Tìm hiểu về mô hình hoá thông tin ngữ cảnh trong hệ tính toán trải khắp (pervasive computing)

sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp Đúc ฀ công ty cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước " II.Mục tiêu của đề tài Trong đề tài này tôi chỉ nghiên cứu ở mức độ kế hoạch sản xuất kinh doanh

NGÀNH: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Lời cảm ơn

Trong thời gian làm việc và hoàn thiện đề tài của mình,

tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS Lê Anh

Tuấn người đã giao đề tài và trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn

thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa

Kinh tế và Quản lý đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý

báu, tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu, hoàn thành tốt luận văn của

mình

Tôi chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên,

khuyến khích tôi trong suốt thời gian hoàn thành luận văn

Chương I - Những vấn đề lý luận cơ bản về kế hoạch trong

doanh nghiệp

1.2.1 Các chỉ tiêu của kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm và nội

dung công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Chương II Tình hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

& lắp máy điện nước

2.2 Thực tiễn công tác lập kế hoạch ở xí nghiệp đúc công ty

cơ khí xây dựng & lắp máy điện nước

46

2.2.3 Trình tự tổ chức công tác kế hoạch của xí nghiệp Đúc 49

ty cơ khí xây dựng & lắp máy điện nước

52

2.3.1 Phân tích công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả

sản xuất kinh doanh trong thời gian qua

52

2.3.2 Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch ở Xí nghiệp đúc –

công ty cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước

56

Chương III - Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện

công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở xí nghiệp đúc công ty cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước

62

3.2 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch tại

xí nghiệp đúc công ty cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước

Mở đầu

I Lý do thực hiện đề tài

Con người sống và làm việc để thoả mãn nhu cầu Con người luôn mong

muốn và tìm cách để được sống tốt hơn, để hoạt động đạt hiệu quả cao hơn

Hoạt động định hướng, đầu tư, tổ chức chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu của chính

mình được gọi là hoạt động kinh tế, là hoạt động kinh doanh Trong kinh tế thị

trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Doanh

nghiệp cạnh tranh thành công thì tồn tại và phát triển, ngược lại thì đổ vỡ, phá

sản.Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hay thấp phụ thuộc vào mức độ tiến bộ

của cách thức các thao tác trước, trong và sau hoạt động kinh doanh

Chúng ta thấy: do kỳ vọng về hiệu quả; hoạt động kinh tế có sự tham gia

của nhiều người trong bối cảnh có cạnh tranh là hoạt động vô cùng phức tạp

Muốn có kết quả cao phải biết nhìn nhận, định hướng tinh nhanh, lập kế

hoạch; chuẩn bị triển khai nghiêm túc; phân công rõ ràng hợp lý; phối hợp ăn

khớp nhịp nhàng; điều chỉnh linh hoạt… Các thao tác đó là các thao tác quản

lý kinh doanh Quản lý kinh doanh là nhân tố quan trọng nhất quyết định hiệu

quả kinh doanh Để kinh doanh có hiệu quả trước tiên phải có kế hoạch kinh

doanh, tức là nó phải được hoạch định, được đảm bảo về mặt tổ chức được

điều phối, kiểm tra tức là phải được quản lý một cách khoa học Trong thời

gian làm việc tại xí nghiệp Đúc-công ty cơ khí xây dựng&lắp máy điện nước

đầu tư và còn khá sơ sài và đây là một nguyên nhân rất quan trọng làm cho

nhiều doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí dẫn đến phá sản Nguyên nhân là do

chúng ta mới chỉ quen làm với cơ chế mới không lâu, kiến thức về quản lý

nói chung kế hoạch hoá nói riêng vẫn còn chưa cao và chưa được phổ biến

rộng rãi Tôi thực hiện đề tài tốt nghiệp: "Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá

sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp Đúc ฀ công ty cơ khí xây dựng và lắp

máy điện nước "

II.Mục tiêu của đề tài

Trong đề tài này tôi chỉ nghiên cứu ở mức độ kế hoạch sản xuất kinh

doanh tại đơn vị trực thuộc là cấp xí nghiệp vì vậy kế hoạch ở đây là kế hoạch

sản xuất ,kế hoạch tác nghiệp và việc tổ chức thực hiện các kế hoạch này Từ

việc phân tích tình hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ,tổ chức thực hiện

kế hoạch sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp Đúc với những lý thuyết được

cung cấp trong quá trình học tập quản trị doanh nghiệp tại trường đại học bách

khoa Hà Nội ,tìm ra những điểm mạnh ,điểm yếu trong công tác kế hoạch tại

xí nghiệp Đúc và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch tại xí

nghiệp Đúc

III.Phương pháp nghiên cứu

- Bằng phương pháp thồng kê ,phân tích tổng hợp đánh giá

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp dự báo ,các phương pháp nhiên cứu kinh tế

- Số liệu thu thập từ hoạt động của doanh nghiệp

IV.Kết quả trông đợi

Trên cơ sở nghiên cứu của đề tài làm cơ sở lý luận giúp cho xí nghiệp sản

xuất kinh doanh có hiệu quả ,nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

trên thị trường

Nội dung của đề tài gồm có 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp

Chương II: Tình hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp đúc

C hương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá sản xuất

kinh doanh tại xí nghiệp đúc

Chương I - Những vấn đề lý luận cơ bản về kế hoạch

trong doanh nghiệp

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền

với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Quản lý

có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Trong

đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà

quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới

xác định được các chức năng còn lại khác, nhằm bảo đảm đạt được các mục

tiêu đã đặt ra

1.1 Tổng quan về kế hoạch

1.1.1 Khái niệm về lập kế hoạch trong doanh nghiệp

a Bản chất tác dụng của kế hoạchsản xuất kinh doanh,

Trong quản lý hoạt động kinh doanh trước tiên phải lập Kế hoạch kinh

doanh đây chính là hoạch định phương án kinh doanh Trước khi tiến hành

hoạt động con người thường có những ý kế hoạch trong đầu hoặc là cả một

bản kế hoạch chính thức được trình bày một cách căn bản Để có kế hoạch con

người phải lập kế hoạch

Lập kế hoạch kinh doanh là quy trình phác hoạ hoạt động kinh doanh

trong tương lai Kết quả của sản phẩm cần lập kế hoạch kinh doanh theo cách

hiểu này là một bước cạnh tranh hoạt động kinh doanh trong tương lai Mục

đích của hoạt động là những gì cuối cùng chúng ta dự kiến kỳ vọng đạt được

thông qua hoạt động phục vụ cho việc thoả mãn nghiên cứu tồn tại và phát

triển mục đích là kết quả cuối cùng là hiệu quả của toàn bộ hoạt động Mục

tiêu là kết quả trung gian, kết quả của các mặt, các giai đoạn công việc Lập

kế hoạch là tìm hiểu đi đến quyết định chọn được 3 thứ: cặp sản phẩm, khách

hàng cụ thể, hoạt động kinh doanh cụ thể đó là việc chọn loại yếu tố trong sản

xuất kinh doanh, cách tiến hành hoạt động trong thực tế có bạt ngàn cặp sản

phẩm, khách hàng cần phải tìm hiểu

gian quá trình sản xuất, là cầu nối giữa các quyết định chiến lược có tính chất

dài và các quyết định tác nghiệp có tính chất ngắn hạn

Nói cách khác: lập kế hoạch hoạt động là quá trình tìm hiểu lựa chọn

trước hoạt động các yếu tố cho hoạt động và phương thức (phương pháp, cách

thức tiến hành hoạt động Cần hiểu biết nhiều hoạt động, nhiều yếu tố, nhiều

phương pháp có thể lựa chọn và có tiêu chuẩn lựa chọn chuẩn thì mới lựa chọn

tốt được

Sản phẩm của quá trình lập kế hoạch là bản kế hoạch Bản kế hoạch

thường có tên của hoạt động cụ thể và bao gồm 3 phần Kế hoạch mục đích và

các mục tiêu Phần kế hoạch (chương trình) hành động và phần kế hoạch các

nguồn lực (kế hoạch tài chính) khi xác định (xây dựng) phần kế hoạch này

phải dự kiến, dựa vào hai phần kế hoạch kiểm tra vì thế mà có nhiều phương

án kế hoạch và vì thế việc lập kế hoạch trong thực tế có nhiều khó khăn, trở

ngại Mặt khác do phải dự báo, dự kiến nhiều thứ liên quan biến động phức

tạp trong tương lai nên không thể có kế hoạch hoàn toàn chính xác Tuy vậy

bản kế hoạch phải có chất lượng nhất định mới sử dụng được

b Vai trò ý nghĩa của kế hoạch sản xuất kinh doanh:

- Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp chiếm vị trí hàng đầu

trong hoạt động kinh doanh và trong mọi hoạt động khác của con người.Bởi vì

nếu không có kế hoạch trước thì con người không thể thực hiện việc gì có hiệu

quả cao được

- Tác dụng trực tiếp: Bản KHKD có tác dụng là cơ sở, căn cứ cho việc

chuẩn bị trước, đầy đủ, đồng bộ các điều kiện, người học để phát triển khai

thác các hoạt động Kế hoạch đưa ra các nhiệm vụ mới chuẩn cụ thể cho việc

điều hành, tổ chức thực hiện Kế hoạch là cơ sở cụ thể cho việc xây dựng và

triển khai các biện pháp kiểm tra

Hoạt động nào được tiến hành một cách chủ động có cơ sở căn cứ

thường đem lại hiệu quả cao hơn các hoạt động khác Nếu tiến hành hoạt động

không được dự định trước, không được lên phương án trước khi khó hoặc

không tập trung được chuẩn bị tốt dẫn đến trục trặc nhiều lãng phí nhiều, hiệu

quả thấp Nếu tiến hành theo một kế hoạch (đường lối, chiến lược, phương

hướng, dự định) sai lầm chúng ta không chỉ thu được kết quả ít, lợi ích thầp

tồn phí nhiều gây lãng phí mà còn làm giảm sút lòng tin, làm cho con người

uể oải, chán chường tổ chức bị rối loạn

- Lập kế hoạch là khâu đầu tiên của quản lý,là chức năng quản lý quan

trọng hàng đầu Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì dù cố gắng trong khâu

tổ chức thực hiện , hạch toán , kiểm tra, điều chỉnh thì vẫn cứ sai lệch trong

một loạt các khâu tiếp theo, khó lòng điều chỉnh đưa doanh nghiệp về trạng

thái mong đợi tối ưu

- Công tác kế hoạch hoá có vị trí quan trọng trong quản lý kinh doanh

còn bởi một lý do khác nữa,nó là phương tiện để thực hiện chiến lược kinh

doanh Chiến lược kinh doanh dù có tốt đến đâu nhưng không có triển khai

trên các mặt hoạt động cụ thể, không có kế hoạch hoạt động thì mới chỉ có là

ý đồ chiến lược, là mục tiêu và giải pháp ( hướng đi ) Chỉ có kế hoạch mới

chỉ ra các công việc nào phải thực hiện ,chương trình hành động cụ thể phải

làm , dự tính hiệu quả đạt được, và nên hay không nên chọn chiến lược này

1.1.2 Hệ thống các kế hoạch trong doanh nghịêp

Nếu xét về mặt thời gian Có thể chỉa ra kế hoạch dài hạn và kế hoạch

ngắn hạn Đây là cách phân truyền thống, và có từ lâu ở Việt Nam trong thời

bao cấp Trong điều kiện kinh tế thị trường, ngày nay có thể gọi là kế hoạch

hoá chiến lược và kế hoạch hàng năm

Hoạch định chiến lược chính là lập kế kế hoạch chiến lược Kế hoạch

chiến lược là kế hoạch cho thời gian dài , xa hơn một năm.Khả năng nhìn xa

trông rộng (tức trình độ của nhà kế hoạch ) và tiềm năng của doanh nghiệp

mà lập kế hoạch cho 2 năm,3 năm, 5 hay 10 năm sau

Kế hoạch hàng năm( ngắn hạn ) dựa vào chiến lược và giải pháp đã

vạch ra để lập ra các chỉ tiêu cụ thể ( không còn là mục tiêu nữa) phải đạt

được trong năm kế hoạch Nó cũng đưa ra kế hoạch hành động ,tức các biện

pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được cácchỉ tiêu đó và cũng là để chiến

lược kinh doanh được thực hiện

Kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp còn có tên gọi là kế hoạch sản

xuất –kỹ thuật –tài chính ( tên gọi thời bao cấp) , hay ngày nay gọi là kế

hoạch kinh tế –kỹ thuật, kế hoạch sản xuất –kinh doanh Đây là chương

trình cụ thể triển khai toàn bộ các mặt hoạt động sản xuúât –kinh doanh của

doanh nghiệp với các biện pháp bảo đảm thực hiện ,được lập ra cho thời gian

Các bộ phận này có mối quan hệ qua lại hữu cơ với nhau

1.1.3 Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp sản xuất

Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp sản xuất thường được lập hàng tháng

hoặc một vài tháng nhằm mục đích sử dụng tối ưu nguồn lực hiện có của

doanh nghiệp trên cơ sở thoả mãn cao nhất nhu cầu của thị trường về các loại

sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

Kế hoạch hoá sản xuất dựa trên một số thông tin chủ yếu sau đây:

-Số lượng sản phẩm tồn kho;

-Số lượng sản phẩm dở dang đang trong quá trình sản xuất sẽ hoàn

thành trong thời gian sắp tới;

-Những đơn đặt hàng của khách hàng còn khất chưa được thỏa mãn ở kì

trước ;

-Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm trong khoảng thời gian lập kế hoạch ;

-Số lao động hiện có và có thể huy động được trong kì kế hoạch ;

-Năng lực sản xuất của từng phân xưởng và của toàn nhà máy ;

- Quy trình công nghệ gia công sản phẩm (các nguyên công ,yêu cầu kỹ

thuật, máy gia công , yêu cầu dụng cụ ,trang thiết bị công nghệ ,cấp bậc công

việc , thời gian gia công ) ;

-Chính sách của công ty trong việc lựa chọn sản phẩm hoặc ưu tiên thỏa

mãn khách hàng…

Ngoài ra để lập kế hoạch sản xuất ta còn phải dựa trên số liệu kế toán

sau đây:

-Chi phí sản xuất (chi phí đưa vào sản xuất , chi phí biến đổi …)

- Chi phí thay đổi hệ thống sản xuất ( số giờ làm thêm, thiệt hại , giảm

năng xuất );

- Chi phí thay đổi năng lực sản xuất (thay đổi lao động , bảo dưỡng máy

,chi phí thay đổi kế hoạch cho phù hợp với năng lực của máy…);

- Chi phí cho dự trữ sản phẩm và tại chế phẩm cũng như các loại nguyên

,nhiên vật liệu cho sản xuất ;

-Chi phí thương mại có liên quan đến việc không thỏa mãn nhanh nhu

cầu của khách hàng ;

Nội dung của kế hoạch hóa là :

Các thông tin trên cần được sử lý thường xuyên để xây dựng kế hoạch sản

xuất cho kì kế hoạch với các chỉ tiêu cơ bản sau đây :

- Số lượng sản phẩm từng loại cần sản xuất trong kỳ

- Số lượng sản phẩm từng loại được sản xuất trong từng chi nhánh , từng

- Kế hoạch hợp đồng gia công thuê ngoài

1.1.4.Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh ,dịch vụ kế hoạch hóa nhằm giải

quyết các vấn đề:

- Nó phù hợp cho những chỗ nào ;

- Nó có chức năng gì ;

- Các lợi ích mà nó đem lại ;

- Nhiêm vụ của người quản lý cấp cao ;

Kế hoạch hóa ở các doanh nghiệp này chính là kế hoạch bán hàng và kế

hoạch tác nghiệp

a- Khái niệm kế hoạch bán hàng và kế hoạch tác nghiệp

Là một quá trình ra quyết định nhằm cân bằng tiêu thụ và cung cấp ,và

tích hợp kế hoạch tài chính và tác nghiệp Tiêu thụ ở đâylà đầu vào của quá

trình kinh doanh ,nó là mức dự trữ hiện có + nhu cầu (nhu cầu độc lập và nhu

cầu dự báo ).Thông qua kế hoạch hóa -đầu ra: đưa ra quyết định bán sản phẩm

cho khách hàng

b-Lợi ích của kế hoạch bán hàng và kế hoạch tác nghiệp

-Phục vụ khách hàng tốt hơn

- Tồn kho sản phẩm cuối thấp hơn

- Giảm thời gian phục vụ khách hàng

-Tốc độ sản xuất ổn định hơn

-Giảm làm ngoài giờ

- Tăng hiệu quả làm việc

Ngoài ra còn làm tăng khả năng phối hợp –Mức làm việc tác nghiệp Tăng

khả năng phối hợp –Mức quản lý Đưa ra các quyết định đúng đắn trong thời

gian ngắn và tốn ít nguồn lực hơn Kiểm soát tốt hơn

Kế hoạch bán hàng và tác nghiệp chính là để giúp cho doanh nghiệp giải

quyết tốt các mối quan hệ giữa các nhu cầu cơ bản và phụ thuộc, được xác

định thông qua dự báo hàng năm và bằng tính toán Đưa ra những số lượng là

bao nhiêu ?,tốc độ,tiến độ giao nhận ,số lượng một lần…,tổng thể nhu cầu

,các dòng sản phẩm Kết hợp khả năng của doanh nghiệp liệu cóp khả năng

đấp ứng những nhu cầu nào ,những sản phẩm nào ? thứ tự thời gian yêu cầu

nào được thỏa mãn trước,yêu cầu nào phải dừng lại Các chi tiết Từ đó đưa ra

các kế hoạch cung cấp cho khách hàng

1.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

`1.2.1 Các chỉ tiêu của kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm và nội dung

công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

Mỗi bộ phận kế hoạch đều được thể hiện bằng một loạt chỉ tiêu Kế hoạch

sản xuất và tiêu thụ xác định các chỉ tiêu sau :

1 Danh mục mặt hàng sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ sản xuất và tiêu thụ năm

kế hoạch

2 Tên từng mặt hàng( dịch vụ ), chất lượng ,quy cách và số lượng sẽ tiêu

thụ trong năm kế hoạch

3 Tổng doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm , dịch vụ

Những chỉ tiêu này các doanh nghiệp khác nhau đều phải xác định cụ thể

b-Xác định số lượng từng mặt hàng dịch vụ sẽ tiêu thụ

c- Xác định số lượng ,từng mặt hàng sẽ sản xuất sau khi cân đối số tiêu thụ

với tồn kho đầu năm cuối năm

d-Phân phối nhiệm vụ kế hoạch sản xuất cho các phân xưởng

e – Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quý ,tháng trong năm

1.2.2 Căn cứ để lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Để lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, nhà kế hoạch phải dựa

vào một số căn cứ nhất định Những căn cứ quan trọng nhất là :

1 Chiến lược kinh doanh trong dài hạn

2 Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng ,dịch vụ năm trước ,kỳ trước

3 Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được

4 Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu

5 Cân đối quan hệ cung cầu

6 Năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Các căn cứ nêu trên mỗi doanh nghiệp đều phải dựa vào , nhưng với mức

độ khác nhau

Tùy thuộc vào ngành hàng và loại mặt hàng hóa dịch vụ cụ thể mà doanh

nghiệp này dựa vào căn cứ này nhiều ,dựa vào căn cứ khác ít hơn Còn với

doanh nghiệp khác thì ngược lại

Đối với các mặt hàng , dịch vụ có nhu cầu tiêu dùng ổn định hoặc mặt

hàng thiết yếu như xi măng ,sắt thép , gạo xà phòng ,nước gội đầu ,vé ô tô

liên tỉnh v.v …có đặc điểm nhiều người tiêu dùng nhưng lại bị cạnh tranh gay

gắt vì có nhiều đơn vịo cung ứng, thì căn cứ quan trọng nhất là phân tích tình

hình tiêu thụ năm trước, kỳ trước để lập kế hoạch số lượng và mặt hàng tiêu

thụ cho năm sau ,kỳ sau

Đối với mặt hàng xuất khẩu , thì các doanh nghiệp xuất nhập khẩu lại

dựa vào các đơn đặt hàng , vào hợp đòng đã ký làm căn cứ quan trọng nhất

khi xác định mặt hàng và số lượng tiêu thụ mỗi loại Bởi vì hàng hóa xuất

khẩu có thể sẽ không tiêu thụ được trong nước do mẫu mã , thị hiếu khach

hàng , giá cả hàng hóa không phù hợp với người Việt Nam Ký được đơn

hàng bao nhiêu thì làm chừng nấy Không thể như mặt hàng khác sản xuất và

tiêu thụ trong nước ,tuy chưa có đủ đơn đặt hàng vẫn sản xuất hoặc sản xuất

nhiều hơn đơn hàng đã có

Đối với những mặt hàng sản phẩm có chu kỳ sống ngắn ,mặt hàng hay

thay đổi mốt như quần áo ,vải , mũ ,khăn , sứ vệ sinh , xa lông ,tủ tường ,đồ

gốm sứ v v…thì việc xác định những mặt hàng nào sản xuất hay không sản

xuất nữa trong năm kế hoạch và sản xuất với số lượng bao nhiêu lại phụ thuộc

nhiều vào việc nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm xem sản phẩm đang ở

giai doạn nào của chu kỳ sống, đồng thời nghiên cứu và dự đoán xu hướng

thay đổi của thị hiếu.Chẳng hạn một bộ xa lông gia đời đã 3 năm thì năm thứ

tư liệu có sản xuất những sản phẩm tương tự nữa không cần phải nghiên cứu

kỹ Một loại khăn quàng phụ nữ đã sản xuất tiêu thụ 2 năm liệu năm thứ ba

có nên sản xuất tiếp mẫu mã chất liệu khăn quàng như vậy nữa không phải

dựa vào nghiên cứu chu kì sống và dự đoán xu hướng thay đổi thị hiếu để lập

kế hoạch mặt hàng và số lượng cho năm sau chứ không phải dựa vào số liệu

tiêu thụ của năm trước , cho dù năm trước số lượng tiêu thụ rất cao, nhưng có

thể đã là giai đoạn bão hòa và năm nay chuyển sang giai đoạn suy thoái ,

không thể tiêu thụ được nữa thì sẽ không sản xuất , hoạc chỉ sản xuất đúng

bằng số lượng đơn đặt hàng đã có mà thôi

Các mặt hàng xa xỉ ,đắt tiền , không phải mặt hàng thiết yếu như máy điều

hòa , đồ gỗ cao cấp ,đồng hồ …khi lập kế hoạch sản xuất –kinh doanh thì lại

phải nghiên cứu kỹ quan hệ cung cầu Nếu không tiêu thụ chậm , tồn kho lớn

sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh rất nhiều Đối với nhữnh mặt hàng này các

căn cứ khác trở nên ít quan trọng hơn

Với tất cả các doanh nghiệp, không thể bỏ qua căn cứ năng lực sản xuất

của chính bản thân doanh nghiệp

Trong năm căn cứ chủ yếu nêu trên , thì việc phân tích tình hình tiêu thụ

năm trước ,đơn hàng đã có có thể lấy số liệu chính xác và không mất nhiều

thời gian Chúng cũng là những căn cứ quan trọng đối với doang nghiệp này

hay doanh nghiệp khác Ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng

là những thông tin kiểm soát được đối với người lập kế hoạch Còn các căn cứ

như quan hệ cung cầu ,dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu và chu kỳ

sống của sản phẩm không phải là những căn cứ dễ kiểm soát và chính xác

.Chính vì vậy việc lập kế hoạch cho năm sau có chính xác ,có hiệu quả hay

không ( có nghĩa là có đủ hàng để bán , không bỏ lỡ cơ hội của thị trường về

nhu cầu mặt hàng A, nhưng cũng không có tồn đọng hàng)lại phụ thuộc vào

trình độ của người lập kế hoạch , kinh nghiệm, sự nhậy bén và khả năng nắm

bắt ,tổng hợp thông tin để biết cách gia giảm,điều chỉnh 5 căn cứ nói trên

Một trong những căn cứ quan trọng mà các doangh nghiệp đều phải xem

xét khi lập kế hoạch sản xuất , đó là năng lực sản xuất của chính doanh

nghiệp Vì năng lực sản xuất là đại lượng động , nó thay đổi hàng năm khi có

sự thay đổi điều kiện sản xuất, nên doanh nghiệp phải rà soát lại năng lực sản

xuất của mình trước khi lập kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm Nếu

không nắm vững năng lực sản xuất của mình ,doanh nghiệp không có cơ sở

ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm , dẫn đến khó khăn cho khâu thực hiện

hợp đồng hoặc giảm uy tín do lỡ hợp đồng với khách hàng về số lượng hay

tiến độ

1.2.3 Năng lực sản xuất

1 Khái niệm

Năng lực sản xuất của 1 đối tượng công nghiệp như của đơn vị máy móc

hay thiết bị , của bộ phận hay công đoạn sản xuất ,của 1 phân xưởng hay

1doanh nghiệp là khả năng tối đa vể sản xuất sản phẩm trong 1năm và được

đo bằng đơn vị hiện vật ( tấn ,cái , mét , lít …)

Năng lực sản xuất khác với công xuất Công suất là khả năng sản xuất

theo thiết kế còn năng lực sản xuất là khả năng sản xuất sản phẩm trong

điều kiện thực tại

Năng lực sản xuất cũng khác với năng xuất Năng xuất phản ánh khả

năng sản xuất trong một thời gian ngắn như ca ,giờ ,ngày-dêm còn năng lực

sản xuất tính cho thời gian 1năm

Năng lực sản xuất là đại lượng động , nó thay đổi theo sự thay đổi của điều

kiện sản xuất , chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hoá

thì năng lực sản xuất tăng lên hoặc ngược lại ,khi máy móc thiết bị già cỗi thì

năng lực giảm đi Người công nhân được bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay

nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận tăng lên

2 Phương pháp xác định năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết

bị

21.Phương pháp xác định năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc

Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc thiết bị ( ký hiệu NTB) tính

như sau

NTB = Nh x Tk

Trong đó : Nh –năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy ,thiết bị ;

Tk – thời gian làm việc của máy móc thiết bị trong năm

Năng suất giờ định mức của máy móc thiết bị ( Nh) là mức năng suất

trung bình tiên tiến mà máy móc thiết bị đạt được trong thực tiễn Muốn có số

liệu này để tính năng lực sản xuất của máy móc thiết bị có thể dùng phương

pháp thống kê toán học , nội dung phương pháp này bao gồm các bước sau :

Bước 1: Thu thập số liệu thống kê về năng suất giờ ( hoặc năng suất ca

máy nếu không có số liệu thực tế về năng suất giờ máy ) từ 1 đến 3 tháng sản

xuất ổn định ( 90 số liệu )

Bước 2: từ dãy số liệu chọn ra 25 số liệu tốt nhất ,lấy bình quân lần thứ

nhất Nbq1

Bước 3: từ dãy số liệu ở bước 1 chọn ra các số thoả mãn điều kiện Ni ≥

Nbq1,sau đó lấy bình quân lần thứ 2, kí hiệu Nbq2 và Nbq2là mức năng suất ca

máy trung bình tiên tiến

2.2-Phương pháp xác định năng lực sản xuất của bộ phận (hay công đoạn )

Năng lực sản xuất của bộ phận ( Nbq) được tính theo công thức :

Nbq = S x Nh x Tk

Trong đó S là số máy chính trong công đoạn

Máy chính là máy đóng vai trò quyết định trong việc biến đổi đối tượng

lao động thành sản phẩm của bộ phận

Nh -năng suất giờ định mức của máy chính

Tk - thời gian hoạt động của máy chính trong năm

Trong trường hợp trong công đoạn có nhiều máy hay thiết bị có kích

cỡ và thời gian làm việc khác nhau thì

Nbq =∑=n

i 1

Si x Nhi xTki Trong đó n :số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận

2.3 Phương pháp xác định năng lực sản xuất của phân xưởng ( Npx )

Phân xưởng được tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công

nghệ hoặc chuyên môn hoá đối tượng Trong trường hợp phân xưởng được tổ

chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hoá công nghệ, tức mỗi phân xưởng

chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản xuất sản phẩm , thì

năng lực của phân xưởng được tính giống như tính năng lực của bộ phận có

nghĩa là

Npx = S x Nh x T k

Trong đó S là số máy hay thiết bị chính của phân xưởng

Trường hợp phân xưởng được tổ chức theo nguyên tắc chuyên môn hoá

đối tượng ,hay còn gọi là chuyên môn hoá sản phẩm , có nghĩa là mỗi phân

xưởng bao gồm nhiều bộ phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn 1 loại sản

phẩm trên dây chuyền khép kín ,thì năng lực sản xuất của phân xưởng được

tính theo năng lực sản xuất của bộ phận chủ đạo tính đổi ra sản phẩm cuối

cùng của phân xưởng

Npx = S xNh xTk

2.4.Phương pháp xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Khi xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp có thể gặp 3 trường hợp

a- doanh nghiệp chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm trên 1dây chuyền ( hoặc 2,3 dây

chuyền tương tự nhau )gồm nhiều phân xưởng

PX1 PX2 PX3 PX4 Thành phẩm

Với sơ đồ khối dây truyền sản xuất như trên , năng lực sản xuất của doanh

nghiệp được tính theo năng lực phân xưởng chủ đạo , tính đổi ra sản phẩm

cuối cùng của doanh nghiệp

b- Trường hợp thứ hai :doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các

dây chuyền khác nhau

BP1 BP2 Thành phẩm1

BP1 BP2 BP3 BP4 Thành phẩm S2

BP1 BP2 BP3 Thànhphẩm S3

Trường hợp này năng lực tính theo từng mặt hàng

c-Trường hợp thứ ba: doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau ,

nhưng giữa các dây chuyền có mối quan hệ chuyển giao bán thành phẩm

Trong trường hợp này năng lực sản xuất được tính theo từng loại sản

phẩm , nhưng chú ý đến phân xưởng có dòng bán thành phẩm phân nhánh

3 Các bước tính toán-cân đối năng lực sản xuất

Khi rà soát năng lực sản xuất của một phân xưởng hay của cả doanh

nghiệp , người ta thường xem xét năng lực của từng phân xưởng , hay từng bộ

phận trên dây chuyền rồi so sánh với nhau để phát hiện khâu yếu trên dây

chuyền và xác định năng lực thiếu thừa so với kế hoạch Những công việc này

lần lượt được thực hiện theo trình tự sau:

-Bước 1 : Vẽ sơ dồ khối dây chuyền sản xuất (của phân xưởng hoặc

doanh nghiệp )

Bước này phải vẽ đúng sơ đồ Nếu vẽ sai tính toán năng lực sẽ sai

- Bước 2: Tính năng lực của bộ phận hay phân xưởng trên dây chuyền

theo bán thành phẩm

- Bước 3: tính đổi năng lực của bộ phận ( phân xưởng) ra sản phẩm cuối

cùng của doanh nghịêp hoặc bộ phận theo công thức tính đổi ,

Trong đó Nislà năng lực của bộ phận i tính theo sản phẩm cuối cùng S

Ni lànăng lực của bộ phận i tính theo bán thành phẩm

Ais hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho 1 đơn vị sản phẩm cuối

cùng S

-Bước 4 : Vẽ biểu đồ so sánh năng lực sản xuất của các bộ phận so với bộ

phận chủ đạo hoặc so với kế hoạch sản xuất (tiêu thụ )

is

i is

A N

-Bước : Xác định năng lực thiếu thừa của các bộ phận so với bộ phận

chủ đạo hoặc so với kế hoạch sản xuất

Để xác định năng lực thiếu thừa , trước hết cần xác định năng lực cần

thiết để cân đối với bộ phận chủ đạo hoặc kế hoạch tiêu thụ ( sản xuất )

NCti = NCDtp x ais

NCti = ké hoạch tiêu thụ x ais

Trong đó : NCti- năng lực cần thiết của bộ phận i;

NCPtp- năng lực chủ đạo tímh theo thành phẩm

1.2.4.Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất và

thương mại và bước tính toán nhu cầu Nó được lập cho từng sản phẩm ,đôi

khi còn lập ra cho các cụm và các bộ phận chi tiết của sản phẩm Kế hoạch chỉ

đạo sản xuất được lập cho từng quý ,từng tháng , từng tuần ,thậm chí từng

ngày

1- Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Mục đích của kế hoạch chỉ đạo sản xuất là tính toán số lượng sản phẩm

cuối cùng phải sản xuất ,tùy theo :

- Mức dự báo bán hàng

- Các yêu cầu đặt hàng về sản phẩm

- Kế hoạch dự trữ thành phẩm cuối kỳ

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất đói với tuần 1mức dự trữ kế hoạch được tính

toán bằng cách sau đây :

Mức dự trữ kỳt Mức dự trữ kỳ

(t-1)

Kế hoạch sản xuất trong kỳ t

Max ( mức cầu thực kỳ t ;dự báo

kỳ t )

Dự trữ cuối kỳ 0 là 120.mức dự báo bán hàng tuần thứ nhất là 40; mức yêu

cầu thực tế là 40 ;vậy mức dự trữ tuần 1=120-40 =80

Chương trình chỉ đạo sản xuất phải dự kiến các lệnh đưa vào sản xuất để

giữ cho mức dự trữ sản phẩm luôn lớn hơn mức dự trữ bảo hiểm Để cho các

lệnh sản xuất có thể thực hiện được , cán bộ quản lý kế hoạch chỉ đạo sản

xuất phải là người thực tế ,nắm chắc năng lực sản xuất của doanh nghiệp

.Chương trình chỉ đạo sản xuất cần phải điều chỉnh sau mỗi kỳ trên cơ sở các

thông tin mới nhất có được

Chúng ta có thể thay đổi một lệnh sản xuất đối với một kỳ còn rất xa kỳ

hạn hoàn thành sản phẩm để giao cho khách hàng mà không thể thay đổi một

lệnh sản xuất đã ở giai đoạn cuối của kỳ sản xuất sản phẩm hoặc rất gần ngày

phải giao hàng cho khách hàng để phân biệt các trường hợp này chúng ta phải

phân biệt rõ ba miền

- Miền khẳng định là miền không thể thay đổi

- Miền kế hoạch là miền ta có thể lập kế hoạch đưa vào sản xuất bình

thường và có thể thay đổi cho phù hợp

- Miền tự do là miền còn xa chưa đủ thông tin để lập kế hoạch đưa vào

sản xuất

Các miền khác nhau này được xác định tùy theo chu kỳ lắp ráp , chu kỳgia

công hay chu kỳ mua sắm nguyên vật liệu Các nguyên tắc quản lý cho mỗi

miền là hoàn toàn khác nhau Chỉ có phòng sản xuất có quyền thay đổi số

lượng ( tăng lên hay giảm xuống ) của chương trình sản xuất sản phẩm

2.-Tính toán phụ tải chung

Để cho phương pháp MRP mang lại những kết quả tốt ,áp dụng được cho

hệ thống sản xuất thì kế hoạch sản xuất và thương mại phải phù hợp với năng

lực sản xuất chung của doanh nghiệp và chương trình chỉ đạo sản xuất chỉ có

thể thực hiện được nếu giải quyết tối ưu quan hệ giữa yêu cầu thực tế về sản

phẩm của khách hàng và năng lực sản xuất của từng bộ phận

Việc tính toán phụ tải chung phải được thực hiện ngay sau khi xây dựng kế

hoạch sản xuất –thương mại và chương trình chỉ đạo sản xuất , trước khi tính

toán các nhu cầu phụ thuộc Đây là một giai đoạn quan trọng và cần thiết để

có thể tuân thủ kỳ hạn giao hàng vì điều này có liên quan chặt chẽ với phụ tải

chung của doanh nghiệp

Mục đích của tính toán phụ tải chung là để xác định nhu cầu các phương

tiện và các yếu tố sản xuất ( lao động ,máy móc , diện tích sản xuất …)

Để đảm bảo sử dụng năng lực sản xuất tối ưu cân đối năng lực sản xuất

chung trong nhiều trường hợp ta phải tiến hành nội dung hoạch định tổng hợp

nguồn lực

*-Hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp là quá trình lập ké hoạch sản xuất ra các sản phẩm

hoặc dịch vụ đảm bảo cực tiểu hóa toàn bộ chi phí có liên quan đến chương

trình sản xuất được lập

Những chi phí thường là chi phí tồn kho , chi phí ngừng sản xuất , chi phí

tuyển dụng ,xa thải , chi phí thay đổi năng lực sản xuất …

Hoạch định tổng hợp thực hiện một số nhiệm vụ sau :

- Dự báo nhu cầu sản phẩm ;

- Lập các phương án chương trình sản xuất theo thời gian nhằm thỏa

mãn nhu cầu đã dự báo ;

- Xác định các chi phí có liên quan đến các phương án sản xuất

- Lựa chọn phương án tối ưu ;

Những số liệucơ sở được sở dụng để hoạch định tổng hợp bao gồm :

- Nhu cầu thị trường , các đơn hàng

- Năng lực sản xuất hiện tại ;

- Tồn kho sản phẩm hiện tại và mức tồn kho mong muốn cuối kỳ sản

xuất;

- Lực lượng lao động, khả năng làm thêm giờ và các chi phí liên quan;

- Các hợp đồng phụ thuê gia công bên ngoài ;

*- Các chính sách huy động nguồn lực

Thông thường nhu cầu sản phẩm thay đổi ngẫu nhiên ,biến động theo

những quy luật khác nhau (tính xu hướng , tính thời vụ …) tất cả những vấn

đề trên cần được giải quyết trên quan điểm lợi ích trước mắt cũng như lâu dài

của doanh nghiệp với một số chính sách huy động nguồn lực cơ bản sau :

-Thay đổi mức dự trữ thành phẩm

Doanh nghiệp có thể gia tăng mức tồn kho sản phẩm trong giai đoạn có

nhu cầu thấp bằng cách duy trì một mức sán xuất ổn định để sãn sàng cung

cấp cho thị trường vào những thời kỳ nhu cầu lớn, chính sách này có một số

Nhu cầu vốn lưu động lớn (chủ yếu nằm trong khâu dự trữ )

Phát sinh nhiều chi phí ( chi phí kho ,nhân công ,vật liệu , nhiên liệu

.năng lượng ,suy giảm phẩm cấp , gia công tái chế …)

Phương án thay đổi mức tồn kho thường được áp dụng đối với các doanh

nghiệp sản xuất các sản phẩm mà chi phí bảo quản không lớn, sản xuất có thể

bảo quản lâu

-Thay đổi lực lượng lao động

Chính sách này nhằm vào sự xa thải ,thuê mướn thêm lao động tuỳ theo

mức sản xuất từng kỳ cho phù hợp với nhu cầu

-Tổ chức làm thêm giờ hoặc giảm giờ làm việc

Chính sách này điều chỉnh sản xuất bằng cách giữ nguyên số lượng lao

động của doanh nghệp nhưng thay đổi số giờ làm việc theo từng thời kỳ cho

phù hợp với biến động của cầu

-Hợp đồng gia công

Doanh nghiệp có thể ký các hợp đồng thuê gia công bên ngoài trong những

thời kỳ cao điểm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường áp dụng chính sách

nàyđòi hỏi tính toán lựa chọn giữa ba phương án : mua ngoài ,tự làm và đặt

làm

-Kết hợp sản xuất nhiều sản phẩm đối mùa

Ta có thể giữ được trạng thái cân bằng trong việc sử dụng nguồn lực nếu ta

biết kết hợp hài hoà trong việc lập kế hoạch các sản phẩm có nhu cầu đối mùa

trong một dơn vị sản xuất Các sản phẩm có tính chất thời vụ đối mùa nhau

như Complê mùa đông Sơ mi mùa hè trong các công ty may mặc hoặc chế

biến nông sản có tính chất thời vụ đối nhau trong các công ty chế biến nông

sản …

*.Hoạch định chương trình sản xuất

Hoạch định chương trình sản xuất là xác định số lượng sản phẩm cần sản

xuất mỗi kỳ sao cho có thể thoả mãn được nhu cầu sản phẩm trên thị trường

với chi phí sản xuất là nhỏ nhất Để xây dựng chương trình sản xuất ta cần

thực hiện các bước cơ bản sau đây :

- Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn ;

- Xác định năng lực sản xuất của thiết bị ,công nhân cho mỗi kỳ ;

- Xác định các chi phí có liên quan đến các phương án chương trình sản

xuất ( tồn kho ,làm thêm giờ , ngừng việc …)

- Hình thành các phương án chương trình sản xuất theo các chính sách

sử dụng nguồn lực ;

- Xác định chi phí tổng hợp cho mỗi phương án

- So sánh lựa chọn phương án

3.Tính toán nhu cầu phụ thuộc và lập kế hoạch đưa vào sản xuất

Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất về các chi tiết cần

phải sản xuất hoặc mua sắm và ngày chúng ta phải hoàn thành là một nội

dung lớn của Kế hoạch hoá sản xuất

Số lượng và thời gian của yếu tố này cần xác định rõ nhằm thoả mãn các

nhu cầu độc lập ( sản phẩm cuối cùng , linh kiện , phụ tùng …)Và các nhu

cầu phụ thuộc (nguyên vật liệu cho sản xuất ,chi tiết cho lắp ráp …)Để tính

toán chính xác các nhu cầu trên chúng ta phải dựa vào :

 Mức dự báo bán hàng

 Mức sản xuất và bán thành phẩm tồn kho

 Quy trình công nghệ và gia công sản phẩm ,

 Kết cấu sản phẩm

Rõ ràng rằng sự chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch sẽ gây nên mức tồn kho

và tại chế phẩm hoặc dẫn đến việc một số yêu cầu của khách hàng không được

thoả mãn Tính toán nhu cầu mua sắm cần dựa trên :

- Nhu cầu vật tư cho sản xuất ( xác định bằng tính toán )

- Thời hạn cung cấp ( kể từ khi đặt hàng mua sắm đến khi nhận được vật

tư)

- Mức phế phẩm trong quá trình gia công

4-Tính toán phụ tải

Phụ tải chung đã được tính toán và cân đối trong kế hoạch sản xuất thương

mại và từ chương trình chỉ đạo sản xuất ,song cũng cần kiểm tra xem phụ tải

khi tính toán nhu cầu có phù hợp với năng lực sản xuất hay không

Mục đích củaviệc tính toán phụ tải là chỉ ra năng lực sản xuất như thế nào

thì thỏa mãn tất cả các nhu cầu của các kỳ trong tương lai Tính toán cần

được thực hiện cho tất cả các bộ phận sản xuất ,chỗ làm việc của doanh nghệp

Quá trình tính toán được thực hiện bằng cách sau :

-Tính toán tất cả các phụ tải cho mỗi chỗ làm việc ,mỗi bộ phận sản xuất (

tính theo giờ sản xuất )

- So sánh các phụ tải đó với năng lực sản xuất ,kiểm tra kỳ hạn có phù hợp

với kỳ hạn mong muốn hay không , nếu không thì phải thực hiện một sự cân

bằng phụ tải cho các bộ phận đó

Cân bằng có thể được thực hiện bằng cách thay đổi năng lực sản xuất hoặc

bằng cách điều chỉnh các lệnh sản xuất đề nghị khi tính toán nhu cầu Nếu

như nhu cầu không thể thực hiện được , thì cần thay đổi chương trình chỉ đạo

sản xuất , nhưng điều đó chỉ là giải pháp cuối cùng mà thôi

Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các phân xưởng

Sau khi lập kế hoạch tiêu thụ chính thức , doanh nghiệp phải cân đối với

tồn kho để xác định số lượng sản phẩm phải sản xuất trong năm theo từng mặt

hàng

Kế hoạch sản

xuất sản phẩm A

Kế hoạch tiêu thụ

Tồn kho đàu kỳ Tồn kho cuối kỳ

Phương pháp phân phối truyền thống là theo trình tự ngược chiều quy trình

công nghệ , có nghĩa là đi từ phân xưởng cuối cùng tính ngược trở lại phân

xưởng đầu tiên thông qua hệ số tiêu hao bộ phận hoặc hệ số tiêu hao toàn bộ

.Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quý ,tháng trong năm

1-Căn cứ để phân phối nhiêm vụ kế hoạch tiêu thụ và sản xuất theo thời gian

Dựa vào một số căn cứ chủ yếu như

-Đơn đặt hàng

- Nhu cầu thị trường mang tính thời vụ

-Các ngày lễ tết

- Năng lực sản xuất của phân xưởng và doanh nghiệp

- Loại hình sản xuất của doanh nghiệp

2- Phương pháp phân phối kế hoạch sản xuất và tiêu thụ theo thời gian

Có ba phương pháp phân phối nhiệm vụ theo thời gian là phương pháp

tuần tự ,phương pháp song song và phương pháp hỗn hợp đối với loại hình sản

xuất hành loạt

1.2.5.Kế hoạch bán hàng và tác nghiệp

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh ,dịch vụ kế hoạch sản xuất kinh

doanh là kế hoạch bán hàng và tác nghiệp

Bước #1:

Cuối tháng kinh doanh ,các bộ phận nghiệp vụ đưa ra những báo cáo cuối

tháng về tình hình bán hàng của tháng trước ,kế hoạch sản xuất ,mức dự trữ ,

các vấn đề về nguồn cung cấp Dự đoán là một quá trình ,từ những yếu tố đầu

nhu c ầu • D • B ự đoỏn quản lý ảng mẫu thứ 1

(v ới dự đoỏn mới)

- Khách hàng hiện có ;

- Khách hàng tương lai :đây là những khách hàng tiềm năng ;

- Cạnh tranh :đối thủ cạnh tranh ,hàng hoá cạnh tranh , khách hàng cạnh

Nghiên cứu ,phân tích suy luận chặt chẽ về quá trình và các kết quả dự

đoán ,từ những dự doán sản phẩm cũ điều chỉnh đưa ra dự đoán sản phẩm mới

Trên cơ sở dự đoán mới cập nhật kế hoạch sản xuất mới

Dự đoán là quá trình suy luận , không quá tập trung vào độ chính xác của

dự đoán Quá trình dự đoán đưa ra kết luận dự đoán nào chính xác hơn?, dự

đoán nào có thể khắc phục dễ hơn đơn giản hơn ?,dự đoán nào “nguy hiểm

hơn”và tập trung vào xu hướng loại bỏ nó

Bước 2: Từ dự đoán thống kê, các số liệu bán hàng xây dựng kế hoạch nhu

Đây là quá trình phát triển kế hoạch sản xuất mới Từ dự đoán mới được

chọn lập nhu cầu sản phẩm ,từ nhu cầu sản phẩm chuyển sang nguồn lực ,từ

số đơn vị sản phẩm sang số nhân công yêu cầu Tính toán phụ tải ,năng lực so

sánh phụ tải yêu cầu (nhu cầu năng lực )với năng lực đang có (nguồn lực hiện

có ) Cân đối phụ tải đưa ra những điều chỉnh khi cần thiết và thực tế Khi

không thực tế ,đưa ra thành tiêu điểm trong buổi gặp bàn trước về kế hoạch

Bước 4: Từ kế hoạch sản xuất mới ,cân đối phụ tải ,tìm ra những hạn chế

năng lực sản xuất tiến hành cuộc gặp trước bàn trước về kế hoạch Từ các buổi

gặp thống nhất kế hoạch ,đưa ra các giải pháp cân đối năng lực sản xuất ,các

gợi ý ,các lịch thảo luận của quản lý

Bước 5: Tiến hành gặp bàn về kế hoạch quyết định kế hoạch của công ty

Kế hoạch bán hàng và tác nghiệp là giải quyết cân bằng nhu cầu và cung

cấp ,mục tiêu hài hoà số lượng sản phẩm và chi phí cùng lợi ích Nó có tính

chu kỳ theo tháng ,liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp ,đề ra những

nhiệm vụ cho quản lý cấp cao điều hành doanh nghiệp

1.2.6 Một số vấn đề về quản lý dự trữ

Một trong những nội dung của kế hoạch sản xuất là kế hoạch dự trữ Các

doanh nghiệp đều phải dự trữ ,dự trữ nguyên vật liệu ,năng lượng cho quá

trình sản xuất ;dự trữ tại chế phẩm ,sản phẩm dở dang trong nội bộ quá trình

sản xuất ;dự trữ các loại trang thiết bị phục vụ quá trình sản xuất ;dự trữ các

chi tiết phục vụ quá trình sửa chữa máy móc ,thiết bị và cuối cùng là dự trữ

thành phẩm trong các kho hàng hoá để tiêu thụ

Quản lý tốt khâu dự trữ có tác dụng giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được

vốn lưu động ,cải thiện được các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn Trong quá

trình dự trữ doanh nghiệp còn chịu nhiều chi phí lớn…vì vậy quản lý tốt dự trữ

còn có tác dụng tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm

Một chính sách dự trữ cần giải quyết :

-Mức dự trữ các sản phẩm hàng hoá trong kho cần thiết

-Nhiệm vụ chính đưa ra là khi nào đặt hàng ? hay thời điểm đặt hàng và đặt

Các nhà quản lý tài chính coi mức dự trữ như một yếu tố làm tăng nhu cầu

vốn vì vậy ,họ mong muốn mức dự trữ thấp ở mức hợp lý

Các nhà quản lý dự trữ muốn nâng cao khả năng thoả mãn yêu cầu của

khách hàng Giảm chi phí vận chuyển, giao nhận, giảm thiểu gián doạn sản

Trong thực tế, các loại vật tư thường được phân loại theo tầm quan trọng của

chúng (thường là theo giá trị sử dụng hàng năm) Dự trữ loại A thường chiếm

10% số loại dự trữ và chiếm tới 65% doanh thu Dự trữ loại B, C lần lượt

chiếm 20% và 70% số loại dự trữ và chiếm 25% và 10% doanh thu Vật tư loại

A có tầm quan trọng cao nhất do vậy được quan tâm quản lý chặt chẽ hơn

Các nỗ lực quản lý dự trữ loại A sẽ mang lại hiệu quả cao hơn

Ngoài phương pháp phân loại theo tầm quan trọng, dự trữ cũng được phân loại

.Nhiều yếu tố (phân tích nhiều chiều)

Việc phân loại dự trữ theo tầm quan trọng sẽ ảnh hưởng đến phương pháp

thích hợp được sử dụng để quản lý các loại dự trữ đó ta có thể nêu một số nét

chung như sau:

Dự trữ nhóm A

-Một số ít các sản phẩm,vật tư có ảnh hưởng lớn

- Yêu cầu sự chú ý nhiều nhất từ quản lý và cần được xem xét liên tục

- Nhiều yếu tố đặc biệt có thể phát sinh và cần được giải quyết

Dự trữ nhóm B

-Nhiều sản phẩm có ảnh hưởng vừa phải( một vài trường hợp bao gồm hầu

hết các sản phẩm )

- Kiểm soát tự động ,quản lý can thiệp trong trường hợp đặc biệt

- Luật này cũng có thể áp dụng cho nhóm A tuy vậy sản phẩm nhóm A

thường có quá nhiều trường hợp đặc biệt

Dự trữ nhóm C

-Nhiều và thường là phần lớn các sản phẩm có ảnh hưởng nhỏ

- Hệ thống kiểm soát đơn giản tới mức có thể

- Giảm lượng thời gian dùng để quản lý các sản phẩm thuộc nhóm này

-Nhóm thành các nhóm theo vùng ,theo nhà sản xuất hay theo người sử

dụng cuối cùng

Các loại hệ thống dự trữ

+ 2 loại hệ thống dự trữ chính được sử dụng

- Hệ thống xem xét liên tục ( Q)

• Lượng dự trữ trong hệ thống này được xem xét liên tục để bổ

xung khi cần thiết

• Đơn đặt hàng mới được đưa ra khi mức dự trữ xuống đến

ngưỡng đặt trước

- Hệ thống xem xét theo chu kỳ ( P )

• Các mức dự trữ được xem xét tại những khoảng thời gian ấn

định trước

• Các đơn hàng sẽ được đưa ra tại thời điểm này

+ So sánh các hệ thống

Hệ thống Q

- Nhiều chi phí quản lý hơn

- Chi phí cho dự trữ an toàn thấp hơn

- Được dùng cho hàng loại A&B, Kiểm soát mức dự trữ liên tục

Hệ thống P

-Thuận lợi cho quản lý

- Mức dự trữ chỉ phải xét ở các thời điểm xác định

- Dùng cho hàng loại B & C ,theo dõi hệ thống tại các thời điểm xác định

Các chi phí liên quan chỉ bao gồm chi phí lưu giữ và đặt hàng / khởi

động sản xuất

.Thời gian cung cấp hay giao hàng ( lead-time) là cố định

Tổng chi phí (cho mô hình EOQ cơ bản )

Tổng chi phí (C) = Phí lưu kho hàng năm + Phí đặt hàng /khởi động sxhàng

Trong đó :Cp- Phí đặt hàng /khởi động sản xuất hàng năm

D –Nhu cầu hàng năm (đơn vị /năm)

Q – lượng đặt hàng

Ch – Chi phí lưu giữ một đơn vị sản phẩm trong 1 năm

Ch= i ì Pr

Trong đó i - % phí lưu giữ tính bằng phần trăm

Pr - Đơn giá của vật liệu / sản phẩm

Ch trong nhiều trường hợp có thể là giá trị cho trước ( không

tính theo % giá của một đơn vị sản phẩm

• Xác định lượng đặt hàng tối ưu (Q*) hay là EOQ ?

-Chi phí tối thiểu *

Q (Hay EOQ)

h

pC

C D.

2

=

-Hệ thống ngưỡng đặt hàng với nhu cầu có biến động

Dự trữ an toàn: ngăn ngừa vấn đề thiếu hàng trầm trọng

Điểm đặt hàng (R)

R =dl ì l

dl : dự đoán tốc độ tiêu thụ ( dùng để ước lượng nhu cầu trung bình )

l : thời gian giao hàng ( thời gian đến khi nhận dược hàng )

Phí lưu giữ dự trữ an toàn hàng năm =Ch ì SS

a-Dự trữ an toàn =√( nhu cầu trong thời gian lead time )

b-Dự trữ an toàn =K x ( nhu cầu trong thời gian lead-time )

c- Dự trữ an toàn = Hệ số mức phục vụ khách hàngìMADì√lead-time

-Số lượng đặt hàng sẽ nâng mức dự trữ tại thời điểm bắt đầu của mỗi

chu kỳ lên đến một mức xác định trước S ( mức dự trữ )thiếu hụt nếu xẩy ra sẽ

được thoả mãn trong chu kỳ kế tiếp

Chương II

Tình hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí

nghiệp đúc-comael

2.1 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác

lập kế hoạch của xí nghiệp đúc

2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển xí nghiệp

Cụng ty Cơ khớ xõy dựng và lắp mỏy điện nước là Doanh nghiệp nhà nước thuộc

Tổng cụng ty cơ khớ xõy dựng- Bộ xõy dựng được thành lập 10/1955 Với nhiệm vụ

chớnh là sản xuất chế tạo cỏc mỏy múc thiết bị phục vụ ngành xõy dựng, xõy lắp điện,

Xớ nghiệp là một trong mười đơn vị thành viờn tiền thõn là phõn xưởng Đỳc cú

nhiệm chủ yếu là sản xuất chế tạo cỏc sản phẩm Đỳc chất lượng cao; chế tạo gia cụng

cung ứng phụ tựng cho ngành sản xuất xi măng, than, đường mớa và cỏc ngành cơ khớ

khỏc như tấm lút, tấm nghiền bi, đan, v v phục vụ cho cụng nghiệp sản xuất xi măng,

răng gầu, cỏc loại bơm bựn, bơm cấp hạt cho ngành khai thỏc than và khoỏng chất, cỏc

quả lụ nghiền, cỏc dõy chuyền băng tải, phụi đỳc để chế tạo mỏy khai thỏc mỏ và đỏ, chế

tạo cỏc thiết bị nõng hạ phục vụ ngành xõy dựng và nhiều sản phẩm khỏc Đú là cỏc sản

phẩm vật liệu bằng: hợp kim, thộp chất lượng cao,Gang chất lượng cao

+ Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của đơn vị

- Giám đốc là người đứng đầu đơn vị chịu trách nhiệm chung, điều hành mọi

hoạt động của Xí nghiệp

- Một đồng chí Phó giám đốc (Trực tiếp phụ trách mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh của Xưởng Đúc I) chịu trách nhiệm chỉ đạo công tác, tién độ tiến độ sản xuất của

Xí nghiệp Công tác định mức kinh tế kỹ thuật, công tác tiếp thị, chuẩn bị sản xuất, công

tác của Xí nghiệp

- Một đồng chí Phó giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật, khoa học kỹ công

nghệ, chất lượng sản phẩm và trực tiếp phụ trách Xưởng đúc II

- Phòng Tổng hợp: Thực hiện các công việc tổ chức, hành chính lao động, tiền

lương, bảo vệ

Quản lý về mặt nhân sự theo chế độ và nội quy của Nhà nước và Xí nghiệp Xây

dựng chế độ tiền lương, xây dựng quy chế điều lệ hoạt động của Xí nghiệp

+ Bộ phận tài chính: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ Xí nghiệp về các hoạt động tài

chính - Kế toán theo đúng quy định của Nhà nước Hướng dẫn kiểm tra viẹc thực hiện

công tác kế to¸n trong Xí nghiệp cung cấp các số liệu cần thiết cho các bên liên quan

+ Bộ phận kỹ thuật: Tiến hành kiểm tra kỹ thuật, xây dựng các định mức kinh tế -

kỹ thuật, chất lượng sản phẩm vạch ra công nghệ sản xuất

+ Bộ phận tiếp thị - kinh doanh Xuất nhập khẩu: có trách nhiệm tìm kiếm nguồn

hàng, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm đối tác ký kết hợp đồng – kinh doanh thiét bị xuất

nhập khẩu

Cùng với các hoạt động quản lý ở các phòng ban chức năng thì ở các phân xưởng

sản xuất: có các tổ sản xuất theo từng công đoạn, công việc của gia công cơ khí và chế

tạo đúc

- Tổ cơ điện: Quản lý toàn bộ hệ thống điện và sửa chữa cơ khí- thiết bị

- Tổ mộc mẫu: chuyên chế tạo mẫu để làm khuôn đúc

- Tổ khuôn: chuyên làm khuôn bằng hỗn hợp làm khuôn để sản xuất

- Tổ lũ: chuyờn nấu vớt kim loại để tạo thành sản phẩm

- Tổ hoàn thiện: làm sạch và hoàn thành sản phẩm

Sơ đồ bộ mỏy tổ chức sản xuất kinh doanh ở Xớ nghiệp Đỳc – Cụng ty Cơ khớ

xõy dựng & lắp mỏy điện nước được trỡnh bày ở sơ đồ 4:

Xưởng 2

Sơ đồ 4