Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án cho các dự án cơ điện tại công ty cổ phần alphanam evàc

Với tác động của xã hội và các thay đổi từ tập đoàn, Công ty càng nhận ra giá trị của việc đầu tư thời gian, tiền bạc và tài nguyên để xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp đó là: thực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC THÀNH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ

DỰ ÁN CHO CÁC DỰ ÁN CƠ ĐIỆN TẠI CÔNG TY

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Nguyễn Đức Thành

Đề tài luận văn: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án cho các dự án

Cơ Điện tại Công ty Cổ phần Alphanam E&C

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số SV: CA160308

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả

đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 06/0 4/2018 với các nội dung sau:

 Hoàn thiện hình thức luận văn theo quy định

Ngày tháng 04 năm 2018 Giáo viên hướng dẫn Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự giúp đỡ tận tình của các Thầy Cô giáo, các đồng nghiệp và các cơ quan hữu quan Với tình cảm chân thành nhất, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới: Viện Đào tạo sau Đại học, các Thầy Cô giáo viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp đỡ trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu tại trường Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng của Công ty Cổ phần Alphanam E&C đã tạo điều kiện và cung cấp số liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu và viết luận văn

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng,

người đã trực tiếp hướng dẫn và dành nhiều thời gian, công sức giúp tôi hoàn thành bản Luận văn này

Mặc dù tôi đã cố gắng và cẩn trọng trong việc lựa chọn nội dung cũng như trình bày luận văn Tuy nhiên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong tiếp tục nhận được góp ý quý báu để luận văn được hoàn thiện hơn, nhằm nâng cao được hiệu quả quản lý tiến độ dự án trong lĩnh vực Cơ điện

Xin trân trọng cảm ơn!

Nguyễn Đức Thành

Lớp QTKD01 – 2016A

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ

dự án cho các dự án Cơ Điện tại Công ty Cổ phần Alphanam E&C” là đề tài nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng

Các nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực nghiệm thực hiện trung thực, chính xác

Đề tài này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào./

Học Viên

Nguyễn Đức Thành

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 6

1.1 Tổng quan về dự án đầu tư và quản lý dự án 6

1.1.1 Khái niệm dự án 6

1.1.2 Một số nét đặc trưng cơ bản của dự án 6

1.1.3 Khái niệm và vai trò quản lý dự án 8

1.1.4 Nội dung của quản lý dự án 11

1.2 Quản lý tiến độ dự án 15

1.2.1 Khái niệm quản lý tiến độ dự án 15

1.2.2 Các công cụ quản lý tiến độ dự án 15

1.2.3 Lập tiến độ dự án và lập kế hoạch kiểm soát dự án 25

1.3 Kinh nghiệm quản lý tiến độ dự án của các công ty khác 28

1.3.1 Kinh nghiệm của Ban quản lý dự án khí Đông Nam Bộ 28

1.3.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Artelia Vietnam 29

1.3.3 Bài học kinh nghiệm 30

TỔNG KẾT CHƯƠNG I 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN CƠ ĐIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ALPHANAM E&C 32

2.1 Thông tin chung và giới thiệu về Công ty CP Alphanam E&C 32

2.1.1 Thông tin tóm tắt về Công ty 32

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Alphanam E&C 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Alphanam E&C 34

38

2.2 Thực trạng tiến độ triển khai hạng mục cơ điện cho dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment 39

2.2.1 Tình hình chung triển khai hạng mục cơ điện đến tháng 8/2017 40

2.2.2 Công tác triển khai Thiết kế 45

2.2.3 Công tác triển khai Đấu thầu 49

2.2.4 Công tác thi công cơ điện 59

2.2.5 Công tác thi công xây dựng 63

2.3 Đánh giá công tác quản lý tiến độ dự án 64

2.3.1 Tình hình lập kế hoạch quản lý tiến độ dự án 64

2.3.2 Công tác giám sát tiến độ dự án 67

2.4 Ưu nhược điểm về công tác quản lý tiến độ dự án cơ điện tại Công ty Cổ phần Alphanam E&C 70

2.4.1 Những ưu điểm 70

2.4.2 Những hạn chế 71

2.4.3 Nguyên nhân 72

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIẾN ĐỘ DỰ ÁN CỦA CÔNG TY CP ALPHANAM E&C TRONG THỜI GIAN TỚI 75 3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án của Công ty CP Alphanam E&C trong thời gian tới 75

3.1.1 Bảo đảm tính hiệu quả dự án 75

3.1.2 Phù hợp với mục tiêu của dự án 75

3.1.3 Tạo niềm tin với các đối tác quốc tế và khách hàng 75

3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án của Công ty CP Alphanam E&C trong thời gian tới 76

3.2.1 Hoàn thiện công tác triển khai thiết kế 76

3.2.2 Hoàn thiện công tác đấu thầu 78

thi công xây dựng 81

3.2.4 Một số đề xuất giải pháp khác 84

TỔNG KẾT CHƯƠNG III 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 94

Ký hiệu, chữ viết tắt Nội dung cụ thể

Bảng 1.1: Các mức đánh giá ảnh hưởng của rủi ro đối với các mục tiêu của dự án 26

Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn 34

Hình 2 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Alphanam E&C 35

Hình 2.3 Tiến độ trung bình khối lượng các hạng mục công việc đến tháng 8-2017 42

Hình 2.4 Tiến độ triển khai Cơ điện tại thời điểm 15/8/2017 43

Hình 2.5 Biểu đồ % khối lượng công việc đã hoàn thành đến tháng 8/2017 44

Hình 2.6: Lưu đồ Quy trình công tác thẩm tra hồ sơ TK 45

Hình 2.7: Biểu đồ số lần thay đổi bản vẽ 47

Hình 2.8 Sơ đồ nhân quả công tác thiết kế 48

Hình 2 9: Lưu đồ quy trình Công tác đấu thầu 50

Hình 2 10: Biểu đồ số lần lựa chọn sai thiết bị 54

Hình 2 11 Sơ đồ nhân quả công tác chọn thiết bị 55

Hình 2 12: Biểu đồ số lần đặt hàng thêm các thiết bị 56

Hình 2 13 Sơ đồ nhân quả công tác đặt thiết bị 57

Hình 2 14: Biểu đồ tổng hợp số lần lỗi của quá trình thi công nhà thầu cơ điện 62

Hình 2 15 Sơ đồ nhân quả quá trình thi công 63

Bảng 3 1: Các tiêu chí cần giám sát 85

Bảng 3 2: Báo cáo giám sát dựa trên kế hoạch đã được phê duyệt 86

Hình 1.1: Chu trình quản lý dự án 9

Hình 1.2: Sơ đồ mạng mũi tên ADM 16

Hình 1.3: Dự trữ công việc trong sơ đồ mạng ADM và PDM 18

Hình 1.4: Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh 24

Hình 1.5: Lưu đồ lập tiến độ dự án 25

Hình 1.6: Minh họa phân bổ nguồn lực 28

Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn 34

Hình 2 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Alphanam E&C 35

Hình 2 3 Tiến độ trung bình khối lượng các hạng mục công việc đến tháng 8-2017 42

Hình 2 4 Tiến độ triển khai Cơ điện tại thời điểm 15/8/2017 43

Hình 2 5 Biểu đồ % khối lượng công việc đã hoàn thành đến tháng 8/2017 44

Hình 2 6: Lưu đồ Quy trình công tác thẩm tra hồ sơ TK 45

Hình 2 7: Biểu đồ số lần thay đổi bản vẽ 47

Hình 2 8 Sơ đồ nhân quả công tác thiết kế 48

Hình 2 9: Lưu đồ quy trình Công tác đấu thầu 50

Hình 2 10: Biểu đồ số lần lựa chọn sai thiết bị 54

Hình 2 11 Sơ đồ nhân quả công tác chọn thiết bị 55

Hình 2 12: Biểu đồ số lần đặt hàng thêm các thiết bị 56

Hình 2 13 Sơ đồ nhân quả công tác đặt thiết bị 57

Hình 2 14: Biểu đồ tổng hợp số lần lỗi của quá trình thi công nhà thầu cơ điện 62

Hình 2 15 Sơ đồ nhân quả quá trình thi công 63

Hình 3 1: Hệ thống kiểm soát tiến độ 88

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, tốc độ đô thi hóa của nước ta hiện nay đang diễn ra rất nhanh, đặc biệt ở các thành phố lớn Các dự án chung cư, căn hộ cao cấp, các khách sạn sang trọng đang mọc lên mỗi ngày Các Tập đoàn lớn đầu tư rất nhiều tiền của vào các dự án này Mức độ cạnh tranh giữa các Tập đoàn đầu tư, các Công ty xây dựng ngày càng khốc liệt để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng với những dự án Chung cư cao cấp hoặc các khách sạn Với những khách hàng thuộc phân khúc cao cấp như vậy, ngoài thẩm mỹ, chất lượng, Chủ đầu tư còn phải tuân thủ tuyệt đối tiến độ đặt ra để đáp ứng yêu cầu khách hàng

Công ty Cổ phần Alphanam E&C được thành lập ngày 17/08/1995, hiện nay

là một trong những công ty thành viên của Alphanam Group Với tác động của xã hội và các thay đổi từ tập đoàn, Công ty càng nhận ra giá trị của việc đầu tư thời gian, tiền bạc và tài nguyên để xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp đó là: thực hiện dự án đúng tiến độ đề ra, tiết kiệm chi phí, hiệu quả cao và cuối cùng đem lại năng lực cạnh tranh tốt hơn Quản lý tiến độ dự án là cách thức để quản lý chi phí

và nâng cao hiệu quả dự án Các nhà điều hành cũng nhận ra rằng, có được phương pháp và chiến lược quản lý tiến độ dự án hiệu quả sẽ giảm các rủi ro, cắt giảm chi phí, tăng cơ hội thành công và là nhân tố tất yếu để có thể sống sót trong môi trường cạnh tranh rất khốc liệt hiện nay

Trước năm 2015, Công ty cổ phần Alphnam E&C – với tư cách là nhà thầu, thực hiện đa dạng dự án cơ điện: trạm biến áp, hạ tầng điện khu công nghiệp, đường dây, khu chung cư Tuy nhiên, với sự thay đổi chiến lược kinh doanh của tập đoàn Alphanam, từ năm 2015 Alphanam Group chủ yếu tập trung vào các dự án xây dưng khách sạn mang thương hiệu quốc tế, chung cư cao cấp ở nhiều tỉnh trong cả nước (Đà nẵng, Hà nội, Sapa ) Công ty CP Alphnam E&C được giao nhiệm vụ triển khai các hạng mục Cơ điện tại các dự án của Tập đoàn

Trong suốt thời kỳ phát triển, Công ty luôn chú trọng nâng cao chất lượng các

dự án Tuy nhiên do tính chất các dự án Tập đoàn đang xây dựng đặc biệt là chuỗi

dự án khách sạn mang thương hiệu của Marriot đòi hỏi cao về kỹ thuật và thẩm mỹ

Dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury

Apartment là lần đầu tiên Công ty triển khai dự án quy mô như vậy nên quá trình thực hiện dự án vẫn còn nhiều điểm hạn chế về công tác Thiết kế, Đấu thầu, Thi công trên công trường, điều này ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý tiến độ không được đáp ứng theo kế hoạch ban đầu, một số hạng mục không đạt yêu cầu về

kỹ thuật mất nhiều thời gian và chi phí để sửa chữa Sau khi kết thúc Dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment, đã có những bài học kinh nghiệm quý báu cho các cán bộ tham gia dự án, yêu cầu bắt buộc đối với công ty phải đổi mới và nâng cao kỹ năng quản lý dự án nói chung và quản lý tiến độ dự án nói riêng Trong những năm tới đây, các dự án mang thương hiệu của Marriott và chung cư cao cấp được triển khai tiếp theo, việc đúc kết những khuyết điểm đưa ra những giải pháp khắc phục để đưa các dự án đến thành công là yếu tố sống còn của Tập đoàn Với mong muốn được áp dụng kiến thức thu được trong quá trình học tập để đóng góp cho sự phát triển của Công ty Xuất phát từ

những lý do trên, em xin chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến

độ dự án cho các dự án Cơ Điện tại Công ty Cổ phần Alphanam E&C”

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

Đề tài của tác giả Bùi Anh Tuấn: “Một số giải pháp quản lý tiến độ thi công hệ thống cơ điện tại các dự án nhà cao tầng của công ty TNHH Artelia Vietnam” Đề tài nghiên cứu lý thuyết về quản lý tiến độ dự án, xem xét đánh giá mô hình quản quản lý dự án của công ty TNHH Artelia, các dự án đã thực hiện từ năm 2012 đến năm 2015 để đánh giá các mặt tích cực, hạn chế Từ đó khắc phục những điểm yếu

và phát huy những điểm mạnh để có thể đáp ứng về mặt tài tiến độ, chất lượng, kỹ thuật, xã hội của công ty TNHH Artelia Việt nam

Đề tài tác giả Nguyễn Trung Hiếu: “Nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Ban Quản lý dự án khí Đông Nam Bộ” Đề tài tổng hợp và

hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng Phân tích, đánh giá công tác thực hiện dự án của Ban quản lý dự án khí Đông Nam

Bộ để thấy thực trạng công tác quản lý dự án nói chung và công tác quản lý tiến độ

dự án nói riêng của Ban QLDA Tìm ra và xác định nguyên nhân gây hạn chế trong công tác quản lý dự án từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

dự án của công ty

Đề tài của tác giả Vũ Linh Dân: “Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị dự án tại công ty cổ phần Alphanam Cơ Điện” Trước năm 2015, Alphanam Cơ điện với tư cách là nhà thầu chuyên thực hiện các dự án Cơ điện Đề tài nghiên cứu lý thuyết về quản lý dự án, xem xét đánh giá mô hình quản quản lý

dự án của công ty Alphanam Cơ điện, các dự án đã thực hiện trước năm 2015 để đánh giá các ưu nhược điểm Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị

dự án của công ty

Đề tài tác giả Nguyễn Minh Khoa: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án cho các

dự án Thủy điện tại Tổng công ty CP Thương mại Xây dựng” Đề tài tổng hợp và

hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng Phân tích, đánh giá hiện trạng công tác quản lý dự án của Tổng công ty CP Thương mại Xây dựng từ năm 2008 đến năm 2015 để thấy thực trang hiệu quả công tác quản lý dự án tại Tổng công ty Tìm ra và xác định nguyên nhân gây hạn chế trong công tác quản lý dự án từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

dự án của công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài nhằm một số mục đích tìm hiểu thực trạng quản lý tiến

độ dự án cơ điện và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án cho các dự án Cơ Điện tại Công ty Cổ phần Alphanam E&C

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản lý tiến độ dự án xây dựng công trình

Phân tích đánh giá hiện trạng công tác quản lý tiến độ dự án đang thực hiện của Công ty và từ đó tìm ra các điểm tồn tại và các nguyên nhân gây nên trong quá trình quản lý tiến độ dự án

Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng công tác quản lý tiến độ dự án tại công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công ty CP Alphanam E&C là thành viên của Tập đoàn Alphanam Group Từ năm 2015, sau khi thay đổi định hướng từ Tập đoàn, Công ty CP Alphanam E&C phụ trách hạng mục công việc Cơ điện các dự án

Khách sạn, Chung cư (theo chuẩn Marriott, chung cư cao cấp) Trong giai đoạn triển khai dự án theo phân công từ Tập đoàn, Công tác quản lý tiến độ dự án cơ điện được Công ty đặc biệt chú trọng và theo sát

Phạm vi nghiên cứu: Như đã đề cập phần trên, Dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment do Công ty CP Alphanam E&C quản lý hạng mục Cơ điện là dự án đầu tiên theo định hướng mới

từ Tập đoàn (Khách sạn theo chuẩn Marriott, chung cư cao cấp) Từ năm 2015

-2018, cả công ty nói riêng và Tập đoàn nói chung tập trung toàn bộ nguồn lực để triển khai Dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu Công tác quản lý tiến độ dự án

cơ điện tại Công ty CP Alphanam E&C trong khoảng thời gian (2015-2018) Trong các năm tiếp theo, các dự án Khách sạn và chung cư cao cấp sẽ liên tiếp được triển khai: Dự án Marriott Courtyard & Marriott Executive Apartments (Đà nẵng), JW Marriott (Sapa), Chung cư cao cấp King Place (108 Nguyễn Trãi Hà Nội)… Với kinh nghiệm quản lý tiến độ nói riêng và quản lý dự án nói chung, các dự án tiếp theo của tập đoàn sẽ khắc phục được các lỗi tại dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment

5 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Tìm kiếm, thu thập các dữ liệu thực tế liên quan đến đề tài

Bước 2: Tổng hợp, lựa chọn các dữ liệu đã thu thập ở bước 1, kết hợp với cơ

sở lý luận cơ bản về công tác quản lý tiến độ dự án để phân loại và đưa vào luận văn cho hợp lý

Bước 3: Căn cứ vào các dữ liệu đã được tổng hợp phân loại, vận dụng các cơ

sở lý luận để đưa ra những phân tích, đánh giá để thấy thực trạng hiệu quả trong công tác quản lý tiến độ dự án tại công ty

Bước 4: Tìm ra và xác định nguyên nhân gây ra những hạn chế trong công tác quản lý tiến độ dự án

Bước 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án tại công ty

6 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 phần như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản lý tiến độ dự án

Chương II: Thực trạng công tác quản lý tiến độ dự án của Công ty CP Alphanam E&C

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ dự án của công ty

CP Alphanam E&C trong thời gian tới

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ

TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 1.1 Tổng quan về dự án đầu tư và quản lý dự án

1.1.1 Khái niệm dự án

Theo định nghĩa chung nhất, dự án (Project) là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng

và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới

Như vậy dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục tiêu xác định Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà tạo nên một thực thể mới

Trên phương diện quản lý, dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất Mọi dự án đều có điểm bắt đầu và điểm kết thúc xác định Dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã đạt được hoặc dự án bị loại bỏ Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất của dự án là sản phẩm hoặc khác biệt so với những sản phẩm tương tự đã có hoặc dự án khác

lý nhưng đều phải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và hoàn thành với chất lượng cao

Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn Dự án là một

sự sang tạo Giống như một thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc… Dự án không kéo dài mãi mãi Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao cho bộ phận quản lý vận hành, nhóm quản trị dự án giải tán

Sản phẩm của dự án mạng tính chất đơn chiếc, độc đáo Khác với quá trình

hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ do dự án đem lại là duy nhất và không lặp lại Tuy nhiên ở nhiều dự án có tính duy nhất ít rõ ràng và bị che đậy bởi tính tương tự giữa chúng, nhưng chắc chắn là chúng vẫn có thiết kế khác nhau, vị trí khác nhau, khách hàng khác nhau…Điều ấy cũng tạo nên nét duy nhất, độc đáo, mới lạ của dự án

Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước Tùy theo tính chất của dự án và yêu cầu của chủ đầu tư mà

sự tham gia của các thành phần trên cũng khác nhau Giữa các bộ phận quản lý chức năng và bộ phận quản lý dự án thường xuyên có quan hệ với nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án Các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác

Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của tổ chức Dự án “cạnh tranh” lẫn nhau và với các hoạt động tổ chức sản xuất khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị…Trong quản lý, nhiều trường hợp các thành viên ban quản lý dự án lại có “hai thủ trưởng” nên không biết thực hiện mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp nào nếu hai lệnh lại mâu thuẫn nhau Do đó, môi trường quản

lý dự án có nhiều quan hệ phức tạp nhưng năng động và gọi là môi trường hoạt động “va chạm”

Tính chất bất định và độ rủi ro cao Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền vốn, vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dai nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi ro cao

Dự án khác khác với chương trình và nhiệm vụ Dự án là một quá trình gồm nhiều công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt mục tiêu

đã đề ra, trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách Chương trình (Program) là một kế hoạch dài hạn, tổng hợp được thực hiện trên một phạm vi không gian rộng lớn, thời gian dài, nguồn lực lớn và bao gồm nhiều dự án nhằm đạt được những mục tiêu kinh tế xã hội quan trọng của vùng, ngành hay kinh tế Nhiệm

vụ (Task) là nỗ lực ngắn hạn trong một vài tuần hoặc vài tháng được thực hiện bởi một tổ chức nào đó Tổ chức này có thể kết hợp thực hiện các nhiệm vụ khác để thực hiện dự án

1.1.3 Khái niệm và vai trò quản lý dự án

1.1.3.1 Khái niệm quản lý dự án

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về

kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng nhưng phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép

Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch, điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định

Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự

tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống

Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm

tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án ( khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó, bố trí tiền vốn,

nhân lực và thiết bị phù hợp

Giám sát: là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình

thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án

Hình 1.1: Chu trình quản lý dự án

(Nguồn: Giáo trình quản lý dự án đầu tư – TS Từ Quang Phương)

Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trình năng động

từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đó phản hồi cho việc tái lập kế hoạch dự án

Mục tiêu của quản lý dự án:

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc của

dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn bằng công thức sáu:

C = F(P,T,S)

Trong đó: C: Chi phí

P: Mức độ hoàn thành công việc

T: Yếu tố thời gian

S: Phạm vi dự án

Chi phí của dự án là một hàm của P, T và S Chi phí của dự án tăng lên khi chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi của dự

án được mở rộng

Ba yếu tố thời gian, chi phí và mức độ hoàn thiện công việc có mức độ quan

hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các

Lập kế hoạch

 Thiết lập mục tiêu

 Dự tính nguồn lực

 Xây dựng kế hoạch Giám sát

 Đo lường kết quả

 So sánh với mục tiêu

 Báo cáo

 Giải quyết các vấn đề

Điều phối thực hiện

 Bố trí tiến độ thời gian

 Phân phối nguồn lực

 Phối hợp các nguồn lực

 Khuyến khích động viên

dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nói chung, đạt được kết quả tốt đối với mục tiêu này thường phải “hy sinh” một hoặc hai mục tiêu kia Trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc “hy sinh” một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản lý dự án Nếu công việc của dự án diến ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên kế hoạch thực thi công việc dự án thường có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý dự án, có thể một mục tiêu nào đó trở thành yếu tổ quản lý nhất cần phải tuân thủ, trong khi các mục tiêu khác

có thể thay đổi, do đó, việc đánh đổi mục tiêu đều có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện các mục tiêu khác

Đánh đổi mục tiêu phải luôn dựa trên các điều kiện hay các ràng buộc nhất định Trong quá trình quản lý dự án, các nhà quản lý mong muốn đạt được một cách tốt nhất tất cả các mục tiêu đặt ra, tuy nhiên thực tế không đơn giản Dù phải đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu của dự án

Cùng với sự phát triển ngày càng cao đối với hoạt động quản lý dự án, mục tiêu của quán lý dự án cũng thay đổi theo chiều hướng gia tăng về lượng và thay đổi

về chất Từ ba mục tiêu ban đầu (hay tam giác mục tiêu), với sự tham gia của các chủ thể gồm chủ đầu tư, nhà thầu và nhà tư vẫn đã được phát triển thành tứ giác, ngũ giác mục tiêu với sự tham gia quản lý của nhà nước

Nói chung khi phân tích đánh đổi mục tiêu trong quản lý dự án thường đi theo 6 bước sau đây:

 Nhận diện và đánh giá khả năng xung khắc

 Nghiên cứu các mục tiêu của dự án

 Phân tích môi trường dự án và hiện trạng

 Xác định các lựa chọn

 Phân tích và lựa chọn khả năng tốt nhất

 Điều chỉnh kế hoạch dự án

1.1.3.2 Vai trò của quán lý dự án

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và yêu cầu

hợp tác nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự án có những tác dụng chủ yếu sau đây:

 Liên kết tất cả các họat động, các công việc của dự án

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa các nhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho

để giải quyết những bất đồng

 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cáo hơn

Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẫn do cùng chia nhau cùng một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn đề hậu của dự án là những vấn đề cần được khắc phục đối với phương pháp quản lý dự án

1.1.4 Nội dung của quản lý dự án

1.1.4.1 Quản lý theo nội dung

Quản lý dự án bao gồm các nội dung sau:

Lập kế hoạch tổng quan: Là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự logic,

là việc chi tiết hóa các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chương trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm báo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ

Quản lý phạm vi: Là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục

tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án

Quản lý thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời

gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành

Quản lý chi phí: Là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí

theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích số liệu

và báo cáo những thông tin về chi phí

Quản lý chất lượng: Là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất

lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư

Quản lý nhân lực: Là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành

viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào

Quản lý thông tin: Là quá trình đảm báo các dòng thông tin trong suốt một

cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời ba câu hỏi: ai cần thông tin về dự

án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

Quản lý rủi ro: Là việc nhận diện những nhân tố rủi ro của dự án, lượng hóa

mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro

Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán: Là quá trình lựa chọn nhà cung

cấp hàng hóa dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ…cần thiết cho dự án Quá trình quản lý này nhằm giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài, tiến độ cung, chất lượng cung ra sao

1.1.4.2 Quản lý theo chu trình

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản

lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn được gọi là chu kỳ của dự án Chù kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và

không thuộc phạm vi dự án Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới bắt đầu dự

án, tăng cao vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do

đó độ rủi ro là cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án Xác suất thành công cao hơn khi dự án bước vào pha sau Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau

Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân chia chu kỳ dự án thành nhiều giai đoạn khác nhau Chu kỳ của một dự án sản xuất công nghiệp thông thường được chia thành 4 giai đoạn như sau:

Giai đoạn xây dựng ý tưởng: Xây dựng ý tưởng dự án là việc xác định bức

tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và phương pháp thực hiện kết quả

đó Xây dựng ý tưởng được bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành Tập hợp số liệu, xác định nhu cầu, đánh giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án…là những công việc được triển khai và cần được quản lý trong giai đoạn này Quyết định chọn lựa dự án là những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro và ước tính nguồn lực cần thiết Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hóa hết bằng các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế

Trong nhiều tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt ở giai đoạn này, dự án được quản lý bởi những người có nhiệm vụ, chức năng khác nhau Họ là những người biết quản lý dự án, có đủ thời gian và sức lực để quản lý dự án trong khi vẫn làm tốt các nhiệm vụ khác của mình

Giai đoạn phát triển: Là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như

thế nào mà nội dung của nó chủ yếu tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án Nội

dung của giai đoạn này bao gồm những công việc như sau:

Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án

Lập kế hoạch tổng quan

Phân tách công việc của dự án

Lập kế hoạch tiến độ thời gian

Lập kế hoạch ngân sách

Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất

Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu

Xin phê chuẩn thực hiện

Kết thúc giai đoạn này tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các

kế hoạch trong giai đoạn này

Giai đoạn thực hiện: Là giai đoạn quản lý dự án bao gồm các công việc thực

hiện như xây dựng nhà xưởng và công trình, lựa chọn công cụ, mua sắm thiết bị và lắp đặt…Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể, vấn đề so sánh đánh giá lựa chọn công cụ, thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính

Kết thúc giai đoạn này các hệ thống được xây dựng và kiểm định, dây truyền sản xuất được vận hành

Giai đoạn kết thúc: trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện

những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao công trình và những tài liệu liên quan, đánh giá dự án, giải phóng nguồn lực Một số công việc cần được thực hiện để kết thúc dự án là:

Hoàn chỉnh và cất giữ hồ sơ liên quan đến dự án

Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo

Thanh quyết toán tài chính

Đối với sản xuất cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt, các bản vẽ chi tiết

Bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành

Bố trí lại lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án

Giải phóng và bố trí lại thiết bị

1.2 Quản lý tiến độ dự án

1.2.1 Khái niệm quản lý tiến độ dự án

Quản lý tiến độ dự án là quá trình bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quán lý tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu

về chất lượng đã định

Mục đích của quản lý thời gian là làm sáo để dự án hoàn thành đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng những yêu cầu đã định về chất lượng

Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc dự án Trong môi trường dự án, chức năng quản lý thời gian và tiến độ quan trọng hơn trong môi trường hoạt động kinh doanh thông thường vì nhu cầu kết hợp phức tạp và thường xuyên liên tục giữa các công việc, đặc biệt trong trường hợp dự án phải đáp ứng một thời hạn cụ thể của khách hàng Nói cách khác,

dự án là một hệ thống phức tạp, được phân chia thành nhiều bộ phận, phân hệ khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng đều phải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao

1.2.2 Các công cụ quản lý tiến độ dự án

1.2.2.1 Sơ đồ mạng ADM

Phương pháp sơ đồ mạng mũi tên ADM (Arrow Diagramming Method) là một công cụ để tạo phần tiến độ của bản kế hoạch dự án Cũng như các sơ đồ mạng MPM và sơ đồ mạng PDM, sơ đồ mạng ADM là một trong những dạng thể hiện của phươn pháp Đường găng, một phương pháp tổ chức thực hiện công việc Tuy nhiên,

sơ đồ mạng ADM là dạng thể hiện đầu tiên của phương pháp Đường găng, nên thường bị đồng nhất với phương pháp Đường găng

Hình 1.2: Sơ đồ mạng mũi tên ADM

Sơ đồ mạng ADM là một phương pháp xây dựng bản tiến độ dự án sơ đồ mạng theo phương pháp Đường găng, mà mỗi công việc (hay công tác) trong dự án được đại diện bởi một mũi tên (gọi là mũi tên công việc) đi ra từ một vòng tròn thể hiện sự kiện bắt đầu (khởi công) của công việc đó và hướng tới một vòng tròn thể hiện sự kiện kết thúc (hoàn thành) của công việc đó

Trong sơ đồ ADM, các đơn vị cơ bản là công việc nằm giữa hai sự kiện hoặc hai nút Các sự kiện hay nút được đánh số theo thứ tự, và các công việc được xác định nhờ hai con số sự kiện bắt đầu và kết thúc Tên của mỗi công việc được gọi theo tên hai sự kiện bắt đầu và kết thúc

Mối quan hệ thứ tự ưu tiên giữa các công việc được biểu diễn bởi một vòng tròn sự kiện, kết nối với một hoặc nhiều mũi tên công việc lại với nhau, trở thành một mạng lưới các vòng tròn sự kiện và mũi tên công việc xâu chuỗi móc xích với nhau Chiều dài của mũi tên công việc đại diện cho thời gian thực hiện công việc được mũi tên công việc đó thể hiện

Đôi khi một “công tác ảo” ( hay “công việc ảo”) được thêm vào trong thành phần của một sơ đồ mạng ADM, để đại diện cho một sự phụ thuộc giữa các công tác (công việc), mà không đại diện cho bất kỳ một công tác nào cả

Công việc trong sơ đồ mạng ADM: Các công việc trong sơ đồ mạng ADM thường

ở 3 dạng sau:

Công việc thông thường: Các công việc thông thường trong sơ đồ mạng mũi

tên ADM, là các công việc khoán gọn (tức là các gói công việc, hay công việc trọn gói – work package), được phân chia thành nhiều cấp độ bởi cơ cấu phân chia công

việc, mà cấp độ nhỏ nhất của các công việc này là một công tác (nhiệm vụ - task), tức là một hoạt động công việc do một tổ đội công nhân làm trên một phân đoạn sản phẩm (công đoạn) Các công việc trong đó sơ đồ mạng mũi tên, thường được biểu diễn dưới dạng một mũi tên có hướng, luôn bắt đầu bằng một sự kiện (sự kiện bắt đầu của công việc đó) và kết thúc cũng được đánh dấu bằng một sự kiện (sự kiện kết thúc của công việc) Hai sự kiện của mỗi một công việc thường được thể hiện bằng một nút dạng vòng tròn, gọi là vòng tròn của sự kiện

Công việc chờ đợi: Công việc chờ đợi hay sự chờ đợi là một “quá trình thực

hiện công việc mà không thực hiện gì cả”, ở đó chỉ tiêu tốn một loại tài nguyên đặc biệt chính là thời gian Công việc chờ đợi thể hiện gián đoạn công nghệ giữa các công việc thông thường liền kề nhau, theo đúng logic công nghệ Công việc chờ đợi không tiêu tốn nhân vật lực và nguyên vật liệu Công việc chờ đợi là một dạng của công việc thật sự vì nó có tiêu tốn tài nguyên

Công việc ảo: Nhược điểm lớn nhất của sơ đồ mạng mũi tên ADM là chỉ thể

hiện được trình tự các công việc theo kiểu tuần tự (quan hệ giữa các công việc trước sau chỉ theo theo mỗi quan hệ duy nhất là: kết thúc – bắt đầu (Finish to Start – FS))

Để cải thiện nhược điểm trên, trên mỗi cung đoạn phức, công tác thật được nối tiếp với một mũi tên công việc mà mũi tên công việc này không tiêu tồn bất kỳ một nguồn tài nguyên nào cả Mũi tên công việc được thêm vào đó gọi là “công việc ảo” hay công tác ảo (dummy activity, hay dummy task), nó không thể hiện bất kỳ một công tác thật nào, mà chỉ thể hiện mối quan hệ phụ thuộc giữa các sự kiện trong sơ

đồ mạng

Đường găng: Cũng giống như các phương pháp sơ đồ mạng Đường găng

CPM khắc (như sơ đồ MPM, hay sơ đồ mạng PDM), đường găng của sơ đồ mạng ADM cũng là đường xuyên mạng (đường nối từ sự kiện khởi công dự án đến sự kiện hoàn thành dự án) dài nhất (tức tổng thời gian thực hiện lớn nhất) và đi qua các công việc găng ( các công việc có dự trữ toàn phần bằng 0) Đường găng xác định tổng thời lượng ngắn nhất có thể để dự án được hoàn thành Trong phương pháp sơ

đồ mạng ADM, đường găng là đường dài nhất đi qua các sự kiện găng (sự kiện có

dự trữ sự kiện bằng 0, các sự kiện này xác định những công việc găng)

Dự trữ của sự kiện: Dự trữ thời gian của sự kiện là khoảng thời gian chênh

lệch giữa thời điểm sớm nhất có thể và thời điểm muộn nhất có thể để sự kiện đó xảy ra Hay cũng có nghĩa là sự kiện i chỉ có thể xảy ra vào một thời điểm nào đó nằm trong khoảng dự trữ của sự kiện i đó

Dự trữ công việc: Dự trữ thời gian của công việc (float) có phân thành các

dạng sau:

Hình 1.3: Dự trữ công việc trong sơ đồ mạng ADM và PDM

 Dự trữ toàn phần (hay dự trữ chung hoặc dự trữ tổng (total float)): là

lượng dự trữ thời gian lớn nhất mà công việc có thể sử dụng, nhằm kéo dài thời gian thực hiện của nó (Duration) hoặc trì hoãn thời điểm bắt đầu của nó, mà không ảnh hưởng đến thời hạn hoàn thành dự án

 Dự trữ tự do (Khởi sau): là một phần của dự trữ toàn phần, đồng thời là

dự trữ thời gian của công việc mà khi công việc sử dụng nó thì không làm ảnh hưởng đến việc bắt đầu sớm nhất của mọi công việc sau

 Dự trữ độc lập (khởi trước): là một phần của dự trữ toàn phần, đồng thời

là dự trữ thời gian của công việc mà khi công việc sử dụng nó thì không phụ thuộc vào mọi công việc trước (mọi công việc liền trước đều kết thúc muộn nhất trước khoảng dự trữ này)

 Dự trữ riêng: Là một phần của dự trữ toàn phần, đồng thời là một phần

của các dự trữ độc lập và tự do, đây là lượng dự trữ thời gian bé nhất của công việc mà khi công việc sử dụng nó thì không phụ thuộc vào mọi công việc trước nó và không làm ảnh hưởng tới việc bắt đầu sớm của mọi công việc sau.



1.2.2.2 Kỹ thuật tổng quan đánh giá dự án PERT và phương pháp

đường găng CPM

Một trong những kỹ thuật cơ bản để quản lý tiến độ dự án là kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án PERT và phương pháp đường găng CPM Kỹ thuật tổng quan và đánh giá dự án lần đầu tiên được đưa ra trong hải quân Mỹ vào năm 1958

để lập kế hoạch là quản lý chương trình phát triển tên lửa xuyên lục địa Tham gia chương trình có khoảng 200 nhà cung ứng, 9000 nhà thầu, hàng nghìn nhà bác học

và công nhân kỹ thuật bậc cao Dự kiến thực hiện chương trình trong 7 năm Nhờ áp dụng kỹ thuật quản lý dự án nên thời gian thực hiện dự án đã giảm xuống chỉ còn 4 năm

Phương pháp đường găng CPM được công ty Dupont và Remington Rand phát triển trong cùng một thời kỳ để trợ giúp việc quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất Tuy có những nét khác nhau, ví dụ, PERT xem thời gian thực hiện các công việc dự án là một đại lượng biến đổi nhưng có thể xác định được nhờ

lý thuyết xác suất còn CPM lại sử dụng các ước lượng thời gian xác định nhưng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đường găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc Do vậy, trong các sách báo khi đề cập đến phương pháp quản lý tiến độ người ta thường viết đồng thời tên của hai phương pháp PERT/CPM

Về phương pháp thực hiện, có 6 bước cơ bản được áp dụng chung cho cả PERT và CPM:

1 Xác định các công việc (nhiệm vụ) cần thực hiện của dự án

2 Xác định mối quan hệ và trình tự thực hiện của các công việc

3 Vẽ sơ đồ mạng công việc

4 Tính toán thời gian và chi phí cho từng công việc dự án

5 Xác định thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện

6 Xác định đường găng

Dưới đây trình bày một số nội dung cơ bản của hai phương pháp:

1.2.2.3 Phương pháp trình bày PERT

PERT là một mạng công việc, bao gồm các sự kiện và công việc theo phương pháp AOA, mỗi công việc được thể hiện bằng một đoạn thẳng nối 2 đỉnh (sự kiện)

và có mũi tên chỉ hướng Các sự kiện được biểu diễn bằng vòng tròn (nút) và được đánh số liên tục theo chiều từ trái sang phải và trên xuống dưới, do đó, đầu mũi tên

có số lớn hơn đuôi mũi tên Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối

Khi thiết lập sơ đồ mạng, gặp tình huống sử dụng biến giả, nếu không được chú ý đúng mức sẽ dẫn đến tình trạng vẽ sai và hậu quả là những nội dung quản lý

dự án dựa trên cơ sở sơ đồ mạng như quản lý nhân lực, chi phí… cũng sẽ sai lệch

Nguyên tắc đánh số các sự kiện

Đánh số đúng thứ tự các sự kiện sẽ có tác dụng quan trọng khi sắp xếp trình tự các công việc và không bị thiếu hoặc sai sót khi phân bổ nguồn lực cho các công việc dự án Để đánh số đúng các sự kiện trong sơ đồ PERT, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

 Đánh số theo trình tự các sự kiện từ trên xuống dưới, từ trái qua phải

 Sự kiện ở đầu mũi tên mang số lớn hơn sự kiện ở đuôi mũi tên

 Khi gặp sự kiện có nhiều mũi tên đến thì quay về đánh số các sự kiện bình thường nằm trên các đường khác Chỉ đánh số các sự kiện có nhiều mũi tên cùng đến khi các sự kiện ở đuôi những mũi tên này đã được đánh số

Dự tính thời gian thực hiện từng công việc

Có hai phương pháp chính để tính thời gian thực hiện các công việc: phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên Phương pháp tất định bỏ qua yếu tố bất định trong khi phương pháp ngẫu nhiên tính đến sự tác động của các nhân tố ngẫu nhiên khi dự tính thời thực hiện các công việc

* Phương pháp ngẫu nhiên: Trong khi lập kế hoạch tiến độ, việc dự án hoàn

thành vào một ngày nào đó là một yếu tố bất định vì nó chịu tác động của nhiều yếu

tố ngẫu nhiên Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày hòan thành

dự án nhưng các nhà quản lý dự án có thể dự tính được ngày sớm nhất và ngày muộn nhất của từng công việc và do đó toàn bộ các công việc mà dự án phải hoàn thành Trên cơ sở này sử dụng các phương pháp toàn học có thể xác định tương đối

chính xác ngày dự án sẽ hoàn thành

Khi tính xác suất hoàn thành dự án dựa trên thời gian hoàn thành đường găng, người ta đã giả định: thời gian hoàn thành toàn bộ dự án chỉ phụ thuộc vào độ dài

thời gian hoàn thành các công việc găng Tuy nhiên trong thực tế, ở những dự án lớn, ngoài đường găng là đường dài nhất, có rất nhiều đường khác mà độ dài gần bằng đường găng Trong những điều kiện nhất định nó có thể trở thành đường găng

Do vậy, quản lý tiến độ dự án cần quản lý chặt chẽ không chỉ thời gian theo đường găng mà còn quản lý cả những đường gần với đường găng Trên phương diện này, khi tính xác suất thời gian hoàn thành dự án, người ta tính xác suất thời gian hoàn thành của các đường găng và các đường gần với đường găng

Có thể dùng cách tính xác suất hoàn thành dự án theo đường găng và theo một tập hợp nhiều đường gồm cả đường găng và đường không găng cho kết quả gần bằng nhau Tuy nhiên không phải mọi trường hợp đều dẫn đến kết quả tương tự Việc sử dụng phương pháp nào tùy thuộc vào nhiều nhân tố như kinh nghiệm quản

lý của cán bộ dự án, đặc điểm của từng loại dự án…

* Phương pháp tất định: Trong nhiều trường hợp, số liệu về thời gian thực

hiện một công việc tương tự nhau ở nhiều dự án được lặp lại nhiều lần Khi đó thời gian hoàn thành từng công việc là giá trị trung bình của tập hợp số liệu này Phương pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc như vậy gọi là phương pháp tất

định

Trong thực tế cả phương pháp tất định và phương pháp ngẫu nhiên thường không có sẵn số liệu về thời gian hoàn thành các công việc Trong trường hợp đó người ta có thể sử dụng một trong các kỹ thuật sau:

* Phương pháp modul: Theo phương pháp này các hoạt động được chia nhỏ

thành các thao tác Tổng thời gian thực hiện các thao tác phản ánh giá trị gần đúng của thời gian cần thiết thực hiện công việc Thời gian thực hiện thao tác được xây dựng dựa vào kinh nghiệm thực hiện nó trước đó

Kỹ thuật đánh dấu công việc: Khi thực hiện một hay nhiều dự án sẽ có một

hay nhiều công việc chuẩn được lặp lại Trên cơ sở thống kê những số liệu này, người ta có thể tính được thời gian trung bình thực hiện công việc chuẩn, và do đó tính được thời gian hoàn thành các công việc dự án

Kỹ thuật tham số: Đây là phương pháp ứng dụng các mô hình toán học Trên

cơ sở xác định các biến độc lập, tìm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Một kỹ thuật quan trọng dùng để xác định mối quan hệ này là phương pháp

hồi quy Dựa vào phương pháp hồi quy, xác định được các tham số về thời gian hoàn thành công việc

Phương pháp dự tính thời gian cho từng công việc

Để dự tính thời gian thực hiện từng công việc một cách có căn cứ khoa học, có thể thực hiện các bước sau:

 Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực, đến hòan cảnh tác động bình thường

 Dự tính thời gian thực hiện công việc dựa vào nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch

 Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng công việc

 So sánh thời gian hoàn thành theo dự tính với mốc thời hạn cho phép

 Điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết

Thời gian dự trữ của các sự kiện (điểm nút)

Công thức xác định thời gian sớm nhất và thời gian muộn nhất đạt tới một sự kiện

Ký hiệu:



ij

t Độ cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới

j (i là sự kiện trước, j là sự kiện sau)

 Thời gian sớm nhất để đạt tới sự kiện j tính từ khi bắt đầu dự án (quãng đường dài nhất tính từ sự kiện đầu tiên đến sự kiện j)

cuoi= Độ dài thời gian thực hiện dự án

Phương sai của sự kiện:

Thời điểm hoàn thành dự án là thời điểm sớm nhất đạt tới sự kiện cuối cùng

Bên cạnh việc tính phương sai hoàn thành các công việc dự án, các nhà quản lý dự

án còn tính phương sai của các sự kiện

Thời gian dự trữ của các công việc:

Trong quản lý dự án, việc quản lý thời gian, đặc biệt là thời gian dự trữ của các công việc giữ một vị trí rất quan trọng Trên cơ sở thông tin về thời gian dự trữ của các công việc, cán bộ quản lý dự án có thể bố trí lại trình tự thực hiện các công việc theo mục tiêu giảm bớt chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện dự án đúng thời hạn

Thời gian dự trữ toàn phần của một công việc nào đó là khoảng thời gian công

việc này có thể kéo dài thêm nhưng không làm chậm ngày kết thúc dự án

Thời gian dự trữ tự do là thời gian mà một công việc nào đó có thể kéo dài

thêm nhưng không làm chậm ngày bắt đầu của công việc tiếp sau

1.2.2.4 Phương pháp biểu đồ GANTT

Khái niệm và cấu trúc của GANTT

Biểu đồ Gantt được giới thiệu năm 1917 bởi GANTT Biểu đồ GANTT là

phương pháp trình bày tiến trình thực tế cũng như kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp

lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án Tiến độ này tùy thuộc vào

độ dài công việc những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ

Cấu trúc của biểu đồ:

 Cột dọc trình bày công việc Thời gian thực hiện từng công việc được trình

bày trên trục hoành

 Mỗi đoạn thẳng được biểu hiện một công việc Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các

công việc

Tác dụng và hạn chế của GANTT

Tác dụng của biểu đồ GANTT:

 Phương pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế cũng như kế hoạch của từng công việc cũng như tình hình chung của toàn bộ dự án

 Dễ xây dựng, do đó nó được sử dụng khá phổ biến

 Thông qua biểu đồ có thể thấy được tình hình thực hiện các công việc nhanh hay chậm và tính liên tục của chúng Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình,

tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính hợp lý trong sử dụng nguồn lực

 Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những mốc thời gian quan trọng, những vấn đề liên quan đặc biệt đến các công việc

 Sơ đồ GANTT là cơ sở để phân phối nguồn lực và lựa chọn phương pháp phân phối nguồn lực hợp lý nhất Khi bố trí nguồn lực cho dự án, có thể bố trí theo hai sơ đồ GANTT: Sơ đồ thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và sơ đồ triển khai muộn nhất (LS) Và trên cơ sở hai sơ đồ GANTT bố trí nguồn lực này có thể lựa chọn một sơ đồ hợp lý nhất

Hạn chế của GANTT:

 Đối với các dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần thực hiện thì biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ và đúng sự tương tác và mối quan hệ giữa các công việc Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn phức tạp

 Khó nhận biết được công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản

ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau

Quan hệ giữa PERT và GANTT

Do những lợi thế của biểu đồ GANTT nên trong nhiều trường hợp nên trong nhiều trường hợp người ta chuyển PERT sang sơ đồ GANTT để tiện quản lý và theo dõi tiến độ thực hiện dự án Từ sơ đồ PERT có thể chuyển trực tiếp thành sơ đồ

GANTT hoặc thông qua sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh

Hình 1.4: Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh

(Nguồn: Giáo trình quản lý dự án đầu tư – TS Từ Quang Phương)

C

D

E

Biểu đồ PERT điều chỉnh có hình dạng giống sơ đồ GANTT nhưng mang những đặc trưng riêng Trong biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh có nhiều điểm nút (sự kiện ) hơn vì mỗi công việc đều bắt đầu từ một nút riêng và kết thúc tại nút khác, do

đó, một sự kiện nào đó có thể xuất hiện nhiều lần Mũi tên thực hiện công việc được trình bày theo phương pháp AOA Độ dài mũi tên (đoạn tô đậm nét) phản ánh độ dài thời gian thực hiện công việc Những đoạn đứt nét trên các mũi tên thể hiện thời gian dự trữ của các công việc đó

Từ biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh vẽ được sơ đồ GANTT sau liệt kê tất cả các công việc cần thực hiện theo một trình tự nào đó (theo a, b, c hay theo trật tự kế hoạch thực hiện các công việc)

1.2.3 Lập tiến độ dự án và lập kế hoạch kiểm soát dự án

1.2.3.1 Lập tiến độ dự án

Dự án trước khi thực hiện phải được lập kế hoạch về tiến độ thực hiện dự án

Hình 1.5: Lưu đồ lập tiến độ dự án

Để lập tiến độ dự án ta thực hiện theo các bước sau:

 Dự kiến thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động

 Danh sách các công

tác (WBS)

 Mối quan hệ trước sau

giữa các công tác

 Thời gian, nguồn lực

thực hiện của mỗi

công tác

 Thời gian hoàn thành

DA

 Xác định được các công tác găng

 Thời gian dự trữ của các công tác không găng

 Nguồn lực được điều hòa

 Tiến triển của DA

Xử lý bằng sơ

đồ Gantt, CPM, PERT

Lập tiến độ dự án

 Xác định thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc cho mỗi hoạt động

 Kiểm tra liệu các nguồn lực có đủ để kết thúc công việc nhƣ đã lập kế hoạch hay không Xác định các mốc quan trọng cho dự án

 Xác định trình tự cần thiết của các họat động

 Xác định các hoạt động quan trọng và dự kiến rủi ro

 Xác định sự cân đối giữa thời gian và chi phí

1.2.3.2 Lập kế hoạch kiểm soát dự án

Khi dự án đƣợc triển khai thực hiện, ta phải lập kế hoạch để kiểm soát dự án

để dự án thực hiện theo đúng tiến độ đã đề ra, phải lập ra các kế hoạch kiểm soát khi dự án bị chậm tiến độ Để lập kế hoạch kiểm soát dự án ta làm nhƣ sau:

Xác định các cách đo tiến độ theo giai đoạn

Xác định cơ chế kiểm soát: ai, khi nào, và làm thế nào để kiểm soát tiến độ thực hiện

Thấp (0,1)

Trung bình (0,2)

Cao (0,4)

Rất cao (0,8) Chi phí Chi phí

tăng không đáng kể

Chi phí tăng <5%

Chi phí tăng 5-7%

Chi phí tăng 10-20%

Chi phí tăng >20%

Tiến độ trễ 10-20%

Tổng thể tiến độ tăng >20%

Phạm vi Phạm vi

giảm không đáng

kể

Phạm vi của những khu vực phụ bị ảnh hưởng

Phạm vi của những khu vực chính bị ảnh hưởng

Việc giảm phạm vi của dự án

có thể không được chấp nhận

Hạng mục kết thúc dự

án không

sử dụng hiệu quả

Chất lượng Chất lượng

giảm không đáng

kể

Mộ số đặc tính không quan trọng

bị ảnh hưởng

Việc giảm chất lượng đòi hỏi phải được thông qua

Việc giảm chất lượng không được chấp nhận

Hạng mục kết thúc dự

án không thể sử dụng hiệu quả

1.2.3.3 Phương hướng rút ngắn tiến độ

Khi dự án có nguy cơ chậm tiến độ thì ta phải thực hiện các biện pháp để rút ngắn tiến độ Tuy nhiên khi rút ngắn tiến độ sẽ làm chi phí tăng lên, vấn đề đặt ra là làm thế nào rút ngắn tiến độ với chi phí tăng lên nhỏ nhất Do đó ta phải xác định được quan hệ giữa thời gian và chi phí

Các bước thực hiện rút ngắn dự án:

1 Ước tính thời gian và chi phí trong điều kiện bình thường của các công

tác Ước tính thời gian và chi phí trong điều kiện rút ngắn của các công

tác

2 Tìm đường găng trong điều kiện bình thường Tìm đường găng trong điều

kiện bình thường Tính tổng chi phí của tất cả các công tác trong điều

kiện bình thường

3 Tính chi phí rút ngắn đơn vị cho tất cả các công tác

4 Rút ngắn công tác nằm trên đường găng có chi phí rút ngắn đơn vị nhỏ nhất

5 Xác định lại đường găng và tiếp tục lặp lại bước 4 cho đến khi đạt được mong muốn rút ngắn đề ra

Các bước phân bổ nguồn lực:

1 Vẽ sơ đồ thanh ngang (Gantt) theo phương thức triển khai sớm

2 Vẽ sơ đồ khối lƣợng của mỗi nguồn lực

3 Chọn nguồn lực cân bằng (nguồn lực dao động nhiều nhất, khan hiếm,

đắt tiền…) Dịch chuyển các công việc có sử dụng nguồn lực này trong thời gian dự trữ của chúng để cân bằng việc sử dụng nguồn lực này trong

hạn chế => kéo dài thời gian thực hiện dự án

1.3 Kinh nghiệm quản lý tiến độ dự án của các công ty khác

1.3.1 Kinh nghiệm của Ban quản lý dự án khí Đông Nam Bộ

Tham khảo luận văn “Nâng cáo năng lực quản lý dự án đầu tƣ xây dựng công

Khối lƣợng

nguồn lực A

Thời gian

Thời gian

Khối lƣợng nguồn lực A Không đều -> Không tốt Đều -> Tốt

Phân bổ nguồn lực

trình tại Ban quản lý dự án khí Đông Nam Bộ” của tác giả Nguyễn Trung Hiếu, Ban quản lý dự án khí Đông Nam Bộ chuyên thực hiện các dự án Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, việc thực hiện dự án phải tuần thủ theo quy định của Tập đoàn và Nhà nước Sau khi tham khảo, tôi đã đưa ra một số kinh nghiệm:

Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án

Nhằm nâng cao năng lực giám sát thiết kế cho các cán bộ trẻ trong công ty, Công ty nên tổ chức ngay các lớp đào tạo chuyên để nâng cao trình độ chuyên viên cho các cán bộ vì kiến thức học trong các trường đại học còn khác rất nhiều so với thực tế công việc Để tiết kiệm chi phí cũng như thời gian đào tạo, công ty có thể áp dụng hình thức đào tạo nội bộ, những người có kinh nghiệm lâu năm bổ túc kiến thức cho những người có ít kinh nghiệm hơn Một hình thức nữa nên được áp dụng

để nâng cao năng lực giám sát thiết kế, đó là tổ chức các chuyến thăm quan các công trình dầu khí đã đi vào vận hành Điều này giúp các cán bộ giám sát thiết kế có cái nhìn thực tế về các thiết bị trong ngành dầu khí; Nhằm đảm bảo đủ số cán bộ trực tiếp phụ trách việc lập và quản ký tiến độ, tránh tình trạng quá tải công ty cần

bổ sung nhân sự cho công tác lập và quản lý tiến độ dự án Nhân sự bổ sung có thể lấy từ các bộ phận khác trong Tập đoàn hoặc tuyển dụng từ bên ngoài vào Yêu cầu tối thiểu đối với nhân sự này là phải có kinh nghiệm trong việc lập và quản lý tiến

độ dự án, phải thông thạo các phần mềm quản lý tiến độ dự án

Nâng cao hiệu quả quản lý thời gian, tiến độ dự án

Công ty cần tham khảo thời gian thực hiện các gói thầu tương tự ở các dự án khác cùng với việc thường xuyên đôn đốc nhà thầu trong quá trình thực hiện gói thầu cũng như nâng cao chất lượng giám sát

Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí dự án

Nhằm khắc phục việc quyết toán công trình kéo dài, Ban ĐNB cần tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu các bước thực hiện (từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư cho đến khi công trình đi vào vận hành theo luật hiện hành) về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình trong quá trình thực hiện dự án; Để quản lý công tác đấu thầu, mua sắm hiệu quả Ban ĐNB lập quy trình rõ ràng và giám sát thực hiện

1.3.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH Artelia Vietnam

Tham khảo luận văn: “Một số giải pháp quản lý tiến độ thi công hệ thống cơ

điện tại các dự án nhà cao tầng của công ty TNHH Artelia Việt nam” của tác giả Bùi Anh Tuấn Công ty TNHH Artelia Vietnam có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án nói chung và quản lý dự án cơ điện nói riêng Tuy nhiên, tiến độ một số dự án chưa đáp ứng yêu cầu do yếu kém trong năng lực quản lý của đội ngũ nhân viên QLDA; công tác chuẩn bị hồ sơ mời thầu và chọn nhà thầu thi công cơ điện tiến hành chậm; giai đoạn thi công phần ngầm, phần thân và phần hoàn thiện gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát chất lượng công trình dẫn tới tình trạng chậm tiến độ chung dự án Ngoài ra, trong quá trình triển khai dự án, việc thay đổi xuất xứ hàng hóa cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý tiến độ Sau khi tham khảo luận văn, tôi có rút ra được một số kinh nghiệm:

 Tăng cường độ chính xác trong khâu thiết kế, đấu thầu

 Nâng cao hiệu quả cho giai đoạn quản lý chất lượng công trình

 Hoàn thiện quy trình phối hợp trong công ty

 Nhóm giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng dự án

 Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng

1.3.3 Bài học kinh nghiệm

Luận văn này tập trung vào phân tích quá trình quản lý tiến độ của dự án Tổ hợp Dự án Tổ hợp Khách sạn và căn hộ cao cấp Four Points By Sheraton & Luxury Apartment Với định hướng mới phát triển của Tập đoàn Alphanam thời gian tới về xây dựng các dự án Chung cư cao cấp và khách sạn mang thương hiệu quốc tế, rất cần các biện pháp để nâng cao hiệu quả quản lý tiến độ dự án Qua quá trình triển khai dự án Tổ hợp khách sạn và căn hộ cao cấp Four points by Sheraton & Luxury apartment, tham khảo các kinh nghiệm triển khai của dự án khác để rút ra một số kinh nghiệm trong quá trình làm dự án;

 Nâng cao vào đào tạo con người, những các nhân tham gia và công tác triển khai dự án

 Nâng cao hiệu quả công tác thiết kế, đấu thầu

 Nâng cao quản lý chất lượng công trình