Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam đến năm 2015

Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố môi trường chiến lược như môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh, khách hàng… Chiến lược kinh doanh các dịch vụ vi

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LU ẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGUY ỄN XUÂN HỢP

HÀ NỘI, NĂM 2007

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN

THÔNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN XUÂN HỢP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI, NĂM 2007

Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn

16 2.1 Phân tích môi trường bên

Chương III: CHiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của

64 3.1 Phân tích ma trận

3.3 Chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn bưu chính

viễn thông Việt Nam đến

kiÕn cña VNPT t¹i mçi lÜnh vùc kinh

Danh mục từ viết tắt

1 ARPU Average Revenue Per User Doanh thu trung bình trên người sử dụng

2 PSTN Public Service Telephone Network Mạng điện thoại công cộng

3 xDSL Digital Subscriber Line Đường dây thuê bao số

4 PDA Personal Digital Assistance Thiết bị số cá nhân

5 PDC Personal Digital Cellular Điện thoại tế bào số cá nhân

6 NGN Next Generation Network Mạng thế hệ tiếp theo

7 RFID Radio Frequency Identification Nhận dạng tần số vô tuyến

8 MG Media Gateway Cổng đa phương tiện

9 ATM Asynchronous Transfer Mode Chuyển mạch đồng bộ

10 WDM Wavelength Division Multiplexing Ghép kênh theo bước sóng

11 MPLS Multi-Protocol Label Switching Chuyển mạch nhãn đa giao thức

12 GSM Global System for Mobile Communication Hệ thống thông tin di động toàn cầu

13 GPRS General Packet Radio Service Dịch vụ vô tuyến gói chung

14 EDGE Enhanced Data Rate for Global Evolution Tốc độ dữ liệu tăng cường cho phát triển GSM

15 CDMA Code Division Multiple Access Đa truy nhập phân chia theo mã

16 CDMA W- Wideband Code Division Multiple Access CDMA băng rộng

17 WAP Wireless Application Protocol Giao thức ứng dụng vô tuyến

18 ISP Internet Service Provider Nhà cung cấp dịch vụ Internet

19 EDI Electronic Data Interchange Trao đổi dữ liệu điện tử

20 VPN Virtual Private Network Mạng riêng ảo

21 MAN Metropolitan Area Network Mạng khu vực thành phố

22 WLAN Wireless Local Area Network Mạng LAN vô tuyến

23 PHS Personal Handyphone System Hệ thống điện thoại cầm tay cá nhân

24 IMS IP Multimedia Subsystem Hệ thống đa phương tiện IP

25 UM Unified Messaging Hệ thống bản tin hợp nhất

26 AoD Audio on Demand Audio theo yêu cầu

27 VoD Video on Demand Video theo yêu cầu

28 FTTH Fiber to the Home Cáp quang tới tận nhà thuê bao

29 LBS Location -based Service Dịch vụ dựa trên vị trí thuê bao

30 CRM Customer relationship management Quản lý quan hệ khách hàng

Lời cảm ơn

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn

TS Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong suốt quá

trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn các anh, chị tại các Ban chức năng của VNPT đã đóng góp những ý kiến quý báu cho phần III của đề tài cũng như đã giúp tôi sưu tầm, thống kê số liệu tài liệu phục vụ nghiên cứu này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy giáo, cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý, trường đại học Bách khoa Hà Nội, cùng gia

đình và tập thể học viên lớp cao học ngành Quản trị kinh doanh khóa

2005-2007 đã nhiệt tình chỉ bảo, giúp đỡ, góp ý và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này./

Trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Xuân Hợp

đó bưu chính là lĩnh vực kinh doanh chính Tiếp đến Công ty phần mềm và truyền thông (VASC) cũng được chuyển đổi thành Tổng công ty phần mềm và truyền thông (VASC) phụ trách lĩnh vực kinh doanh truyền thông, giải trí Quan

hệ của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với VNpost và VASC là quan

hệ đầu tư vốn và định hướng chiến lược

Phần còn lại trong mô hình hoạch toán phụ thuộc (HTPT) trước đây của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được gọi là Công ty mẹ, phụ trách lĩnh vực kinh doanh viễn thông gồm 2 công ty đường trục (VTN, VTI), Vinaphone, Mobiphone, VDC và 64 công ty viễn thông tại các tỉnh thành phố - tách ra từ Bưu điện tỉnh cũ Các đơn vị này HTPT phụ thuộc nhau Đây là bước quá độ để tiến tới cổ phần hoá hầu hết các đơn vị HTPT trừ hai công ty đường trục

Vào thời điểm quá trình chia tách bưu chính, viễn thông chưa kết thúc, mô hình tổ chức của VNPT chưa ổn định, ảnh hưởng xấu tới SXKD thì các đối thủ cạnh tranh về viễn thông trong nước lại đang phát triển mạnh mẽ mạng lưới

để tranh thủ chiếm lĩnh thị trường tại các vùng nông thôn, nâng cao chất lượng dịch vụ tại thành phố để cạnh tranh với VNPT Bên cạnh đó, các nhà khai viễn thông nước ngoài cũng đã xâm nhập thị trường viễn thông ở mảng viễn thông di

động thông qua hình thức liên doanh

Trong bối cảnh như thế chắc chắn VNPT phải làm rất nhiều việc để ổn

định mô hình tổ chức Song không thể vì thế mà Tập đoàn sao nhãng việc kinh

doanh dịch vụ viễn thông, lĩnh vực kinh doanh đặc biệt quan trọng của VNPT, hàng năm đem lại trên 80% doanh thu cho Tập đoàn, nhất là vào thời điểm mà lĩnh vực này lại đang bị cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ bởi các doanh nghiệp mới

Để tập trung vào việc kinh doanh lĩnh vực viễn thông một cách tốt nhất, theo nhận định của học viên việc đầu tiên VNPT phải làm đó là xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông đúng đắn Và nếu nhận định này là

đúng thì chắc chắn rằng việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông trong bối hiện nay tại VNPT là một việc làm hết sức cấp thiết

Cũng chính bởi tính cấp thiết đó của vấn đề mà học viên đã quyết định lựa chọn đề tài "Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2015" cho luận văn

tốt nghệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VNPT - Công ty

mẹ của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện bằng các phương pháp nghiên cứu: thông kê, phân tích, so sánh, chuyên gia, dự báo

4 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố môi trường chiến lược như môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…

Chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông của VNPT

5 Phạm vi nghiên cứu

Như đã trình bày ở trên, trong mô hình hiện nay của VNPT lĩnh vực kinh doanh bưu chính, viễn thông, truyền thông và giải trí được tách ra hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau Cũng có lẽ vì thế mà ở VNPT hiện nay Tập đoàn chỉ đảm nhiệm việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho khối HTPT công ty

mẹ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bưu chính, chiến lược kinh doanh

truyền thông và giải trí…là công việc của các đơn vị Trong đó, Tập đoàn định hướng về tầm nhìn và sứ mệnh cho việc xây dựng

Từ đó có thể thấy rằng “Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh

dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến năm 2015“ chính là nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh các dịch vụ cốt lõi

của Công ty mẹ Một chiến lược bộ phận trong chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty mẹ

Ngoài việc kinh doanh dịch vụ viễn thông, lĩnh vực kinh doanh khác duy nhất của VNPT hiện nay là đầu tư tài chính Tuy nhiên, xây dựng chiến lược tổng thể của Công ty mẹ bao gồm cả lĩnh vực đầu tư tài chính có lẽ là quá sức

đối với một học viên cao học vì thế trong nghiên cứu này xin được tập trung

vào việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông của VNPT, không đề cập đến lĩnh vực khác

Hơn nữa, trong điều kiện hạch toán chi phí và doanh thu các dịch vụ viễn thông như hiện nay ở VNPT, chưa tách bạch được chi phí của từng dịch vụ bởi tất cả các dịch vụ đều được khai thác trên cùng một mạng lưới, chưa tách bạch

được doanh thu của từng đơn vị bởi sản phẩm có tính toàn trình, mỗi đơn vị thực hiện một hoặc một số công đoạn trong quá trình cung cấp dịch vụ Vì vậy việc đánh giá hiệu quả kinh doanh, phân tích khả năng sinh lợi của từng loại hình dịch vụ, của từng đơn vị HTPT để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh

và các phương án kinh doanh hữu hiệu, phù hợp với thông lệ là chưa thể làm

được ở đây chúng ta chỉ có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng

nhóm dịch vụ viễn thông, áp dụng cho cả khối HTPT, không thể xây dựng chiến lược cho từng đơn vị bởi cả khối là một bộ máy thống nhất không thể

tách rời nhau trong việc cung cấp bất kỳ dịch vụ gì, cùng hoạt động để đạt cùng một mục tiêu

6 Kết cấu luận văn

Với phạm vi là nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh các dịch vụ

viễn thông của VNPT (Công ty mẹ của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Chương I: “Cơ sở lý luận về việc xây dựng chiến lược kinh doanh“

trình bày lý thuyết xây dựng chiến lực kinh doanh

Chương II: “Phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam“ phân tích Ma trận SWOT

Chương III: “Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến 2015“ Xác định vị trí trong chu

kỳ sống của sản phẩm, đề xuất phương án chiến lược cụ thể

Chương I Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh.Theo thời gian, nhờ vào tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường, kinh doanh…

Trong lĩnh vực quản lý Doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn,

đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng xây dựng chiến lược trong Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp đã chứng kiến những biến đổi to lớn như:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn

đến tính chất cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano…….và sự ứng dụng của chúng trong các nhành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngày cành ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh cao

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn

đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này

Có nhiều quan điểm về chiến lược:

- Theo M.Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

- Theo A lain Charles Martinet: chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ

đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp

- Theo luận văn này, có thể hiểu khái niệm chiến lược là: một tập hợp các mục đích và các mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp và quá trình đưa ra quyết định lựa chọn cách thức, phương tiện để phân bổ các nguồn lực cần thiết nhằm đạt được các mục đích đó trong một khoảng thời gian nhất định

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là phương thức, là một chương trình hoạt động tổng thể mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công, nó gồm tập hợp các mục đích, mục tiêu sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, và cách thức lựa chọn để phân bổ nguồn lực cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu đó trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định

Ta có thể thấy rằng khái niệm chiến lược kinh doanh được thể hiện qua nhiều quan điểm như:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến một mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của một tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ môi trường

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Chiến lược kinh doanh có những thuộc tính cơ bản sau:

- Có tính tổng quát

- Có tính mục đích

- Có tính không gian và thời gian tương đối

- Có tính thay đổi về chất

1.3 ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó:

- Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết, gắn bó của các bộ phận quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong tương lai qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường,

đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi

ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn những khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ

chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.4 Yêu cầu của chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niện chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận bằng cách gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải xác định rõ những mục tiêu, mục đích, phạm vi kinh doanh và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó trong từng thời kỳ nhằm khắc phục việc dàn trải nguồn lực

- Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp, giành lợi thế cạnh tranh Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải khai thác triệt để lợi thế, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp

- Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh: vì trong kinh doanh có nhiều yếu tố mạo hiểm Làm thế nào để rủi ro chỉ có thể xảy ra ở mức thấp nhất

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương lai,

dự đoán càng chính xác thì tính khả thi của chiến lược kinh doanh càng cao

- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động của thị trường

- Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp được phản ánh trong một qúa trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm

1.5 Các loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi, tác dụng của chiến lược kinh doanh ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau:

1.5.1 Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

1.5.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm dịch vụ hoặc tạo ra môt khúc chiến lược riêng

1.5.3 Các chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu phát triển, chiến lược hậu cần cung cấp Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp Trong đó, chiến lược bộ phận gồm:

a Chiến lược Marketing: là tập hợp các chính sách nhằm xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

b Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

c Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp của nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

d Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội văn hóa

e Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang được sử dụng

f Chiến lược hậu cần cung cấp: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp mua tốt, bán tốt và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề xây dựng chiến lược kia, thực hiện chiến lược này ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.6 Quy trình hoạch định chiến lược

Phân tích chiến lược

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

-

-

Phân tích Ma trận SWOT

Xác định mục đích và mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược kinh doanh

1.6.1 Xác định tầm nhìn chiến lược

Đây là mong muốn của Lãnh đạo cao cấp về hình ảnh của từng lĩnh vực kinh doanh, hình ảnh của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

1.6.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.6.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Doanh nghiệp là một hệ thống gồm nhiều khâu và quá trình hoạt động nội tại có quan hệ chặt chẽ và bổ sung lẫn nhau, có sự tương tác với môi trường bên ngoài Doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường để có thể duy trì và phát triển hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết

Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài có

ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp được chia làm 3 cấp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô:

Bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động của môi trường chung khác nhau theo từng ngành Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá xã hội, tự nhiên…

- Các yếu tố kinh tế: xu hướng tăng trưởng GDP, xu hướng tăng giảm thu nhập của người dân, thuế…

- Các yếu tố chính trị và luật pháp: hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, các chính sách của Chính phủ…

- Các yếu tố văn hoá xã hội: lối sống, quan điểm tiêu dùng, dân số…

- Các yếu tố tự nhiên: môi trường tự nhiên, tài nguyên…

b Môi trường ngành (vi mô):

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố của một ngành mà trong đó doanh nghiệp hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:

- Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: sự ra đời của các công nghệ mới tạo ra những áp lực và đe doạ là:

+ Làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

+ Tạo điều kiện cho những doanh nghiệp tham gia mới làm tăng đối thủ cạnh tranh và làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian khấu hao

+ Chi phí sản xuất thấp hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và có khả năng cạnh tranh hơn

- Xu hướng quốc tế về toàn cầu hoá và hội nhập: tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia ngày càng rõ rệt Vì vậy, xu hướng quốc tế của ngành chắc chắn có những tác động làm thay đổi điều kiện môi trường trong nước

- áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo

điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó

c Môi trường tác nghiệp (cạnh tranh):

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp tới hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tức là phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh Thông thường khi nói đến tình hình cạnh tranh, có năm lực lượng chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, 4 câu hỏi sau phải được trả lời: “mục tiêu của đối thủ là gi?, chiến lược hiện tại của đối thủ là gi?, điểm mạnh và

điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?, phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?”

- Đối thủ tiềm ẩn:

Các điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn là khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của Chính phủ Các điểm yếu là do mới ra đời nên còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo

đã tồn tại từ lâu

Vì vậy, để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hoá sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được

- Khách hàng:

Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược Có thể phân loại nhóm khách hàng như sau: khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Khi nghiên cứu về khách hàng cần chú ý đến các vấn đề sau:

+ Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt

+ Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhiều hơn

+ Sự khác biệt của các sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

+ Khả năng thanh toán của khách hàng

- Nhà cung ứng:

Các doanh nghiệp kinh doanh bao giờ cũng có quan hệ với các nhà cung ứng các nguồn vật tư, thiết bị, lao động và tài chính bằng các thoả thuận bằng văn bản

Kết quả phân tích môi trường bên ngoài cho biết các xu hướng tích cực cũng như tiêu cực đối với việc hoạch định và thực hiện các chiến lược hợp lý

- Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung:

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ Vì vậy, để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.6.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp Môi trường bên trong (hay môi trường nội bộ)

của doanh nghiệp: là tập hợp các yếu tố tạo nên các hoạt động của doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các yếu

tố khác và đến toàn bộ hệ thống Các yếu tố của môi trường bên trong bao gồm:

- Yếu tố sản xuất: sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh

nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Yếu tố marketing: bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu

cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hiện hữu về sản phẩm, định giá

và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới Các yếu

tố marketing là chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ

am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong công việc định giá

- Yếu tố tài chính: bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích,

lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn,

tỷ lệ giữa vốn vay và vốn sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư

và cổ đông, quy mô tài chính…

- Yếu tố về nhân sự: bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán

bộ, vấn đề tiền lương, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm…

- Yếu tố nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu sản phẩm, công nghệ

mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường và các bằng sáng chế…

Từ đó, rút ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Để tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, thách thức, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu

tố đó đối với doanh nghiệp dưới dạng ngắn gọn và dễ quản lý Thông thường cần thiết phải lập bảng tổng hợp về môi trường bền ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường Cơ hội (Điểm mạnh) Thách thức (Điểm yếu)

Liệt kê các yếu tố của môi

trường

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố được đánh gía là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các thách thức tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việc phân tích đúng điều kiện môi trường và bảng tổng hợp có thể cho thấy vị thế của doanh nghiệp cũng như

có thể chỉ ra những giải pháp thực hiện

- Xác định các cơ hội và thách thức chủ yếu: do nguồn lực có hạn

nên doanh nghiệp không thể khai thác hết mọi cơ hội, cũng như không thể lo lắng đối phó với mọi thách thức có thể xảy ra Vì vậy cần phải xác định rõ cơ hội cụ thể nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các

thách thức

- Phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức:

Dùng ma trận SWOT, mục đích của việc phân tích này để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Quá trình phối hợp này được thực hiện thông qua việc xây dựng ma trận SWOT

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Các điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu chủ yếu

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Bảng 1.2 Bảng ma trận SWOT

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các điểm mạnh,

điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà đã được xác định qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong

và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT Nó

đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có một sự kết hợp tối ưu

Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cho doanh nghiệp có thể phát huy được mặt mạnh, vừa tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được điểm yếu và hạn chế tối đa các thách thức

Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận căn cứ vào mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Về nguyên tắc có 4 loại kết hợp, đó là:

+ Cơ hội kết hợp với điểm mạnh O/S

+ Cơ hội kết hợp với điểm yếu O/W

+ Thách thức kết hợp với điểm mạnh T/S

+ Thách thức kết hợp với điểm yếu T/W

Phối hợp các kết hợp trên theo các mục đích và mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược

1.6.2.4 Mục đích và mục tiêu xây dựng chiến lược

a Mục đích xây dựng chiến lược:

Là chủ yếu đề cập đến một số vấn đề như phải giữ vững được vị thế và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, coi trọng khách hàng, thích ứng với mọi biến động trên thị trường

b Mục tiêu xây dựng chiến lược:

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Bởi vì mục tiêu được xác

định đúng đắn sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó là cơ

sở để xác định các bước tiếp theo của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược

Mục tiêu được phân loại như sau:

- Căn cứ vào thời gian: mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thường là 3, 5 năm trở lên Mục tiêu dài hạn thường đề cập đến những vấn đề như: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực và công nghệ

+ Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả rất cụ thể, chi tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu dài hạn Thời hạn thực hiện thường là khoảng 1 năm Mục tiêu ngắn hạn được đề ra phải rất cụ thể và

có tính định lượng

- Căn cứ vào bản chất:

+ Mục tiêu kinh tế: là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, năng suất, chất

+ Mục tiêu xã hội: là bảo vệ môi trường, công ăn việc làm cho người lao

động, tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng…

+ Mục tiêu chính trị: là phục vụ công ích, an ninh quốc phòng, phục vụ

Đảng và Chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho Đất nước

Ba loại mục tiêu trên có quan hệ tương hỗ và bổ trợ lẫn nhau Khi xây dựng mục tiêu cần xác định hài hoà giữa ba loại này

- Căn cứ hình thức của mục tiêu:

+ Mục tiêu định tính: được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng con số cụ thể

+ Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng các công cụ khác nhau

Để có thể xác định được mục tiêu một cách hợp lý, các mục tiêu đề ra phải đảm bảo: tính cụ thể, linh hoạt, tính định lượng, khả thi, tính thống nhất và hợp lý

1.6.2.5 Hình thành chiến lược kinh doanh

Phương án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải thực hiện mục tiêu ưu tiên Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu ưu tiên của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hoá hay đa dạng hoá, hay duy trì vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.6.2.6 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện cụ thể Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào các mục tiêu, mục đích của chiến lược, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược là khả thi Các doanh nghiệp thường đưa ra các giải pháp chủ yếu như giải pháp về huy

động vốn, thị trường và khách hàng, công nghệ, đào tạo lao động, tổ chức quản lý

chương II phân tích chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông

của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

Phân tích chiến lược nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp sẽ phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi

trường Phân tích chiến lược được phân định thành hai phần là phân tích môi

trường bên ngoài và phân tích môi trường nội bộ của VNPT

2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.1.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế

Trong những năm qua, sau quá trình đổi mới, cải cách và chuyển dịch cơ

cấu kinh tế, nền kinh tế của Việt Nam đã thu được những thành quả to lớn đáng

khích lệ Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định ở mức 7-7,5%/năm Thu nhập bình

quân GDP/người dân liên tục tăng nhanh, mức sống của người dân được cải

thiện, chất lượng cuộc sống không ngừng nâng cao Cơ cấu kinh tế đã có những

bước thay đổi và chuyển dịch tích cực Trong tổng GDP, tỷ trọng ngành dịch vụ

ngày càng tăng

Trong thời gian tới nhà nước sẽ tập trung phát triển các vùng kinh tế

trọng điểm, xây dựng các khu công nghiệp trên cơ sở phát huy lợi thế và khả

năng cạnh tranh riêng của từng vùng

Dự kiến trong giai đoạn 2007-2015, tốc độ tăng GDP bình quân

7,5-8,5%/năm, trong đó khu vực dịch vụ tăng 7,7-8,2%/năm Đầu tư tăng lên chiếm

30% GDP Tỷ lệ đóng góp vào GDP của các ngành kinh tế đến năm 2015: nông

nghiệp 16-17%, công nghiệp 40-41%, dịch vụ 42-43%, lao động nông nghiệp

giảm từ 75% xuống 50%, dân số khu vực thành thị tăng từ 25% lên 35% Sự đô

thị hoá và tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao sẽ làm tăng nhu cầu sử

dụng trao đổi thông tin (đây là yếu tố quyết định khá lớn đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông)

2.1.1.2 Phân tích yếu tố văn hoá xã hội

Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế, phát triển kinh tế xã hội, tham gia quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đón nhận

và du nhập nhiều xu hướng, trào lưu, phong cách sống và làm việc mới mẻ, phong phú và muôn hình muôn vẻ Nhu cầu sử dụng các sản phẩm hàng hóa/dịch vụ của dân chúng, của các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng cao và có

sự đòi hỏi khắt khe hơn, kỹ lưỡng hơn Nhìn chung, người sử dụng ngày càng

có xu hướng sử dụng những loại dịch vụ viễn thông chứa đựng trong đó công nghệ hiện đại, thuận tiện, nhanh chóng và mang lại nhiều giá trị và tiện ích Chính vì vậy, các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông cũng chịu tác

động và ảnh hưởng của xu hướng mới này và cần phải hết sức nhạy bén, linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phải không ngừng phát triển, hoàn thiện và tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắt kịp và thỏa mãn nhu cầu của toàn xã hội

Đối với giới trẻ, khi sử dụng các dịch vụ viễn thông, vấn đề giá cả dịch vụ không còn là vấn đề hàng đầu nữa, cái mà họ đang hết sức quan tâm liên quan

đến thị hiếu mang tính thời trang và hiện đại trong con mắt công chúng Đây

được xem là đối tượng tiêu dùng và sử dụng dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng,

do vậy các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ cần đặc biệt chú ý đến đối tượng nhạy bén này để phát triển thị phần, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiến thắng trong cạnh tranh

Tuy nhiên, một thực tế là người Việt Nam đã rất quen thuộc với các phương tiện thông tin liên lạc truyền thống như thư, báo chí, truyền hình, điện thoại Rất khó có thể thay đổi thói quen tiêu dùng này Mặt khác, hiểu biết của người dân về các dịch vụ viễn thông hiện đại cũng như các lợi ích của nó chưa nhiều, sử dụng phức tạp trong khi trình độ văn hoá, trình độ về tin học và ngoại ngữ nói chung chưa cao Dân cư khu vực nông thôn, miền núi gần như

chưa biết nhiều về các dịch vụ này Vì vậy, để có thể tạo được sự chuyển biến trong phong cách tiêu dùng của người dân về các dịch vụ viễn thông, việc tiến hành những chương trình quảng bá, hướng dẫn và tuyên truyền là điều rất cần thiết

2.1.1.3 Phân tích yếu tố dân số

Tổng dân số của Việt Nam đến năm 2006 ước tính khoảng 83,12 triệu người, mật độ dân số 243 người/km2, thuộc quốc gia có mật độ dân số cao trên thế giới Sự phân bố dân số giữa các vùng trong cả nước không đồng đều, mật

độ dân số tại vùng Đồng bằng Sông Hồng cao nhất (1179,5 người/km2) và tại vùng Tây Bắc thấp nhất (66 người/km2)

Sự phân bố dân số không đồng đều còn diễn ra giữa khu vực thành thị và nông thôn, mật độ dân số tại các thành phố cao hơn rất nhiều so với tại các vùng nông thôn Năm 2006, dân số khu vực thành thị là 22,23 triệu chiếm 26,8% và dân số nông thôn 60,89 triệu chiếm 73,2% Trong những năm gần

đây và trong thời gian tới sẽ diễn ra xu hướng di cư từ nông thôn ra thành thị sinh sống và xu hướng đô thị hoá nhiều khu vực nông thôn Vì vậy, nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông tại các vùng, tỉnh, thành phố trong cả nước chênh lệch nhau tương đối lớn do sức mua tại các khu vực khác biệt nhau khá lớn

Hiện nay, Việt Nam được coi là nước có dân số trẻ Một nửa dân số Việt Nam ở dưới độ tuổi dưới 25, số người dưới 14 tuổi chiếm tỷ lệ cao, trong đó số học sinh, sinh viên chiếm khoảng trên 20 triệu (theo www.edu.net.vn-thongke)

Điều này tạo nên một thị trường tiềm năng, vì đây chính là đối tượng phục vụ chủ yếu của các dịch vụ viễn thông trong tương lai

Với một quy mô dân số như vậy, nhưng hiện nay tỷ lệ thâm nhập của các dịch vụ viễn thông còn rất hạn chế Theo đánh giá của Hội Tin học Việt Nam, mật độ máy tính đạt 1,2 máy tính/100 dân Con số này sẽ còn tăng mạnh do xu hướng giá thiết bị ngày càng rẻ Còn mật độ điện thoại (cả cố định và di động)

đạt trên 21 máy/100 dân Hơn 1/2 hộ gia đình tại 2 thành phố lớn ở Việt Nam là

Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đã có điện thoại di động và khoảng 1/3 hộ gia đình

đã có máy tính cá nhân Mật độ Internet chiếm 1,5% Như vậy phần thị trường còn lại rất lớn Điều này cũng cho thấy nhu cầu tiềm năng đối với các dịch vụ viễn thông vẫn còn nhiều, tạo cơ hội khai thác cho các nhà cung cấp

Bên cạnh những yếu tố: kinh tế, văn hoá xã hội, dân số, thì yếu tố chính trị cũng được đánh giá là có ảnh hưởng lớn đến môi trương kinh doanh dịch vụ viễn thông Tình hình chính trị thế giới thời gian qua có nhiều biến động to lớn: những cuộc giao tranh quyết liệt giữa các sắc tộc, giữa các quốc gia và nạn khủng bố đẫm máu diễn ra tràn lan ở một số nước, trong khi đó tại Việt Nam vấn đề an ninh chính trị vẫn hết sức ổn định và được đảm bảo Đây là một trong những điều kiện hết sức quan trọng và thuận lợi để các doanh nghiệp viễn thông tập trung mọi nỗ lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

2.1.1.4 Phân tích yếu tố chính trị pháp luật

Môi trường pháp lý về viễn thông đã tạo được một hành lang pháp luật đồng

bộ, rõ ràng, minh bạch cho các hoạt động viễn thông theo đúng quy định của các

bộ luật chung trong nước, phù hợp với luật, thông lệ quốc tế về viễn thông Môi trường pháp luật về viễn thông đã thể chế hóa được những chính sách, chủ trương quan trọng sau:

a Phát huy nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế:

- Cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông,

đối với doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng, chỉ cho phép một số lượng doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp mà Nhà nước nắm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt tham gia Đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông, mở rộng cho doanh nghiệp Việt nam thuộc mọi thành phần kinh tế được thành lập theo quy định của pháp luật

- Cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước: đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị, vật tư viễn thông, xây lắp công trình viễn thông kể cả các công ty cung cấp dịch vụ thông tin di động

- Thu hút đầu tư nước ngoài: tăng cường, mở rộng các hình thức đầu tư nước ngoài vào các lĩnh vực công nghiệp viễn thông, khuyến khích đầu tư nước ngoài vào phát triển mạng lưới thông tin di động dưới hình thức BCC, thực hiện các cam kết của Việt nam trong Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ, WTO

- Giảm dần đối tượng cấp phép

- Giảm thiểu các loại giấy phép

- Minh bạch hóa nội dung giấy phép

b Nhanh chóng phổ cập dịch vụ viễn thông và thực hiện nghĩa vụ công ích:

Xác định dịch vụ viễn thông công ích bao gồm dịch vụ viễn thông phổ cập và dịch vụ viễn thông bắt buộc Trên cơ sở đã xác định rõ phần công ích, phần kinh doanh dịch vụ viễn thông để xây dựng chính sách quản lý và hỗ trợ

c Tăng cường bảo vệ quyền lợi của người sử dụng dịch vụ viễn thông:

- Doanh nghiệp viễn thông: có trách nhiệm và nghĩa vụ đối với dịch vụ

do mình cung cấp về đảm bảo bí mật thông tin, giá cước, chất lượng dịch vụ, khiếu nại và bồi thường thiệt hại

- Xác định cụ thể điểm kết nối của mạng công cộng để quy định ranh giới về kỹ thuật, kinh tế giữa doanh nghiệp và người sử dụng dịch vụ viễn thông

d Tạo quyền chủ động của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh:

- Quy định trong phân cấp quản lý giá cước

- Quy định về kết nối giữa các mạng viễn thông

- Doanh nghiệp viễn thông được chủ động xây dựng và công bố tiêu chuẩn đối với dịch vụ do mình cung cấp

- Doanh nghiệp viễn thông được phân bổ tài nguyên theo quy hoạch

- Doanh nghiệp viễn thông có quyền hợp tác với tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước trong lĩnh vực viễn thông

Bảng 2.1: Tổng hợp ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô đến kinh

doanh dịch vụ viễn thông của VNPT

1 Các yếu tố kinh

tế Điều kiện kinh tế có xu hướng được cải thiện, giao lưu kinh

tế, xã hội tăng làm nhu cầu đối với các dịch vụ viễn thông gia tăng

- Mức thu nhập và điều kiện sống bộ phận lớn người dân còn khó khăn nên khó thúc đẩy người dân sử dụng các dịch vụ viễn thông trên phạm vi toàn quốc

- Sự phân bố và phát triển dân số không đồng đều giữa các vùng thành thị, nông thôn dẫn đến việc phải tính toán cân đối đầu tư giữa các vùng

2 Yếu tố văn hoá,

xã hội - Xu hướng tiếp cận với thế giới hiện đại làm gia tăng nhu

cầu sử dụng dịch vụ viễn thông

- Mật độ dân trí, kiến thức cơ bản về công nghệ thông tin của

đa số dân chúng còn thấp ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng dịch

- Xu hướng đô thị hoá làm nhu cầu sử dụng dịch vụ tăng

- Sự phân bố dân cư không đều gây khó khăn trong việc quy hoạch phát triển dịch vụ

4 Yếu tố chính trị,

pháp luật - Thông thoáng tạo cơ hội cho dịch vụ hiện đại như điện thoại

vệ tinh, internet không dây diện rộng, dịch vụ nội dung

- Thu hút vốn đầu từ nhiều thành phần kinh tế trong và ngoài nước

- Nhiều đối thủ cạnh tranh mới với những lợi thế đi sau (công nghệ hiện đại hơn ) gây nguy cơ chia sẻ thị trường

- Nguy cơ cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài

2.1.2 Phân tích môi trường ngành

2.1.2.1 Phân tích xu hướng phát triển ngành viễn thông

a Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông:

Tự do hoá thị trường viễn thông nghĩa là mở cửa thị trường cho cạnh tranh và cho phép các thành phần kinh tế kể cả nhà nước và tư nhân tham gia thị trường Mục tiêu của các nước là tạo ra những điều kiện cần thiết để phát triển lĩnh vực viễn thông hiện đại hoá và số hoá cơ sở hạ tầng viễn thông hiện tại, xoá bỏ khoảng cách số giữa các quốc gia, đồng thời loại bỏ dần sự mất cân

đối giữa khu vực nông thôn và thành thị Chính phủ các quốc gia đều có xu hướng thực hiện từng bước để lĩnh vực viễn thông được tự do hoá một cách có hiệu quả Mục tiêu của chiến lược tự do hoá thị trường viễn thông là đảm bảo

không có bất cứ một rào cản nào có thể ngăn cản các nhà khai thác tiềm năng

có khả năng tham gia vào việc đẩy nhanh tốc độ phát triển ngành viễn thông

Một thị trường viễn thông được coi là tự do hoá hoàn toàn khi đảm bảo hội tụ đầy đủ các yếu tố:

- Người sử dụng phải được tự do lựa chọn nhà cung cấp, được lựa chọn nhà cung cấp có giá cước thấp, chất lượng tốt, đầy đủ các loại hình dịch vụ hơn

đồng thời có thể truy nhập các thông tin cần thiết về dịch vụ khách hàng và tính cước

- Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông có thể mở rộng hoạt động kinh doanh mà không gặp rào cản gia nhập thị trường: các nhà cung cấp không bị hạn chế về các loại hình công nghệ sử dụng, không bị hạn chế về số lượng, không gặp những thủ tục cấp phép phức tạp, không bị hạn chế về thành phần kinh tế (nhà nước, tư nhân hay nước ngoài)

- Thị trường viễn thông được đảm bảo hoạt động lành mạnh bằng các biện pháp bảo vệ cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, giá cước, chăm sóc khách hàng

- Vấn đề thương mại hóa dịch vụ viễn thông được đặt ra trong tất cả các

tổ chức thương mại toàn cầu và khu vực và đều nhằm mục đích chung là đến năm 2020 sẽ tiến tới tự do hóa hoàn toàn thương mại dịch vụ trong khu vực và trên thế giới

b Xu hướng quyền sở hữu:

Nhìn một cách tổng thể ở tất cả các lĩnh vực trên thế giới, số lượng các công ty thuộc sở hữu tư nhân và số lượng đầu tư nước ngoài trong ngành viễn thông có xu hướng tăng lên

Tiến trình tư nhân hóa thường bắt đầu từ việc tách bưu chính và viễn thông Sau quá trình tách bưu chính và viễn thông là tư nhân hóa thực sự Có nhiều phương thức tư nhân hóa, trong đó chào bán công khai (bán cổ phần cho các đối tác tiềm năng hay bán công khai ra công chúng) đã trở thành một hình

thức thông dụng nhất trong tiến trình tư nhân hóa ở tất cả các khu vực trên thế

ngành viễn thông, cho phép đầu tư tư nhân và nước ngoài tham gia vào việc phát triển dịch vụ và công nghệ viễn thông mới Trong các dịch vụ viễn thông, dịch vụ điện thoại di động được các nhà đầu tư quan tâm nhất

Với những cơ hội mà xu hướng hội tụ dịch vụ mang lại, để tránh đánh mất thị phần hoặc để gia tăng thị phần trên các thị trường mới, nhiều công ty viễn thông trên thế giới đã tiến hành sát nhập, mua lại và hình thành các liên minh Bằng việc làm này, nhiều công ty đã thu lợi từ việc sử dụng thương hiệu của các đối tác đồng thời tăng quy mô kinh tế, giảm chi phí giao dịch và tăng lưu lượng cho cả hai bên hợp tác Khách hàng cũng được hưởng lợi vì được sử dụng các dịch vụ với giá cước giảm và chất lượng tốt hơn Tuy nhiên lợi ích mà khách hàng được hưởng không được thực tế chứng minh rõ như lợi ích mà các công ty viễn thông đạt được

c Xu hướng công nghệ:

Xu hướng hội tụ viễn thông - tin học - phát thanh truyền hình và truyền thông đa phương tiện sẽ tạo điều kiện cho mạng viễn thông phát triển nhanh chóng và trở thành cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ thông tin, đồng thời trở thành nền tảng hết sức quan trọng

để “xã hội công nghiệp” chuyển sang thời kỳ “xã hội thông tin” cùng với sự xuất hiện các dịch vụ mới nhằm đáp ứng và thỏa mãn kịp thời nhu cầu ngày một tăng của người sử dụng

Xu hướng hội tụ này thể hiện ở loại hình thông tin được truyền đi trên mạng (thoại, số liệu, âm nhạc, hình ảnh) ở dạng truy nhập (PSTN, xDSL, IP, cáp, vô tuyến, vệ tinh) và ở thiết bị đầu cuối (điện thoại, máy tính, máy di động, PDA, MP3 Player, Game Console) Mạng PSTN và mạng số liệu sẽ phát triển

- Vô tuyến: các loại hình dịch vụ vệ tinh sử dụng giao thức IP, DTH

tương tác, truy nhập Internet không dây, các dịch vụ băng rộng, HDTV

Công nghệ chuyển mạch:

Công nghệ chuyển mạch truyền thống dần sẽ được thay thế bởi công nghệ IP hoặc ATM:

- Công nghệ ATM: các chuyển mạch ATM cho phép hoạt động với

nhiều tốc độ và dịch vụ khác nhau Hiện nay, cơ sở hạ tầng viễn thông của các nước gồm có các mạng: Telex, PSTN, N-ISDN, mạng truyền hình cáp vì vậy cần có sự kết nối giữa hệ thống ATM mới và các hệ thống cũ

- Công nghệ chuyển mạch Nhãn (MPLS): công nghệ chuyển mạch

nhãn đa giao thức (MPLS) là kết quả phát triển của công nghệ chuyển mạch IP

sử dụng cơ chế hoán đổi nhãn như của ATM để tăng tốc độ truyền gói tín hiệu

mà không cần thay đổi các giao thức định tuyến của IP

- Công nghệ chuyển mạch quang: trong tương lai sẽ có các chuyển

mạch quang theo nguyên lý: chuyển mạch quang phân chia theo không gian, phân chia theo thời gian, chuyển mạch quang phân chia theo độ dài bước sóng

Công nghệ mạng truy nhập:

Công nghệ truy nhập sẽ nhanh chóng triển khai sử dụng các thiết bị đầu cuối thông minh Truy nhập mạng qua các thiết bị di động cá nhân tích hợp đa dịch vụ sẽ trở nên phổ biến Các công nghệ truy nhập băng rộng (cả vô tuyến và hữu tuyến) sẽ phát triển mạnh, tuy nhiên công nghệ truy nhập vô tuyến sẽ phát

triển mạnh hơn so với truy nhập hữu tuyến. Công nghệ truy nhập không dây

băng rộng (WiFi và WiMax) sẽ phát triển mạnh Truy nhập qua vệ tinh sẽ trở

nên phổ biến Những loại hình thông tin vô tuyến phát triển mạnh nhất hiện nay

là thông tin vô tuyến cố định và thông tin vô tuyến di động Xu hướng phát triển chính của kỹ thuật truy nhập vô tuyến trong tương lai là ngày càng nâng cao chất lượng truyền dẫn, mở rộng dung lượng, nâng cao độ tin cậy và có thể truyền được thoại và các dịch vụ số liệu băng rộng

Công nghệ mạng thông tin di động:

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 2 như GSM hay CDMA hiện nay

sẽ dần được thay thế bằng công nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập qua thuê bao di động Do sự thay đổi về công nghệ, sự hội tụ về viễn thông và tin học cũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xu hướng chuyển sang sử dụng công nghệ chuyển mạch gói với cấu trúc GPRS, 3G nhằm đáp ứng các dịch vụ đòi hỏi tốc độ cao như tải bài hát, thương mại di động hay các dịch vụ dựa trên vị trí thuê bao 3G sẽ tiếp tục được nâng cấp và phát triển lên 4G Công nghệ 4G sử dụng hoàn toàn IP với tốc độ thông tin rất lớn sẽ được triển khai sau 2015

Nguồn: itu.int

d Xu hướng phát triển dịch vụ viễn thông:

Xu hướng hội tụ về mạng NGN trong đó hội tụ dịch vụ của 3 mạng lưới: mạng thoại PSTN, mạng không dây Wireless và mạng số liệu Internet Ba loại hình dịch vụ thúc đẩy sự ra đời của mạng NGN

Sự phát triển của thương mại điện tử (TMĐT) có ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp viễn thông, đặc biệt các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Internet Với lợi thế về công nghệ thông tin, các doanh nghiệp viễn thông đã từng bước cung cấp dịch vụ kết nối Internet và đăng ký website cho

Hình 2.1: Tiến trình phát triển công nghệ 3G

các dịch vụ mới đa dạng hơn (quảng cáo, đặt hàng, xử lý các vấn đề về tài chính, quản lý báo cáo bán hàng…)

Các doanh nghiệp viễn thông (ISP) sẽ cạnh tranh với nhau để tiếp tục mở rộng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hầu hết họ đều tập trung vào thị trường cung cấp dịch vụ kết nối, hỗ trợ cho các giao dịch TMĐT, quảng cáo trên mạng Ngoài ra các ISP còn quan tâm đến việc kết hợp với các nhà cung cấp dịch

vụ thanh toán, các công ty phát triển phần mềm máy chủ cho TMĐT hoặc nhà cung cấp thứ 3 thiết kế website để thoả mãn các yêu cầu đa dạng của khách hàng

Một xu hướng gần đây là người sử dụng đang ngày càng quan tâm đến một dạng TMĐT đó là các tiện ích di động, M-email, mua sắm, giải trí và dịch

vụ xác định vị trí Xu hướng này sẽ tạo nhiều cơ hội cho lĩnh vực di động và Internet tăng trưởng mạnh thông qua việc mở rộng hoạt động và liên kết với các

đối tác thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác

Bảng 2.2: ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành đến việc cung cấp

dịch vụ viễn thông của VNPT

1 Xu hướng tự do hoá thị

trường viễn thông - Cơ hội tận dụng nguồn vốn, công nghệ hiện đại, và

kinh nghiệm kinh doanh quản lý từ các nước phát triển

- Cơ hội mở rộng phạm vi hoạt

động về đa dạng hoá dịch vụ,

về mở rộng thị trường trong nước và quốc tế

- Phải đối mặt với cạnh tranh

từ các nhà khai thác mới trong nước và quốc tế

- Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về giá cước, chất lượng

- Phải cạnh tranh với nhiều nhà khai thác đến từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác như (tin học, truyền hình )

dịch vụ mới, chất lượng cao, băng thông rộng

- Khắc phục được những hạn chế về tốc độ đường truyền, tình trạng nghẽn mạch, rớt cuộc gọi,…

đặc biệt đối với các dịch vụ GTGT, băng rộng

- Phải có chiến lược đa dạng hoá dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa ra các dịch vụ mới

định hướng nhu cầu khách hàng

- Nghiên cứu triển khai commerce nhằm đón bắt nhu cầu khách hàng

M-2.1.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh

a Cạnh tranh hiện tại:

Hiện tại trên thị trường viễn thông Việt Nam, VNPT có khá nhiều đối thủ cạnh tranh Các đối thủ đã và sẽ cạnh tranh mạnh với VNPT đó là Vietel, SPT, EVN Telecom và Hanoi Telecom, FPT Các dịch vụ hiện đang có sự cạnh

tranh mạnh gồm có Internet, VoIP và di động Một số dịch vụ đang dần có cạnh tranh là dịch vụ điện thoại cố định Khi các đối thủ triển khai xong mạng lưới, dịch vụ kênh thuê riêng cũng sẽ có cạnh tranh

Các đối thủ tập trung kinh doanh ở các khu kinh tế trọng điểm trước rồi mới mở rộng ra toàn quốc Đồng thời các đối thủ không chỉ cạnh tranh với VNPT trong việc khai thác dịch vụ viễn thông mà còn cạnh tranh trong cả việc cung cấp cơ sở hạ tầng mạng viễn thông

Dịch vụ điện thoại cố định:

Mặc dù trên thị trường đã có thêm 3 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là

Viettel, SPT và EVN Telecom nhưng thực tế thị trường này VNPT vẫn chiếm

ưu thế gần như tuyệt đối Các doanh nghiệp mới tham gia thị trường còn đang trong thời kỳ xây dựng mạng và mới chỉ cung ứng dịch vụ với quy mô nhỏ và

do vậy chưa có cạnh tranh thực sự trên thị trường dịch vụ điện thoại cố định Trong năm 2004, SPT mới chỉ cung cấp trong phạm vi TP.HCM và trong 2005

đã vươn ra một số tỉnh thành khác Tính đến 12/2006, thuê bao cố định của SPT

đạt khoảng 140.000 thuê bao Đến cuối 2006, Viettel đã có khoảng hơn 200.000 thuê bao cố định tại 64 tỉnh thành EVN Telecom hiện đã cung cấp dịch vụ cố định nhưng số lượng thuê bao còn nhỏ Cho đến nay, chỉ có duy nhất Hanoi Telecom tuy đã được cấp phép cung cấp dịch vụ cố định nhưng vẫn chưa triển khai Tuy cạnh tranh trực tiếp trên thị trường điện thoại cố định còn đang trong giai đoạn sơ khai nhưng đã xuất hiện cạnh tranh gián tiếp từ năm 2000 khi điện thoại giao thức IP được cung cấp trên thị trường

Bảng 2.3: Số lượng thuê bao, thị phần dịch vụ điện thoại cố định của các

Nguồn: Tổng hợp của học viên

Dự kiến trong giai đoạn tới, đối thủ có khả năng tham gia thị trường mạnh nhất là EVN Telecom Các đối thủ sẽ tập trung vào khai thác dịch vụ tại các khu vực kinh tế trọng điểm như các thành phố lớn, các khu công nghiệp, khu chế xuất Các công ty nước ngoài nếu có tham gia vào thị trường Việt Nam

có lẽ trước hết sẽ tham gia thị trường di động và Internet Thị trường di động trong vài năm tới sẽ vô cùng sôi động Tuy vậy, các nhà khai thác dịch vụ cố