Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy giai đoạn 2015 2020

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy giai đoạn 2015 2020 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy giai đoạn 2015 2020 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy giai đoạn 2015 2020 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

VŨ DUY HÙNG

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HÀ THỦY

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PH ẠM CẢNH HUY

HÀ N ỘI - 2016

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian khảo sát, nghiên cứu thực tế tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy, luận văn tốt nghiệp được hoàn thành dưới sự hướng dẫn

tận tình của Thầy giáo, TS Phạm Cảnh Huy và các thầy, cô giáo Viện Kinh tế

và Quản lý, trường Bách khoa Hà Nội, tập thể ban lãnh đạo và các phòng ban,

xí nghiệp Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy cùng nhiều ý kiến đóng góp của các nhà khoa học kinh tế và các bạn đồng nghiệp

Do kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 2

4 Nội dung nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.2.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh 13

1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh 14

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh 14

1.2.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 14

1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 15

1.3.1 Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược: 15

1.3.2 Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược: 15

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 15

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô 17

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ 21

1.5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược 26

1.5.1 Phương pháp lựa chọn chiến lược 26

1.5.2 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

1.5.3 Lựa chọn chiến lược 38

1.5.4 T ổ chức thực hiện chiến lược 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HÀ THỦY GIAI ĐOẠN 2015- 2020 41

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy 41

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy 41

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư phát tri ển Hà thủy 41

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ 41

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy 42

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ 2012-2014 44

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy 46

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.2.2 Môi trường vi mô 51

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ 56

2.3 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy 63

2.3.1 Cơ hội và thách thức 63

2.3.2 Điểm mạnh và điểm yếu 63

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HÀ THỦY 68

GIAI ĐOẠN 2015-2020 68

3.1 Những định hướng cơ bản cho phát triển ngành Xây dựng và phát triển của Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Hà thủy (INDECO) trong thời gian tới 68

3.1.1 Sứ mạng 68

3.1.2 M ục tiêu 68

3.2 Phân tích ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy – INDECO 69

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT 69

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư phát tri ển Hà thủy – INDECO 71

3.3 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy – INDECO đến năm 2020 73

3.3.1 Gi ải pháp về vốn đầu tư 73

3.3.2 Giải pháp về quản trị chi phí, hạ giá thành sản xuất 76

3.3.3 Gi ải pháp về mô hình kinh doanh, tổ chức, nhân sự 78

3.3.4 Giải pháp về marketing 81

3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC ix

PHỤ LỤC 1 ix

PHỤ LỤC 2 xii

PHỤ LỤC 3 xiv

PHỤ LỤC 4 xvi

PHỤ LỤC 5 xviii

PHỤ LỤC 6 xx

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

TC - KT : Tài chính kế toán

TCHC : Tổ chức hành chính

IFE : Internal Factor Evaluation - Ma trận các yếu tố bên trong

EFE : External Factor Evaluation - Ma trận các yếu tố bên ngoài SWOT : Strengths, weaknesses, opportunities and threats – Ma trận

phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

IE : Internal External – Ma trận yếu tố bên trong, bên ngoài

SPACE : The Strategic Position & ACtion Evaluation matrix - Ma trận

vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động QSPM : Quantitative StrategicPlanning Matrix - ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình ma trận IFE [11] 28

Bảng 1.2 Mô hình ma trận EFE [11] 30

Bảng 1.3 Ma trận SWOT [11] 34

Bảng 1.4 Ma trận IE [11] 35

Bảng 1.5 Mô hình ma trận QSPM [11] 37

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014 45 Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Hà Nội giai đoạn 2012-2014 48

Bảng 2.3 Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014 49

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

Bảng 2.5 Tình hình sử dụng vốn của công ty giai đoạn 2011-2014 56

Bảng 2.6 Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2011-2014 57

Bảng 2.7 Chất lượng lao động của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ giai đoạn 2011-2014 58

Bảng 2.8 Cơ hội và thách thức có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty 63

Bảng 2.9 Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty 64

Bảng 2.10 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 65

Bảng 2.11 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty 66

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 70

Bảng 3.2 Ma trận QSPM 72

DANH M ỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Hà thủy 43

Hình 1 Khung nghiên cứu của luận văn 3

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 17

Hình 1.2 Ma trận chiến lược chính [10] 36

Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2012-2014 46

Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Hà Nội giai đoạn 2012-2014 48

Biểu đồ 2.3 Tăng trưởng Vốn của Công ty giai đoạn 2011-2014 57

M Ở ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên

thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo một chiến lược đúng đắn và phù hợp

Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại

Thế giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam Các cơ hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, song hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe

dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ

gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia

nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng

thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu

mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị

của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnh tranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải

hoạch định và triển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại

và phát triển bền vững Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực

của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên

ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì

cần có một chiến lược kinh doanh tốt với một giải pháp tối ưu

Trong thời gian học tập ở trường và công tác tại Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy, tôi nhận thấy vai trò rất to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, là một nhân tố dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Vì vậy, tôi nhận đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty c ổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy giai đoạn 2015 – 2020”

2 M ục đích nghiên cứu của luận văn

2.1 M ục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ, luận văn đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ giai đoạn 2015-2020

2.2 M ục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư

và phát triển Hà Thuỷ, Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy trong giai đoạn 2015 – 2020

4 N ội dung nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy từ năm 2015 đến năm 2020, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy giai đoạn 2015 –

2020 để tổ chức thực hiện có hiệu quả

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Khung nghiên c ứu

Hình 1 Khung nghiên c ứu của luận văn

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003

Ma tr ận yếu tố nội bộ IFE Ma trận yếu tố bên ngoài

EFE

Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty và thực

trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược

Ma tr ận QSPM-Lựa chọn chiến lược

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

5.2 Các phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, phương pháp so sánh và phương pháp chuyên gia

5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a) Thu thập dữ liệu thứ cấp

Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ…Các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được liệt kê trong danh mục tài liệu tham

khảo

b) Thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:

- Số lượng mẫu: 50 phiếu

- Đối tượng phỏng vấn: Ban giám đốc, Trưởng phó phòng Kinh doanh,

sản xuất, tài chính, kế hoạch

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và nội bộ với các giá trị quy ước:

Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn

không quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng; Chọn 5: Rất quan trọng

Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty: Chọn 1: Phản ứng

yếu; Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng

tốt; Chọn 5: Phản ứng rất tốt

Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty: Chọn 1: Đánh giá yếu;

Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt;

Chọn 5: Đánh giá rất tốt

Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 30 cán bộ đã xác định

từ trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ

các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Ngoài

ra, đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã

gửi thư yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác

trả lời Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện

tử, cũng như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thư điện tử Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như

các câu trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường

hợp có một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn

lọc các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được

xử lý theo nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được

5.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel

5.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin

Thông tin sau khi được thu thập, tác giả đã tổng hợp lại để phân tích

những vấn đề có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần đầu tư và phát triển Hà Thuỷ Trên cơ sở đó để so sánh, tìm ra xu thế trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

5.2.4 Phương pháp phân tích thông tin

Thông tin sau khi thu thập, xử lý và tổng hợp tác giả đã sử dụng các phương pháp sau để phân tích thông tin: Phương pháp mô tả và Phương pháp

so sánh nhằm phân tích cụ thể các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường

vi mô và môi trường nội bộ, để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề xuất phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản và thực hành triển khai Kết quả nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc nghiên

cứu hoàn thiện phương pháp luận cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp và có tính thực tiễn cao

Ý nghĩa thực tiễn: Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy là nơi

học viên đang công tác, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hy

vọng kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu để Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà Thủy tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp mình

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty cổ

phần đầu tư phát triển Hà Thủy giai đoạn 2015- 2020

Chương 3 Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ

phần đầu tư phát triển Hà Thủy giai đoạn 2015- 2020

Luận văn được hoàn thành tại Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Học viên đã được học tập chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại đây, nhờ quá trình đào tạo, chỉ dẫn của nhiều

thầy, cô giáo trong trường Nhân dịp này, học viên xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo trong trường nói chung và các

thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý nói riêng Đặc biệt, học viên trân

trọng tri ân người hướng dẫn khoa học của mình – TS Phạm Cảnh Huy vì sự

chỉ dẫn tận tình có trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này Học viên cũng xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp đã dành cho sự

cộng tác, giúp đỡ có hiệu quả Cảm ơn Công ty cổ phần đầu tư phát triển Hà

Thủy đã tạo điều kiện và cung cấp số liệu cho học viên

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn trong luận văn còn nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức Xin trân trọng tiếp thu mọi ý

kiến của người đọc luận văn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái ni ệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái ni ệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [20]

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như

việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [1]

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính

chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết

một cách chặt chẽ” [13]

Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh

cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên

hữu quan” [7]

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

hạn [6]

Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau Nói chung các định nghĩa

về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.1.2 Khái ni ệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược kinh doanh như sau:

Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật về chiến lược trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh

và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa [8]

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng

lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để

tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là

sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi

thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại

hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải

tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định

của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc

lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [7]

Theo cách ti ếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như

tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên

cứu lịch sử quản lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình

hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những

mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những

mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất

những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức

tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung

ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh [1]

Theo cách ti ếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì

mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa

ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh

hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng

tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực

hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến [10]

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh

của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lực là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các

quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm

vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người

ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác

quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược [11]

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động

dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử

dụng rộng rãi trong các khóa đòa tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại

Anh, Mỹ…và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật va khoa học của việc xây dựng, thực

hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết

hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghi ệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có

rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chi ến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động

c ủa mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh

hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng

thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị

thế của mình trên thị trường

- Chi ến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội

cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghi ệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,

phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chi ến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghi ệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng

hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chi ến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghi ệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6]

1.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh

1.2.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến

của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế

hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn

ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực

tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và

hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

1.2.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh

tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây

dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế

hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

1.2.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý

1.3 Quy trình xây d ựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Nh ững yêu cầu khi thiết lập chiến lược:

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng lợi thế sự cạnh tranh

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn, hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa độ chín muồi và

thời cơ

1.3.2 Nh ững nguyên tắc để lựa chọn chiến lược:

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan

hệ giữa Công ty và Thị trường

1.4 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1 1 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà

quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng

những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất

1.4.1.2 Môi trường chính trị

- Chính tr ị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà

quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề

ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm

bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành

tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước

những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

1.4.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ

thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,

lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận

thức, học vấn chung của xã hội, …

1.4.1.4 Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời

của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó

có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của

yếu tố bên ngoài

1.4.2 Phân tích môi trường vi mô

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Ngu ồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold,

Bobby G.Bizzell)

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

1.4.2.1 Áp l ực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là

các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng

một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ

cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược

của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết

phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty

hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh;

Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi

ngành

1.4.2.2 Quy ền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự

đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng,

chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải

nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

1.4.2.3 Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa

lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề

ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu

chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực

mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

1.4.2.4 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ

tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản

phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp

có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng

cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần

và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người

nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn

nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng

của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của

cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của

sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường

mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.4 3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn

tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng

trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng

thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có

thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

1.4.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Ngu ồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ

chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế

hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động

thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục

chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Ngu ồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật

chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi

với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở

vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự

có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất,

thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng

thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài

nước.v.v

Các ngu ồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và

tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ

của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở

đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

1.4.3.2 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích ho ạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,

dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích ho ạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản

trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược

của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản

trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm

yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản

trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong

quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích ho ạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và

sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện

hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động

Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức

năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà

quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu

vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích ho ạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp

thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản

xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng

sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích ho ạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các

bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ

phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả

của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích

chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản,

một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường

Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có

những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ

chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên

tất cả các khu vực thị trường

1.5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược

1.5.1 Phương pháp lựa chọn chiến lược

Quy trình xây dựng các phương án chiến lược gồm 3 giai đoạn [11]:

Giai đoạn 1: NHẬP VÀO Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản

đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: KẾT HỢP Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao

gồm: ma trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm

mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong,

từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật –

ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này

biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung

cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể

thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những

cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh

- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng

và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện

chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược kinh doanh được hoạch định

phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu

cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một

chiến lược kinh doanh

1.5.2 Các công c ụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.2.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm

tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt

mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối

với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể

định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại

bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số

phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao

Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên

mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chu ẩn về mặt định lượng

Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn

thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này

- Tiêu chu ẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để

thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường Dựa trên

những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc

ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lựa

chọn và quyết định gồm các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự

kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện

mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được

chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

B ảng 1.2 Mô hình ma trận EFE [11]

Các y ếu tố bên ngoài

ch ủ yếu M ức độ quan tr ọng Phân lo ại S ố điểm quan tr ọng

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hưởng lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó

với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan

trọng của các yếu tố được liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể

định khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại

bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số

phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên

mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì

phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá