Nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của điện lực vĩnh phúc đến năm 2010

PHẦN MỞ ĐẦU 1 - Lý do nghiên cứu đề tài Trong kinh tế thị trường để đạt được hiệu qủa hoạt động chúng ta phải thay đổi nhận thức, cách thức tiếp cận, thay đổi các căn cứ của các quyết đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHU CẦU VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CHO MỤC TIÊU VÀ CHỦ TRƯƠNG PHÁT TRIỂN CỦA ðIỆN LỰC VĨNH PHÚC ðẾN NĂM 2010

Người thực hiện: NGUYỄN THỊ THU HÀ

Người hướng dẫn khoa học: GS,TS ðỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI – 2006

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ðẦU 1

1.1 Chất lượng nhân lực ñối với hiệu quả hoạt ñộng của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 51.2 Phương pháp xác ñịnh nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 18

1.3 Phương pháp ñánh giá chất lượng nhân lực hiện có của doanh nghiệp Error!

Bookmark not defined.

1.4 Phương pháp hoạch ñịnh hệ thống chính sách nhân lực cho mục tiêu và chủ

trương phát triển của doanh nghiệp 3Error! Bookmark not defined.

LỰC CỦA ðIỆN LỰC VĨNH PHÚC 4 0

2.1 ðặc ñiểm sản phẩm – khách hàng, ñặc ñiểm công nghệ và tình hình hiệu quả

kinh doanh của ðiện lực Vĩnh Phúc Error! Bookmark not defined.

2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực của ðiện lực Vĩnh Phúc 482.3 Thực trạng một số chính sách nhân lực của ðiện lực Vĩnh Phúc 62

TRƯƠNG PHÁT TRIỂN CỦA ðIỆN LỰC VĨNH PHÚC ðẾN NĂM 2010 .78

3.1 Mục tiêu và chủ trương phát triển của ðiện lực Vĩnh Phúc 793.2 Xác ñịnh nhu cầu nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của ðiện lực Vĩnh Phúc 853.3 ðổi mới một số chính sách quan trọng nhằm ñảm bảo nhân lực cho mục tiêu

và chủ trương phát triển của ðiện lực Vĩnh Phúc 89KẾT LUẬN 118

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined.

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 25

Bảng 1.2 Cơ cấu nhân lực theo khoảng tuổi 26

Bảng 1.3 Cơ cấu nhân lực theo lực lượng quan trọng 26

Bảng 1.4.Cơ cấu lao ñộng trực tiếp theo ngành nghề trình ñộ 26

Bảng 1.5.Cơ cấu lao ñộng gián tiếp theo ngành nghề trình ñộ 27

Bảng 1.6.Cơ cấu lực lượng lãnh ñạo, quản lý theo ngành nghề trình ñộ 27

Bảng 1.7 Tiêu chuẩn Giám ñốc, quản ñốc DNSXCN Việt Nam năm 2005 28

Bảng 1.8: Tiêu chuẩn giám ñốc, quản ñốc DNSX CN Việt Nam 2010 28

Bảng 1.9: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng ñối với cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam ( %) 29

Bảng 1.10: Mức ñộ ( %) ñạt chuẩn cho phép ñối với ñội ngũ cán bộ lãnh ñạo quản lý của doanh nghiệp Việt Nam 29

Bảng 1.11: Mức ñộ ( %) ñạt chuẩn cho phép ñối với ñội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam 30

Bảng 1.12: Mức ñộ ( %) ñạt chuẩn cho phép về chất lượng công tác của ñội ngũ Cán bộ lãnh ñạo quản lý của Doanh nghiệp Việt Nam 31

Bảng 1.13: Mức ñộ (%) ñạt chuẩn cho phép về chất lượng công việc của ñội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam 31

Bảng 1.14: Cho ñiểm tổng hợp phân tích ñánh giá hiệu quả của cả tập thể 33

Bảng 2.1 Hiệu quả sản xuất kinh doanh của ðiện lực Vĩnh Phúc 46

Bảng 2.2 Kế hoạch kinh doanh của ðiện lực Vĩnh Phúc ñến năm 2010 49

Bảng 2.3 Sự ñổi mới công nghệ của ðL Vĩnh Phúc giai ñoạn 2006 ñến 2010 49

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực của ðiện lực Vĩnh Phúc theo giới tính 51

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực của ðiện lực Vĩnh Phúc theo khoảng tuổi 53 Bảng 2.6: Cơ cấu ngành nghề của lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ của ðiện

lực Vĩnh Phúc 54

Bảng 2.7: đánh giá chất lượng lao ựộng gián tiếp theo cấp ựào tạo 55

Bảng 2.8: Cơ cấu ngành nghề của lực lượng lãnh ựạo, quản lý của điện lực Vĩnh Phúc 56

Bảng 2.9 Mức ựộ ựáp ứng tiêu chuẩn của các lực lượng lao ựộng trong điện lực Vĩnh Phúc 57

Bảng 2.10: Tỷ lệ (%) các loại yếu kém trong công tác, công việc (các tình huống xẩy ra) của ba loại nhân lực điện lực Vĩnh Phúc 58

Bảng 2.11: Tổng hợp ựiểm ựánh giá chất lượng nhân lực của đLVP 61

Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng trong hai năm 2004-2005 63

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh của điện lực Vĩnh Phúc ựến năm 2010 79

Bảng 3.2 Một số ựổi mới công nghệ của điện lực Vĩnh Phúc giai ựoạn 2006 ựến 2010 80

Bảng 3.3 Nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ 86

Bảng 3.4 Cơ cấu ( %) ba loại kiến thức quan trọng ựối với cán bộ quản lý của điện lực Vĩnh Phúc 102

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ðỒ

Sơ ñồ 1.1 Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trong ba giai ñoạn 8

Sơ ñồ 1.2 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 11

Sơ ñồ 1.3 Sơ ñồ các bước và cơ sở, căn cứ xác ñịnh nhu cầu nhân lực 20

Sơ ñồ 1.4: Tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của DN SX công nghiệp 23

Sơ ñồ 1.5 Tỷ lệ giữa lao ñộng cơ bắp giản ñơn với lao ñộng trí tuệ 23

Sơ ñồ 1.6 Quá trình của chính sách nhân lực 36

Sơ ñồ 1.7 Quy trình hoạch ñịnh chính sách nhân lực 36

Sơ ñồ 1.8: Chất lượng các cơ sở, căn cứ cho hoạch ñịnh chính sách nhân lực quyết ñịnh khả năng cạnh tranh của sản phẩm ñầu ra 38

Mô hình 2.1: Cơ cấu nhân lực của ðiện lực Vĩnh Phúc theo khoảng tuổi 50

Sơ ñồ 1.9: Sơ ñồ giải quyết lao ñộng dôi dư theo nghị ñịnh 41/2002-155/2004 của Chính phủ 99

Sơ ñồ 3.1: Quy trình ñề xuất tiến trình ñào tạo & phát triển nhân lực ðLVP

I Tổng số lao ñộng tại thời ñiểm có quyết ñịnh CPH, chia ra:

- Lao ñộng không thuộc diện ký HðLð

- Lao ñộng tuyển dụng trước ngày 30/8/1990

- Lao ñộng làm việc theo HðLð không xác ñịnh thời hạn

- Lao ñộng làm việc theo HðLð xác ñịnh thời hạn từ ñủ 12

- Lý do theo quy ñịnh pháp luật

3 Lao ñộng chờ nghỉ việc theo quyết ñịnh của Giám ñốc

4 Số lao ñộng không bố trí ñược việc làm tại ñiểm cổ phần hoá

III Số lao ñộng còn hạn HðLð sẽ chuyển sang công ty cổ phần

1 Số lao ñộng mà hợp ñồng lao ñộng ñang còn thời hạn

2 Số lao ñộng ñang nghỉ theo 3 chế ñộ bảo hiểm xã hội

- Ốm ñau

- Thai sản

- Tai nạn lao ñộng, bệnh nghề nghiệp

3 Số lao ñộng tạm hoãn thực hiện HðLð, chia ra

- Nghĩa vụ quân sự

- Nghĩa vụ dân sự khác

- Bị tạm giam tạm giữ

- Do hai bên thoả thuận (không quá 3 tháng)

4 - Số lao ñộng không bố trí ñược việc làm nhưng có ñiều kiện về

tuổi ñời, sức khoẻ thuộc diện ñi ñào tạo lại nghề ñể tiếp tục làm

việc ở công ty cổ phần theo yêu cầu của ðiện lực Vĩnh Phúc

Sơ ựồ : Giải quyết Lđ dôi dư theo Nđ 41/2002-155/2004 của Chắnh phủ

Lao ựộng

dôi dư

21/4/1998

Hợp ựồng Lđ không

+ Trợ cấp 1tháng TL/1 năm LV + 70% TL cho thời gian còn

50-55 tuổi 55-60 tuổi

ựủ 20 năm ựóng

+ Hưu sớm không trừ % +3 tháng TL/1 năm về sớm

+ 20 năm ựầu 5 tháng

TL

đủ tuổi hưu thiếu 1 năm BHXH

Số còn lại Thiếu 5 năm

tuổi hưu, ựủ

15 năm

Còn lại

được Nhà nước ựóng ựủ 1 năm + Về Hưu Chấm dứt HđLđ + 1 tháng

TL/1năm + Thêm 1 tháng TL/1năm LV + 5 triệu ựồng Chấm dứt HđLđ + 1 tháng

TL/1năm + Thêm 1 tháng TL/1năm LV + 5 triệu ựồng + đóng tiếp BHXH

PHẦN MỞ ĐẦU

1 - Lý do nghiên cứu đề tài

Trong kinh tế thị trường để đạt được hiệu qủa hoạt động chúng ta phải thay đổi nhận thức, cách thức tiếp cận, thay đổi các căn cứ của các quyết định, phải năng động, linh hoạt Để không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động nói chung, hoạt động kinh doanh nói riêng có sự tham gia của nhiều người trong khung giới hạn về các điều kiện nhân - tài- vật lực, thời gian, không gian và

có cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ các nhà quản trị không còn cách nào khác

là phải đích thực hóa mọi vấn đề; thiết thực hóa, hiện đại hóa các yếu tố đầu vào; trật tự hóa, hợp lý hóa, đồng bộ hóa các hoạt động bộ phận, tức là phải đặc biệt coi trọng việc học tập nâng cao trình độ quản lý hoạt động nói chung, trình độ quản trị hoạt động kinh doanh nói riêng

Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật lực phong phú, hệ thống máy móc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, những công thức khoa học thần kỳ cũng chỉ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn tài nguyên quí giá của mình đó là nguồn nhân lực Bởi vì nguồn nhân lực là tài sản quí giá và quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp, yếu tố con người luôn giữ vai trò hết sức quan trọng trong việc quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

Là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào Công ty Điện lực I thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong quá trình xây dựng và trưởng thành Điện lực Vĩnh Phúc (ĐLVP) cần đến nguồn tài nguyên quý giá nhất để phát triển hơn trong nền kinh tế thị trường đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt Cùng với kế hoạch chuyển đổi mô hình quản lý: là thành viên Công ty cổ phần Điện lực I vào năm 2006 và kinh doanh ngành nghề mới đó là viễn thông và truyền hình cáp Nhân lực cần có ra sao, chính

sách nhân lực như thế nào đang là vấn đề mà Điện lực Vĩnh Phúc quan tâm

Chính vì thế mà tôi chọn đề tài “Nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục

tiêu và chủ trương phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc đến năm 2010” Để

định hướng và đưa ra giải pháp nhằm phát triển Điện lực Vĩnh Phúc

2- Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận, cơ bản về chiến lược quản trị nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong Điện lực Vĩnh Phúc, luận văn tập trung vào việc xác định những tồn tại, vướng mắc, cản trở, bất hợp lý từ đó tính nhu cầu nhân lực và đổi mới một số chính sách chủ yếu cho mục tiêu và chủ trương phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc

3- Đối tượng và phạm vi nhiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực của Điện lực Vĩnh Phúc Khi phân tích, đánh giá nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc luận văn dự kiến tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

- Lý luận tổng quan về nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Phân tích các thực trạng chất lượng nhân lực của Điện lực Vĩnh Phúc: + Mô hình tổ chức và bộ máy quản trị sản xuất kinh doanh của Điện lực + Thực trạng chất lượng nhân lực của Điện lực Vĩnh Phúc

+ Nhu cầu nhân lực cần có của Điện lực Vĩnh Phúc

+ Mục tiêu và chủ trương phát triển của ngành điện nói riêng và Điện lực Vĩnh Phúc nói chung

- Giải pháp nhằm đổi mới một số chính sách quan trọng nhằm đảm bảo nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc

3- Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học, sách, báo về quản trị nhân lực

4- Dự kiến về những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hoá lý luận tổng quan về công tác quản trị nhân lực

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có luận cứ khoa học về nhu cầu và chính sách nhân lực, hoạch định những vấn đề cần giải quyết từ đó đổi mới một số chính sách quan trọng nhằm đảm bảo nhân lực cho mục tiêu và chủ trương phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc đến năm 2010

5- Kết cấu của luận văn

Nội dung và kết cấu của bản luận văn được bố cục thành ba phần:

Phần1- Cơ sở lý luận về nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục tiêu và

chủ trương phát triển của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Phần 2- Phân tích thực trạng chất lượng và chính sách nhân lực của

Điện lực Vĩnh Phúc

Phần 3- Nhu cầu và chính sách nhân lực cho mục tiêu và chủ trương

phát triển của Điện lực Vĩnh Phúc

Qua thời gian học tập và nghiên cứu đề tài, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các bạn bè đồng nghiệp, sự quan tâm tạo điều kiện của Trung tâm đào tạo sau đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô trong khoa Kinh tế và quản lý, đặc biệt tôi xin chân thành cám ơn Giáo sư - Tiến sỹ Đỗ Văn Phức đã không quản ngại những khó khăn, đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn tôi trong việc nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cám ơn!

1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia vào qúa trình cạnh tranh Hoạt động kinh doanh trong kinh tế thị trường là cạnh tranh mạnh mẽ, quyết liệt, đa dạng, nhiều chiều Ngoài việc dự đoán, nắm bắt nhu cầu hàng hoá của thị trường, động thái và tổng lượng của từng nhu cầu, thì doanh nghiệp còn phải nghiên cứu nghiêm túc, tỷ mỉ, công phu các nguồn đáp ứng khác, các đối thủ cạnh tranh thì phương án kinh doanh mới hạn chế được các rủi ro cạnh tranh Trong đó vấn đề đảm bảo nhân lực và chất lượng nhân lực cho hoạt động và thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đặc biệt quan trọng và có tính quyết định

Nội lực của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn thấp kém Muốn tăng cường năng lực cạnh tranh, vấn đề cốt lõi trong cạnh tranh của hàng hoá là nội lực, năng lực sản xuất của các doanh nghiệp Trình độ công nghệ còn thấp, kể cả chất lượng nhân lực Mặt khác, các doanh nghiệp của Việt Nam còn non trẻ và phần nào còn lúng túng trước quá trình chuyển sang kinh tế thị trường

Về lực lượng lao động chúng ta có hạn chế là mặc dù đang thừa lao động nhưng vẫn thiếu cục bộ đối với một số ngành nghề đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao Sức cạnh tranh chưa cao của lao động thể hiện ở trình độ chuyên môn, tay nghề, thiếu ngoại ngữ, tinh thần chấp hành kỷ luật, hiểu biết pháp luật còn hạn chế, văn hoá ứng xử trong công việc chưa phù hợp với tác phong làm việc hiện đại

Hiện nay trước những cơ hội và thách thức trong kinh tế thị trường thì việc đảm bảo nhân lực cho quá trình hoạt động kinh doanh của các Doanh nghiệp Việt Nam là vấn đề thời sự

Sự phát triển của lực lượng sản xuất đã đem lại nhiều viễn cảnh to lớn,

thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về thể lực và trí lực của con người Ngày nay người ta đã nhận thức

rõ vai trò ngày càng tăng của yếu tố con người trong quá trình sản xuất cũng

như trong mọi hoạt động của xã hội

Nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành từ những mục tiêu nhất định theo một lôgíc cụ thể trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và

được liên kết với nhau Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của

doanh nghiệp do chính bản chất của con người Con người có các năng lực,

đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ

thuộc vào chính bản thân họ hoặc có sự tác động của môi trường xung quanh

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí

lực Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc sức khoẻ…thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…; Nguồn trí lực của con người còn có mặt tiềm tàng

to lớn đó là trí tuệ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách và lòng tin … ngày nay tiềm năng về trí lực của con người cũng đã được chú ý khai thác nhưng đang còn ở mức độ mới mẻ còn tiềm tàng và ẩn chứa nhiều

bí ẩn trong mỗi một con người

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà

doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; của đội ngũ người lao động; tức là của đội ngũ cán bộ, công nhân viên (CBCNV) trong doanh nghiệp Sức mạnh đó được hợp thành từ sức mạnh của các loại người lao

động, từ khả năng từng người lao động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: Sức khoẻ (Nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức ), trình độ (Kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Các loại khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, tài chính, công nghệ, vật tư,

tổ chức sản xuất đến đâu thì chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến

đó, mạnh đến đó

Theo GS.TS Đỗ Văn Phức: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là

mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và đồng bộ (cơ cấu) các loại [2]

"Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập Chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp”

Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi vì: tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm – khách hàng với chất lượng

và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Sơ đồ 1.1 Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trong ba giai đoạn

( Nguồn: GS,TS Đỗ Văn Phức, Quản lý doanh nghiệp, Tr20, NXB LĐ&XH, 2006)

Ở các doanh nghiệp thường có các loại khả năng lao động sau:

- Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (Sản xuất hoặc mua, bán hàng hoá), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những người quản lý và cho những người trực tiếp kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (Cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

DOANH NGHIỆP

SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP

Nguyên vật liệu Tài sản cố định Nhân lực

- Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công Ngoài ra người ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu: Giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn

- Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư chất lượng nhân lực (Chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực mạnh đồng bộ là: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành, chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp Khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững Mỗi lĩnh vực hoạt động, công việc của mỗi loại người lao động ở doanh nghiệp có một số đặc điểm (điểm đặc thù) Ví dụ: Người công nhân (thợ) ở công ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công nghệ thường phải tập trung chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, óc và tay; phải quan sát phân biệt hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc; có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục kilôgam; phải thực hiện đồng thời một lúc nhiều động tác với tốc độ cao, trong một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phương pháp gia công (chương trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết bị

Ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) phải giải quyết các vấn đề như:

- Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh

- Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản trị giá lớn

- Ký kết các hợp đồng quan trọng

- Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng

- Những vấn đề về tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách đầu tư các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hoạt động cuả doanh nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào khác của

con người có mục đích đạt được hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh tất cả các lợi ích

mà hoạt động của doanh nghiệp đem lại với tất cả các tài sản (chi phí) sử dụng để đạt được những lợi ích đó Cần phải thống kê đầy đủ, bóc tách và

quy tính tương đối chính xác các lợi ích và các loại chi phí trong một hoạt động Vì tính toán hiệu qủa để lựa chọn hoạt động nên phải có hiệu quả cả ở dạng tuyệt đối và tương đối, tức là phải lấy kết quả (lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả (lợi ích) chia cho chi phí Về mặt kinh tế hiệu quả tuyệt đối là lãi; hiệu quả về mặt tương đối là lãi trên tổng vốn kinh doanh (tổng tài sản), lãi trên chi phí Hiệu quả kinh tế trong tương lai chỉ có được khi đảm bảo ổn định chính trị - xã hội và về mặt môi trường Do đó hiệu quả kinh doanh hàng năm phải được đánh giá kết hợp cả ba mặt: Kinh tế - Chính trị - Xã hội và môi trường Hiệu quả về mặt chính trị - xã hội và môi trường nên được quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh quyết định lựa chọn Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp được phép kinh doanh tất cả những gì nhà nước không cấm, thường cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ Thực tế luôn chỉ rõ rằng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động) cao đến đâu thì hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó, trôi chẩy đến đó; Chất lượng, chi phí của các yếu tố đầu vào khác cao thấp đến đâu; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra, hiệu quả cao thấp đến đó

Chất lượng đội ngũ người lao động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình đội quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó

Sơ đồ 1.2 Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thực trạng nhân lực và các kết quả kéo theo của Việt nam ở 5 năm đầu của thể kỷ 21: Theo kết quả đề tài KX – 05 – 08 chỉ số trình độ công nghệ của đội ngũ

thừa hành và đội ngũ quản lý ở doanh nghiệp đạt dưới 0,5 Theo UNESCO điểm thành thạo Tiếng Anh năm 2000 là 2,62, công nghệ cao là 2,50/10 Theo WIPO (Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới) năm 2001 Nhật có 388.390 phát minh sáng chế (PMSC), Mỹ có 190.907, Hàn Quốc có 74.001, Trung Quốc có 30.320 PMSC Trong khi đó từ 1981 đến 2001 Việt Nam chỉ có 7 sáng chế đăng ký và được cấp bằng Vị thế cạnh tranh của Việt Nam năm 2003 được xác định là 68/80 GDP/người, năm đầu thể kỷ 21 của Việt Nam thua của Hàn Quốc 32,5 lần, của Đài Loan 39,5 lần

Để có nhân lực đảm bảo chất lượng nhân lực tốt nhất, không ngừng phát triển nhân lực doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một cách khoa học, tức

là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều thành tựu khoa học

Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức thực hiện hệ

thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm đảm bảo nhân lực để

sử dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển

Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp

Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc:

Chất lượng

nhân lực

của DN

KNCT của các yếu tố sản xuất

KNCT của các sản

Hiệu quả kinh doanh của

+ Xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp + Tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành

các loại công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp

3 Đào tạo bổ xung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

4 Phân công lao động (Bố trí công việc )

5 Tổ chức vị trí làm việc - Hợp lý hoá quy trình thao tác

6 Không ngừng cải thiện môi trường lao động

7 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao

8 Hoạch định chính sách và tổ chức trả lương, thưởng cho những người có công với doanh nghiệp

9 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ nhân lực

Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và được sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgic (có kết quả của nội dung trước mới thực hiện được nội dung tiếp theo)

Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:

- Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh

cho đông đảo người lao động;

- Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thời gian thực sự làm việc so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng

(giá trị mới được tạo ra) cao bền lâu, tỷ lệ người bị bệnh nghề nghiệp, tỷ lệ người mất khả năng lao động bình thường trước tuổi quy định

- Theo bản chất của chất lượng nhân lực và của các nội dung của quản lý nhân lực chúng ta suy ra được rằng: chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trực tiếp và về cơ bản do 5 yếu tố sau đây tạo nên:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

Xác định nhu cầu nhân lực là quá trình lập kế hoạch, đánh giá và xác định

nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có

trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện những nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực), lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng cho tương lai

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức, là cơ sở cho biên chế nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định nhu cầu nhân lực cũng điều hoà các hoạt động nhân lực Chính

vì thế chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của Doanh nghiệp là: mục tiêu và chủ trương phát triển nhân lực, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, thuyên chuyển, điều động và lý do khác

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức tuyển dụng;

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút khuyến khích những người có

đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong doanh nghiệp Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc Chính sách tuyển dụng hấp dẫn

là mức độ đáp ứng phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của các ứng viên Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ cuốn hút được nhân tài vào làm việc cho doanh nghiệp càng cao Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn, tổ chức tuyển dụng khoa học, chặn chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng ban đầu cao hơn

3 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào

doanh nghiệp;

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý hoặc kinh doanh đa ngành nghề để đáp ứng được với xu hướng hội nhập Quốc tế đòi hỏi nhân lực cũng phải thích nghi để đáp ứng Những người mới tuyển dụng cũng như những người đang hoạt động trong doanh nghiệp có những kỹ năng không đủ, không hoàn toàn thích ứng Do vậy cần tổ chức đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao một cách bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lượng nhân lực cao, góp phần tăng thêm chất lượng đầu vào, tăng chất lượng của nhân lực sẵn có Ngày càng có xu hướng giỏi một nghề, biết nhiều nghề

4 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức sử dụng: phân

công lao động, đánh giá đãi ngộ

Nếu chính sách sử dụng nhân lực có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ

hấp dẫn cao Phân công công việc đúng người đúng việc; Vì việc bố trí sắp xếp phân công công việc này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

người lao động chỉ hoàn thành tốt được công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình

để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

Việc đánh giá thực hiện công việc đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp khích lệ, đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ người tham gia đóng góp mà mức độ sinh lợi của hoạt động chung, tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thoả mãn từng người lao động Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn

và hợp lý cao

Đánh giá thực hiện công việc là xác định rõ giá trị của mỗi người thông

qua một số phẩm chất và chỉ tiêu trong quá trình lao động của họ Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của doanh nghiệp

Chính sách lương bổng đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao

động bao gồm: đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ về mặt tài chính: Đãi ngộ về mặt tài chính được chia ra 2 phần:

phần đãi ngộ trực tiếp là trả lương tháng, lương công nhật, tiền thưởng,… và đãi ngộ gián tiếp là các khoản phúc lợi và các kế hoạch bảo hiểm Trong đãi ngộ về mặt tài chính thì hình thức trả lương, thưởng cũng rất quan trọng Cơ cấu trả lương thường được chia thành trả lương cho khối gián tiếp và khối trực tiếp Khối gián tiếp là các nhân viên hành chính và cán bộ quản lý doanh nghiệp, hình thức trả lương cho khối gián tiếp thường là lĩnh lương theo tháng

và các khoản tiền thưởng Khối lao động trực tiếp được lĩnh lương theo thời gian hoặc sản phẩm với các phương pháp trả lương như: phương pháp trả lương theo từng sản phẩm, trả lương thưởng 100%, trả lương theo giờ tiêu chuẩn, trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng,…Đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính là các khoản phúc lợi và các kế hoạch bảo hiểm Các khoản phúc lợi bao gồm: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi theo quy định của pháp luật là các loại bảo hiểm xã hội: trợ cấp ốm đau bệnh tật; trợ cấp tai nạn lao động; trợ cấp thất nghiệp; trợ cấp hưu trí,… Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi không theo quy định của pháp luật nhằm khuyến khích người lao động yên tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn: đó là các chương trình bảo vệ,

chăm sóc sức khoẻ, các loại dịch vụ, bảo hiểm nhân thọ và các loại trợ cấp khác

Đãi ngộ phi tài chính: Ở Việt Nam hiện nay, đa số người lao động trong các doanh nghiệp còn quan tâm nhiều đến tài chính để lo cho cuộc sống nên kích thích phi tài chính chưa thực sự trở thành nhu cầu thiết yếu Tuy nhiên, trong tương lai khi đất nước phát triển, vấn đề này sẽ càng trở nên quan trọng Hiện nay, ở một số nước có nền kinh tế phát triển, nhiều khi kích thích phi tài chính còn quan trọng hơn các kích thích về tài chính Kích thích phi tài chính bao gồm:

- Chính bản thân công việc có thu hút và làm cho người lao động thỏa mãn không?

- Môi trường, khung cảnh làm việc có thỏa mãn nhu cầu của người lao động chưa?

Ngoài ra, đãi ngộ phi tài chính còn nhằm thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc cao như các nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng, nhu cầu được tự thể hiện mình, nhu cầu được học hành, thăng tiến,v.v…

Mức độ hấp dẫn của chính sách phân công lao động và đánh giá, đãi ngộ nhân lực là phân công công việc hợp lý, khoa học, chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp với đa số lao động Doanh nghiệp nào có chính sách hợp lý thì

sẽ thu hút được người tài đến, giữ chân được những người tài giỏi và phát huy hết khả năng của người lao động, họ cống hiến cho doanh nghiệp bởi họ cũng thấy mình được thoả mãn chính nhu cầu về vật chất và tinh thần của mình

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của tổ chức đào tạo lại và

đào tạo nâng cao cho các lao động của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường, Nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động Suất chi cho đào tạo phải đủ lớn thì mức hấp dẫn sẽ cao Đào tạo lại phải tổ chức khoa học Đào tạo nâng cao cho người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng tới mọi loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi cho đào tạo đủ lớn cho bất kỳ hình thức nào trong hoặc ngoài nước thì chính sách có mức hấp dẫn cao Khi đó người lao động sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học hỏi khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Như vậy chất lượng của doanh nghiệp ngày càng nâng cao theo xu thế hội nhập Quốc tế

Doanh nghiệp cần nhận thức được và thực hiện tốt (có đầy đủ và chính xác các cơ sở, căn cứ khoa học) đồng thời các loại công việc quản lý nhân lực nêu ở trên thì mới đạt được các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp

phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhân lực

là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, tận dụng sáng tạo thành tựu của nhiều lĩnh vực khoa học như: nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học… vào thực tế Do đó, người chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải được đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ cơ cấu các loại và khả

năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hoá thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng ( NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hoá thành hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, kinh doanh đa ngành nghề, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý ( NL2) + Nhu cầu thay thế cho số lao động về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo ( NL3)

Trong đó:

K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp, K1> 1;

K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ, K2< 1

K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1

Trị số cụ thể của từng K được xác định sau khi so sánh hiện trạng với

phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ ( %) thay đổi

3 NL3 là kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động cần thiết tiến hành định mức lao động Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định

Các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực được trình bày trong sơ đồ 1.3

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực

( Nguồn: GS,TS Đỗ Văn Phức, Quản lý doanh nghiệp, Tr113, NXB LĐ& XH, 2006)

Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của cán bộ công nhân viên, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước

NHU CẦU NHÂN LỰC

(HỆ THỐNG CƠ CẤU

NHÂN LỰC CẦN CÓ)

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

KẾ HOẠCH KINH DOANH

NHU CẦU

TUYỂN THÊM

Định mức lao động

Trình độ trang

bị máy móc, thiết bị cho người lao động

Trình độ của

nhân lực

Số người sẽ về hưu, sẽ chuyển

đi nơi khác, sẽ đi đào tạo

Số người hiện có phù hợp với yêu cầu của các vị trí mới kể cả

Thời gian định mức công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc, điều kiện vật chất - kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường Lượng thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng 3 phương pháp:

- Phương pháp thống kê kinh nghiệm (ước chừng)

- Phương pháp quan sát phân tích, tính toán (Chụp ảnh ngày công, bấm giờ nguyên công)

- Phương pháp vi thành phần (Cử động)

Chụp ảnh ngày công là quan sát, mô tả, ghi do toàn bộ các loại thời gian tiêu hao trong ca làm việc Tính toán loại thời gian thực hiện công việc chính, thời gian thực hiện những công việc không thuộc nhiệm vụ và thời gian lãng phí Cuối cùng phải xác định được lượng thời gian cần thiết cho phục vụ nơi làm việc và thời gian nhu cầu tự nhiên của người lao động Kết hợp với bấm giờ nguyên công định mức lao động cho công nhân, nhân viên (người thừa hành) cho kết quả chính xác hơn Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra

tự nhiên khách quan để số lượng thu được là tin cậy mới có thể sử dụng để phân tích đánh giá, định mức lao động lao động công nhân viên

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới được dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công Phương pháp này được sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công làm việc để định mức lao động cho công nhân viên chức có mức độ lặp lại lớn

Định mức thời gian lao động là qui định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công việc

và cường độ làm việc trung bình Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công

và bấm giờ nguyên công mới định mức được thời gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất là công việc được lặp lại nhiều lần Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như Ginbrrét đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử động (Vi thành phần) nhất định Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử động cơ bản (vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra được các tiêu chuẩn đưa ra được các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần) Ở một công việc

cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở các công việc cụ thể Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất hàng loạt lớn và hàng khối

Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao động có trình độ chính xác càng cao Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn Áp dụng mức có chất lượng cao và công việc lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá

Để giúp thêm cho việc đào tạo, tuyển dụng đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Chúng tôi đã nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nước công nghiệp phát triển và khảo sát thực tế đưa ra các chuẩn mực được trình bày dưới đây

1 Trong từng lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cần có và đảm bảo tỷ

lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp:

- Lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng, về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành

- Lực lượng thiết kế các ý tưởng được quyết định lựa chọn

- Lực lượng thi công

Được trình bày ở sơ đồ 1.4

Sơ đồ 1.4: Tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của DN SX công nghiệp

2 Về tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bày ở sơ đồ 1.5:

Sơ đồ 1.5 Tỷ lệ giữa lao động cơ bắp giản đơn với lao động trí tuệ

b: Lao động trí tuệ phức tạp

Trong thực tế chúng ta cần xác định được mức độ đáp ứng, phù hợp của nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số, số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực Như vậy,

Lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng

Lực lượng thiết kế

Lực lượng thi công

XYZ

trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp Sau đó cần phải nêu được cơ cấu (tỷ lệ %) của các loại nhân lực trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực)

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực hiện có của doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là vận dụng các nguồn lực giành giật với các đối thủ các yếu tố đầu vào, phần nhu cầu thị trường, lợi nhuận, các lợi ích từ hoạt động kinh doanh nhằm thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành một loạt các hoạt động một cách khoa học nhất Công việc nào cũng do con người đảm nhiệm, hoạt động nào của doanh nghiệp cũng do con người tiến hành

Sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp do đội ngũ người lao động lo liệu tạo

ra Đa số người lao động ở doanh nghiệp chỉ thực hiện nhiệm vụ được giao một cách say mê, sáng tạo khi học có trình độ cao và tạo động cơ, tức là khi

có cơ chế, chính sách sử dụng hấp dẫn, đảm bảo hài hoà lợi ích Khi đông đảo người lao động làm việc say mê, sáng tạo sản phẩm của doanh nghiệp mới có

vị trí cạnh tranh tốt về chất lượng, giá, thời hạn, thuận tiện so với các đối thủ cạnh tranh Khi sản phẩm đầu ra có vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp có doanh thu bằng các đối thủ nhưng có tổng chi phí của doanh thu đó thấp hơn hoặc cùng chi phí doanh nghiệp có doanh thu cao hơn, tức là hiệu quả kinh tế cao hơn Trong nền kinh tế thị trường tập thể doanh nghiệp cần có hiệu quả kinh tế cao bền vững, nghĩa là doanh nghiệp phải đầu tư thoả đáng cho việc đảm bảo môi trường và mặt bằng chính trị - xã hội Chỉ khi có môi trường chính trị - xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường lao động ổn định tốt lành doanh nghiệp mới duy trì, phát triển hoạt động kinh doanh, đạt hiệu quả kinh

tế cao bền vững Để đạt được hiệu quả kinh tế cao bền lâu doanh nghiệp lại

càng phải có đội ngũ CBCNV mạnh đồng bộ Như vậy, Chất lượng nhân lực

của doanh nghiệp quyết định chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của các sản phẩm trung gian, chất lượng của sản phẩm đầu ra, khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Càng chuyển sang kinh tế thị trường cạnh tranh việc giành giật người

tài; chuyên gia quản lý, quản lý chiến lược và quản lý điều hành, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ ba cách tiếp cận: mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể

1.3.1 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ

Dựa vào số lượng nhân lực thực tế & Số lượng nhu cầu nhân lực đáp ứng các nội dung đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm để tính nhân lực đáp ứng về mặt tổng lượng

1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt đồng bộ

Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng bằng nhiều cách tiếp cận (cắt lớp) sau đây:

a, Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính

Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Bảng 1.1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Năm 2005 Theo giới tính

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá mức

độ đáp ứng

Nam

Nữ

b, Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi

Số lượng và % của các khoảng tuổi so sánh với quan hệ % thực có với

cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lượng

Bảng 1.2 Cơ cấu nhân lực theo khoảng tuổi

Năm 2005 Theo khoảng tuổi

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn

Cần tính số lượng và % của ba lực lượng, so sánh quan hệ % thực có với

cơ cấu chuẩn để đánh giá

Bảng 1.3 Cơ cấu nhân lực theo lực lượng quan trọng

Năm 2005

Cơ cấu

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Bảng 1.4.Cơ cấu lao động trực tiếp theo ngành nghề trình độ

Năm 2005 Ngành nghề

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

e, Chất lượng nhân lực chuyên môn nghiệp vụ (lao động gián tiếp) theo cơ cấu ngành nghề và trình độ

Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ, so sánh quan hệ thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá

Bảng 1.5 Cơ cấu lao động gián tiếp theo ngành nghề trình độ

Năm 2005 Ngành nghề

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

- Chưa đào tạo

f, Chất lượng nhân lực của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành nghề và trình độ;

Cần tính số lượng và % thực có theo ngành nghề và trình độ, so sánh quan hệ thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá

Bảng 1.6.Cơ cấu lực lượng lãnh đạo, quản lý theo ngành nghề trình độ

Năm 2005 Ngành nghề

Số lượng Cơ cấu (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh

Cụ thể như phân tích đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp theo đề tài NCKH Mã số B003-28-108 của

GS.TS Đỗ Văn Phức:

Bảng 1.7 Tiêu chuẩn Giám đốc, quản đốc DNSXCN Việt Nam năm 2005

DN SXCN

Quản đốc DNSXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 –45, tốt 28 –45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý 3 3

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung 3 3

7 Có trách nhiệm cao với quyết định 3 3

9 Trình độ tin học C B

Bảng 1.8: Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc DNSX CN Việt Nam 2010

DN SXCN

Quản đốc DNSXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35 –50, tốt 26 –45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý 3 3

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

7 Có trách nhiệm cao với quyết định 3 3

Bảng 1.9: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam ( %)

1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra,

phân tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm

Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra phân

tích chất lượng các công việc được phân công đảm nhiệm chúng ta cũng có thể

sử dụng kết quả các đề tài nêu trên để đánh giá chất lượng theo góc độ tiếp cận

thể hiện qua các bảng 1.10,1.11,1.12

Bảng 1.10: Mức độ ( %) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo

quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn Mức độ đạt chuẩn 2006 -2010 2011 - 2015 2016- 2020

Tỷ lệ % doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 -100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn

từ 50-74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm

26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu/là mức cho phép)

Bảng 1.11: Mức độ ( %) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân,

nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn Mức độ đạt chuẩn

Theo kết quả của đề tài NCKH Mã số B003 -28-182:

Tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên ) đạt chuẩn từ 75 -100%

chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50-74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn

chiếm 27,5/15

Bảng 1.12: Mức độ ( %) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công tác của đội

ngũ Cán bộ lãnh đạo quản lý của Doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn Biểu hiện về chất lượng công tác

2006 -2010 2011 - 2015 2016- 2020

1 Bất lực trước các vấn đề, tình

2 Chậm và sai ít khi giải quyết các

vấn đề, tình huống nẩy sinh 27 20 12

3 Kịp nhưng sai lớn các vấn đề,

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số B003 -28-108) do GS.TS

Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: Tỷ lệ % các vấn

đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp

thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50

Bảng 1.13: Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công việc của

đội ngũ công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

Giai đoạn Biểu hiện về chất lượng công tác

2006 -2010 2011 - 2015 2016- 2020

1 Sai lỗi đáng kể thường xuyên 1,5 1,0 0,5

2 Sai lỗi đáng kể không thường xuyên 2,5 2,0 1,5

2 Sai lỗi nhỏ thường xuyên 4,5 3,0 2,0

3 Sai lỗi nhỏ không thường xuyên 7,5 5,0 3,0

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ Mã số B003 -28-182

Chất lượng công việc của đội ngũ người lao động thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau; tỷ lệ % trường hợp sai

lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5, sai lỗi đáng kể không thường xuyên là

3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên

là 10,3/7,5, không sai lỗi là 78/84

1.3.4 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả

hoạt động của cả tập thể

Toàn bộ những người lao động hiện có của doanh nghiệp đang có khả

năng tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bất kể

loại lao động gì đều là chủ thể (tập thể) sáng tạo và chi phối quá trình hoạt

động đó Đó là hoạt động của một tập thể người lao động – như một guồng

máy và hoạt động của họ quyết định hiệu quả của doanh nghiệp

Xem xét hiệu quả của doanh nghiệp trên những chỉ tiêu chủ yếu có tính

chất lượng như: Tổng lãi, tỷ lệ lãi/vốn chủ sở hữu, vòng quay vốn/sản lượng,

Giá trị tổng sản lượng/người, giá trị nộp ngân sách/người Những số liệu đó sẽ