Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các

số liệu, kết quả nêu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận văn là trung thực và chƣa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả

Huỳnh Trung Khánh

Xin trân trọng cảm ơn !

Tác giả

Huỳnh Trung Khánh

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 6

1.2.2 Các cấp chiến lược 7

1.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh 17

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 21

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược 21

1.4.2 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường 23

1.4.3 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt 23

1.4.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 26

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 27

1.4.6 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 28

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 29

1.5.1.Chuỗi giá trị 29

1.5.2.Mô hình 5 lực cạnh tranh của michael porter 31

1.5.3 Ma trận tiềm lực thành công 34

1.5.4 Ma trận swot 37

1.6 Một số kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngành 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 42 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần liên khải hoàn 43

2.1.1 Vài nét về công ty 43

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 43

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 44

2.1.4 Cơ cấu bộ máy 45

2.1.5 Đặc điểm sản xuất và kinh doanh 47

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47

2.2 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 49

2.2.1 sứ mệnh 49

2.2.2 Tầm nhìn 49

2.2.3 Triết lý kinh doanh 49

2.2.5 Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian vừa qua 50

2.2.6 Chiến lược kinh doanh của công ty 51

2.3 Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô 51

2.4 Phân tích môi trường vi mô 58

2.4.1 Về khách hàng: 58

2.4.2 Về nhà cung cấp: 59

công ty chia nhà cung cấp thành 2 nhóm 59

2.4.3 Về các sản phẩm thay thế 59

2.4.4 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 59

2.4.5 Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 61

2.5 Nghiên cứu môi trường nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt 61

2.5.1 Các hoạt động chủ yếu 62

2.5.2 Hoạt động hỗ trợ 66

2.6 Đánh giá các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty 81

2.6.1 Chiến lược phát triển hiện tại của công ty 81

2.6.2 Chiến lược kinh doanh của công ty 81

2.6.3 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty 82

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 87

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KHẢI HOÀN ĐẾN NĂM 2018 88

3.1 Xu hướng phát triển của ngành dầu khí và xác định mục tiêu kinh doanh của công ty cổ phần liên khải hoàn 88

3.1.2 Định hướng phát triển tập đoàn dầu khí 89

3.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty cổ phần liên khải hoàn 93

3.2 Phân tích swot 94

3.3 Xây dựng các chiến lược kinh doanh 96

3.4 Lựa chọn chiến lược cho công ty cổ phần liên khải hoàn 97

3.4.1 Chiến lược xâm nhập thị trường 97

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường 97

3.5 Các giải pháp thực thi chiến lược 98

3.5.1 Về cơ cấu tổ chức, phát triển nhân lực 98

3.5.2 Về chính sách tài chính 99

3.5.3 Về chính sách marketing 100

3.5.4 Về tổ chức sản xuất 100

3.5.5 Về quan hệ khách hàng, nhà cung cấp 101

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 102

KẾT LUẬN 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Châu Á- TBD Châu Á- Thái Bình Dương

ISO International Standards Organization

OPEC Organization of the Petroleum Exporting Countries

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

HÌNH 1.1 : MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA MICHAEL PORTER 29

HÌNH 1.2: MÔ HÌNH 5 YẾU TỐ CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 31

HÌNH1.3 KẾT CẤU TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA DOANH NGHIỆP 35

HÌNH 1.4.MẠNG LƯỚI TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA MỘT HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 36

BẢNG 1.2: MA TRẬN SWOT 39

HÌNH 2.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN KHẢI HOÀN 45

BẢNG 2.1:DOANH THU QUA CÁC NĂM 48

BẢNG 2.2: DỰ BÁO QUY MÔ VÀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN 2010 – 2020 55

BẢNG 2.3:SO SÁNH CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VỚI CÔNG TY TNHH NAM PHƯƠNG XANH 65

BẢNG 2.4: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2012-2014 66

BẢNG 2.5: CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH TỪ NĂM 2013 ĐẾN 2014 67

BẢNG 2.6: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI VÀ GIỚI TÍNH NĂM 2014 71

BẢNG 2.7 : CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ NĂM 2014 72

HÌNH 3.1: CHUỖI GIÁ TRỊ DẦU KHÍ CỦA PVN 913

BẢNG 3.1: SO SÁNH TRỮ LƯỢNG DẦU KHÍ BR - VT VỚI CẢ NƯỚC 92

BẢNG 3.2: MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY LIÊN KHẢI HOÀN 94

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu hướng phát triển hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, biến động liên tục và có nhiều khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ có cả cơ hội lẫn nguy cơ Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi thích hợp để thích nghi với các thay đổi của môi trường kinh doanh và đem lại lợi nhuận cao nhất Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Công ty cổ phần Liên Khải Hoàn là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, đây

là một ngành đang dẫn đầu cả nước về nộp ngân sách Tuy nhiên trước tình hình kinh tế suy thoái như những năm gần đây, ngành dầu khí cũng chịu nhiều ảnh hưởng tiêu cực, việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt Do đó, để tồn tại và phát triển, Công ty cần xây dựng một chiến lược kinh doanh để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mình, kịp thời nắm bắt, tận dụng các cơ hội kinh doanh, chủ động trong việc tìm ra giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ trên thương trường cạnh tranh, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo phát triển bền vững

2 Mục tiêu của đề tài

Mục đích chính của nghiên cứu này là xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể áp dụng vào công ty tác giả đang công tác, nhằm đem lại lợi ích to lớn cho công ty Dựa trên

cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đề tài sẽ phân tích môi trường kinh doanh, thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty, các đặc điểm về thị trường để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt

động sản xuất, kinh doanh tại Công ty nhằm mang lại hiệu quả cao cho Công ty, cũng

như đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Liên Khải Hoàn

- Phạm vi: Đề tài nghiên cứu trên phạm vi Công ty, trên cơ sở thực trạng 3 năm:

2012-2014 để đưa ra chiến lược kinh doanh đến năm 2018

4 Phương pháp nghiên cứu :

- Đề tài áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty

- Các nghiên cứu định lượng được thực hiện trên cơ sở các phương pháp phân tích số liệu như: Phương pháp tổng hợp, so sánh; Phương pháp phân tích quy nạp

Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Liên Khải Hoàn đến năm 2018

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh nhưng do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter (1980): “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

- Theo Dr.Vladimir Kvint (2009) chiến lược là “ một hệ thống tìm kiếm, xây dựng

và phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu được tuân theo một cách trung thực”

- Theo từ điển kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là sự phân tích có tính hệ thống

về các yếu tố gắn liền với khách hàng và đối thủ cạnh tranh (hai yếu tố này được xếp chung vào nhóm “môi trường bên ngoài” và các yếu tố gắn liền với bản thân tổ chức (“môi trường bên trong”) Phân tích này nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở vững chắc để xây dựng và triển khai lâu dài những hoạt động quản trị tối ưu Mục tiêu cuối cùng của chiến lược kinh doanh là nhằm đạt được tính hài hòa, cộng lực giữa các chính sách phát triển của doanh nghiệp với những mối quan tâm ưu tiên mang tính chất chiến lược

- Theo các tác giả Dess, Lumpkin và Eisner (2007) đưa ra cách hiểu như sau:

“chiến lược kinh doanh bao gồm việc phân tích, các quyết định và hành động mà một

tổ chức thực hiện nhằm tạo ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh.”

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu

đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.1 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (thời gian lớn hơn 1 năm)

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác

và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trước đối thủ kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi)

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn

mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy

đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau

và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Quá trình đó

đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn

sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và làm khi nào? Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủ trương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệp hướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó thiết lập các tiêu chuẩn đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phối hợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị kinh doanh chiến lược

1.2.1 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể

Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ mội trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

Tạo ra thế chú động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.2.2 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thực hiện thành công thì cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới

và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lược cấp công ty (doanh nghiệp kinh doanh đa ngành)(Corporate Strategy), - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ngành (Bussiness Strategy), - Chiến lược chức năng (Functional Stratyge)

1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

1.2.2.1.1 Các chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định

1.2.2.1.2 Chiến lược hội nhập hàng ngang

Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược mua lại: Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

1.2.2.1.3 Chiến lựơc suy giảm

Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:

Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả

Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh

mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn

Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…

Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh

1.2.2.1.4 Chiến lược điều chỉnh

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi các mục tiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá nhân, tăng doanh

số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty thay đổi,

cơ cấu tổp chức cần được đièu chỉnh một cách hợp lý Cơ cấu tổ chức giôngs như một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các nhà quản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược của doanh nghiệp

Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại: Trong nhiều trường hợp, môi trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù hợp, không đạt những kết quả như mong muốn Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần quyết định

điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh phù hợp với những diễn biến của môi trường

1.2.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động đối với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược này tập trung vào các vấn

đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh gồm:

1.2.2.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà

nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đầu cho phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn

Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất

Các lợi thế của chiến lược dẫn đầu chi phí

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Người dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đầu chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu chi phí có khả năng dễ

dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Cuối cùng, người dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đầu chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung

Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có thể ép người dẫn đầu chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại người dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh

Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đầu chi phí có

vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, người dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu

có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần

Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của người dẫn đầu thiết lập một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫn đầu Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua

Bất lợi của chiến lược dẫn đầu chi phí

Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp

Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lược dẫn đầu chi phí

Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi

sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

1.2.2.2.2 Chiến lược khác biệt

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đầu chi phí) cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Do

đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng

Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn

cho lợi thế khác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng của chức năng bán hàng Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa Người khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của người dẫn đầu chi phí Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơn chi phí của người dẫn đầu

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả Lợi nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra sự khác biệt

Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt

Những người tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác

cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa

để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém

Bất lợi của chiến lược khác biệt hóa

Bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chước Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chước các yếu tố vô hình và người tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lược này một cách lâu dài Lưu ý là tất cả những người tạo khác biệt đều phải theo dõi người bắt chước và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vượt quá sự chịu đựng của thị trường

1.2.2.2.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trường) Chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định

Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trường nhỏ hẹp của mình Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn Kết quả là, hoặc là công ty đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai

Công ty thực hiện thành công chiến lược kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm được những khoản lợi nhuận trên mức trung bình Sự tập trung của công ty có nghĩa là công

ty đã đã được chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, hoặc đã đạt được sự khác biệt hóa hoặc cả hai Chiến lược tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu

Lợi thế của chiến lược tập trung

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của

nó thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm như vậy

từ bất kỳ ai khác

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó

và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ So với một người phân biệt rộng rãi người theo chiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường

Bất lợi của chiến lược tập trung

Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dù vậy, trong

chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận

sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa

Các ngách thị trường của người theo chiến lược tập trung có thể đột ngột biến mất do

sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng Không giống như người phân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các ngách thị trường mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài ngách thị trường

1.2.2.3 Chiến lược chức năng

Các chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược Vì thế những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét, giải quyết

1.3 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng

có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh

nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Vì vậy, đểthu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng đặc biệt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ chính cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

+ Các nghiên cứu về khách hàng

+ Các nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh

+ Các nghiên cứu về năng lực của doanh nghiệp

+ Các nghiên cứu về môi trường vĩ mô

+ Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, môi trường kinh tế quốc dân và quốc tế: kinh tế, chính trị, văn hóa-xã hội, công nghệ…

Khách hàng: Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng

chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn

cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một sốnhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường

đó

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường

Doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực

lực của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh

vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?

+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?

+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn

Đối thủ cạnh tranh: Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham

vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình

Các giá trị hữu hình gồm:

+ Năng lực sản xuất sản phẩm

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh

+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý

Môi trường vĩ mô :Bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên, và công

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải

+ Tỷ giá hối đoái

+ Lãi suất ngân hàng

+ Chính sách tài chính

+ Kiểm soát giá tiền công

+ Cán cân thanh toán

- Các yếu tố chính trị: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp Bao gồm:

+ Sự ổn định về chính trị

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công

+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố

xã hội nhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố xã hội bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất

+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng

+ Văn hoá vùng

+ Tâm lý hay lối sống

+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

- Các yếu tố công nghệ: Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục

ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Mục tiêu chiến lược của đơn vị kinh doanh là những cột mốc, chỉ tiêu cụ thể mà đơn vị muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược của đơn

vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược công ty, trên cơ sở xác định mục tiêu chung

và mục tiêu cụ thể.(Nguồn: quantri.vn)

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh

nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ ràng

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm

có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó

có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:(Nguồn: quantri.vn- Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp)

-Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các

mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

-Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì

hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục

tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

-Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời kỳ

chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được

Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi

bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn

-Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu

1.4.2 Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường

a Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề có liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ

Để hiểu được nhu cầu thị trường đòi hỏi các nhà quản trị phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng

Mục đích của nghiên cứu thị trường là để nắm bắt được sự thay đổi nhu cầu thị trường, nắm bắt các yếu tố tác động đến nhu cầu thị trường ở hiện tại và tương lai, và phát hiện các nhu cầu mới xuất hiện

b Xác định nhu cầu thị trường

Thông qua kết quả nghiên cứu thị trường, nhà quản trị có được những thông tin về

sở thích của người tiêu dùng, cách ứng xử hay hành vi của họ, phân tích và đánh giá tác động tâm lý của người tiêu dùng vào hành vi chi tiêu của họ, để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình

1.4.3 Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt

a Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh

Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh để đánh giá đơn vị kinh doanh

đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào: đơn vị kinh doanh muốn trở thành

người dẫn đầu chi phí thấp, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt

một phân đoạn thị trường Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh,

phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của

đơn vị kinh doanh và tìm hiểu các chiến lược chức năng để đánh giá đúng hơn về chiến

lược hiện tại

b.Phân tích nguồn lực

Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phản ánh nguồn lực thành 2 loại là

nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính

Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lưc, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực

Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…

Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ

Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng

(Nguồn: Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp

trước thách thức hội nhập WTO - Th.sĩ Lê Chí Hòa)

Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nghiên các nguồn lực này không phải là duy

nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó

xây dựng, khó mua, khó thay thế hoạc khó bắt chước được

c Năng lực tiềm tàng

Năng lực tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn Năng lực tiềm tàng thể hiện qua khả năng sản xuất của công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của công ty để hoàn thành các mục tiêu.Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau của các nguồn lực hữu hình và vô hình, được xác lập trên có sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin

và kiến thức giữa người lao động của một công ty

Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất, tạo ra được các năng lực cốt lõi có giá trị chiến lược và có

thể đưa đến lợi thế cạnh tranh (Nguồn: dankinhte.vn-các khả năng tiềm tàng của công ty)

d Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị Là năng lực

mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, quy tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công

ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Một công ty có thể xác định

nhiều năng lực cốt lõi, và các năng lực cốt lõi này phải khác nhau.(Theo Prahalad và Hamel, 1990)

e Năng lực khác biệt

Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh,

nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993) Giá trị của bất kỳ

lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó Kay chỉ

ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được

Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng

1.4.4 Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

Khái niệm phân đoạn thị trường : Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường :

- Phân khúc theo địa lý

- Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học

- Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm

- Phân khúc thị trường theo tâm lý

- Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ

Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường: mỗi phân đoạn thị trường cần

có những đặc điểm cơ bản sau: Tính đo lường được; Tính tiếp cận được; Tính quan trọng; Tính khả thi

b Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu

Thị trường mục tiêu chính là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể tạo ra ưu thế

hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu marketing

Việc áp dụng phân đoạn thị trường, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rõ ràng hơn về thị trường, hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời có thể nhìn ra cơ hội kinh doanh Tuy nhiên, từ những phân khúc mà doanh nghiệp đã tìm

ra qua nghiệp vụ phân khúc thị trường, để chọn cho mình một (hay vài) phân đoạn (thị trường) mục tiêu, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và đánh giá hai yếu tố dưới đây:

- Tính hấp dẫn của phân đoạn (thị trường): Sức hấp dẫn của một đoạn thị trường được đo bằng những cơ hội và rủi ro trong kinh doanh; năng lực cạnh tranh và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trên đoạn thị trường đó Khi đánh giá các đoạn thị trường người ta dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản: quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

c Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị để chiếm được một chỗ đặc biệt và

có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu chính là quá trình định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

- Tạo đặc điểm khác biệt

- Xây dựng chiến lược định vị

- Tuyên truyền vị trí của sản phẩm

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu

a Xây dựng các chiến lược kinh doanh tổng quát

- Xây dựng chiến lược chi phí thấp: là lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức giá thấp

- Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: là chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh và có thể đạt được bằng

3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

- Xây dựng chiến lược tập trung: là chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nào đó

b Lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Đánh giá các chiến lược kinh doanh được xây dựng

+ Đối với chiến lược chi phí thấp

+ Đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

+ Đối với chiến lược tập trung trong kinh doanh

- Lựa chọn chiến lược tối ưu

+ Chiến lược có phù hợp điều kiện môi trường kinh doanh ?

+ Chiến lược có phù hợp với các chiến lược kinh doanh của công ty ?

+ Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, năng lực quản lý, phát huy được những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty?

Việc đánh giá và lựa chọn từng phương án chiến lược có thể được dựa trên sự phân tích và đánh giá mang tính định tính hoặc định lượng

1.4.6 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược

a Chính sách nhân sự và cơ cấu tổ chức

Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển dụng thêm nhân sự

Xây dựng đội ngũ nhân sự nồng cốt, giao thêm quyền hạn và nhiệm vụ cho đội ngũ này

Đồng thời thường xuyên đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ và nâng cao tay nghề cho công nhân

c Chính sách Marketing

Sử dụng linh hoạt các phối thức marketing mix

Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị trường,

về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt động tiêu thụ

Xây dựng website công ty: Giới thiệu về công ty (chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh chính, sản phẩm và thiết bị, mục thư góp ý, mục tư vấn hướng dẫn giải đáp, …

Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về thị trường

1.5 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

1.5.1.Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song Mô hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một ngành cụ thể

Hình 1.1 : Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Thu mua Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Hậu cần đầu vào

Chế tạo Hậu cần

Đầu ra

Marketing và bán hàng

Dịch vụ khách hàng

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985)

Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:

a Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau

Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào

Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm

Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi

Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm Dịch vụ khách hàng (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

b Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính

nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất

Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý

c Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí Doanh

nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ

ra Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

1.5.2.Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter

Theo M Porter cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất

kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của các đối thủ

chưa xuất hiện

đàm phán đàm phán

Thách thức của sản phẩm

dịch vụ thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn Michael Porter -1990)

Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường

Sản phẩm thay thế

I) Các nhà cạnh tranh tiềm ẩn

Yếu tố này phụ thuộc vào:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm Nếu trong ngành các doanh nghiệp đều có quy mô lớn sẽ buộc các đối thủ dự định thâm nhập phải có quy mô lớn mới cạnh tranh được, và đó sẽ

là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh tiểm ẩn Lợi thế kinh tế theo quy mô còn xuất hiện dưới dạng liên kết kinh tế Các đối thủ tiềm ẩn cũng sẽ gặp khó khăn trong việc liên kết để tạo ra lợi thế và đó cũng là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn Tuy nhiên, xu hướng hiện nay các doanh nghiệp thường chọn quy mô nhỏ vì vậy rào cản thâm nhập này ngày càng thấp, tức là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ dễ dàng tham gia thị trường

- Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu các sản phẩm trong ngành có sựkhác biệt hóa thì

sẽ tạo ra những nhóm khách hàng trung thành với sản phẩm và đó sẽ là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Để tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm doanh nghiệp thường bị lỗ ở giai đoạn đầu và đây cũng là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm

- Khả năng tiệm cận với kênh phân phối: Nếu các đối thủ mới găp khó khăn trong việc thuyết phục các kênh phân phối cũ tiêu thụ sản phẩm cho mình hay việc xây dựng

hệ thống kênh phân phối mới là rất tốn kém thì đó cũng là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn