Nghiên cứu thử nghiệm mô hình và kỹ thuật quản trị dự án phần mềm dựa trên tiếp cận hướng giá trị

Tổng quan về quản trị dự án Quản trị dự án phần mềm là tập hợp các công việc được thực hiện bởi một tập thể có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- TRƯƠNG DIỄM MY

NGHIÊN CỨU THỬ NGHIỆM MÔ HÌNH VÀ KỸ THUẬT

QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM DỰA TRÊN TIẾP CẬN HƯỚNG GIÁ TRỊ

Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 4

LỜI CẢM ƠN 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU 6

DANH MỤC HÌNH VẼ 8

DANH MỤC CÔNG THỨC 10

MỞ ĐẦU 11

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ ĐỊNH GIÁ 14

1.1 Tổng quan về quản trị dự án 14

1.2 Giai đoạn hiện tại của sự thực hành định giá dự án 14

1.2.1 Định nghĩa về sự thành công của dự án 14

1.2.2 Quản lý giá trị thu được 15

1.3 Điều kiện tiên quyết cho việc định giá dự án 25

1.3.1 Phương pháp tiếp cận lợi ích 25

1.3.2 Mục tiêu hướng đối tượng 29

1.3.3 Các yếu tố thành công quan trọng 31

1.4 Kết luận chương 33

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM DỰA TRÊN TIẾP CẬN HƯỚNG GIÁ TRỊ 35

2.1 Mô hình (CAPM) và các chỉ số định lượng 35

2.1.1 Giá trị hiện tại và tương lai 35

2.1.2 Tỷ suất chiết khấu 36

2.1.3 Thời gian hoàn vốn (PBP) 39

2.1.4 Tỷ suất doanh lợi nội bộ (IRR) 40

2.1.5 So sánh IRR, NPV và thời gian hoàn vốn (PBP) 42

2.1.6 Mô hình định giá tài sản vốn – CAPM 43

2.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng – BSC 48

2.2.1 Khái niệm 48

2.2.2 Nội dung 48

2.2.3 Vai trò 49

2.2.4 Liên kết chiến lược cho các biện pháp 52

2.2.5 Ứng dụng mô hình BSC trong quản trị doanh nghiệp 55

2.2.6 Dự án Quản lý danh mục đầu tư / Quản trị CNTT 57

2.2.7 Gắn kết giữa chiến lược tổ chức và mục tiêu CNTT và Kiến trúc 58

2.3 Xây dựng phương pháp áp dụng mô hình quản trị dự án dựa trên tiếp cận hướng giá trị 59

2.3.1 Danh mục đầu tư tiếp cận cơ bản 59

2.3.2 Các biện pháp định lượng (Tài chính) 59

2.3.3 Các biện pháp định tính 59

2.3.4 Bản chất lặp đi lặp lại của quá trình 59

2.3.5 Khung đánh giá dự án 60

2.3.6 Tiến trình đánh giá Dự án 60

2.3.7 Các chiến lược Công ty 62

2.3.8 Danh mục đầu tư dự án 64

2.3.9 Ảnh hưởng của nhà cung cấp và các loại khách hàng 70

2.3.10 Ranh giới đầu tư 77

2.3.11 Những đánh giá định tính 78

2.4 Kết luận chương Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG PHẦN MỀM VÀ THỬ NGHIỆM 82

3.1 Xây dựng phần mềm 82

3.1.1 Phân tích bài toán 82

3.1.2 Mô tả phần mềm 82

3.1.3 Các bước tiến hành thực nghiệm 84

3.2 Thử nghiệm 84

3.3 Đánh giá 95

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA ĐỀ TÀI 96

A Kết luận 96

B Hướng phát triển của đề tài 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan: Luận văn " Nghiên cứu thử nghiệm mô hình và kỹ thuật quản trị dự án phần mềm dựa trên tiếp cận hướng giá trị" là do bản thân tác giả tự thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Huỳnh Quyết Thắng - Viện Công nghệ thông tin và Truyền thông - Đại học Bách khoa Hà Nội; các thông tin số liệu và kết quả trong Luận văn có nguồn gốc rõ ràng, nội dung của Luận văn chưa từng được công

bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào ở trong nước

Hà Nội, tháng 12 năm 2016

Tác giả Luận văn

Trương Diễm My

Em xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô Viện Công nghệ Thông tin & Truyền thông, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền dạy cho em những kiến thức quý báu trong quá trình em học tập tại trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã động viên và giúp đỡ để tôi

có thêm động lực hoàn thành được luận văn này

Trong quá trình thực hiện, cũng như trong quá trình làm báo cáo, do trình độ

lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý Thầy,

Cô và mọi người để tác giả có thể hoàn thiện luận văn một cách tốt nhất

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Biện pháp được sử dụng trong quản lý giá trị thu được 17

Bảng 1.2 Chi phí và lịch trình phương sai (dựa trên [5]) 19

Bảng 1.3 Bảng tóm tắt của chi phí và hiệu suất lịch trình lập chỉ mục (dựa trên [5]) 20

Bảng 1.4 Ước tính chi phí lúc hoàn thành (dựa trên [5]) 22

Bảng 1.5 Ước lượng thời gian lúc hoàn tất (dựa trên [5]) 23

Bảng 1.6 Các yếu tố làm mẫu cho phương pháp tiếp cận (dựa trên [7]) 27

Bảng 1.7 Đánh giá các yếu tố thành công quan trọng cho một dự án (ví dụ) 33

Bảng 2.1 Ví dụ về phân tích độ nhạy NPV 37

Bảng 2.2 So sánh NPV và IRR về các dự án loại trừ lẫn nhau (từ [18]) 42

Bảng 2.3 So sánh NPV và IRR về 3 dự án (từ [18]) 42

Bảng 2.4 Bảng so sánh NPV, IRR và Thời gian hoàn vốn PBP 43

Bảng 2.4 Các mối quan hệ nhân quả hỗ trợ mục tiêu chiến lược tăng doanh thu 53

Bảng 2.5 Biện pháp bổ sung hỗ trợ mục tiêu chiến lược tăng doanh thu 53

Bảng 2.6 Bảng liên kết chiến lược cho biện pháp BSC 55

Bảng 2.7 Giá trị trong các loại mẫu khác nhau 63

Bảng 2.8 Phân loại dự án nhấn mạnh bằng chiến lược Công ty 64

Bảng 2.9 Tính hữu dụng về biện pháp Quy trình theo loại dự án 68

Bảng 2.10 Các biện pháp tài chính phù hợp với các loại dự án 69

Bảng 2.11 Bảng Tóm tắt mối quan hệ giữa Nhà cung cấp - khách hàng 72

Bảng 2.12 Các giả định, biện pháp và sự không chắc chắn của Shrink Wrap Projects (Góc độ của Nhà cung cấp) 73

Bảng 2.13 Các giả định, biện pháp và sự không chắc chắn của Dự án Shrink Wrap (Góc độ của Khách hàng) 74

Bảng 2.14 Các giả định, biện pháp và sự không chắc chắn của Dự án Bespoke (Góc độ của Nhà cung cấp) 75

Bảng 2.15 Các giả định, biện pháp và sự không chắc chắn của Dự án Bespoke (Góc

độ của Khách hàng) 76Bảng 2.16 Các giả định, biện pháp và sự không chắc chắn của Dự án Nội bộ 77Bảng 3.1 Ví dụ về Sử dụng khung 90

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.2 Hình minh hoạ của PV, BAC, AC và EV 18

Hình 1.3 Theo dõi hiệu suất dự án bằng cách sử dụng quản lý giá trị thu được 24

Hình 1.4 Giá trị các biện pháp thu được như thông tin phản hồi (dựa trên [6]) 25

Hình 1.5 Ví dụ về phương pháp tiếp cận lợi ích (dựa trên [7]) 28

Hình 2.1 Biểu đồ NPV và Tỷ suất chiết khấu 38

Hình 2.2 Mô tả quan hệ giữa lợi nhuận kỳ vọng của chứng khoán với hệ số β của nó 46

Hình 2.5 Khung đánh giá dự án [1] 60

Hình 2.6 Lợi nhuận từ Bốn danh mục dự án (dựa trên [24]) 65

Hình 2.7 Phân loại dự án 66

Hình 2.8 Tổng hợp Phân loại dự án 67

Hình 2.9 Phân loại Các nhà cung cấp 70

Hình 2.10 Phân loại Các khách hàng 71

Hình 2.11 Shrink Wrap Projects - Tính toán Giá trị tài chính (Góc độ của Nhà cung cấp) 72

Hình 2.12 Shrink Wrap Projects - Tính toán Giá trị tài chính (Góc độ của Khách hàng) 74

Hình 2.13 Dự án Bespoke - Tính toán Giá trị tài chính (Góc độ của Nhà cung cấp) 75

Hình 2.15 Dự án Nội bộ - Tính toán Giá trị tài chính 77

Hình 2.16 Ranh giới đầu tư: ROI so với cơ hội bị mất 78

Hình 2.17 Ranh giới đầu tư: NPV so với cơ hội bị mất 78

Hình 2.18 Đánh giá dự án đối với mục tiêu của Công ty 79

Hình 2.19 Đánh giá dự án đối với các mục tiêu CNTT và Kiến trúc 79

Hình 2.20 Đánh giá dự án đối với các yếu tố dự án thành công 80

Hình 3.1 Thiết kế cơ sở dữ liệu 83

Hình 3.2 Giao diện Nhập dữ liệu vào chương trình 85

Hình 3.3 Giao diện Chọn kế hoạch dự án từ file excel 85

Hình 3.4 Giao diện Lưu dự án thành công 86

Hình 3.5 Giao diện Dự án được chấp nhận 86

Hình 3.6 Cách tính NPV, IRR, PP, SFs 87

Hình 3.7 Các giá trị dự án NPV, IRR, PP, SFs sau khi tính toán thu được 88

Hình 3.8 Giao diện nhập các thông số_theo dõi dự án tại các tháng 88

Hình 3.9 Code tính các giá trị thu được EV, CV, SV, CPI, EAC, ETC 89

Hình 3.10 Kết quả đánh giá sau tháng 1 89

Hình 3.11 Đánh giá đối với chiến lược tổ chức và Mục tiêu CNTT/kiến trúc doanh nghiệp 92

Hình 3.12 Đánh giá đối với các mục tiêu tổ chức và các yếu tố dự án thành công 93 Hình 3.13 Đánh giá đối với các mục tiêu chiến lược CNTT/Kiến trúc doanh nghiệp và các yếu tố dự án thành công 94

DANH MỤC CÔNG THỨC

(1.1) Tính dự toán tại thời điểm hoàn thành EAC 20

(1.2) Tính dự toán tại thời điểm hoàn thành ETC 21

(2.1) Giá trị tương lai sau một thời gian 35

(2.2) Giá trị hiện tại dựa trên giá trị tương lai 35

(2.3) Giá trị tương lai sau n giai đoạn 36

(2.4) Giá trị hiện tại của một lượng nhận được sau n giai đoạn 36

(2.5) Giá trị hiện tại của một lượng nhận được sau n giai đoạn trong ví dụ 36

(2.6) Giá trị hiện tại ròng NPV 37

(2.7) Tính thời gian hoàn vốn (PBP) 39

(2.8) Khi NPV bằng 0 40

(2.9) Tính tỷ lệ chiết khấu 40

(2.10) Cách tính NPV trong ví dụ phần 2.1.2 40

(2.11) Công thức tính tỷ suất doanh lợi nội bộ (IRR) 41

(2.12) Phương sai danh mục đầu tư của hai tài sản 44

(2.13) Phương trình CAPM 45

(2.14) Hệ số beta của danh mục đầu tư 47

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trên thế giới, khoảng nửa triệu người quản lý dự án thực hiện khoảng một triệu dự

án phần mềm mỗi năm, sản xuất phần mềm trị giá 600 tỷ USD Nhiều dự án trong

số này có chất lượng không như kỳ vọng của khách hàng hoặc không cung cấp các phần mềm trong phạm vi ngân sách và thời gian hoàn thành Thống kê cho thấy khoảng một phần ba các dự án có chi phí và thời gian hoàn thành (cost and schedule) vượt hơn 125% [2]

Mục tiêu chính của luận văn này là nghiên cứu phương pháp phân tích chất lượng phần mềm dựa trên giá trị, sử dụng tiếp cận các bên liên quan Đánh giá giá trị chất lượng theo thuộc tính, các số liệu, các mô hình và quá trình phát triển nhằm đạt được các mức chất lượng phù hợp cho hệ thống phần mềm Luận văn làm rõ thêm bản chất của quản trị dự án phần mềm và đạt được các yêu cầu giữa các bên liên quan một cách thoả đáng nhất

2 Tính cấp thiết của đề tài

Trong vấn đề dự án phần mềm thất bại, vai trò quản lý dự án là quan trong nhất Ví

dụ, các lý do chính làm cho dự án chệch ra khỏi kiểm soát là mục tiêu không rõ ràng, lập kế hoạch tồi, công nghệ mới, thiếu một phương pháp quản lý dự án, và không đủ nhân sự

Giá trị của CNTT có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ: Quốc gia/Xã hội, Công ty/doanh nghiệp, Dự án Ở cấp độ quốc gia hay xã hội: những lợi ích CNTT đã mang lại cho người dân Ở một mức độ công ty: vai trò của CNTT mang lại sự thành công cho công ty Ở cấp độ dự án: giá trị của các dự án trong ứng dụng CNTT, đánh giá giá trị này

Luận án này chủ yếu nghiên cứu vấn đề ở cấp độ dự án: xác định giá trị của dự án

và lựa chọn dự án Phương pháp “Quản trị dự án dựa trên tiếp cận hướng giá trị” là một hướng đi cho học viên mong muốn hiểu nguồn gốc, đánh giá giá trị dự án và cung cấp từng bước của quá trình có thể được sử dụng cho đánh giá giá trị của dự

án

3 Mục đích của đề tài

Có 4 nội dung chính như sau:

(i) Nghiên cứu tổng quan về quản trị dự án và định giá

(ii) Nghiên cứu phương pháp quản trị dự án phần mềm dựa trên tiếp cận hướng giá trị - Mô hình định giá tài sản vốn (Capital asset pricing model – CAPM) và các chỉ

số định lượng

(iii) Xây dựng khung định giá dự án và xây dựng phần mềm trợ giúp

(iv) Thực hiện đánh giá và thử nghiệm dựa trên (ii) và (iii)

4 Phương pháp nghiên cứu

Mô hình định giá tài sản vốn sử dụng để định lượng các lợi ích tài chính hoặc lợi nhuận kỳ vọng từ một dự án phần mềm Giá trị hiện tại thuần (NPV) của một dự án được tính bằng cách chiết khấu doanh thu và chi phí trong tương lai bằng giá thích hợp để tính tổng giá trị hiện tại của dự án Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ và thời gian hoàn vốn cung cấp giá trị thay thế vào các thông số như hỗ trợ việc tính toán NPV Các yếu tố đầu vào các kỹ thuật tài chính khác nhau từ bán hàng và dự báo thị trường cho các sản phẩm bán trên thị trường để xác định số lượng của quá trình thay đổi kinh doanh cho các sản phẩm phần mềm được sử dụng trong nội bộ của công ty Việc ứng dụng và sử dụng những kỹ thuật của họ sẽ được thẩm định Nhiều kỹ thuật lấy ý, hòa giải và đo đạc sự hài lòng của mệnh đề giá trị các bên liên quan đã được phát triển và là điều kiện tiên quyết cho việc xác định và thu được giá trị Đồng nhất tất cả các bên liên quan và tìm hiểu vai trò của phần mềm sử dụng trong các hệ thống lớn hơn trong đó bao gồm các ứng dụng phần mềm là rất quan trọng

để nhận biết và đề xuất làm giá trị lựa chọn Các ứng dụng và việc sử dụng các kỹ thuật như phương pháp tiếp cận lợi ích, các yêu cầu mục tiêu hướng đối tượng, các yếu tố thành công quan trọng được xem xét trong luận văn này

Các dự án tồn tại trong một khuôn khổ lớn hơn của danh mục đầu tư và cũng có mức độ khác nhau hỗ trợ hoặc đối lập với chiến lược của công ty nói chung và với các chiến lược CNTT Mức độ mà một dự án cá nhân bổ sung cho các dự án khác trong một danh mục đầu tư hoặc hỗ trợ của công ty hoặc chiến lược là một chuẩn mực quan trọng cho giá trị của nó Một dự án có giá trị bổ sung khi được nhìn từ một góc độ rộng hơn Sự điều chỉnh của các dự án trong danh mục đầu tư, với chiến lược và mục tiêu của nó có thể là một tiêu chí quan trọng trong lựa chọn dự án và phân phối các giá trị Kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng được xem như là một phương tiện để đạt được sự điều chỉnh này

Các yếu tố khác đóng một vai trò trong việc phân phối thành công có giá trị từ một

dự án và phải được xác định để phát triển các kỹ thuật thẩm định dự án toàn diện hơn Ví dụ, mức độ đổi mới trong một dự án và mức độ phức tạp có tác động đến cơ hội của nó cho sự thành công và ảnh hưởng đến cơ hội cung cấp các giá trị của dự

án Đánh giá dự án đối với các yếu tố này có thể liên quan đến các cơ hội để thành công Cuối cùng, nhiều kỹ thuật dựa trên giá trị, chẳng hạn như những đo lường lợi nhuận tài chính từ một dự án và những đo lường sự liên kết với mục tiêu tổ chức cần phải được kết hợp để thiết lập các biện pháp toàn diện cho một dự án

5 Bố cục luận văn

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ ĐỊNH GIÁ

Chương này trình bày về các khái niệm, giai đoạn hiện tại của nghiên cứu thực hành định giá dự án, điều kiện tiên quyết cho việc định giá dự án

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM DỰA TRÊN TIẾP CẬN HƯỚNG GIÁ TRỊ

Chương này trình bày về mô hình CAPM và các chỉ số định lượng, các phương pháp đánh giá tài chính dự án, mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Cards - BSC), xây dựng phương pháp áp dụng quản trị dự án phần mềm dựa trên tiếp hướng cận giá trị

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHẦN MỀM VÀ THỬ NGHIỆM

Chương này trình bày thực nghiệm khi áp dụng lý thuyết của Chương 1 và Chương

2 vào thực tế phát triển một chương trình thử nghiệm “Phần mềm tính toán chi phí

dự án”

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ ĐỊNH

GIÁ 1.1 Tổng quan về quản trị dự án

Quản trị dự án phần mềm là tập hợp các công việc được thực hiện bởi một tập thể (có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham gia dự án khác nhau) nhằm đạt được một kết quả như dự kiến, trong thời gian

dự kiến, với một kinh phí dự kiến [1,29] Quản lý dự án phần mềm là các hoạt động trong lập kế hoạch, giám sát và điều khiển tài nguyên dự án (ví dụ như kinh phí, con người), thời gian thực hiện, các rủi ro và quy trình thực hiện dự án nhằm đảm bảo thành công cho dự án Quản trị dự án phần mềm cần đảm bảo cân bằng giữa ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lượng Ba yếu tố này được gọi là tam giác dự án [29]

1.2 Giai đoạn hiện tại của sự thực hành định giá dự án

Rất nhiều kỹ thuật quản lý và đo lường thành công của dự án đối với các thế hệ trước trong khi các thế hệ sau lại là nguồn nhân lực có giá trị Thực tế hiện nay sử dụng các kỹ thuật như quản lý giá trị thu được, mà trong đó sự hữu ích như là một phương tiện để kiểm soát và đo lường tiến trình, cung cấp không có thông tin về các giá trị được tạo ra bởi một dự án phần mềm [1]

1.2.1 Định nghĩa về sự thành công của dự án

Sự thành công là một yếu tố quan trọng trong sự hiểu biết những gì các yếu tố cần phải đo và theo dõi để đánh giá giá trị dự án Thành công có thể được đo theo nhiều chiều và thẩm định các dự án trong mỗi cách đo lường này có thể rất quan trọng cho việc phân phối dự án thành công và để đánh giá giá trị dự án [1] Mối quan hệ giữa các dự án và chu kỳ sản phẩm được minh họa trong Hình 1.1

Điều quan trọng là phải xem xét sự khác biệt giữa các vòng đời dự án và chu kỳ sống của sản phẩm Các biện pháp truyền thống của các dự án thành công, chẳng hạn như các kỹ thuật thu được giá trị, đã tập trung vào các biện pháp thời gian, chi phí và phạm vi trong cuộc sống của dự án Sự tập trung hạn hẹp vào vòng đời dự án chỉ đo lường hoạt động và quên đi các giá trị chiến lược của dự án [3]

Judgev [3] cho thấy rằng một sự hiểu biết toàn diện hơn về dự án thành công có thể đạt được "đo sự thành công trong các hoạt động và ngừng hoạt động khi các biện

pháp hiệu quả được đưa vào tài khoản và tham gia đóng góp của các bên liên quan khác nhau" Đo giá trị trong suốt vòng đời hoạt động của sản phẩm cũng là phản hồi quan trọng đánh giá các kỹ thuật định giá được thực hiện trước đó trong dự án cho phép

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa dự án và vòng đời của sản phẩm

Một nhận định trong đánh giá thành công của dự án là hiệu quả của dự án Hiệu quả xem xét thời gian, phạm vi và chi phí Hiệu quả tập trung vào đáp ứng yêu cầu của các bên liên quan và mục tiêu Đó là một cái nhìn rộng hơn về sự thành công của dự

án Hiệu quả là hoạt động trọng tâm trong đo lường sự thành công của dự án so với

kế hoạch của mình.Cooke-Davies [4] tạo ra sự phân biệt sau đây:

- Thành công quản lý dự án, được so sánh với thước đo truyền thống của hoạt động (ví dụ, thời gian, chi phí và chất lượng)

- Sự thành công của dự án, được đo so với mục tiêu tổng thể của dự án

Jugdev [3] chỉ ra sự tiến bộ của các thước đo sự thành công của dự án Ban đầu (1960-1980), thành công đã được xác định chủ yếu về chi phí, thời gian và phạm vi các biện pháp Như đã nêu trước đó, những biện pháp không để xem xét sự hài lòng của các bên liên quan hoặc tổng thể sản phẩm thành công và như vậy không phải là biện pháp tốt của sự thành công dự án Giá trị phải xem xét các giá trị tài chính của sản phẩm và bao gồm một đánh giá về nhu cầu hoặc sự hài lòng của các bên liên quan

1.2.2 Quản lý giá trị thu được

1.2.2.1 Khái niệm

Nâng cấp

Kế hoạch

Quản lý giá trị thu được (Earned Value Management - EVM) là một kỹ thuật quản

lý dự án để đo lường sự tiến triển (tiến trình thực hiện) của dự án một cách khách quan [30] Quản lý giá trị thu được cho phép theo dõi và điều khiển dựa trên ước tính thời gian và phạm vi và các phép đo Nó cho phép để tính chênh lệch lịch trình

và các chi phí và cung cấp một phương tiện để tính toán ước tính chi phí hoàn thành

và dự kiến thời gian để hoàn thành theo tiến trình dự án Quản lý giá trị thu được chính là kỹ thuật kiểm soát chi phí của dự án, nhưng gắn liền với việc kiểm soát tiến

độ thực hiện

Quản lý giá trị thu được, được triển khai thực hiện ở các dự án lớn hoặc phức tạp, còn bao gồm nhiều tính năng hơn, chẳng hạn như các chỉ số và dự báo về chi phí thực hiện CPI (vượt ngân sách (đồng nghĩa bị lỗ) hoặc trong vòng ngân quỹ (đồng nghĩa có lãi)) và tiến độ thực hiện SPI (chậm tiến độ hoặc vượt tiến độ) Tuy nhiên, yêu cầu cơ bản nhất của một hệ thống Quản lý giá trị thu được là nó định lượng được tiến trình thực hiện dự án bằng cách sử dụng giá trị dự kiến PV và giá trị thu được EV

Trong phần này, giá trị thu được EV, có thể phục vụ một vai trò trong việc phát hiện sớm thời gian và tiến độ chênh lệch và ở sự hiểu biết hiệu quả chính xác của các hoạt động Quản lý giá trị thu được nhìn chung được sử dụng trong thực tế và thường xuyên là một biện pháp chính của dự án thành công ngay cả khi nó chỉ có các biện pháp không giá trị, chỉ chi phí

Quản lý giá trị thu được dựa trên 4 biện pháp hoặc các tham số [5]:

Giá trị dự kiến PV

(Planned Value) hoặc Dự

toán ngân quỹ chi phí cho

công việc theo tiến độ

BCWS (Budgeted Cost of

Work Scheduled)

Giá trị kinh phí dự kiến (cấp theo kế hoạch dự án) cho một công việc tại thời điểm kiểm soát

dự án (còn gọi là thời điểm báo cáo)

Giả sử tiến độ tuyến tính, một nhiệm vụ dự kiến sẽ kéo dài hai tháng và chi phí

10000 USD, sẽ có một giá trị dự kiến 5000 USD tại cuối tháng đầu tiên

Ngân quỹ dự kiến tới thời

điểm hoàn thành BAC

(Budget at

completion-Đây là tổng số ngân sách giao cho một nhiệm vụ, gói công việc, dự án

Một nhiệm vụ ước tính chi phí 10000 USD có một ngân sách hoàn thành 10000

BAC) USD

Chi phí thực tế AC

(Actual Cost) hoặc Chi

phí thực tế cho công việc

đã thực hiện ACWP

(Actual Cost of Work

Performed)

Đây là hao phí thực tế phải bỏ ra để hoàn thành phần công việc, đã được thực hiện xong, vào đúng thời điểm báo cáo

Giả sử ở cuối tháng đầu tiên,

5000 USD đã được dành làm việc trên một nhiệm vụ Chi phí thực tế của nó là

5000 USD (bất kể có bao nhiêu nhiệm vụ hoàn thành hay những gì đã được ước tính là làm xong.)

Giá trị thu được EV

(Earned value) hoặc Chi

phí ngân sách công việc

Giả sử một công việc ước tính chi phí 10000 USD Nếu nó hoàn thành 45%, thì giá trị thu được của nó là

4500 USD

Bảng 1.1 Biện pháp được sử dụng trong quản lý giá trị thu được

PV, BAC, AC và EV thời cuối cùng của tháng đầu tiên ví dụ như trình bày trong bảng trên được minh họa trong Hình 1.2

1.2.2.2 Tính giá trị thu được (ví dụ)

Giá trị thu được được hiểu tốt nhất với một ví dụ Giả sử một dự án bao gồm hai nhiệm vụ tuần tự Giả định rằng các ước lượng đã được xem xét và ngân sách được chấp thuận Ngân sách lúc hoàn thành các nhiệm vụ có tương ứng 20000 USD và

30000 USD

Nhiệm vụ A: ước tính chi phí 20000 USD, ước tính khoảng thời gian 2 tháng Nhiệm vụ B: ước tính chi phí 30000 USD, ước tính khoảng thời gian 3 tháng Tổng

số dự án: Ước tính chi phí 50000 USD, ước tính khoảng thời gian 5 tháng

Giả sử sau 1 tháng, 12000 USD đã được chi cho nhiệm vụ A và nó là 45% hoàn tất Giá trị kế hoạch, PV, nhiệm vụ A và các dự án tại một tháng là 10000 USD Điều này giả định tiến độ dự kiến và chi tiêu là tuyến tính Nhiệm vụ đã được dự kiến sẽ

có hai tháng, do đó, cuối tháng đầu tiên, nó đã được lên kế hoạch để nó thực hiện

một nửa Chi phí thực tế, AC, nhiệm vụ A và các dự án tại một tháng là 12000 USD

Hình 1.2 Hình minh hoạ của PV, BAC, AC và EV

Giá trị thu được, EV, nhiệm vụ A và các dự án tại một tháng là:

EV = phần trăm hoàn thành * ngân sách chi phí = 0,45 * 20000 = 9000

Từ những biện pháp này, nó có thể để tính toán hiệu quả chi phí và tiến độ thực hiện

dự án tại một tháng và làm cho dự đoán về chi phí và thời gian để hoàn thành dự án

CV=EV–AC Trong phương pháp kiểm soát chi phí

truyền thống, chênh lệch chi phí được quan niệm là hiệu số giữa giá trị thu được và giá trị thực tế

CV lớn hơn 0 là tốt (trong vòng ngân quỹ) Chỉ số chi phí thực

hiện CPI (Cost

Bảng 1.2 Chi phí và lịch trình phương sai (dựa trên [5])

Tiếp tục với ví dụ:

Chênh lệch chi phí (CV) = EV-AC = 9000-12000 = - 3000 Giải thích về điều này là

12000 USD đã được dành để tạo 9000 USD giá trị thu được

Chỉ số chi phí thực hiện (CPI) = EV/AC = 9000/12000 = 0,75 Nếu tiền đã được chi tiêu đúng như dự kiến CPI sẽ bằng 1 CPI < 1 cho thấy rằng giá trị mỗi USD đang được sản xuất ít hơn so với dự định

Chênh lệch chi phí do thay đổi tiến độ (SV) = EV-PV = 9000 - 10000 = - 1000 Giải thích về điều này là 10000 USD của giá trị đã được lên kế hoạch để được tạo ra trong tháng đầu tiên, nhưng chỉ có 9000 USD giá trị thực sự được tạo ra Tiến độ là chậm hơn so với kế hoạch

Chỉ số tiến độ thực hiện (SPI) = EV/PV = 9000/10000 = 0,9 Nếu dự án đã chính xác theo lịch trình, SPI sẽ bằng 1 SPI < 1 chỉ ra rằng dự án này chậm tiến độ

Chỉ số chi phí tiến độ (CSI) = CPI * SPI = 0,75 * 0.9 = 0.675

Dự án ở ví dụ trên là chậm cả tiến độ và chi phí Điều đó có thể thấy do ước tính ban đầu là không chính xác, hoặc do nguồn nhân lực kém, hoặc do dự án ít được

thúc đẩy tiến độ như mong đợi… Dự án đang có vấn đề, cần xem xét tổng thể đưa

ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục

Chỉ số chi phí tiến độ CSI chỉ ra rằng các dự án ưu tiên hoặc chi phí hoặc tiến độ hoặc cả hai Có thể thấy rằng chỉ số CPI và SPI riêng lẻ là các biện pháp không

đủ Giả sử dự án có chi phí cao hơn ước tính để tạo ra giá trị (AC>EV hoặc chỉ số CPI<1) và là dự án vượt tiến độ (EV>PV hoặc SPI>1) Dự án có chi phí cao hơn nhưng có thể được hoàn thành sớm hơn Hoặc giả sử rằng dự án đó có chi phí thấp hơn ước tính để tạo ra giá trị (EV>AC hoặc chỉ số CPI>1) và là dự án chậm tiến độ (EV<PV hoặc SPI<1) Dự án có chi phí thấp hơn nhưng có thể được hoàn thành sau

đó Cho dù thế nào thì một trong hai trường hợp này phải là một nguyên nhân đề cập tới và phụ thuộc vào đặc thù của dự án, nên CSI là thước đo mức độ quan trọng hơn của vấn đề

>1, EV>AC >1, EV>PV >1 Cao hơn Vượt Tích cực

>1, EV>AC <1, EV<PV Phụ thuộc Cao hơn Chậm Tổng hợp

<1, EV<AC >1, EV>PV Phụ thuộc Thấp hơn Vượt Tổng hợp

<1, EV<AC <1, EV<PV <1 Thấp hơn Chậm Tiêu cực

Bảng 1.3 Bảng tóm tắt của chi phí và hiệu suất lịch trình lập chỉ mục (dựa trên [5])

1.2.2.3 Dự đoán chi phí tại thời điểm hoàn thành

Quản lý giá trị thu được có thể được sử dụng để ước tính chi phí của một nhiệm vụ hoặc dự án tại thời điểm hoàn thành Hai tham số lưu ý:

Dự toán tại thời điểm hoàn thành EAC (Estimate at completion) là kết quả dự tính lại của nhà quản lý, về tổng chi phí của dự án tính tới thời điểm hoàn thành, vào thời điểm theo dõi (hiện tại)

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶 +(𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)

𝐵𝐴𝐶𝐶𝑃𝐼

(1.1) Tính dự toán tại thời điểm hoàn thành EAC

Dự toán đến thời điểm hoàn thành ETC (Estimate to complete) là ước tính để hoàn thành dự án, thì cần phải bỏ thêm bao nhiêu chi phí nữa, bắt đầu từ thời điểm theo dõi (tức thời điểm hiện tại) trở đi

BAC Giá gốc ước tính chính xác, dự

án ngân sách Giá trị thu được (EV) là chính xác bằng với chi phí thực tế (AC) Ví dụ, 1000 USD đã được chi để tạo ra 1000 USD giá trị của giá trị

AC + ETC Ước tính mới cần thiết cho công

việc còn lại Phạm vi nguyên nhân tiềm năng cho các lỗi trong

dự toán được xác định, hiểu biết không chính xác của công việc hoặc dự án phức tạp hoặc các kỹ năng của các nguồn tài nguyên Trong chi

Một cách giải thích là các đường cong học tập là lớn hơn so với

dự kiến Một khi được đào tạo, nguồn lực có thể được mong đợi

là do chi phí ước tính ban đầu EAC là chi phí cho đến nay (AC) cộng với dự toán ban đầu cho các công việc còn lại (BAC - EV)

không đúng, nhưng nó được giả định rằng sự thay đổi sẽ bằng cách nào đó được tạo thành Điều này thường không phải là rất thực tế và không phải là một cách tiếp cận tốt

Bảng 1.4 Ước tính chi phí lúc hoàn thành (dựa trên [5])

Giá trị của bảng trên cung cấp cách để ước tính chi phí để hoàn thành một dự án hoặc nhiệm vụ và tổng chi phí lúc hoàn thành cho dự án hiện nay Nó cũng cung cấp hướng dẫn khi một dự toán mới cho dự án là cần thiết

1.2.2.4 Dự đoán công việc hoặc thời gian thực hiện dự án

Tương tự như ETC và EAC, ta có thể dự đoán thời gian ước lượng tại thời điểm hoàn thành TEAC (Time Estimate at completion) và thời gian ước lượng để hoàn thành (Time Estimate to completion) bằng cách sử dụng các tham số sau:

Lịch trình tại hoàn thành SAC (Schedule at completion): đây là ban đầu ước tính khoảng thời gian cho một nhiệm vụ hoặc dự án

Thực tế thời gian AT(Actual Time): Thời gian thực tế của một nhiệm vụ hoặc các

AT + TETC Ước tính mới cần thiết cho

công việc còn lại Phạm vi nguyên nhân tiềm năng cho các lỗi trong dự toán được xác định, hiểu biết không chính

xác của công việc hoặc dự án phức tạp hoặc các kỹ năng của các nguồn tài nguyên

SAC - TV Một cách giải thích là các

đường cong học tập là lớn hơn

so với dự kiến Khi đào tạo, nguồn lực có thể được mong đợi là do chi phí ước tính ban đầu

Hiệu suất quá

khứ là một

chỉ số tốt về

công việc

tương lai

(SAC – AT)/SPI SAC/SPI Thời gian ước tính ban đầu

cho các công việc còn lại (SAC - AT) được chia cho hiệu suất cho đến nay (1 / SPI) và thêm vào thời gian cho đến nay (AT)

Đúng chi phí

nhưng không

hiệu chỉnh

gian sai, nhưng nó được giả định rằng sự thay đổi sẽ bằng cách nào đó được tạo thành Đây không phải là rất thực tế

Bảng 1.5 Ước lượng thời gian lúc hoàn tất (dựa trên [5])

Giá trị của bảng trên cung cấp cách ước lượng thời gian cần thiết để hoàn thành một

dự án và tổng số thời gian dự án sẽ mất

1.2.2.5 Sử dụng Quản lý giá trị thu được kiểm soát dự án

Chi phí và thời gian chênh lệch có thể được theo dõi theo thời gian như là một tiến hành dự án như là một phương tiện để theo dõi tiến độ và như một phương tiện để đánh giá hiệu quả của dự án điều khiển Dưới đây là một ví dụ về làm thế nào chỉ số CPI, SPI và CSI được vẽ biểu đồ và theo dõi tiến độ của dự án

Hình 1.3 Theo dõi hiệu suất dự án bằng cách sử dụng quản lý giá trị thu được

Dự án được thực hiện theo kế hoạch hoặc tốt hơn liên quan đến chi phí khi chỉ số CPI>=1 Dự án được thực hiện theo kế hoạch hoặc vượt tiến độ khi SPI > = 1 Khi một trong hai biện pháp này ít hơn một, các dự án có thể cần các biện pháp khắc phục Giá trị thu được được sử dụng như là một hình thức thông tin phản hồi để điều khiển dự án so với kế hoạch ban đầu của nó Quá trình này được minh họa ở Hình 1.4

Quản lý giá trị thu được thực hiện một vai trò hữu ích trong theo dõi và kiểm soát chi phí và lịch trình trong dự án phần mềm Chúng có thể hiệu quả trong việc kiểm soát một dự án đối với một kế hoạch ban đầu Kỹ thuật đó là không thể thiếu, nhưng vấn đề thực sự được mô tả trong phần 1.2.2 Quản lý giá trị thu được đo bằng thành công quản lý dự án chứ không phải là dự án thành công Điều thú vị, tất cả các thước đo về "giá trị" trong quản lý giá trị thu được thực ra lại là chi phí quản lý Ví

dụ, giá trị kế hoạch, PV, là thực sự là chi phí ước tính để hoàn thành dự án

Thời gian

Hiệu suất dự án

Hình 1.4 Giá trị các biện pháp thu được như thông tin phản hồi (dựa trên [6])

1.3 Điều kiện tiên quyết cho việc định giá dự án

Tất cả các kỹ thuật xác định giá trị dự án có một giả định tiềm ẩn rằng phạm vi và

các yêu cầu của dự án đủ hiểu cho phép ước tính chi phí và lợi ích Nếu không có

mức độ hiểu biết về các yêu cầu của dự án, ước tính chính xác và có ý nghĩa là

không thể và như vậy việc đánh giá chính xác giá trị là không thể Hầu hết các dự

án phần mềm bao gồm cả việc thiết kế và xây dựng trong các quá trình để thành

công thông qua các sản phẩm Yêu cầu kỹ thuật để xác định những thay đổi cần

thiết để thành công là sử dụng một sản phẩm mới hoặc sửa đổi để có được giá trị từ

sản phẩm đó

Các giá trị thu được từ một dự án đòi hỏi phải hoàn thành dự án Yếu tố thành công

quan trọng là yếu tố kết hợp với các giá trị của dự án khi hoàn thành Nó có thể

được đánh giá để thiết lập điều kiện tiên quyết cần thiết trước khi một dự án nên

được bắt đầu và cũng có thể được sử dụng như là một thiết bị so sánh cho sự lựa

chọn dự án Yếu tố thành công quan trọng cho các dự án được mô tả và một phương

pháp đơn giản để đánh giá dự án đối với các yếu tố này được trình bày dưới đây

1.3.1 Phương pháp tiếp cận lợi ích

1.3.1.1 Khái niệm

Các phương pháp tiếp cận lợi ích [7] là một khuôn khổ cho phép xem xét các

chương trình kinh doanh tổng thể, trong đó có một nỗ lực về CNTT hoặc dự án là

Xác định hành động khắc phục

một phần trong đó Nó bao gồm một mô hình kỹ thuật đơn giản mà hỗ trợ lập luận

về những nỗ lực liên quan cần thiết để đạt được giá trị kinh doanh Đó là một nỗ lực

để nhìn vào toàn bộ các điều kiện cần thiết cho sự thành công; không chỉ là nỗ lực đơn lẻ về CNTT Toàn bộ vòng đời của sản phẩm được kiểm tra chứ không phải là khía cạnh chỉ giới hạn trong các dự án phần mềm Một khái niệm để tiếp cận giá trị chứ không phải là một thiết kế để tiếp cận phát triển, là điều cần thiết để đạt được giá trị

1.3.1.2 Phương pháp tiếp cận

Chính nhờ vào sự hiểu biết của phương pháp này là quan điểm cho rằng bất kỳ giải pháp CNTT, bất kể giá trị riêng của nó, sẽ không đạt được đầy đủ giá trị hoặc lợi ích mà không cần thay đổi và phối hợp trong kinh doanh Thorp[7] lưu ý rằng ngay

cả đối với những nỗ lực CNTT sẽ xuất hiện ban đầu là chủ yếu, khi sản phẩm được tích hợp đầy đủ vào kinh doanh và đầu tư thực sự trên khía cạnh kinh doanh Các tổ chức không phải luôn luôn phân tích, hiểu hay theo dõi các chi phí kinh doanh liên quan

Một sự hiểu biết rộng của các phương tiện để gợi ra và hiểu được những lợi ích và giá trị tìm kiếm bởi các bên liên quan là cần thiết Các kỹ thuật mô hình hóa như chuỗi kết quả và phương pháp mục tiêu có thể gợi ra những yêu cầu sẽ mang lại giá trị tìm kiếm bởi các bên liên quan Ba đặc điểm trên cùng các yêu cầu, mục tiêu, các thành phần kinh doanh và CNTT là chìa khóa để đạt được giá trị

Tiến độ phải được đo, tính toán tài chính phải được làm lại và những thành tựu chống lại mô hình của các bên liên quan và giá trị tổ chức phải được theo dõi như là thực tế mở ra Một số ước tính ban đầu sẽ được chứng minh là đúng và một số không chính xác Nếu không đo lường, dự án hoặc chương trình đang được tiến hành một cách mù quáng Nó dường như không đạt được kết quả mong muốn và cho rằng nó là khá khó mặc dù dự toán và kế hoạch ban đầu là hoàn hảo Đánh giá

về mô hình tài chính, các yêu cầu và mục tiêu, và các trường hợp kinh doanh cần phải được thực hiện sớm và thường xuyên

1.3.1.3 Kết quả chuỗi mô hình

Mô hình chuỗi được mô tả đầy đủ trong [7] Một ví dụ rất ngắn được trình bày dưới đây là một minh hoạ Điểm mấu chốt của kỹ thuật này là để nắm bắt và hiểu tất cả các vấn đề liên quan đến kinh doanh, thay đổi cần thiết để đạt được giá trị

KẾT QUẢ

Các kết quả tìm kiếm, bao gồm cả các kết quả trung gian trong chuỗi, những kết quả mà kết thúc cần thiết nhưng chưa đủ để đạt được lợi ích cuối cùng, hoặc lợi ích cuối cùng được thu hoạch

SÁNG KIẾN Hành động đóng góp cho một hoặc nhiều kết quả

SỰ ĐÓNG GÓP

Vai trò của các yếu tố của chuỗi kết quả, hoặc là sáng kiến hay kết quả trung gian, đóng góp vào các sáng kiến hay kết quả khác

GIẢ THIẾT

Điều kiện giả thiết liên quan cần thiết để thực hiện các kết quả hoặc sáng kiến nhưng qua đó tổ chức có ít hoặc không có kiểm soát Thay đổi các giả định cần phải cập nhật trong chuỗi kết quả

Bảng 1.6 Các yếu tố làm mẫu cho phương pháp tiếp cận (dựa trên [7])

1.3.1.4 Kết quả chuỗi ví dụ

Ví dụ sau là phiên bản nâng cao của một ví dụ từ Thorp [7] Những cải tiến bao gồm xem xét các yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp liên quan đến quá trình thay đổi

Một công ty đang trải qua một sự xuống dốc trong kinh doanh Thông tin phản hồi

từ khách hàng bao gồm các khiếu nại để thực hiện việc này mất quá nhiều thời gian Hệ thống hiện tại làm theo cách thủ công trên giấy và tốn thời gian Một mục nhập tự động đặt hàng hệ thống được đề xuất Có rất nhiều quan sát quan trọng từ

mô hình này Đầu tiên, chỉ là một trong 4 sáng kiến thể hiện liên quan đến việc phát triển phần mềm Một sáng kiến có thể được coi là tương đương với một dự án về quản lý dự án chuẩn Đạt được kết quả mong muốn tăng doanh thu đòi hỏi một loạt các dự án liên quan có liên quan đến đào tạo và thay đổi trong quá trình kinh doanh

Hình 1.5 Ví dụ về phương pháp tiếp cận lợi ích (dựa trên [7])

Trong thuật ngữ quản lý dự án, bộ sưu tập của các dự án sẽ được coi là một chương trình Giả định là thời gian để thực hiện đơn hàng là một tiêu chí quan trọng cho người mua khi họ lựa chọn hay không để mua hàng Nếu điều này là sai, ví dụ, nếu khách hàng tiềm năng chỉ quan tâm đến giá, sau đó các quyền lợi (giá trị thu được) mong muốn từ các chương trình sẽ không thể đạt được Theo dõi, đo lường với cả hai dự toán tài chính và sự hài lòng của mục tiêu/yêu cầu, và kiểm soát, và ước tính tài chính thực hiện thay đổi trong kế hoạch tổng thể dựa trên các số đo, cũng đóng một vai trò quan trọng trong trong việc đạt được các giá trị

Sáng kiến:

Huấn luyện nhân viên sử dụng hệ thống mới

Sáng kiến: Tạo động lực tài chính cho nhân viên bán hàng để áp dụng hệ thống mới (tăng hoa

Kết quả: tăng doanh thu

nhân viên sử dụng có hiệu quả hệ thống mới

Giảm thời gian để xử lý thứ tự

Giảm thời gian để đặt hàng thực hiện Giảm thời gian chờ

Giảm thời gian để đặt hàng thực hiện

1.3.2 Mục tiêu hướng đối tượng

1.3.2.2 Yêu cầu mục tiêu hướng đối tượng

Mục tiêu là nền tảng cho các quá trình yêu cầu Lưu ý của Yu [11]: "Có lẽ sự giải thích và thao tác của mục tiêu là một phần tự nhiên và vốn có của GORE, mặc dù phương pháp GORE trước đó đã không thực hiện rõ ràng điều này, và đã không được cung cấp các hỗ trợ liên quan Điều này là chính đáng kể từ khi yêu cầu của nó đại diện cho một mục tiêu cần đạt được, mong muốn được thỏa mãn, một tầm nhìn được vật chất hóa "

Yêu cầu mục tiêu định hướng đối tượng (GORE) là có liên quan với việc sử dụng các mục tiêu, xây dựng , cấu trúc, xác định, phân tích, thương lượng, tài liệu, và sửa đổi các yêu cầu "[13] Yêu cầu truyền thống thực hành tập trung vào những gì hệ thống được thiết kế để làm đúng chức năng của nó Người sử dụng các yêu cầu thường thể hiện nhu cầu của họ là danh sách các tính năng Ngược lại, các kỹ thuật GORE tập trung vào lý do tại sao, dẫn đến một sự hiểu biết sâu hơn về hệ thống đề xuất trong bối cảnh môi trường của nó và để hoàn thiện hơn, tập hợp lại các yêu cầu này, và làm thế nào, cho phép so sánh các triển khai thay thế Một sự hiểu biết tốt hơn về dự án có thể dẫn đến thành tích tốt hơn về giá trị

Mối quan hệ giữa mục tiêu và các yêu cầu là tương tự như mối quan hệ giữa thiết kế

và mã Yêu cầu thực hiện các mục tiêu Thay thế bộ yêu cầu có thể được xác định

để thỏa mãn một hệ thống phân cấp các mục tiêu Kỹ thuật GORE có thể đóng một vai trò trên nhiều khía cạnh của các yêu cầu về kỹ thuật

Hai phương pháp tiếp cận cơ bản GORE là:

- Bắt đầu với một thiết lập ban đầu của người dùng mục tiêu ở mức cao và lấy mục tiêu thấp hơn Sàng lọc kế tiếp và lặp đi lặp lại của mục tiêu dẫn đến yêu cầu

- Bắt đầu với một hệ thống mô tả, kịch bản hoặc chức năng kỹ thuật Từ đó, xác định một thiết lập ban đầu của mục tiêu Sàng lọc kế tiếp và lặp đi lặp lại các mục tiêu này dẫn đến một tập hợp hoàn chỉnh hơn các yêu cầu

Một mục tiêu là một mục tiêu hoặc dự định mục đích cho một hệ thống Mục tiêu tồn tại ở các mức độ khác nhau Ở cấp độ cao nhất, họ có thể nhận chiến lược tổng thể của tổ chức, ví dụ, "cung cấp dịch vụ kế toán cho khách hàng" Ở mức thấp nhất, họ có thể được hài lòng bởi những hành động của một đại lý duy nhất và bản

đồ trực tiếp vào một yêu cầu Mục tiêu theo định hướng kỹ thuật cung cấp một phương tiện cho việc đánh giá có hệ thống định tính và định lượng của các mục tiêu Yêu cầu có thể liên kết lại với các mục tiêu không có chức năng và sự hài lòng của các mục tiêu bằng cách đặt yêu cầu, đề nghị có thể được đánh giá Các hệ thống khả năng sử dụng cuối cùng sẽ được hỗ trợ với mức độ khác nhau bằng bộ khác nhau của yêu cầu, thiết kế và triển khai

Mục tiêu phân cấp có thể được thiết lập kết nối mỗi mục tiêu với mục tiêu phụ của

nó Sự hài lòng của mỗi mục tiêu có thể yêu cầu tất cả mục tiêu thấp hơn được hài lòng, được gọi là sàng lọc AND, hoặc sự hài lòng của bất kỳ mục tiêu phụ có thể dẫn đến sự hài lòng của mục tiêu chính, gọi là sàng lọc OR

Sự phát triển của một hệ thống phân cấp mục tiêu được thực hiện bằng cách lặp đi lặp lại yêu cầu lý do tại sao và làm thế nào Sàng lọc các mục tiêu có thể đạt được bằng cách yêu cầu "làm" để phá vỡ mỗi mục tiêu thành các mục tiêu thấp hơn Mục tiêu cấp độ cao hơn có thể đạt được bằng cách hỏi "tại sao", có nghĩa là, tại sao một mục tiêu thấp hơn mức cần thiết Mục tiêu dựa trên phương pháp tiếp cận được coi

là một phương tiện để xác định các yêu cầu cần thiết như là một điều kiện tiên quyết

để cung cấp giá trị

1.3.3 Các yếu tố thành công quan trọng

Yếu tố thành công quan trọng, CSFs (Critical Success Factor), là tập hợp các điều kiện liên kết với một xác suất cao của sự thành công của dự án Ví dụ, nền tảng kỹ thuật của nhóm dự án là một CSF Một dự án với đội ngũ lành nghề, giàu kinh nghiệm, được đào tạo tốt có nhiều khả năng để thành công hơn so với một đội ít kinh nghiệm Có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố thành công quan trọng trong các tài liệu [15] [16] [17]

Belassi [15] cho thấy yếu tố thành công quan trọng có thể được phân thành bốn nhóm

- Các yếu tố liên quan đến dự án

- Các yếu tố liên quan đến quản lý dự án và nhóm dự án

- Các yếu tố liên quan đến tổ chức

- Các yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài

Các yếu tố cụ thể trong [15] [16] [17], cùng với những người khác đưa ra giả thuyết của tác giả này, có thể được ánh xạ vào các danh mục này Tập hợp các yếu tố được lựa chọn trong công việc này là tối ưu hoặc thực nghiệm đã chứng minh, nhưng có thể phục vụ để hiển thị một kỹ thuật được đề xuất để đánh giá các dự án cụ thể đối với yếu tố thành công quan trọng Kỹ thuật đánh giá đề xuất là độc lập với các thiết lập chính xác của CSFs

CFSs có thể khác nhau dựa trên loại hình dự án, công nghiệp và các yếu tố khác Việc xác định một thiết lập tối ưu của CSFs sẽ yêu cầu các nghiên cứu thực nghiệm vượt ra ngoài phạm vi của công việc này

Một bảng tính đơn giản có thể được sử dụng để đánh giá các dự án chống lại CSFs như hình dưới đây

Thể loại CSF Thấp (L) Trung bình

Xếp hạng của dự án (ví dụ)

phức tạp Công nghệ mới

Khó khăn, công nghệ nổi tiếng

Dễ dàng, công nghệ nổi tiếng M

Dự án Sự phức tạp

của yêu cầu

không chắc chắn, chịu thay đổi

Một số thành viên trong nhóm có kinh nghiệm liên quan

Hầu hết các thành viên trong nhóm có kinh nghiệm liên quan

quy trình lặp lại

Tối ưu hóa quá

dụng

Mở rộng sự tham gia của người sử dụng

M

Bảng 1.7 Đánh giá các yếu tố thành công quan trọng cho một dự án (ví dụ)

Ở đây các điểm được tính toán như (3 * số lượng bảng xếp hạng H + 2 * số lượng bảng xếp hạng M + số lượng bảng xếp hạng L) / số CSFs [1]

- Như một phương tiện để đánh giá khả năng thành công của dự án khác nhau tương đối Điều này sẽ phục vụ như là một trong nhiều dự án lựa chọn mục đích

- Như là một giai đoạn để xem xét các dự án ở tất cả mục tiêu Một số điểm tối thiểu

sẽ được yêu cầu để tiếp tục

- Như một phương tiện để đánh giá khả năng thành công của dự án khác nhau một cách tương đối Điều này sẽ phục vụ như là một trong nhiều dự án lựa chọn mục tiêu

1.4 Kết luận chương

Chương 1 đã trình bày tổng quan về quản trị dự án: Phần này đưa ra những khái niệm về quản trị dự án, sự thành công của dự án, mối quan hệ giữa dự án và vòng

đời của sản phẩm Trong chương này cũng trình bày về quản lý giá trị thu được (Earned value management - EVM): Phần này đưa ra những khái niệm về quản lý giá trị thu được; các biện pháp được sử dụng trong quản lý giá trị thu được: PV, BAC, AC, EV; cách tính chênh lệch chi phí và lịch trình; dự đoán chi phí, công việc hoặc thời gian thực hiện dự án Tiếp theo trong nội dung về định giá dự án trình bày thực hành định giá dự án, điều kiện tiên quyết để định giá dự án với phương pháp tiếp cận lợi ích, mục tiêu hướng đối tượng và các yếu tố thành công quan trọng của

dự án

Như vậy, Chương 1 giải quyết vấn đề nghiên cứu tổng quan về quản trị dự án và định giá dự án Tiếp theo trong chương 2, tác giả sẽ trình bày về phương pháp quản trị dự án phần mềm dựa trên tiếp cận hướng giá trị

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN

MỀM DỰA TRÊN TIẾP CẬN HƯỚNG GIÁ TRỊ

2.1 Mô hình (CAPM) và các chỉ số định lượng

2.1.1 Giá trị hiện tại và tương lai

Một nguyên tắc cơ bản trong các biện pháp tài chính của các khoản đầu tư, bao gồm các khoản đầu tư vào các dự án phần mềm, đó là, một số lượng tiền nhất định ngày hôm nay có giá trị lớn hơn cùng một số lượng tiền đó vào một ngày trong tương lai Đây chính là điều cơ bản đầu tiên - giá trị thời gian của tiền Đó là trực quan để đưa

ra một sự lựa chọn giữa nhận một đồng đôla ngày hôm nay và một đồng đôla tại một thời điểm sau đó, thậm chí vào ngày mai, mà ngày này được ưa chuộng hơn

Có hai yếu tố ưu tiên giải thích điều này:

- Tiền nhận được hôm nay ngay lập tức được dùng cho các khoản đầu tư khác

- Các sự kiện trong tương lai có bất trắc

Khi biết giá trị hiện tại, ta có thể tính được giá trị tương lai sau một thời gian:

FV = PV * (1 + r) (2.1) Giá trị tương lai sau

một thời gian

FV: Giá trị tương lai

PV: Giá trị hiện tại

r: Lãi suất sau một đơn vị thời gian

Ngược lại, khi biết giá trị tương lai, ta có thể tính được giá trị hiện tại:

1 + 𝑟 = 𝐹𝑉 ∗ (

1

1 + 𝑟) (2.2) Giá trị hiện tại dựa

trên giá trị tương lai

Giai đoạn 1: FV1 = PV * (1+r)

Giai đoạn 2: FV2 = FV1 * (1+r) = PV * (1+r) * (1+r) = PV * (1+r)2

(1 + 𝑟)𝑛 (2.4) Giá trị hiện tại của

một lượng nhận được sau n giai đoạn

Như có thể thấy ở trên, tiền bạc có giá trị thời gian Giá trị của một số lượng tiền chi hoặc nhận được hôm nay là khác nhau từ giá trị của cùng số lượng tiền tại một ngày trong tương lai Để đánh giá bất kỳ đầu tư, tất cả các khoản thanh toán và chi tiêu sẽ được chuyển đổi thành tiền - giá trị tại cùng một thời điểm, thường là ở hiện tại Điều này được gọi là tính giá trị hiện tại ròng

Giá trị hiện tại ròng (NPV) là số chênh lệch giữa giá trị hiện tại của dòng tiền kỳ vọng của dự án trừ chi phí đầu tư ban đầu

2.1.2 Tỷ suất chiết khấu

Như có thể thấy trong phần trước, tính toán NPV phụ thuộc vào sự lựa chọn của tỷ suất chiết khấu, trong đó đặt ra câu hỏi làm thế nào để chọn tỷ suất chiết khấu đúng

Lý tưởng nhất, tỷ suất chiết khấu nên phản ánh tỷ lệ hoàn vốn các khoản đầu tư tương tự

Ví dụ: Một dự án công nghệ thông tin mới được đề xuất để thay thế một hệ thống

cũ Chi phí dự án ước tính khoảng 250000 USD Hệ thống sẽ có tuổi thọ 5 năm và

sẽ tiết kiệm được 70000 USD mỗi năm vào chi phí hoạt động so với hệ thống cũ

Để đơn giản, giả sử rằng các chi phí phát triển được dành hoàn toàn tại dự án ban đầu và tiết kiệm được thực hiện như một số lượng lớn vào đầu mỗi năm hoạt động Nên dự án này bắt đầu dựa trên NPV của nó? Câu hỏi quan trọng là những gì tỷ suất chiết khấu được sử dụng Để xác định tỷ suất chiết khấu đúng nó sẽ là xác định các khoản đầu tư có nguy cơ tương tự và để định lượng lợi nhuận của họ Thực tế, rất khó để làm điều này Nên ta có một phương pháp thay thế, hãy xem xét một nghiên cứu để đánh giá phạm vi tỷ suất chiết khấu mà dự án tạo ra Một bảng tính được sử dụng để tiến hành nghiên cứu này

(1 + 𝑟)𝑛 (2.5) Giá trị hiện tại của một

lượng nhận được sau n giai đoạn trong ví dụ

Trong đó:

r: Tỷ suất chiết khấu; C0: Chi phí dự án đầu tư ban đầu (250000 USD)

FV: Số tiền tiết kiệm được mỗi năm (70000 USD)

PVt: Số tiền tiết kiệm thực tế sau khi chiết khấu

Bảng 2.1 Ví dụ về phân tích độ nhạy NPV

Hình 2.1 Biểu đồ NPV và Tỷ suất chiết khấu

Có thể thấy rằng đối với các mức chiết khấu dưới khoảng 12.5%, dự án có NPV dương và có giá trị xem xét Đó là, nếu lợi nhuận trên đầu tư với nguy cơ tương đương là ít hơn hoặc bằng 12,5%, dự án là một đầu tư tốt Nếu lợi nhuận trên đầu tư rủi ro tương đương lớn hơn 12,5%, dự án là một đầu tư xấu

Ý nghĩa: NPV thể hiện giá trị tăng thêm của khoản đầu tư có tính đến yếu tố giá trị thời gian của tiền tệ NPV > 0: với tỷ suất chiết khấu r xác định, hiện giá của dòng thu nhập lớn hơn phí đầu tư ban đầu NPV = 0: với tỷ suất chiết khấu r xác định, hiện giá của dòng thu nhập bằng phí đầu tư ban đầu NPV < 0: với tỷ suất chiết khấu r xác định, hiện giá của dòng thu nhập nhỏ hơn phí đầu tư ban đầu

Như vậy, tiêu chuẩn lựa chọn dự án đầu tư:

Tại một tỷ suất chiết khấu r,

- Nếu NPV > 0, dự án đầu tư tích cực, Chấp thuận DA

- Nếu NPV < 0, dự án đầu tư tiêu cực, Loại bỏ dự án

- Nếu NPV = 0, tuỳ vào sự quan trọng của DA

2.1.3 Thời gian hoàn vốn (PBP)

Thời gian hoàn vốn là khoảng thời gian cần thiết để thu hồi đủ số vốn đầu tư ban đầu của dự án Tính toán NPV thể hiện dòng tiền hiện tại và tương lai như là giá trị hiện tại tương đương Thời gian hoàn vốn dựa vào thời gian

Trường hợp 1: Thu nhập do đầu tư mang lại bằng nhau theo các năm

Thời gian hoàn vốn = Vốn đầu tư ban đầu

Thu nhập ròng 1 năm (2.7) Tính thời gian hoàn vốn

(PBP)

Trường hợp 2: Thu nhập do đầu tư mang lại không bằng nhau theo các năm

1 Xác định vốn đầu tư còn phải thu hồi ở cuối năm, bằng vốn đầu tư chưa thu hồi

ở cuối năm trước trừ thu nhập của năm tiếp đó

2 Khi vốn đầu tư còn phải thu hồi nhỏ hơn thu nhập của năm kế tiếp: lấy số vốn đầu tư chưa thu hồi chia thu nhập bình quân 1 tháng của năm kế tiếp để tìm ra số tháng còn phải tiếp tục thu hồi vốn đầu tư

Ví dụ: Có một dự án, số vốn đầu tư ban đầu là 100 triệu đồng, và có thu nhập dự kiến (bao gồm khấu hao và lợi nhuận ròng) ở các năm trong tương lai như sau:

Năm Thu nhập

của dự án

Vốn đầu

tư ban đầu

Thu nhập ròng 1 năm

• Số tháng tiếp tục thu hồi vốn đầu tư: 10:(30:12) = 4 tháng

• Thời gian thu hồi vốn: 2 năm + 4 tháng

Tiêu chuẩn lựa chọn dự án đầu tư:

Gọi t là thời gian thu hồi vốn đầu tư yêu cầu

- Nếu PBP > t: dự án bị loại

- Nếu PBP = t: tuỳ vào sự quan trọng của DA

- Nếu PBP < t: