Hoạch định chiến lược phát triển Xí nghiệp Vận tải Ô tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020

Hoạch định chiến lược phát triển Xí nghiệp Vận tải Ô tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020 Hoạch định chiến lược phát triển Xí nghiệp Vận tải Ô tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020 luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

Trang 1

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B Viện Kinh tế và Quản lý

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Minh Duệ Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này được thu thập từ thực tế Các tài liệu tham khảo được trích dẫn đều có nguồn gốc rõ ràng Nội dung và kết quả nghiên cứu trong đề tài này chưa được ai công

bố trước đây

Xin trân trọng cảm ơn

Vũng Tàu, ngày 12 tháng 11 năm 2014

Tác giả

Mai Hồng Phong

Trang 2

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Xí nghiệp Vận tải Ô tô -nơi tôi đang công tác-đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận văn này

Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn

Vũng Tàu, ngày 12 tháng 11 năm 2014

Tác giả

Mai Hồng Phong

Trang 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƯỢC 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược 5

1.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 6

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của doanh nghiệp 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài: 8

1.2.3 Các giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO XN VẬN TẢI Ô TÔ THUỘC LDVN VIETSOVPETRO 35

2.1 GIỚI THIỆU VỀ LDVN VIETSOVPETRO 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 36

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 38

2.2 GIỚI THIỆU VỀ XN VẬN TẢI Ô TÔ - LDVN VIETSOVPETRO 40

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 42

2.2.3 Sơ đồ tổ chức 43

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của XN Vận tải Ô tô giai đoạn 2011 – 2013

46

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA XN VẬN TẢI Ô TÔ - LDVN VIETSOVPETRO 48

Trang 4

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 48

2.3.2 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của XN Vận tải Ô tô 65

2.4 XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI ĐE DỌA 73

2.4.1 Đánh giá cơ hội (O) 73

2.4.2 Đánh giá nguy cơ, thách thức (T) 73

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của XNVận tải Ô tô 74

2.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của XNVận tải Ô tô 75

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 76

2.5.1 Phân tích chất lượng nhân sự và đào tạo 76

2.5.2 Hệ thống quản lý chất lượng 80

2.5.3 Công tác lập kế hoạch 80

2.5.4 Công tác tài chính kế toán 81

2.5.5 Công tác marketing 81

2.5.6 Công tác chăm sóc khách hàng 82

2.5.7 Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành 82

2.5.8 Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động SXKD của XN Vận tải Ô tô 83 2.6 MỘT SỐ NHẬN XÉT: 83

2.6.1 Đánh giá điểm mạnh (S) 83

2.6.2 Đánh giá điểm yếu (W) 84

2.6.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của XN Vận tải Ô tô 84

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA XN VẬN TẢI Ô TÔ- LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020 87

3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU 87

3.1.1 Định hướng và mục tiêu của Chính phủ 87

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển ngành dầu khí 87

3.1.3 Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của LDVN Vietsovpetro đến năm 2020 90

3.1.4 Các định hướng và mục tiêu của XN Vận tải Ô tô đến năm 2020 94

3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO XN VẬN TẢI Ô TÔ – LDVN VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020 95

Trang 5

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua xây dựng ma trận SWOT 95

3.2.2 Phân tích các chiến lược 97

3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 99

3.2.4 Các chiến lược được lựa chọn 103

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 104

3.3.1 Các giải pháp về tổ chức và quản lý 104

3.3.2 Các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực: 105

3.3.3 Các giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp 107

3.3.4 Các giải pháp về marketing 107

3.3.5 Các giải pháp về công nghệ 110

3.4 KIẾN NGHỊ 110

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 110

3.4.2 Kiến nghị đối với Tập đoàn dầu khí 111

3.4.3 Kiến nghị đối với LDVN Vietsovpetro 112

3.4.4 Kiến nghị đối với Ban lãnh đạo XN Vận tải Ô tô 113

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

PHỤ LỤC 119

Trang 6

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE) 23

Bảng1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 24

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 28

Bảng 1.5: Ma trận BCG 29

Bảng 1.6 : Ma trận QSPM 31

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động sản xuất chính của Xí nghiệp Vận tải Ô tô trong giai đoạn 2009 – 2013: 46

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011 – 2013 47

Bảng 2.3: Dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới 48

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng các nền kinh tế Đông Nam Á theo dự báo của ADB 50

Bảng 2.5: Tốc độ lạm phát khu vực Đông Nam Á theo dự báo của ADB 52

Bảng 2.6: Cán cân tài khoản vãng lai khu vực Đông Nam Á theo dự báo của ADB 53

Bảng 2.7: Tình hình kinh tế Việt Nam 6 tháng đầu năm 2014 và dự báo cả năm 2014 53

Bảng 2.8: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế quý 1 và quý 2 và cả năm (Thời kỳ 2009-2014) 55

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 74

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 75

Bảng 2.11: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 79

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Xí nghiệp Vận tải Ô tô 85

Bảng 3.1: Phương án kế hoạch tài chính năm 2015 của PVN 89

Bảng 3.2: Ma trận SWOT 96

Bảng 3.3: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lược S - 0 100

Bảng 3.4: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lược S - T 101

Bảng 3.5: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lược W- 0 102

Bảng 3.6: Ma Trận QSPM– Nhóm chiến lược W - T 103

Trang 7

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện 8

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael E Porter 14

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro 39

Hình 2.2: Logo của XN Vận tải Ô tô – LD Việt Nga Vietsovpetro 40

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp vận tải ôtô - LDVN Vietsovpetro 44

Hình 2.4: FDI cấp phép, FDI đăng ký mới và FDI thực hiện theo tháng 58

Trang 8

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

2 Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên Ngoài

Trang 9

Mai Hồng Phong – QTKD 2012B 1 Viện Kinh tế và Quản lý

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Giao thông vận tải được ví như hệ tuần hoàn của nền kinh tế quốc dân, trong đó các phương tiện vận tải là các tế bào hồng cầu của xã hội Hoạt động vận tải có liên quan đến hầu hết các lĩnh vực sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân Chúng ta đang sống trong một xã hội chuyển động, nhu cầu về giao thông vận tải rất lớn Ở Việt Nam, vận tải đường bộ vẫn là chủ đạo khi mà các loại hình vận tải khác chưa phát triển cũng như chưa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội Việc tăng hiệu suất sử dụng của các phương tiện vận tải, tiết kiệm chi phí xã hội và bảo vệ môi trường là sự quan tâm của các doanh nghiệp vận tải cũng như của toàn xã hội

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để tối ưu hoá hoạt động vận tải đường bộ, nâng cao hiệu quả hoạt động vận tải từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải đường bộ và tiến tới xây dựng nền văn hóa giao thông

Tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro, nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển người

và hàng hóa phục vụ công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí của Vietsovpetro, ngày 5/5/1982 Xí nghiệp vận tải ô tô ra đời, là một trong những đơn vị được thành lập đầu tiên

Là đơn vị có số lượng phương tiện tham gia giao thông nhiều nhất tỉnh, nhưng số vụ tai nạn giao thông do lỗi chủ quan của lái xe trong Xí nghiệp gây ra rất thấp và ngày càng giảm Xí nghiệp đã được Ủy ban an toàn giao thông tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đánh giá cao trong những đợt phát động “Tháng an toàn giao thông Quốc gia” hàng năm Kết quả đó đã góp phần quan trọng vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ sản xuất hàng năm của Xí nghiệp”

Từ nay và các năm tiếp theo, cần tập trung thực hiện tốt những chỉ tiêu đã đề ra để tiếp tục góp phần vào công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và công tác dịch

vụ, đảm bảo duy trì sự ổn định và phát triển cho mạch máu lưu thông của Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro nói riêng và ngành Dầu khí nói chung

Một thực tế hiện nay là khách hàng chủ yếu của Xí nghiệp là các đơn vị thành viên thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro và một vài đơn vị bên ngoài nên hiện tại Xí

Trang 10

nghiệp chưa khai thác hết công suất phương tiện hiện có Bên cạnh việc phát huy nhưng thành tích đã đạt được, Xí nghiệp cần tận dụng tối đa năng lực hiện có của mình

để mở rộng phạm vi phục vụ ra môi trường ngoài Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đặc biệt là với các công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và các đơn vị ngoài ngành để tăng doanh thu

Với mong muốn muốn xây dựng được chiến lược phù hợp nhằm giữ vững và phát triển vị thế của Xí nghiệp vận tải ô tô nói riêng và của Liên doanh Việt Nga

Vietsovpetro nói chung, tác giả đã chọn “ Hoạch định chiến lược phát triển Xí

nghiệp Vận tải Ô tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020” làm

đề tài luận văn tốt nghiệp cho khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Luận văn phân tích môi trường hoạt động của XN vận tải ô tô - Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro trên cơ sở phân tích các doanh nghiệp vận tải đường bộ trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Luận văn còn tập trung phân tích các yếu tố nổi bật trong ngành kinh doanh vận tải hiện nay như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp vận tải và việc cung cấp các phương tiện vận tải tiên tiến, chất lượng tốt để phục vụ khách hàng Qua đó, xác định được các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh cũng như phát huy thế mạnh và các điểm yếu cần tránh né để trên cơ sở đó hoạch định một chiến lược phát triển Xí nghiệp Vận tải ô tô đến năm 2020, giúp Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lược phát triển Xí nghiệp Vận tải Ô tô –Liên

doanh Việt Nga Vietsovpetro tới năm 2020

Trang 11

c Những đóng góp thực tiễn

Đề tài này cung cấp phương pháp luận khoa học về hoạch định chiến lược phát triển, đánh giá thực trạng, định hướng chiến lược tìm ra cơ hội, thách thức và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh Từ đó, hình thành chiến lược phát triển và đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm nâng cao, phát triển vị thế của LDVN Vietsovpetro giai đoạn 2013 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp phân tích tổng hợp, thống kê, so sánh để tổng hợp số liệu để xác định các phương án, chiến lược lựa chọn

Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến nhằm xác định các yếu tố tác động

và mức độ ảnh hưởng để đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp

5 Cấu trúc của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho XN vận tải ô

tô thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển của XN vận tải ô tô - LDVN

Vietsovpetro đến năm 2020

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 12

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ “ Strategy” ( chiến lược) bắt nguồn từ chữ “ Strategos” trong tiếng Hy Lạp Ban đầu được dùng trong quân sự với nghĩa đơn giản là

vị tướng, người chỉ huy, dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng kẻ thù Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được dùng phổ biến trong kinh doanh và trong cuộc sống Trong đời sống hàng ngày, người

ta hiểu chiến lược là hành động để chiến thắng bản thân ( chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ ( chiến lược cạnh tranh) để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động Do tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược nên có rất nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra nhiều khái niệm khác nhau

– Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

– Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

– Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Kenichi Ohmae, “ Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

– Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

Trang 13

– Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

– Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ.”

– Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết, “ Chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”

– Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh, cho rằng: “ Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”

Từ các quan điểm trên, ta có thể khái quát về thuật ngữ chiến lược theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, như sau:

“ Chiến lược của doanh nghiệp/tổ chức là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp/tổ chức đó.”

Theo quan niệm mới,khái niệm chiến lược có thể bao gồm 5P: Plan (Kế hoạch) –

Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) – Position (Vị thế) – Perspective (Triển

vọng).( Henry Mintzberg, 1987)

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược được xem như là bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như con gió giúp cho diều bay lên cao mãi Trong thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, vượt qua các đối thủ cạnh tranh, tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp mình trên thương trường Bên cạnh việc mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn thể hiện vai trò của nó trong các khía cạnh sau:

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình

Trang 14

trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đông thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

- Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó góp phần tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Thực tế cho thấy phần lớn các sai lầm trong đầu tư , công nghệ, thị trường đều xuất phát từ việc hoạch định chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp Thông thường, có 3 cấp chiến lược cơ bản là:

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( SBU)

- Chiến lược cấp chức năng

Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều doanh nghiệp đang nhanh chóng đưa các hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và hình thành một cấp chiến lược thứ tư là:

- Chiến lược toàn cầu

Theo quan điểm của Fred R David, có 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty

và được phân thành 4 nhóm như sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước

+ Chiến lược kết hợp về phía sau

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

Trang 15

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

+ Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn sau:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình qua đó các chiến lược được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

Theo GS Michael Porter (Trường kinh doanh Harvard) thì “ hoạch định/lập chiến

lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh” Có thể nói hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên,

đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của

tổ chức để từ đó doanh nghiệp có thể thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh

Trang 16

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn: thể hiện mong muốn, khát vọng cao nhất mà doanh nghiệp/tổ chức

mong muốn đạt được, có thể nói tầm nhìn của doanh nghiệp/tổ chức là tấm bản đồ chỉ đường cho doanh nghiệp/tổ chức trong đó thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà doanh nghiệp/tổ chức sẽ đi để đến điểm đích đã định

Sứ mạng (nhiệm vụ): là tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích Nó giúp phân

biệt doanh nghiệp/tổ chức này với doanh nghiệp/tổ chức khác Những tuyến bố như thế còn được coi như những triết lý kinh doanh của doanh nghiệp/tổ chức

Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một doanh nghiệp/tổ chức tìm cách

đạt được khi theo đuổi sứ mạng (nhiệm vụ) của mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

Trong quá trình phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài (cả vĩ mô lẫn vi mô) ngày càng được quan tâm nhiều hơn, đúng mức hơn Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy cơ từ môi trường này mà các doanh nghiệp nên tránh

Trang 17

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ( Môi trường tổng quát):

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, công nghệ Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp,doanh nghiệp khó kiểm soát và điều chỉnh được Nhưng biến đổi của môi trường vĩ mô đều có thể tác động và làm thay đổi cục diện môi trường cạnh tranh

và nội bộ doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đ1o doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó bao gồm nhưng yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của

nó.Bốn nhân tố quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô là tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm biểu hiện qua chỉ số GDP (Tổng sản phẩm quốc nội) và GNP (Tổng sản phẩm quốc dân) Sự tăng trưởng về kinh tế dẫn tới sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, do đó có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn

về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này tạo cơ hội hội cho các công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế dẫn đến sự thắt chặt chi tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gấy ra các cuộc chiền về giá trong các ngành bão hòa

 Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng sản suất kinh doanh Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này

Trang 18

 Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Đối với các doanh nghiệp, tỷ giá hối đoái có thể có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều kiện hội nhập thì ảnh hưởng này lại càng lớn Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

 Tỷ lệ lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường kinh tế người ta còn phân tích một số yếu tố khác như hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài,

hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khoán

b Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật

Các nhân tố luật pháp, chính trị cũng có tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Cụ thể chúng có ảnh hưởng lớn đến các mức độ của cơ hội và đe dọa từ môi trường Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là các lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý của nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Tóm lại, để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp cần phải nắm rõ những quan điểm, nhưng quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng cần phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể tiến hành vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của mình

Trong việc hoạch định chiến lược, sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ

Trang 19

thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

c Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Các kết quả nghiên cứu cho thấy, sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số các đặc điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý khi xem xét vấn đề này: sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn các yếu

tố khác, thầm chí nhiều khi khó có thể nhận biết được Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị ảnh hưởng rõ rệt của các yếu tố văn hóa –xã hội và buộc phải thực hiện các chiến lược thích ứng với từng quốc gia Nói chung, các biến

số cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội như sau:

+ Các yếu tố văn hóa, trong đó cần chú ý quan điểm về chất lược cuộc sống, đạo đức, lối sống, phong tục, tập quán

+ Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

+ Lao động nữ trong lực lượng lao động

+ Khuynh hướng tiêu dùng

Cũng như nhưng thay đổi trong môi trường kinh tế và môi trường chính trị - luật pháp, những thay đổi trong môi trường văn hóa - xã hội tạo ra rất nhiều cơ hội và nguy cơ cho các doanh nghiệp Chỉ nhưng doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được những cơ hội này thì sẽ thành công lớn

d Môi trường dân số

Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa – xã hội và môi trường kinh tế Mọi thay đổi trong môi trường dân số sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và văn hóa-xã hội, từ đó tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi phân tích môi trường dân số, các nhà quản trị cần xem xét các yếu tố sau:

+ Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động

+ Tỷ lệ tăng dân số

+ Nhưng thay đổi về cơ cấu dân số ( tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp ) + Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác

Trang 20

+ Hôn nhân, cơ cấu gia đình

Mặc dù hiện nay, nhân loại đang phải chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của môi trường tự nhiên, đặc biệt là sự ô nhiễm môi trường ngày càng tăng Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái Những cái giá mà con người phải trả cho sự xuống cấp của môi trường tự nhiên

là vô cùng to lớn Hiện nay, các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp các nước, đặt biệt là các quốc đang phát triển nơi mà việc bảo vệ môi trường còn ít được xem trọng, phải khắt khe hơn nhằm cải tạo và duy trì các điều kiện của môi trường tự nhiên Do đó, khi phân tích vấn đề tự nhiên, các nhà quản trị cần lưu ý vấn đề sau:

+ Ưu tiên cho sự phát triển bền vững – phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh nhằn khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên vừa đảm bảo duy trì, tái tạo, góp phần phát triển các yếu tố lợi thế của môi trường tự nhiên

+ Có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên + Đây mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gấy ô nhiễm môi trường do doanh nghiệp gây ra

f Môi trường công nghệ

Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự thay đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng đồng thời xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Như vậy, thay đổi công nghệ đem đến cho doanh nghiệp cả cơ hội lẫn nguy cơ Thật vậy, việc áp dụng công nghệ

Trang 21

mới đã mang đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội:

+ Công nghệ mới giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, chất lượng tốt hơn, khả năng cạnh tranh cao hơn

+ Sự ra đời của công nghệ mới và quá trình chuyển giao công nghệ mới vào các ngành, lĩnh vực khác sẽ có thể tạo ra các cơ hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành, lĩnh vực tiếp nhận công nghệ mới

+ Nhờ sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp

Ngược lại, bằng việc xuất hiện công nghệ mới cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những thách thức to lớn:

+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống

+ Việc xuất hiện của công nghệ mới buộc các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn lại, buộc doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D so với trước

1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ( Môi trường ngành )

Để hoạch định chiến lược mà chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp mà phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này Theo

mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của GS Michael E Porter thì trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũa gồm 5 yếu tố tác động: Mối đe dọa của những người gia nhập ngành ( các đối thủ tiềm ẩn), sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, Sức mạnh đàm phán của người mua, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế và cường

độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Trang 22

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

là mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong phạm vi một ngành Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành đều lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội đề tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Trái lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường gồm 3 yếu tố sau: Cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

+ Cơ cấu cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán đến ngành sản xuất tập trung Ngành sản xuất phân tán bao gồm một số lớn các công ty quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào trong đó giữ vị trí thống trị Trong khi đó, ngành sản xuất tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các

Các đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Sản phẩm thay thế

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp

Khả năng

ép giá của Khách hàng

Nguy cơ từ các sản phẩm (dịch vụ) thay thế

Nhà cung cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

Trang 23

ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

+ Tình trạng cầu của ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Khi cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh Trái lại, khi cầu giảm sẽ dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh + Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giúp doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tìm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh mới có thể xuất hiện thông qua các con đường:

+ Xuất khẩu

+ Liên doanh

+ Đầu tư trực tiếp dưới hình thức 100% vốn nước ngoài

+ Mua lại các công ty khác trong ngành

Nguy cơ xâm nhập vào ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự phản kháng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới sẽ thấp và ngược lại

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Lực lượng thứ ba là ảnh hưởng từ các nhà cung cấp Nhà cung cấp là các cá

Trang 24

nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực ( sản phẩm, dịch vụ, bán thành phẩm, máy móc thiết bị, nguồn nhân lực ) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép tăng giá đầu vào hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Theo Michael M Porter, nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Chỉ có mộ số ít nhà cung cấp

+ Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

+ Khi doanh nghiệp chỉ là một khách hàng nhỏ của nhà cung cấp

+ Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp

+ Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của doanh nghiệp

+ Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp + Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng/người mua

Lực lượng thứ tư là năng lực thương lượng của khách hàng Đây là lực lượng tạo

ra khả năng mặc cả của khách hàng Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi sản phẩm có chất lượng cao

và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một

cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ đối với doanh nghiệp Theo Michael M Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Khi có ít người mua

+ Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn và tập trung

+ Khi người mua bao tiêu sản phẩm của người bán

+ Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

+ Khách hàng đe dọa sử dụng chiến lược hội nhập dọc

+ Khi sản phẩm của doanh nghiệp không giữ vai trò quan trọng quyết định đối

Trang 25

với chất lượng sản phẩm của người mua

+ Khi người mua có đầy đủ thông tin

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Sư xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Dó đó, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế đề từ đó nhận diện các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp

Phần lớn sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ về công nghệ mới Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó Phân tích nộ bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi lả những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong là một phần không thể thiếu của quản trị chiến lược, nhằm xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của cả doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động của chúng Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện có nhiều cơ hội hiểu sâu sắc hơn công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả doanh nghiệp hay không Theo Fred R David, phân tích môi trường bên

trong doanh nghiệp cần tập trung phân tích, đánh giá các lĩnh vực sau: Quản trị,

marketing, nguồn nhân lực, tài chính – kế toán, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất – tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển

a Đánh giá hoạt động quản trị:

Theo Fred R David, quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc

đẩy, nhân sự và kiểm tra Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên

quan đến việc chuẩn bị cho tương lai gồm dự báo, hoạch định các mục tiêu, phân tích

Trang 26

chiến lược, đề ra các chính sách và thiết lập các mục tiêu Tổ chức thực hiện bao gổm

tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Cụ thể đó là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi

tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích công việc Thúc

đẩy, động viên gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể

là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên

tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý Hoạt động nhân sự tập trung vào việc

quản lý con người hay nguồn nhân lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thường phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố tri, sa thải nhân viên, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, các quan

hệ với công đoàn, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, bãi công, đình công Kiểm

tra liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù

hợp, nhất quan với kết quả đã được hoạch định Đó là việc kiểm tra chất lượng, kiểm tra tài chính, kiểm tra công tác bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

b Đánh giá hoạt động marketing

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Để phân tích, đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập trung vào các vấn đề như: phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối, công tác nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

c Đánh giá hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển ( R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất

Trang 27

lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của hoạt động R&D, người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng

Có 4 phương pháp thưởng được sử dụng để xác định chi phí R&D như sau:

+ Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt;

+ Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng;

+ So sánh với chi phí R&D của đối thủ cạnh tranh;

+ Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào, sau đó tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho R&D;

Trong các doanh nghiệp, hoạt động R&D có thể tiến hành theo hình thức:

+ Nghiên cứu và phát triển bên trong ( Doanh nghiệp tự thực hiện);

+ Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng ( Doanh nghiệp thuê các tổ chức bên ngoài tiến hành R&D)

d Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh Đây cũng là yếu tố tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Quan tâm tới người lao động là biện pháp tốt nhất để gắn kết họ với doanh nghiệp Doanh nghiệp tất yếu phải có các nghiên cứu về thời gian và sự say mê trong lao động được thực hiện tại tất cả công việc trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả của các nghiên cứu này sẽ giúp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được tâm tư, nguyện vọng, thái độ và biểu hiện thay đổi trong công việc của nhân viên, từ đó đề ra các phương pháp ứng phó kịp thời

Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp Nếu biết thu hút, tuyển dụng và giữ được nhân tài, doanh nghiệp sẽ có lợi thế to lớn để chiến thắng đối thủ cạnh tranh

e Đánh giá hoạt động tài chính-kế toán

Tình hình tài chính-kế toán thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện hấp dẫn nhất đối với các nhà đầu tư Để hoạch định chiến lược hiệu quả cần xác định nhưng điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh

Trang 28

vực tài chính-kế toán của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược

Theo James Van Home, các chức năng của tài chính-kế toán bao gồm 03 quyết định:

+ Quyết định đầu tư là việc phân phối và phân phối lại vốn và các nguồn lực cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của doanh nghiệp;

+ Quyết định tài chính là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất đối với các doanh nghiệp, bao gồm việc nghiên cứu các biện pháp khác nhau có thể làm tăng vốn cho doanh nghiệp;

+ Quyết định về cổ tức liên quan đến các vấn đề phần trăm cổ tức trả cho cổ đông, sự ổn định của cổ tức trong một khoảng thời gian dài và việc mua lại hoặc phát hành cổ phiếu

f Đánh giá hoạt động hệ thống thông tin

Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét nhất những lợt thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Khi đánh giá hệ thống thông tin, người ta xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của các thông tin Từ

đó sẽ có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

Câu hỏi đầu tiên là các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không Nếu không sử dụng thì tại sao

họ không sử dụng và liệu có phải các thông tin mà họ được cung cấp không đáng tin cậy hoặc chưa đầu đủ và thiếu kịp thời? Câu hỏi thứ hai là liệu có ai chịu trách nhiệm quản lý vận hành hệ thống thông tin của doanh nghiệp hay không Nếu không có người quản lý thì sẽ khó có được một hệ thống thông tin phát triển, đáp ứng ứng yêu cầu nhiệm vụ do thiếu tập trung trong quản lý

Ngày nay, những doanh nghiệp có hế thống thông tin yếu kém sẽ rơi vào vị trí bất lợi trên thương trường Ngược lại, doanh nghiệp nào có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ có được vị trí tốt nhờ thông qua hệ thống này thể hiện được những khả năng vượt trội đặc biệt ở các lĩnh vực khác ( đáp ứng đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm

Trang 29

với chi phí thấp )

g Đánh giá hoạt động sản xuất/tác nghiệp

Hoạt động sản xuất/ tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành hàng hóa dịch vụ Chức năng này gắn liền với công việc cùa người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động là các yếu tố đánh giá hiệu quả của sản xuất/tác nghiệp Theo Roger Schrocder, quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp gồm 5 loại quyết định hay 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quá trình sản xuất/tác nghiệp, những quyết định đúng đắn tronh lĩnh vực này là vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

1.2.3 Các giai đoạnxây dựng và lựa chọn chiến lược

Có 3 giai đoạn để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

+Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Theo Fred R, David, giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về môi trường bên trong, môi trường bên ngoài Các ma trận chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn này là ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

+Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ

sở áp dụng một hoặc một số trong 5 công cụ là ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và

ma trận chiến lược chính Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoạn 1(giai đoạn nhập vào), những công cụ này kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

+Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Giai đoạn kết hợp sẽ cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn Công

cụ quan trong được sử dụng trong giai đoạn 3 này là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược

Trang 30

1.2.3.1 Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận IFE

Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R David, để xây dựng

ma trận IFE chúng ta cũng phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1:Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho

mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng

này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ

Trang 31

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân

loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) là công cụ để tóm tắt, đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Tương tự như ma trận IFE, để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm qua trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số các mức phân loại đước ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 1 – phản ứng yếu; 2 - phản ứng trung bình; 3 – phản ứng trên trung bình; 4 – phản ứng tốt

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

1 = Điểm yếu quan trọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnh quan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Trang 32

- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm cao nhất là 4, tổng số điểm thấp nhất là 1 và trung bình là 2,5

Bảng1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Đánh giá ma trận EFE:

- Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

- Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm dưa ra những đánh giá, so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu điểm, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó: 1- phản ứng yếu; 2-

Các yếu tố bên ngoài

Số điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

(quốc tế, quốc gia,

ngành)

Cho điểm tử 0-1; điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

Trang 33

phản ứng trung bình; 3 – phản ứng trên trung bình; 4 – phản ứng tốt

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh:

- Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về sức cạnh tranh của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Nhược điểm:Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là

viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà

thành công

Mức độ quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Trang 34

soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis),

mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc

ra quyết định dễ dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng

(S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống ( ô phía trên bên

trái)

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp;

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp;

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp;

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp;

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và hình thành các

Trang 35

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau:

+ Chiến lược SO: nhằm phát huy những điểm mạnh bên trong của doanh

nghiệp để đón nhận những cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược WO: nhằm khắc phục các điểm yếu bên trong doanh nghiệp để

nắm bắt những cơ hội bên ngoài

+ Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay

giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài

+ Chiến lược WT: là các chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên

trong để tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đánh giá ma trận SWOT:

Cho đến tận bây giờ, phương pháp phân tích SWOT vẫn được đánh giá là phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp phân tích SWOT cũng

có những hạn chế nhất định sau:

- Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lược SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa mang tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp – các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp Để có chiến lược mong muốn còn phải thực hiện giai đoạn 3: giai đoạn quyết định với công cụ chủ yếu là Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

- Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học

- Trong một số trường hợp, để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất

ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần phải sử dụng thêm một số công cụ khác như ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE

Trang 36

Bảng 1.4: Ma trận SWOT Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T) T1

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe dọa

Phân tích Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Một trong các ma trận hoạch định danh mục nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng thị phần Ma trận này được phát triển bởi nhóm tư vấn Boston với mục đích chủ yếu giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp xác định xem họ có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh hay không Ma trận BCG được thực hiện qua 3 bước:

- Chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Units) và đánh giá triển vọng tương lai của chúng

- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

- Phát triển các mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Ma trận BCG gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành), cụ thể như hình ở trang bên:

Trang 37

Bảng 1.5: Ma trận BCG

Hình trên cho thấy, các SBU nằm ở góc tư I của ma trận BCG là Question

marks ( những dấu chấm hỏi), nằm ở góc tư II là Stars ( những ngôi sao), nằm ở góc

tư III là Cash Cows ( Bò sữa) và nằm mở góc tư IV là Dogs (những con chó) Vị trí cụ

thể của mỗi SBU trong ma trận BCG có ý nghĩa nhu sau:

+ Ô “Dấu hỏi” ( Question marks): những SBU nằm ở góc tư I có thị phần

tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Những SBU này có thể biến thành những “ Ngôi sao” nếu được đầu tư tốt

+ Ô “ Ngôi sao” ( Stars): những SBU nằm ở góc tư II có thị phần tương đối lớn

và ở những ngành tăng trưởng cao Những SBU này có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng có tiềm năng to lớn về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

+ Ô “ Bò sữa” ( Cash cows): những SBU nằm ở góc tư III có thị phần tương

đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành tăng trưởng thấp, chúng đã ở giai đoạn trưởng thành và có vị thế cạnh tranh mạnh Gọi là “ bò sữa” bởi vì chúng mang lại doanh thu

Stars (II)Question Marks (I)

Cash cows (III) Dogs (IV)

Trang 38

và lợi nhuận cho doanh nghiệp mà không cần đầu tư quá lớn Tuy nhiên, chúng có rất

ít, thậm chí không còn cơ hội để phát triển, mở rộng thêm phạm vi hoạt động vì nằm trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp Nhiều “ bò sữa” hôm nay là những “ ngôi sao” trước đây

+ Ô “ Con chó” (Dogs): những SBU thuộc góc tư IV có thị phần tương đối thấp

và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp Chúng có vị trí cạnh tranh yếu

ở trong ngành không hấp dẫn nên được xem như cung cấp ít lợi ích cho công ty và thường bị thanh lý, gạt bỏ hoặc giảm bớt chi tiêu

- Phương pháp BCG không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữa thị phần và chi phí Thực tế có nhiều trường hợp mối quan hệ này không diễn ra theo chiều hướng như BCG giả định, không phải lúc nào thị phần lớn cũng tạo ra ưu thế về chi phí Ở một số ngành, do đặc điểm công nghệ, các doanh nghiệp có thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn doanh nghiệp có thị phần lớn

1.2.3.3 Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

Trang 39

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM Các nhà quản trị chiến lược cần vận dụng các phán đoán bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận

Bảng 1.6 Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu

Trang 40

ý: chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên

trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị

bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là

„„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét

về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn,

4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng

số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp

Định dạng
Số trang	132
Dung lượng	1,91 MB