nghiên cứu đã được thực hiện trong 3 xã của hai huyện ngoại thành bao gồm Ban Chaweng Yai và Ban Bo Phut ở huyện Ban Bo Phut và Ba Na Thon ở huyện ngoại thành Ang Thong ở Kol, Samui và đã chọn 3 nhóm có sự tham gia của cộng đồng khác nhau trong phát triển DL địa phương ở Koh Samui

Phân tích định tính được thực hiện để phân tích cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm, hình thức và mẫu hình của người dân địa phương trong quá trình tham gia hoạch định của họ và sự tác động những người có liên quan Phân tích định lượng được sử dụng

để mô tả những đặc điểm kinh tế xã hội của những người tham gia trong 3 mô hình khác nhau của sự tham gia

Những vấn đề chính được nhận thấy trọng hoạch định DL địa phương liên quan đến những mức độ giáo dục thấp, thiếu kiến thức và kỹ năng, ít kiến thức về phát triển

DL địa phương, nhận thức thấp của sự tham gia của người dân, thiếu thời gian, thiếu sự quan tâm trong sự tham gia, những kế hoạch và trách nhiệm không rõ ràng trong sự tham gia tổ chức cộng đồng Mặt khác, thiếu sự tuân thủ luật pháp, ngân sách thì không tương xứng, thiếu nhân lực để thúc đẩy hoạt động tham gia

Những đề xuất gợi ý trọng 3 mảng chính để tăng cường sự tham gia hoạch định trong phát triển DL địa phương bao gồm: (1) đề nghị những gợi ý riêng đối với từng nhóm làm sao để họ cải thiện từng giai đoạn chủ chốt của việc ra quyết định, thực hiện, giám sát và lượng giá các giai đoạn; (2) nhận diện những chiến lược có thể dựa trên kết quả nghiên cứu để tăng cường sự tham gia hoạch định DL địa phương trong tương lai; (3) phác thảo đề xuất tăng cường sự tham gia

2.2.3 Lược khảo một số mô hình DLCĐ trong và ngoài nước

Mô hình DLCĐ tại thôn Kazan xã Thượng Lộ huyện Nam Đông tỉnh Thừa Thiên – Huế 9

Thôn Kazan có 96 hộ dân tộc KaTu với 560 nhân khẩu, sống chủ yếu bằng nghề nông, làm vườn và dựa vào tài nguyên rừng Đời sống còn nghèo nhất là số hộ mới định

cư Có cảnh quan thiên nhiên đẹp và khá hoang sơ Dự án DLCĐ được khởi động vào tháng 2 năm 2004 với mục tiêu là tạo thêm việc làm, tăng thu nhập và góp phần giảm đói ghèo cho cộng đồng, khôi phục và phát huy các giá trị văn hóa truyền thống, nâng cao nhận thức của cộng đồng trong giữ gìn môi trường và phát triển bền vững

Các hoạt động chính trong mô hình

• Nhận thức: Công tác nâng cao nhận thức đã được thực hiện thông qua các cuộc

hội thảo ở cộng đồng và các chuyến tham quan học tập/trao đổi kinh nghiệm với các cộng đồng khác tham gia vào DL, các hoạt động phát triển sản phẩm bao gồm cả việc tổ chức quản lý và làm vệ sinh khu vực thác nước

• Quản lý và điều hành: APPA (Lập kế hoạch và hành động có sự tham gia và

hưởng ứng) đã được tiến hành để xác định tiềm năng và sự quan tâm đến phát triển DLCĐ, và để xây dựng các kế hoạch hành động nhằm thực hiện các tiềm năng này, các

9 Trần Quang Minh (2005), Giới thiệu mô hình du lịch cộng đồng/Du lịch sinh thái tại Nam Đông, Sở Du lịch Thừa

Thiên Huế & Tổ chức phát triển Hà Lan

hoạt động tổ chức cộng đồng đã được thực hiện nhằm thành lập 3 Nhóm Dịch vụ DL và một Ban Quản lý DLCĐ, xây dựng quan hệ hợp tác với kết quả là sự hợp tác giữa UBND Huyện, Trường Trung cấp DL Huế và Công ty DL Đông Kinh

•Khôi phục văn hóa: Các hoạt động này bao gồm nhóm biểu diễn văn hóa với

trang phục và nhạc cụ dân tộc, tổ chức xây dựng nhà cộng đồng truyền thống, tổ chức đào tạo về lập kế hoạch ở cấp cộng đồng, về biểu diễn múa truyền thống, chuẩn bị đồ ăn,

kỹ năng tiếp đón khách và các kỹ năng cơ bản về kế toán và quản lý, trình diễn văn hóa được xây dựng cùng với Nhà Văn hóa Cộng đồng

Nguồn tài chính cho dự án DL hoạt động xuất phát từ 3 nguồn : (1) 20.000.000 do SNV hỗ trợ, (2) 14.000.000 do UBND huyện Nam Đông hỗ trợ, (3) 50.000.000 do người dân thôn Kazan đóng góp Việc chia lợi nhuận thu được từ hoạt động DL được quy định như sau:

Bảng 1 : Phân chia thu nhập từ hoạt động DLCĐ ở tỉnh Thừa Thiên - Huế

Nguồn: Trần Quang Minh (2005), Giới thiệu mô hình du lịch cộng đồng/Du lịch sinh thái tại Nam Đông,

Sở Du lịch Thừa Thiên Huế & Tổ chức phát triển Hà Lan

Kết quả thực hiện mô hình DLCĐ đã mang lại cơ hội việc làm trực tiếp cho 39 người dân trong cộng đồng, tăng thị trường cho các sản phẩm địa phương, bao gồm sản xuất mật ong và nông sản Giá trị văn hóa truyền thống được phục hồi, ca múa nhạc dân tộc được trình diễn ở cộng đồng lần đầu tiên trong vòng gần 10 năm, số người cao tuổi tham gia biểu diễn thường là với trang phục dân tộc ngày càng tăng, hiện đã có thêm hai nhóm biểu diễn văn hóa thiếu niên Nhận thức và kiến thức xã hội của người dân trong cộng đồng được nâng lên

Mô hình DLCĐ tại cộng đồng Klong Khwang, tỉnh Nakhon Ratchasima, Thái Lan 10

Klong Khwang nằm trong tỉnh Nakhon Ratchasima (Korat) thuộc vùng Bắc Thái Lan Làng này thuộc Sema Tambon (dưới cấp huyện), gồm 13 làng và huyện Amphoe thuộc Sung Noen với dân số 75,000 người Nền kinh tế của Klong Khwang dựa vào nông nghiệp với cây trồng chủ đạo là lúa gạo Để tạo thêm thu nhập, cộng đồng đã nhận thấy

DL là nguồn tiềm năng để phát triển kinh tế Làng thường tiếp đón các nhóm du khách

10 Arthur Pedersen (2002), “Quản lý du lịch tại các khu di sản thế giới – Tài liệu hướng dẫn thực tiễn cho các nhà

quản lý khu di sản thế giới”, Trung tâm di sản thế giới của UNESCO