Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thương mại và phát triển công nghệ trường an giai đoạn 2010 2015

Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt trội của họ và nhằm vào những thị trường sản

ĐOẠN 2010-2015 Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Nguyễn Tiên Phong

Hà Nội, tháng 03 năm 2012

2

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 Khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp 10

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược: 10

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh 13

1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản: 14

1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 15

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá 17

1.2.3 Chiến lược tập trung 19

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22

1.3.1 Qui trình xây dựng 22

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài: 24

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 38

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 41

1.4.1 Xây dựng chiến lược 41

1.4.2 Lựa chọn chiến lược 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 44

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TRƯỜNG AN 45

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM và PTCN Trường An 45

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 45

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty: 46

2.1.3 Kết quả đạt được: 47

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh 48

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Trường An 52

3

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô) 52

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong (vi mô) 60

2.2.2 Áp dụng chuỗi giá trị (Value Chain) phân tích Công ty Trường An 82

2.3.3 Năng lực máy móc thiết bị 89

2.3.5 Cơ sở Hạ tầng 94

2.3.6 Hệ thống phân phối, bán hàng 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 100

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2010-2015 101

3.1 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Công ty 101

3.1.1 Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty bằng sử dụng ma trận SWOT 101

3.1.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 106

3.1.3 Chiến lược cạnh tranh Công ty Trường An 107

3.2 Các giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược lựa chọn 107

3.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015 107

3.2.2 Kế hoạch phát triển của công ty 108

3.2.3 Giải pháp cơ bản thực thi chiến lược “Chiến lược tập trung phát triển sản xuất máy tính xách tay thương hiệu Nagayasu” 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 1: LẤY Ý KIẾN PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 115

4

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 So sánh các dạng của chiến lược 19

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 22

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô 26

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 33

Hình 1.5 Sơ đồ Chuỗi giá trị 39

Hình 2.1 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty 52

Hình 2.2 Tỷ lệ sử dụng máy tính quý 3 năm 2010 64

Hình 2.3 Thị phần của các loại máy tính trên thị trường Việt Nam quý 3 năm 2010 65

Hình 2.4 Thị phần của Công ty Trường An: Công ty FPT, Công ty CMC trong lĩnh vực lắp ráp máy vi tính năm 2010 67

Hình 2.5: Tăng trưởng nhân sự của Công ty Trường An 84

Hinh 2.6 Thu nhập bình của nhân viên công ty 86

5

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 41 

Bảng 1.2 Minh họa cho việc lựa chọn chiến lược tối ưu theo mô hình GREAT 43 

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Trường An giai đoạn 2008 – 2010 47 

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty 50 

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT giai đoạn 2008 – 2010 68 

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh phân phối sản phẩm công nghệ thông tin 2008 – 2010 69 

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất lắp ráp máy tính 2008 – 2010 của công ty FPT 69 

Bảng 2.6 Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty FPT 70 

Bảng 2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CMC giai đoạn 2008 – 2010 71  Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh phân phối sản phẩm công nghệ thông tin năm 2008 – 2010 công ty CMC 72 

Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất lắp ráp máy tính năm 2008 – 2010 của công ty CMC 72 

Bảng 2.10 Kết quả kinh doanh theo sản phẩm kinh doanh của công ty CMC 73 

Bảng 2.11: Đánh giá và xếp hạng thứ tự quan trong các cơ hội 79 

Bảng 2.12 Đánh giá và xếp hạng thứ tự tác động của các thách thức 81 

Bảng 2.13 Cơ cấu lao động của Công ty Trường An 83 

Bảng 2.14 Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân của Công ty Trường An 86 

Bảng 2.15 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 88 

Bảng 2.17 Tổng hợp so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 98 

Bảng 3.1 Ma trận SWOT - xây dựng các chiến lược cạnh tranh của Công ty 103 

Bảng 3.2 Xác định điểm số đánh giá cho các phương án (Chiến lược) 107 

Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển của Công ty Trường An 108 

BCVT Posts and Telecommunications Bưu chính Viễn thông

2 ICT Information Technology Công nghệ Thông tin

5 VAS Value Added Service Dịch vụ Giá trị gia tăng

7

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở lý luận và lý do lựa chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Hơn thế nữa nền kinh tế Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương (APEC), gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) Vì vậy môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Thực tế đã chứng minh rằng những doanh nghiệp nào xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Và ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động thụ động trước những biến động của môi trường kinh doanh và còn có thể phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm Qua đây chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn 2010 - 2015 " là hết sức cần thiết cho tương lai của Công ty

8

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn

2010 – 2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu của Công ty TNHH

Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo

để phân tích đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

5 Những đóng góp của luận văn:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An

9

- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường

An

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty

TNHH Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Thương mại và Phát triển Công nghệ Trường An giai đoạn 2010 – 2015

10

CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược:

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân

sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”

Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, Giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

11

Theo nhóm cố vấn của Công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra : “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc

và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi: “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề

ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

Chiến lược cạnh tranh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực vượt trội của họ và nhằm vào những thị trường sản phẩm cụ thể Chiến lược cạnh tranh trả lời câu hỏi cạnh tranh bằng cách nào Phân tích cạnh tranh là tập trung nghiên cứu tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với thị trường, với các nhà cạnh tranh, với các nhà cung cấp và với khách hàng của nó Phân tích cạnh tranh cần được tiến hành ở nhiều cấp độ nhằm làm rõ lợi thế cạnh tranh

từ đó mà chọn chiến lược cho phù hợp

12

Cần phải xác định được ba quyết định về (1) nhu cầu của khách hàng, làm gì để thoả mãn nhu cầu (2) Phân nhóm khách hàng hoặc thoả mãn nhu cầu của khách hàng nào (3) Năng lực vượt trội của doanh nghiệp, hay làm thế nào để hài lòng khách hàng Đó là ba quyết định chỉ rõ làm thế nào để công ty

sẽ cạnh tranh trên thị trường, giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Các chiến lược cạnh tranh muốn thành công phải dựa trên một số lợi

thế cạnh tranh Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi thực hiện

các bước cho phép doanh nghiệp giành được lợi thế hơn các đối thủ trong việc thu hút khách hàng Những công việc rất phong phú như là sản xuất sản phẩm chất lượng cao nhất, cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, sản xuất ở mức chi phí thấp nhất hay tập trung các nguồn lực vào các khúc thị trường hẹp Cho dù doanh nghiệp lựa chọn cách thức nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh thì khách hàng vẫn phải nhận được những giá trị hơn hẳn giá trị mà các đối thủ cạnh tranh mang lại Việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng cũng mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp Một khối lượng lớn các nghiên cứu chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cung cấp giá trị vượt trội như là sản phẩm, dịch vụ với giá thấp, các sản phẩm khác biệt hay có chất lượng cao

có thể duy trì mức sinh lợi cao và duy trì được lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh triển khai ở cấp lĩnh vực kinh doanh (ngành hàng)

hay cấp đơn vị kinh doanh gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chủ

yếu tập trung vào mục đích làm sao cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác cùng nhằm một nhóm khách hàng Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có thể là những doanh nghiệp độc lập hay là những đơn vị kinh doanh thuộc công ty mẹ nào đó kinh doanh trong nhiều ngành Việc phân tích cấp đơn vị kinh doanh hay cấp ngành là nền tảng để xây dựng lợi thế cạnh tranh

có rất nhiều chiến lược cũng như các doanh nghiệp cạnh tranh thì vẫn có ba phương pháp tiếp cận xây dựng lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là :

1 Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp

2 Chiến lược khác biệt hoá

3 Chiến lược tập trung

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược và chiến lược cạnh tranh

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, việc xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của mình Để tồn tại và phát triển, tất cả các tổ chức, doanh nghiệp bắt buộc có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động Có thể nói, chiến lược nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng có vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp:

- Nó giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một tầm nhìn dài hạn, giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là một mối đe dọa Thay đổi lối tư duy ngắn hạn bằng chiến lược có tầm nhìn xa; tư duy “ai thắng ai” bằng “các bên cùng thắng” Điều quan trọng là phải biết mình, biết người để tạo được thế các bên cùng có lợi Thay đổi thói quen sản xuất kinh doanh khép kín bằng sự liên kết, hợp tác và chuyên môn hoá

14

- Giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai

để đương đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giảm thiểu hoá các rủi

ro, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp Phải biết coi trọng việc tìm

ra con đường phát triển và xây dựng lợi thế thay vì chỉ tìm cách xoá bỏ các điểm bất lợi; chú trọng lợi thế động hơn là lợi thế tĩnh và sáng tạo thêm các giá trị gia tăng Cần phải gắn sự phát triển của mình với sự phát triển của toàn ngành và luôn thích ứng với sự thay đổi

- Là cơ sở để nhà quản trị đưa ra những quyết định chính xác kịp thời, đảm bảo các giá trị của doanh nghiệp luôn ổn định và không ngừng được nâng cao chính là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội

đã được xác định, để tập trung ưu tiên nguồn lực vào một số điểm mạnh trọng tâm, né tránh một số điểm yếu trọng điểm và phân bổ thời gian hợp lý để khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu; mang lại cách thức hợp tác, gắn

bó trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội; giúp kết hợp những hành

vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:

Từ góc nhìn của Michael Porter (1996) - Chiến lược gia hàng đầu thế giới, các doanh nghiệp sẽ chọn ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược đã nêu ở trên, hoặc có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc hai trong ba chiến lược đó :

- Dẫn đầu bằng chi phí thấp (Cost Leadership): Cạnh tranh bằng cách

tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó, chi phí được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp giảm giá bán để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ chênh lệch lớn về chi phí so với các doanh nghiệp cùng ngành

15

- Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Cạnh tranh bằng cách tạo

ra sự khác biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu,

hệ thống phân phối , hướng tới sự thoả mãn các nhu cầu của khách hàng

- Chiến lược tập trung (Concentration): Cạnh tranh bằng cách tập trung

nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách

hàng đặc biệt

Mỗi doanh nghiệp sẽ cố gắng xây dựng và lựa chọn cho mình các chiến lược cụ thể, phù hợp nhằm khai thác và tận dụng tối đa điểm mạnh

và những cơ hội, hạn chế và né tránh tối thiểu điểm yếu và những thách thức

để đạt được các mục tiêu đặt ra và phát triển bền vững

1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là vượt trội so với các đối thủ trong mọi hoạt động mà có thể đưa ra những sản phẩm hoặc dịch vụ có giá thấp hơn so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại Có hai

lợi thế tạo dựng được từ chiến lược dẫn đầu chi phí Thứ nhất, do chi phí thấp

hơn, có thể đưa ra được giá bán thấp hơn so với các đối thủ trên thị trường mà vẫn đạt được cùng mức lợi nhuận Nếu như giá bán vẫn tương đương với các sản phẩm cùng loại thì với việc dẫn đầu về chi phí (chi phí thấp hơn) sẽ mang

lại mức lợi nhuận cao hơn so với đối thủ Thứ hai, nếu mức độ cạnh tranh

trong ngành gia tăng, các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, thì với việc dẫn đầu chi phí cho phép chịu đựng sức cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp khác vì chi phí thấp hơn Và với cả hai l ý do trên, việc dẫn đầu chi phí cho phép thu được lợi nhuận cao hơn

Các lựa chọn: Chiến lược dẫn đầu chi phí được lựa chọn khi mức độ

khác biệt của sản phẩm thấp; Dẫn đầu chi phí nhắm tới các sản phẩm có mức

16

độ khác biệt không rõ ràng, nhưng các ưu thế cạnh tranh có khả năng giành được từ ưu thế giá thấp; không cần cố gắng để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sản phẩm khác biệt trong ngành Chiến lược dẫn đầu chi phí thường không chú trọng tới các phân khúc thị trường khác nhau và xác định sản phẩm chỉ hấp dẫn các khách hàng thông thường Chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ áp dụng cho một hay giới hạn các phân khúc thị trường; Chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao

Các giải pháp: Một chiến lược chi phí thấp là thường xuyên siết chặt

quản l ý sản xuất và kiểm soát nghiêm ngặt ngân sách của quá trình sản xuất Trong việc nâng cao năng lực, mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược dẫn đầu chi phí phải là gia tăng hiệu quả và giảm giá thành so với đối thủ Việc nâng cao năng lực trong qúa trình sản xuất và quản l ý nguyên vật liệu chiếm

vị trí trọng tâm để đạt được mục tiêu này Theo đuổi chiến lược giá thấp có thể sử dụng tối đa các kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Các hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần quan trọng trong việc thực hiện giảm chi phí như chức năng bán hàng có thể thúc đẩy nâng cao năng lực sản xuất bằng việc giành được thị phần, nắm chắc đơn đặt hàng để tạo sự ổn định về sản xuất, vì thế đạt được việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm; Chức năng quản l ý nguồn nhân lực với trọng tâm là xây dựng chương trình đào tạo và hệ thống tiền lương để giảm giá thành sản phẩm thông qua việc nâng cao năng suất lao động; chức năng nghiên cứu và phát triển cũng cho phép chuyên môn hoá quá trình vận hành để giảm chi phí sản xuất

Những lợi thế và bất lợi: dẫn đầu chi phí được bảo vệ khỏi những đối

thủ cạnh tranh trong ngành bởi lợi thế chi phí Lợi thế chi phí thấp đồng nghĩa với việc họ ít bị tác động do ảnh hưởng bởi giá đầu vào tăng, trong trường hợp người cung cấp có quyền lực, bởi vì việc dẫn đầu chi phí thường đòi hỏi cần có thị phần lớn, mua sắm hàng với số lượng lớn, và có các ưu thế trong

17

thương lượng với các nhà cung cấp; Và doanh nghiệp có thể giảm giá bán để

có được mức lợi nhuận trung bình nếu những khách hàng có quyền lực mạnh

có thể thúc ép Khi phải đối mặt với sản phẩm thay thế bắt đầu thâm nhập thị trường, việc dẫn đầu chi phí có thể giảm được giá bán để cạnh tranh với nó và giữ vững được thị phần đã có Cuối cùng, những lợi thế của việc dẫn đầu chi

phí là tạo ra được một rào cản nhập ngành; nhờ vậy mà những doanh nghiệp

khác không thể nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá bán của người dẫn đầu chi phí; Tuy nhiên chiến lược này cũng có những bất lợi là khả năng dễ bắt chước của đối thủ và tiềm ẩn rủi ro cho doanh nghiệp ở chỗ khi chú trọng vào giảm chi phí, có thể họ sẽ đánh mất uy tín đối với khách hàng do chất lượng sản phẩm bị giảm sút

1.2.2 Chiến lược khác biệt hoá

Mục tiêu chung nhất của chiến lược khác biệt là giành được lợi thế cạnh tranh bởi tạo ra được các sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có những đặc tính

duy nhất được khách hàng nhận thấy Khả năng tạo ra sự khác biệt để thoả

mãn nhu cầu khách hàng mà các đối thủ không thể có được, nghĩa là nó có thể

tạo ra giá trị vượt trội (giá trị được đánh giá cao hơn mức trung bình của

ngành) Khả năng gia tăng thu nhập bởi giá trị tăng thêm (thay vì giảm giá cũng như dẫn đầu chi phí) cho phép tạo được sự khác biệt so với đối thủ và giành được mức lợi nhuận cao hơn Giá trị tăng thêm cơ bản có giá bán cao hơn so với dẫn đầu chi phí và khách hàng sẵn sàng trả giá bởi vì họ tin rằng chất lượng của những sản phẩm khác biệt có giá trị cao hơn những sản phẩm khác

Các lựa chọn: Sự khác biệt của sản phẩm có thể đạt được theo ba cách,

đó là chất lượng, sự đổi mới và sự ứng xử với khách hàng Sự đổi mới là rất quan trọng trong các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, cho phép tạo ra sự

18

khác biệt của sản phẩm và khách hàng chấp nhận trả giá cho sản phẩm mới và sản phẩm được cải tiến Sự ứng xử đối với khách hàng, các dịch vụ sau bán hàng, bảo hành sản phẩm, những dịch vụ riêng biệt như sự am hiểu, tính chuyên nghiệp và danh tiếng được xác định là quan trọng nhất để có được giá trị vượt trội Cuối cùng, tính hấp dẫn của sản phẩm đối với nhu cầu tâm l ý của khách hàng có thể trở thành một đặc tính khác biệt của sản phẩm Sự hấp dẫn có thể từ danh tiếng hay địa vị của nhãn hiệu/sản phẩm, như BMW hay đồng hồ Rolex; cảm giác được an toàn, bảo vệ như của Prudential Insurance hoặc giá trị như của Sears and J.C Penny Tính khác biệt cũng có thể là sự thích hợp với các nhóm độ tuổi, các thành phần kinh tế xã hội Như vậy, cơ sở của tính khác biệt là rất phong phú Chiến lược kinh doanh này phù hợp cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp

Các giải pháp: Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa, cần chú

trọng việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở và sau đó, doanh nghiệp đưa ra những thiết kế thích hợp cho mỗi phân đoạn thị trường để chọn phục

vụ cho những khe hở có lợi thế khác biệt riêng Mặt khác, cần tập trung vào những chức năng là nguồn cho lợi thế tạo sự khác biệt của doanh nghiệp như khả năng cải tiến và công nghệ, phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển; các cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ bán hàng phụ thuộc chức năng bán hàng Vấn đề trọng tâm của chiến lược khác biệt sản phẩm trong dài hạn

là khả năng duy trì sự nhận biết của khách hàng đối với đặc tính duy nhất của sản phẩm

Những lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt bảo vệ doanh nghiệp trước các

đối thủ cạnh tranh do sự trung thành của khách hàng với doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của doanh nghiệp là một tài sản rất có giá trị vì nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt Lợi thế của chiến lược này cho phép giá bán có thể thay đổi phù hợp với chi phí sản xuất

19

và như vậy sẽ không có vấn đề gì đối với cả khách hàng và nhà cung cấp Sự khác biệt có thể cho phép tăng giá bán bởi vì khách hàng sẵn sàng trả giá cho các sản phẩm tốt nhất Sự khác biệt của sản phẩm và sự trung thành đối với

một thương hiệu cũng tạo ra một rào cản nhập ngành đối với các doanh

nghiệp khác đang tìm cách nhập ngành, vì họ phải chịu áp lực phát triển các năng lực đặc biệt của bản thân để có thể cạnh tranh và sẽ phải trả chi phí rất cao Tuy nhiên, vấn đề bất lợi của chiến lược sản phẩm khác biệt là việc các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước khi tính khác biệt của sản phẩm được hình thành từ việc thiết kế hay các đặc tính vật lý (không phải từ chất lượng phục vụ)

1.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào nhu cầu của giới hạn một

nhóm khách hàng hoặc phân khúc nhỏ của thị trường Chiến lược tập trung

hướng vào một phần nhỏ thị trường có tính đặc thù, nó có thể được xác định bởi khu vực địa l ý, bởi loại khách hàng hay chỉ là một phân đoạn của dòng

sản phẩm Theo chiến lược tập trung, doanh nghiệp được chuyên môn hoá đối

với một vài loại sản phẩm hoặc lựa chọn 1 khúc của thị trường; Sơ đồ sau chỉ

ra hai dạng khác nhau của chiến lược tập trung và so sánh chúng với chiến lược dẫn đầu chi phí và chiến lược sản phẩm khác biệt

Hình 1.1 So sánh các dạng của chiến lược

Đưa ra sản phẩm nhắm đến chỉ 1 nhóm khách hàng

Đưa ra sản phẩm nhắm đến nhiều loại khách hàng

Đưa ra sản phẩm giá

thấp

Trọng điểm của chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược sản phẩm khác biệt

Các lựa chọn: Có thể lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực đặc

biệt để thực hiện chiến lược tập trung Với một nhóm khách hàng, có thể lựa chọn các đặc tính thích hợp để thực hiện cạnh tranh hơn là nhảy vào cả một thị trường lớn như một doanh nghiệp dẫn đầu chi phí đã làm hay tìm cách đáp ứng cho một thị trường lớn như doanh nghiệp sản phẩm khác biệt đã làm Doanh nghiệp có thể theo đuổi với bất cứ một khả năng nào bởi vì nó có thể tìm ra bất cứ sự khác biệt hay lợi thế giá thấp Một doanh nghiệp nhỏ có thể

có cơ hội rất lớn để phát triển những khe thị trường của mình và cạnh tranh thành công với các đối thủ theo chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá Chiến lược tập trung cung cấp cơ hội cho các doanh nghiệp tìm và khai thác các khoảng trống trên thị trường bằng việc phát triển các sản phẩm mà khách hàng chưa có được (sản phẩm mới) Thực chất, chiến lược tập trung là loại đặc biệt của chiến lược khác biệt hoặc dẫn đầu chi phí

Lợi thế và bất lợi chiến lược tập trung cho phép doanh nghiệp tiếp cận

gần hơn đối với khách hàng và đáp ứng được những thay đổi của nhu cầu thị trường; Họ có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà các đối thủ không thể

cung cấp, đem lại cho doanh nghiệp quyền lực đối với người mua; Với những

nhà cung cấp, dĩ nhiên, đó là những bất lợi đối với doanh nghiệp vì khi mua với số lượng ít thì nhà cung cấp có quyền lực đối với doanh nghiệp, nhưng chừng nào mà giá bán có thể duy trì mức độ trung thành của khách hàng thì những bất lợi này là không đáng kể Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp không thể chuyển hướng dễ dàng sang một sự thích ứng mới vì

có mức cao (đòi hỏi danh tiếng, sự sang trọng, đối tượng khách hàng thượng

lưu); Theo đuổi chiến lược khác biệt không thể cung cấp trên một phân khúc

thị trường lớn, vì như vậy sẽ làm tăng nhiều chi phí Tương tự, một doanh nghiệp với năng lực trong cải tiến/phát minh để cố gắng giảm thiểu các chi phí hoạt động, trong nghiên cứu và phát triển, trong công tác bán hàng sẽ đối mặt với các vấn đề doanh nghiệp sẽ đánh mất đi lợi thế cạnh tranh cũng như những lợi thế khác biệt đem lại Cạnh tranh bằng giá chủ yếu là chiến lược trong ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị phần Cạnh tranh bằng sự khác biệt và tập trung vào trọng tâm là những lựa chọn mang tính dài hạn, đồng thời vừa mang tính đột phá, vừa mang tính ổn định, bền vững Đó là những điều cơ bản cần phải biết, cần phải có, cần phải làm để có thể tồn tại và phát triển trong một thế giới, một thị trường ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt dưới tác động của hội nhập

Lựa chọn một chiến lược kinh doanh thành công có nghĩa là quan tâm một cách nghiêm túc, đúng đắn đến tất cả các nhân tố trong xây dựng chiến lược cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp do không biết hoặc sai lầm, không xây dựng kế hoạch cụ thể, cần thiết để có được thành công trong chiến lược mà họ

đã lựa chọn Như vậy, họ đã bị mất định hướng về chiến lược và không thể

giành hoặc duy trì được lợi thế cạnh tranh

22

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Qui trình xây dựng

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Quản lý chiến lược, 1998, Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones;

Strategy, McGraw Hill Company, 2007)

→ Quy trình nhận biết: Lợi thế cạnh tranh bền vững

Ö Kết luận: Điểm mạnh; Điểm yếu

Làm cho tổ chức và

bộ máy phù hợp với

chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

Giám sát và điều chỉnh chiến lược

Đi đầu về giá (Chi phí, giá thành)

Khác biệt hoá (Thuộc tính, hình ảnh, dịch

vụ khách hàng)

Tập trung (phát triển thị trường phân phối, sản phẩm lắp ráp máy tính xách tay)

23

Mục tiêu Công ty: Phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, tiết kiệm chi

phí, phát triển sản phẩm mới nhằm tăng lợi nhuận, tăng vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và ổn định lâu dài trong tương lai của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài: phân tích Môi trường vĩ mô nói

chung mô tả sức mạnh và những điều kiện ảnh hưởng đến các công ty trong nền kinh tế môi trường chung bao gồm: Môi trường nhân khẩu, môi trường chính trị, môi trường văn hóa - xã hội, phát triển công nghệ và môi trường toàn cầu Những yếu tố này có thể ảnh hưởng rất lớn đến các công ty

Phân tích môi trường bên trong: bao gồm phân tích các lĩnh vực hoạt

động, cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, các nguồn lực giúp cho doanh nghiệp biết khả năng cốt lõi của mình, nhìn thấy những điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó có những biện pháp biến yếu dài hạn thành ngắn hạn, biến mạnh ngắn hạn thành mạnh dài hạn

Xây dựng các phương án chiến lược: trên ma trận SWOT với cơ sở

tận dụng tối đa các cơ hội, giảm thiểu các thách thức, phát huy các điểm mạnh

và khắc phục các điểm yếu Thông thường doanh nghiệp phải xây dựng một vài phương án, thậm chí nhiều phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược: tối ưu nhất trong số các phương án chiến lược đã

xây dựng dựa trên mô hình GREAT Đây là bước quan trọng nhất của quy trình xây dựng chiến lược, quyết định đường đi của doanh nghiệp

Tổ chức thực hiện chiến lược: đó là việc phân bổ các nguồn lực, cơ

cấu lại tổ chức và lập các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược đã lựa chọn Trong quá trình thực hiện phải giám sát và điều chỉnh chiến lược, làm cho tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lược đã lựa chọn

24

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những

cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã hội Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi đó là môi trường kinh doanh nếu như ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Như vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích môi trường Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp

có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong

26

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô

(Nguồn: Bài giảng của T.S Nguyễn Văn Nghiến, 2007 )

a Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế

ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng

Chính trị (Political)

Sự ổn định chính trị Luật lao động Chính sách thuế

Bảo vệ môi trường

Công nghệ (Technology) Phát hiện công nghệ mới Tốc độ CGCN Chỉ tiêu chính phủ cho R&D Tốc độ lỗi thời của CN

27

hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên,

dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

b Môi trường công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới

đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

28

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề

* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật

* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới

Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng:

* Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không được tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

29

c Môi trường văn hoá, xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp “Nhập gia phải tùy tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trường văn hóa xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định … của môi trường đó Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đên thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định

sự ảnh hưởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp

d Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế … Cũng như yếu

tố văn hóa xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho

30

doanh nghiệp, ví dụ như: Động đất, lũ lụt, bão, hỏa hoạn … Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Môi trường luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:

+ Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội

mà pháp luật bảo vệ

+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

+ Cơ chế điều hành của Nhà nước

+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

31

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí trợ cấp thất nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

f Môi trường toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là

“ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ Nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc

tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt nam Thực vậy, môi trường quốc

tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN và tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối

Từ 2010 là thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế Bên cạnh những cơ hội đó thì Việt Nam gặp phải những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành – Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

để phân tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

33

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Tài liệu bài giảng của TS Phạm Thị Kim Ngọc, năm 2011 )

a Khách hàng

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản

Các khách hàng

(1) Sức mạnh của các khách hàng

Các sản phẩm thay thế

(4) Đe dọa của các sản phẩm / dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong nghành

(5) Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

(3) Đe dọa của những đối thủ cạnh tranh mới

(2) Sức mạnh của các nhà cung cấp

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành

vi mua sắm của người tiêu dùng

b Người cung ứng

Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính… Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

35

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra

cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu

sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô

của các công ty trong ngành- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô

vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy

mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công

ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty

36

Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả

và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là:

Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do

vậy công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải

bỏ đi toàn bộ những tài sản này

Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương

cho công nhân khi chưa hết hợp đồng

Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những công ty

thuộc gia đình, dòng họ

d Hàng hoá thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua

đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các

đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là ưu thế về chi phí của các

công ty có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ

38

đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó

là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của doanh nghiệp bao gồm: nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đó Đánh giá này sẽ đưa ra những thông tin quan trọng về những nguồn lực cụ thể và các điều kiện để khai thác hiệu quả các nguồn lực đó, tạo nên giá trị cho doanh nghiệp Như vậy, các nguồn lực khác nhau là đầu vào, khi nguồn lực được khai thác một cách hiệu quả nhất thì tạo nên năng lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của họ thì phải có những năng lực cốt lõi và nó được hình thành từ những năng lực được đánh giá là nhân tố cơ bản để tạo nên thành công của doanh nghiệp

Nguồn lực chiến lược bao gồm nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực và tổ chức Để đánh giá một cách tương đối giá trị các nguồn lực chiến lược của một doanh nghiệp, cần trả lời bốn câu hỏi: (1) Nguồn lực

có giá trị như thế nào, có giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh không? (2) Đây là nguồn lực riêng có của doanh nghiệp hay các đối thủ cạnh tranh khác cùng có? (3) Nguồn lực này có dễ bị bắt chước không? (4) Doanh nghiệp có khả năng khai thác nguồn lực đó không?

Để trả lời bốn vấn đề trên, mô hình chuỗi giá trị được áp dụng để phân tích nội bộ, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; sau đó dùng Qui trình nhận biết lợi thế cạnh tranh để so sánh, đánh

39

giá với các đối thủ cạnh tranh, để biết được các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Mô hình chuỗi giá trị: Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị

(Value chain) để tìm ra những khác biệt của doanh nghiệp, quyết định lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, tiếp thị, bán hàng, thực hiện dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ như chức năng quản lý vật tư, nghiên cứu và phát triển (R&D), quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Mỗi hoạt động đều góp phần làm tăng giá trị doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới bức tranh tổng thể về các hoạt động sản xuất kinh doanh chính cũng như hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp; từ đó thấy được những điểm cốt lõi, những điểm mạnh mang tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

Hình 1.5 Sơ đồ Chuỗi giá trị

(Nguồn: Tài liệu bài giảng của TS Nguyễn Văn Nghiến, 2007)

Công tác quản lý sản xuất: là việc đánh giá các yếu tố của quá trình sản

xuất qua các công tác chuẩn bị và tổ chức sản xuất bao gồm các quá trình:

quản lý nguồn cung nguyên vật liệu đầu vào, chi phí sản xuất, chất lượng sản

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Công nghệ, thiết bị

Hoạt động hậu cần cho đầu tư

Maketin

g và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

MỤC TIÊU CHIẾN

40

phẩm, kinh nghiệm vận hành và quản lý thực hiện qui trình công nghệ Các yếu tố này cần được so sánh với các chỉ tiêu trong ngành hoặc của các đối thủ Chức năng này tạo ra giá trị gia tăng bằng cách thực hiện hiệu quả các hoạt động để có chi phí thấp, chất lượng sản phẩm cao, sự khác biệt sản phẩm lớn

so với đối thủ cạnh tranh

Hệ thống phân phối, công tác marketing là việc đánh giá hoạt động của

mạng lưới phân phối sản phẩm, các quy chế bán hàng, chính sách giá, công tác tiếp thị quảng cáo; qua đó đánh giá về hình ảnh, thương hiệu của sản phẩm đối với người tiêu dùng Thương hiệu, hình ảnh, giá bán của sản phẩm là những yếu tố góp phần không nhỏ tạo nên lợi thế trong cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp

Dịch vụ sau bán hàng gồm công tác bảo hành, bảo trì và các hỗ trợ

người sử dụng sản phẩm của mình; chức năng này có thể tạo ra giá trị gia tăng vượt trội trong suy nghĩ của khách hàng và hiệu ứng lan toả khi sử dụng sản phẩm, nhưng cũng có thể làm hình ảnh của sản phẩm bị mờ nhạt và thiệt hại

về kinh tế nếu thực hiện chức năng này không tốt

Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị giúp cho các hoạt động chính làm việc trơn tru, suôn sẻ, bao gồm:

Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ sở hạ tầng kỹ thuật, cấu trúc tổ chức, các hệ

thống kiểm soát và văn hoá doanh nghiệp; nhân tố lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể xem như là một bộ phận của cơ sở hạ tầng

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp; dù chiến lược được lựa chọn có đúng đắn thế nào, thì cũng không thể thực hiện thành công nếu không có con người làm việc thực sự năng động, tích cực và hiệu quả Do vậy, các chế độ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực, đội ngũ lãnh đạo, phong cách lãnh đạo là vấn đề cốt lõi trong việc cạnh tranh với các đối thủ