Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn sông đà trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng

Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

_

LƯƠNG QUỲNH TRANG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN TIÊN PHONG

………

HÀ NỘI - 2015

Tác giả của đề tài: “ Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư

v ấn Sông Đà trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng” xin cam đoan đây là

công trình do tôi nghiên cứu các tài liệu, thu nhập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Tư vấn Sông Đà để đưa ra các chiến lược, các giải pháp, các biện pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn Sông Đà

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy

cô của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế

và Quản lý của trường đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở trường Và em cũng xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Tiên Phong đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bản luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm được nhiều kinh nghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2.T ổng quan về tình hình nghiên cứu 2

3 M ục đích nghiên cứu 3

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5.Phương pháp nghiên cứu 4

6.Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1.Một số khái niệm 7

1.1.1.Khái niệmchiến lược 7

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.2.Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 9

1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Chiến lược chung: (chiến lược tổng quát) 10

1.3.2 Các chiến lược bộ phận: 11

1.4.Quy trình xây d ựng và lựa chọn chiến lược 13

1.5 Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược 15

1.5.1 Phân tích môi trường kinh doanh 15

1.5.2 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới với cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có 16

1.5.3 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 16

1.5.4 Phân tích quyền lực của khách hàng 17

1.6 Phân tích các lực lượng cạnh tranh 21

1.6.1 Phân tích cạnh tranh trong nội bộ ngành 21

1.6.2 Phân tích cạnh tranh của đối thủ gia nhập tiềm năng 27

1.6.3 Phân tích cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 30

1.6.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 30

1.6.5 Phân tích quyền lực của người mua 31

1.6.6 Các nhân tố chính để thành công trong cạnh tranh 32

CHƯƠNG 2 34

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN SÔNG ĐÀ 34

2.1.Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà 34

2.1.1 Thông tin chung 34

2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà 34

2.1.3.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu 36

2.1.4.Sơ đồ tổ chức 39

2.1.5.Kết quả sản xuất kinh doanh của SDCC 40

2.2.Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 43

2.3.Phân tích c ạnh tranh trong nội bộ ngành 50

2.4 Phân tích cạnh tranh của đối thủ gia nhập tiềm năng 53

2.5.Phân tích cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 53

2.6 Phân tích quyền lực của khách hàng 53

2.7 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp 54

2.8.Phân tích môi trường nội bộ Công ty 54

2.8.3.Năng lực tài chính 56

2.8.4.Năng lực Marketing 58

2.8.5.Năng lực tư vấn 59

2.8.6.Trình độ công nghệ 64

2.9.Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược 69

CHƯƠNG 3 76

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN SÔNG ĐÀ ĐẾN NĂM 2020 76

3.1.D ự báo thị trường 76

3.1.1.Dự báo chung 76

3.1.2 Dự báo về tình hình của ngành 78

3.2.Xây dựng chiến lược 79

3.2.1.Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 79

3.2.2.Mục tiêu của doanh nghiệp 80

3.2.3.Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT 81

3.3.Một số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược mở rộng thị trường tư vấn xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện 82

3.3.1 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và Marketing 82

3.3.2 Thâm nhập thị trường tư vấn xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện 84

3.4 Một số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược khác biệt hóa 85

3.4.1 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 85

3.5 M ột số giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược nâng cao hiệu quả tổ chức và ngu ồn nhân lực 86

3.5.1.Nâng cao hiệu quả tổ chức và nguồn nhân lực 86

3.5 Một số kiến nghị 88 KẾT LUẬN 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

Bảng 1.1 Ma trân SWOT giúp hình thành chiến lược 14

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh SDCC 41

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của SDCC 57

Bảng 2.5 Danh mục các hợp đồng tiêu biểu do SDCC đã thực

Bảng 2.6 Danh mục các phần mềm SDCC đang sử dụng 65

Bảng 2.7 Danh mục các máy móc thiết bị SDCC đang sử dụng 67

Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài 69

Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong 72

Bảng 2.10 Ma trận phân tích chiến lược SWOT 75

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CTCP : Công ty cổ phần

EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài

EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam

FDI : Foreign Direct Invesment

GDP : Gross Domestic Products

IFE : Ma trận các yếu tố bên trong

ROA : Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu SDCC : Song Da consulting joint-stock company

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là

phải hướng doanh nghiệp mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp

với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình

Công ty Cổ phần tư vấn Sông Đà (SDCC) là doanh nghiệp nhà nước

trực thuộc Tổng công ty Sông Đà – Bộ xây dựng được thành lập năm 2004

với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là Tư vấn thiết kế xây dựng, đặc biệt là trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng các công trình thuỷ lợi - thuỷ điện – là lĩnh vực thế mạnh của Tổng công ty Sông Đà Công ty đã và đang tham gia các công trình, dự án lớn cả trong và ngoài nước như: Công trình thủy điện Hòa Bình, Sơn La, Xekaman & Sekong (Lào)… Với lợi thế về khách hàng đều là những doanh nghiệp nhà nước đầu tư vào các công trình lớn, trọng điểm quốc gia tạo nguồn hợp đồng tư vấn khá ổn định cho công ty

Lĩnh vực mà SDCC hoạt động là lĩnh vực kinh doanh đặc thù đòi hỏi

những điều kiện đặc biệt về nguồn vốn, trang thiết bị, năng lực chuyên môn

giỏi, định hướng cũng như tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp SDCC được thừa hưởng kinh nghiệm của Tổng công ty Sông Đà là một trong

những Tổng công ty xây dựng công nghiệp hàng đầu của Việt Nam là một lợi

thế quan trọng của công ty Dù SDCC có nguồn khách hàng ổn định nhưng

với chính sách tài khóa thắt chặt, cắt giảm chi tiêu công thì nguồn vốn đầu tư vào các công trình thủy điện – thủy lợi lớn cũng không tránh khỏi bị gián

đoạn, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Hơn nữa, theo kế

hoạch phát triển các nguồn điện của EVN thì giai đoạn từ nay đến 2025 trở đi

sẽ giảm dần tỷ trọng của thủy điện trong tổng lượng điện năng tiêu thụ của đất nước Điều này đòi hỏi công ty phải có một chiến lược kinh doanh mới để có

thể giúp công ty vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay và mở rộng phát triển hơn nữa trong tương lai

Là người gia nhập công ty trong những năm khủng hoảng kinh tế, cùng

với mong muốn được vận dụng ngay các kiến thức chuyên sâu vừa được tiếp thu trong quá trình đào tạo vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh hiện

tại của Công ty nhằm góp phần hiện thực hóa tầm nhìn mà Ban Lãnh đạo

Công ty đã đặt ra ngay từ khi mới thành lập là: ”Xây dựng và phát triển Công

ty c ổ phần Tư vấn Sông Đà trở thành một công ty Tư vấn toàn diện, có đủ khả năng đáp ứng cho các mục tiêu phát triển của Tổng công ty xây dựng Sông

Đà cũng như của ngành xây dựng Việt Nam” Tác giả đã quyết định chọn đề

tài “Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn Sông Đà trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng” làm luận văn Thạc sỹ

2.T ổng quan về tình hình nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Vì vậy hiện này việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm trong đó có cả ngành dịch vụ tư vấn xây dựng

Từ trước đến nay đã có một số các nghiên cứu liên quan đến chủ đề này:

Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà: Nguyễn Thị

Huyền Trang - Luận văn Thạc sỹ - Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại

học Bách khoa

Chi ến lược thâm nhập thị trường Lào của Công ty cổ phần tư vấn Sông Đà: nghiên cứu của phòng hoạch định chiến lược – Công ty Cổ phần Tư vấn

Sông Đà

Qu ản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn Sông Đà: Nguyễn

Thị Huyền – Luận văn Thạc sỹ kinh tế- Khoa quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quốc gia Hà Nội

Chi ến lược phát triển công ty cổ phần Vinaconex No5: Trịnh Quý –

Luận văn Thạc sỹ - Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quốc Gia Hà

Nội

Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sản

xuất kinh doanh của Công ty Cổ phân Tư vấn Sông Đà để đưa ra chiến lược kinh doanh khả thi cho SDCC đến năm 2020 thì hiện chưa có nghiên cứu nào làm rõ được nội dung mà đề tài đề cập

Với ý nghĩa đó, đề tài được thực hiện sẽ đáp ứng được yêu cầu thực

tiễn của việc đẩy mạnh phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà, vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại của nền kinh tế

3 M ục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và khả thi cho Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà trong lĩnh

vực tư vấn thiết kế xây dựng đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu nghiên cứu

của đề tài cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong của DN

- Xây dựng được chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà trong lĩnh

vực tư vấn thiết kế xây dựng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà (SDCC) và môi trường hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm diễn biến môi trường vĩ

mô, môi trường vi mô và nội bộ doanh nghiệp

- Phạm vi thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2011 - 2014

- Phạm vi không gian nghiên cứu: chủ yếu tại Hà Nội trụ sở chính của Công

ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà

- Nội dung nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà đến năm 2020chứ không đi sâu vào các biện pháp thực thi chiến lược cụ thể

5.Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp định tính để phân tích và tổng hợp các mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Sông Đà Cụ thể tác giả đã sử

dụng các phương pháp thu thập và xử lý số liệu sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu

Tác giả đã sử dụng thông tin thứ cấp để phục vụ cho quá trình nghiên

cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập qua các nguồn sau:

- Báo cáo tài chính, báo cáo tình hình hoạt động của SDCC giai đoạn 2010 -

2014

- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia

- Các báo cáo đánh giá về chiến lược, năng lực … của các tổ chức, định chế tài chính quốc tế về Việt Nam, về ngày thầu xây dựng, thi công công trình

- Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan; các bài viết phân tích về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ mới

- Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên

cứu

- Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là các công trình nghiên cứu

của các tác giả đi trước

Phương pháp phân tích xử lý số liệu

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét

- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết

- Mô hình chiến lược tối ưu dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược

tối ưu

6.Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, các

biểu bảng, các quy ước viết tắt; đề tài bao gồm 3 nội dung chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của SDCC Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho SDCCđến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.M ột số khái niệm

1.1.1.Khái niệmchiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp được sử dụng

trong quân sự, ngày nay thuật ngữ này được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt được sự thành công trong việc phát triển cũng đã và đang vận dụng một hình thực chiến lược nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi trường và hoạch định chiến lược căn cứ vào các mô hình toán

học như ma trận kinh doanh BCG, ma trận Mc Kinsey, ma trận kịch bản ngành kinh doanh của Caler Hofer, phương pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của Michael E.Porter…

Chiến lược cung cấp tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết

lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động và có hiệu

quả

1.1.2 C hiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Các nhà kinh doanh

hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường

nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đóng cửa doanh nghiệp

Từ các cách tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau như sau:

*Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

* Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các

hoạt động kinh doanh

- Theo James B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bỏa

rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện

- Theo William.J.Gluech: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định

Vậy, chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách

và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi

trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra

Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một Doanh nghiệp có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được

Một chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển doanh nghiệp có

thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả

lời câu hỏi sau đây: Hiện nay doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào? Doanh nghiệp đang hướng đến mục tiêu nào? Doanh nghiệp đi đến mục tiêu đó bằng cách nào?

1.2.Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chi ến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghi ệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3.Phân lo ại chiến lược kinh doanh

Để thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả, các nhà chiến lược thường tiến hành phân loại chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức

Phân loại theo phạm vi chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận:

1.3.1 Chi ến lược chung: (chiến lược tổng quát)

Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

- Tăng khả năng sinh lời và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ

cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỉ lệ sinh

lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát

của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường:

Vào những thời kì nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều

vốn và tỷ lệ sinh lời sẽ thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai là tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì

có thể bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng ti lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới Nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng Thời kì nghiên

cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kì xâm nhập thị trường mục tiêu

tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi không đạt được mà lại đạt được mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng

thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ

của doanh nghiệp so với tổng lượng cung của hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước;

mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp như: uy tín,

tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo

bạo, cạnh tranh khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường

gặp.Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

+ Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

+ Thiếu thích nghi với cạnh tranh;

+ Thiếu thông tin kinh tế;

+ Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng

mạnh; do tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai; do luật pháp thay đổi và chính sách không ổn định

Rủi ro là bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây

dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế

Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại ở mức thấp nhất Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong

ba mục tiêu đó

1.3.2 Các chi ến lược bộ phận:

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát, có thể vạch ra và tổ chức

thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều

loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, dựa vào khách hàng để

đạt được mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketting, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực Đây thực chất là tìm kiếm cách

thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định

Có nhiều cách phân loại chiến lược bộ phận như sau:

a Dựa vào nội dung của chiến lược chia ra 4 loại chiến lược sau:

(1) Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

(2) Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối: Với tư tưởng chỉ đạo bắt đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh, để tìm ra lợi thế về giá thành hay giá bán cho sản phẩm của mình Từ

đó doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh

(3) Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến

để xem xét lại chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi cho những sự nghi ngờ về

những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên kết các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề

mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh sắp tới

(4) Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có

thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ đó tìm cách

sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

b Dựa vào các hoạt động tiếp thị chia ra 4 loại chiến lược bộ phận: (1) Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý hoàn thiện

và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phảm như: Độ bền, tuổi thọ, màu sắc,

kiểu dáng, chất liệu, độ an toàn, bao bì, tính thích dụng của hàng hóa, sự đa

dạng về lựa chọn, trình độ gia công, sự phục vụ kèm theo…

(2) Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi

vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất để thu hút khách hàng

(3) Chiến lược phân phối

(4) Chiến lược giao tiếp khuếch trương

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing-Mix Mỗi chiến lược bộ phận, dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú trọng vào mặt đó Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng

những chiến lược bộ phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp

với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

1.4.Quy trình xây d ựng và lựa chọn chiến lược

Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp, hay chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước sau:

Bước 1: Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

Bước 2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược

- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô để tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội (O) và nguy cơ (T) đối với doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh (S), điểm yếu (W) của doanh nghiệp

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Bảng 1.1 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược

Ma trận này giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO);

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO);

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST);

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

Bước 3 Hình thành chiến lược: Bước này gồm các công việc sau:

a Đưa ra chiến lược dựa vào ma trận SWOT;

b Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

c Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);

d Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học – công nghệ để chuẩn bị áp dụng

1.5 Nội dung phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược phát triển, nhà quản trị phải tiến hành

một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Phương pháp trình bày ở trên là phương pháp phân tích hình thể được sử dụng

để phân tích tổng hợp hoặc phân tích từng vấn đề

Trong phần này giới thiệu các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ

hoạch định chiến lược gồm:

1.5.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trường Các

yếu tố của môi trường gồm có:

a Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế lại đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu

cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế và sẽ là cơ hội Những mối đe dọa

mới lại là sự xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

+ Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu

quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp? (Ví dụ: cơ hội tạo thêm nhu

cầu, tăng mối đe dọa cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ)

+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)

có mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với doanh nghiệp? (Ví dụ: gia tăng nhu cầu là cơ hội, hoặc trong trường hợp ngược lại, lại là đe dọa giảm nhu cầu tiêu dùng, giảm sức mua, là nguy cơ phá sản của doanh nghiệp)

b Điều kiện chính trị- luật pháp

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho

doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi đó

c Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn dến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh

vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng

của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ

của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là

cơ hội để áp dụng

d Môi trường văn hóa – xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ

hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược

phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy

đủ và có hệ thống, giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

1.5.2 Phân tích m ối đe dọa của đối thủ mới với cường độ cạnh tranh

c ủa các doanh nghiệp hiện có

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ

trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức

có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ

thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí

trội hơn? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời

1.5.3 Phân tích áp l ực của sản phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng

bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao người tiêu dùng thích sản

phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng

của doanh nghiệp? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây

cản trở cung ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp?

Những câu hỏi như thế cũng không nên bỏ qua Không những thế, cần

có câu trả lời sau khi phân tích

1.5.4 Phân tích quy ền lực của khách hàng

Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu

hỏi sau: Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do

những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số Nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu có đối thu nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng

thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

Những câu hỏi trên được trả lời góp phần làm cho căn cứ hoạch định chiến lược được đầy đủ hơn

1.5.5 Phân tích quy ền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp phải phân tích xem nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều

nhất đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu

bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ nào có quyền lực

mạnh nhất đối với doanh nghiệp Nếu nhà cung cấp (chẳng hạn: Ngân hàng) không hữu hảo đối với doanh nghiệp? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá

trị dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì đối với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó

hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?

1.5.6 Phân tích n ội bộ:

Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm mục đích xác định những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm

giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố

nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn nhân lực, Nghiên cứu và phát triển, Sản xuất -

Kỹ thuật - Công nghệ, Tài chính - kế toán, Marketing, và tổ chức quản lý

*Các y ếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người thu thập dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược

của doanh nghiệp Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát

có đúng đắn đến mức độ nào cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có

những con người biết làm việc có hiệu quả

Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo

- Trình độ và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả

* Y ếu tố nguyên cứu phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có

thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp bị tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh

vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành

và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ

cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận chức năng nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm

và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có

ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

*Các y ếu tố Sản xuất – Kỹ thuật – Công nghệ

Đây là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản

phẩm và là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu, ảnh hưởng mạnh mẽ

tới hoạt động của các bộ phận khác và khả năng thành công của doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích có liên quan đến lĩnh vực này bao gồm:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp

- Chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho

- Bố trí các phương tiện sản xuất Quy hoạch và tận dụng các phương tiện

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất

- Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả

- Các phương pháp kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra

chất lượng

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến

- Bằng phát minh, nhãn hiệu hàng hóa và các biện pháp bảo hộ bằng luật pháp khác

*Các y ếu tố tài chính kế toán

Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp và bộ phận chức năng tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát

của doanh nghiệp gắn bó mật thiết với nhau bởi vì các kế hoạch và quyết định

có liên quan đến nguồn tài chính đều cần phải được phân tích dưới góc độ tài chính Điều này dẫn đến mối quan hệ tương tác giữa bộ phận tài chính và các

bộ phận khác Hơn nữa, bộ phận tài chính còn cung cấp thông tin cho các bộ

phận khác thông qua hệ thống kế toán, sổ sách thông thường

Các yếu tố cần phân tích về tài chính bao gồm:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề về thuế

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông

- Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay

thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại

- Phí liên kết và các rào cản liên kết

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lưu động, cơ cấu vốn đầu tư

*Y ếu tố marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình, trong đó đặt trọng tâm vào

việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Nhiệm vụ cụ thể của bộ phận marketing là phân tích các nhu cầu,

thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản

phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới

Các yếu tố cần phân tích về marketing bao gồm:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Mức đa dạng về sản phẩm

- Thị phần

- Kênh phân phối Số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu Mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng Chất lượng và ấn tượng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ

- Quảng cáo và khuyến mại, hiệu quả và sự sáng tạo

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

*T ổ chức quản lý

Đây là khâu cơ bản với vai trò tổ chức, phối hợp, điều hành và quản lý các bộ phận hoạt động theo các lĩnh vực chức năng và đi theo một định hướng chung thống nhất của doanh nghiệp

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý bao gồm:

- Năng lực, trình độ và mức độ quan tâm của ban lãnh đạo cao nhất.- Hệ

thống kế hoạch hóa chiến lược

1.6 Phân tích các l ực lượng cạnh tranh

Phân tích các lực lượng cạnh tranh là bước cơ bản để doanh nghiệp có

thể hiểu chúng một cách sâu sắc và đề ra được chiến lược thành công

Theo Michael Porter, tình trạng cạnh tranh trong một ngành là do sự

cấu thành của năm lực lượng cạnh tranh:

1- Cạnh tranh giữa những người bán trong ngành

2- Các doanh nghiệp ở ngành khác nhau với những nỗ lực thị trường lôi kéo khách hàng bằng các sản phẩm thay thế của họ

3- Tiềm năng ra nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh mới

4- Quyền lực thương thuyết của người cung cấp đầu vào

5- Quyền lực thương thuyết của người mua sản phẩm

“Mô hình năm lực lượng” của Michael Porter là công cụ mạnh và được

sử dụng rộng rãi để phân tích một cách có hệ thống những sức ép cạnh tranh

chủ yếu trên thị trường và đánh giá mức độ và tầm quan trọng của chúng

1.6.1 Phân tích c ạnh tranh trong nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nội bộ ngành là lực lượng cạnh tranh

mạnh nhất trong 5 lực lượng nói trên Cạnh tranh này xảy ra do các đối thủ nhìn nhận thấy cơ hội đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt hơn hoặc bị sức ép

phải cải thiện tình hình hoạt động Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành được phản ánh thông qua việc các đối thủ sử dụng các công cụ cạnh tranh như: hạ giá thành, tăng cường dịch vụ khách hàng, tăng thời gian bảo hành, khuyến mãi đặc biệt, giới thiệu sản phẩm mới…Các doanh nghiệp có thể từ

chỗ thân thiện trở lên thù ghét và tiêu diệt lẫn nhau, điều đó phụ thuộc vào tần

suất và cường độ thực hiện những hành động đe dọa tới lợi ích của đối thủ Thông thường thì các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng cách gia tăng tính

hấp dẫn của sản phẩm đối với người mua, và kiên trì khai thác các yếu điểm

của nhau trong việc tiếp cận thị trường (xem hình 1.2)

Hình 1.1 Năm lực lượng cạnh tranh Tuy nhiên, sự thành công trong cạnh tranh của một doanh nghiệp còn

phụ thuộc vào khả năng và chiến lược cạnh tranh của các đối thủ Khi một doanh nghiệp nào đó có động thái thay đổi, lập tức các đối thủ có hành động

phản ứng tức thì Vòng quay của các hành động và phản ứng này tạo cho sự

cạnh tranh trong nội bộ ngành giống như một “trò chơi chiến tranh”, chỉ có điều nó diễn ra trên thực tế thị trường theo nguyên tắc cạnh tranh sòng phẳng

Có thể nói rằng: thị trường cạnh tranh là chiến trường kinh tế

Sức ép

c ạnh tranh tăng lên do khả năng sử

d ụng quy ền thương thuyết

Hàng thay th ế

Người mua Người

cung c ấp

C ạnh tranh

gi ữa những đối thủ trong ngành

Yếu tố cạnh tranh được tạo

ra bởi sự giành

Đối thủ gia nhập mới tiềm năng

S ức ép

c ạnh tranh tăng lên

do khả năng sử

d ụng quy ền thương thuyết

Sức ép cạnh tranh từ các đối thủ bên ngoài ngành tranh giành khách hàng

S ức ép cạnh tranh từ sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh mới gia nhập

Lương Quỳnh Trang 22 Luận văn thạc sỹ

Để phân tích rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, chúng ta xem hình 1.3:

Hình 1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Mục đích tương lai:

Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán

biết: (1)Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí

hiện tại của họ (2) Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào (3) Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (4) Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra

Các thông tin nhận được qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định được vị trí trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt Nếu không có vị trí như vậy thì doanh nghiệp vẫn đang ở vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà họ có thể bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà họ đang và sẽ gặp

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Kh ả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

Có thể nhận biết nhận định của đối thủ cạnh tranh bằng các câu hỏi sau:

- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về các ưu, nhược điểm và vị thế nói chung

của các vấn đề: chi phí, chất lượng, sản phẩm, trình độ công nghệ…

- Nhận định của đối thủ về sản phẩm và chính sách bán hàng

- Ảnh hưởng của sự khác biệt về văn hóa, tôn giáo, dân tộc tới thái độ và nhận

thức của đối thủ cạnh tranh

- Nhận định đối thủ cạnh tranh về nhu cầu đối với sản phẩm của họ và xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai

- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về mục đích và khả năng của các đối thủ

của họ

Chi ến lược hiện thời:

Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho

dù là ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào Vì vậy cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét cách liên kết các bộ phận chức năng của họ như thế nào

Các ti ềm năng:

Mục đích tương lai, nhận định, chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng tới thời gian, tính chất và cường độ phản ứng của họ Tuy nhiên, khả năng đối thủ cạnh tranh có thể khởi xướng hoặc phản ứng trước

những bước đi chiến lược hoặc đối phó với các diễn biến môi trường còn tùy thuộc vào tiềm năng của họ

Các doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối

thủ cạnh tranh và đánh giá xem: (1) Năng lực của họ tăng lên hay giảm xuống

nếu có sự tăng trưởng (2) Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể là về con người, tay nghề và công suất nhà máy (3) Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ

vững theo triển vọng tài chính

Để phân tích một cách đầy đủ sức ép từ phía đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú ý tới một số yếu tố có ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh sau:

1 Cạnh tranh tăng lên khi số lượng các đối thủ cạnh tranh tăng và khi các đối thủ trở lên cần bằng về qui mô và năng lực

2 Cạnh tranh trở nên gay gắt hơn khi nhu cầu về sản phẩm tăng chậm

hoặc giảm sút Trong điều kiện này, các doanh nghiệp có công suất lớn thường hạ giá và triển khai các biện pháp tăng cường bán hàng khác, và bởi

vậy tạo ra một cuộc chiến giành thị phần Kết quả là sẽ có một số công ty yếu kém hiệu quả và bị đẩy ra khỏi ngành Khi đó quy mô ngành bị thu hẹp về số lượng người bán nhưng các cá nhân thì lại mạnh lên

3 Cạnh tranh tăng lên khi điều kiện ngành kích thích các đối thủ sử

dụng chính sách giảm giá hoặc các vũ khí cạnh tranh khác nhằm tăng sản lượng của mình Khi mà chi phí cố định chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng chi phí, chi phí đơn vị trở nên thấp nhất khi đạt công suất ở mức tối đa hoặc gần

tối đa, vì khi đó chi phí cố định được trải ra trên nhiều đơn vị sản phẩm hơn Công suất không được sử dụng gây nên sự gánh chịu đáng kể chi phí cố định cho các sản phẩm được sản xuất Trong trường hợp nhu cầu thị trường giảm sút và công suất bị cắt giảm, thì áp lực của việc tăng chi phí đơn vị sản phẩm

sẽ tự nhiên đẩy doanh nghiệp vào phải nhượng bộ về giá cả, chiết khấu đặc

biệt, giản giá, và các biện pháp tăng cường bán hàng, vì vậy làm tăng sự cạnh tranh Và tương tự như vậy, khi một sản phẩm mùa vụ, dễ hỏng, hoặc chi phí lưu kho cao, thì sức ép cạnh tranh làm cho doanh nghiệp có thể bất cứ lúc nào quyết định bán phá giá ra thị trường làm cho lượng cung tăng vọt

4 Cạnh tranh mạnh hơn khi khách hàng chi cần ít chi phí để chuyển đổi sang loại hàng khác Rõ ràng chi phí chuyển đổi càng thấp thì càng dễ cho đối

thủ cạnh tranh giành giật khách hàng Nói cách khác, chi phí chuyển đổi cao

sẽ bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự giành giật khách hàng từ phía đối thủ

5 Cạnh tranh mạnh hơn khi có một hoặc vài hãng không thỏa mãn với

vị trí thị trường của mình và cố gắng tung ra các hành động để củng cố vị trí Khi đó, họ có thể sẽ chịu bỏ ra chi phí để thực hiện cạnh tranh giảm giá, giới thiệu sản phẩm mới, chiếm đoạt các đối thủ nhỏ hơn …

6 Cạnh tranh tăng lên theo tỷ lệ với quy mô kết quả đạt được của một

hoạt động chiến lược thành công Khi phần thưởng cho một cơ hội càng lớn thì càng thu hút các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược để nắm bắt nó Những người đầu tiên thực hiện chiến lược mới thường giánh được lợi thế Lợi ích do

việc đi đầu đem lại càng cao thì càng kích thích các doanh nghiệp chấp nhận

rủi ro để cố gắng đạt được

7 Cạnh tranh sẽ mạnh mẽ hơn khi chi phí để doanh nghiệp thoát ra

khỏi ngành cao hơn chi phí ở lại để cạnh tranh Khi chi phí để ra khỏi ngành cao (rào cản thoát ra lớn ) thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tìm cách duy trì và cạnh tranh ở mức tối đa có thể, thậm chí lợi nhuận của họ

bị giảm sút và có thể bị lỗ

8 Cạnh tranh trở nên bất thường và không dự đoán trước được khi các đối thủ cạnh tranh rất đa rạng trong chiến lược, tính cách, quyền lực tập đoàn, các nguồn lực, và nguồn gốc xuất sứ Một số đối thủ thuộc dạng này thường

sẵn sàng đảo lộn tình thế bằng những hành động không theo nguyên tắc, tạo

ra môi trường cạnh tranh giả tạo và khó đoán trước Ngoài ra, sự đe dọa từ phía các đối thủ nước ngoài có chi phí thấp cũng làm cho cạnh tranh tăng lên

9 Cạnh tranh tăng lên khi các hãng mạnh ngoài ngành giành được các doanh nghiệp yếu trong ngành và tung ra các hành động tấn công với sự đảm

bảo tài chính cao để biến chúng thành đối thủ cạnh tranh chính trong ngành

Trong điều kiện sức ép cạnh tranh được tạo ra từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng lên, nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận biết được vũ khí cạnh tranh hiện tại của các đối thủ để dự đoán áp lực về lợi nhuận mà các đối thủ đang tạo ra Về mức độ, cạnh tranh được cho là gay gắt khi hành động

của các đối thủ cạnh tranh đang làm giảm lợi nhuận của ngành, bình thường khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh đang làm giảm lợi nhuận của ngành, bình thường khi hầu hết các doanh nghiệp có thể có lợi nhuận chấp nhận được, và

là yếu khi hầu hết có thể thu được lợi nhuận trên mức trung bình

1.6.2 Phân tích cạnh tranh của đối thủ gia nhập tiềm năng

Những người mới vào ngành sẽ tạo thêm năng lực sản xuất mới, mong

muốn tạo dựng một chỗ đứng đảm bảo trên thị trường, và đôi khi tung ra

những thủ đoạn cạnh tranh Mức độ đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng của người mới gia nhập trên thị trường cụ thể phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố: Rào

cản gia nhập ngành và phản ứng mong đợi từ các hãng hiệu thời đối với người gia nhập Các rào cản vào ngành bao gồm:

+ Quy mô kinh t ế:

Quy mô kinh tế cản trở người gia nhập bởi vì chúng buộc các đối thủ

cạnh tranh tiềm năng phải gia nhập trên cơ sở quy mô lớn (chi phí lớn và rủi

ro cao) hoặc là chấp nhận bất lợi về chi phí (và hậu quả là giảm lợi nhuận) Quy mô kinh tế lớn là một rào cản khó vượt qua bởi vì nó tạo ra tình trạng vượt quá năng suất thường xuyên trong ngành và đe dọa thị phần của những hãng đang tồn tại và bởi vậy họ sẽ phản ứng mãnh liệt để giữ vững vị trí của

họ bằng việc hạ giá, tăng cường quảng cáo xúc tiến bán hàng, và những hành động ngăn chặn tương tự

+ B ất lực vì không nắm được công nghệ và hiểu biết chuyên ngành:

Nhiều ngành đòi hỏi khả năng công nghệ và những kỹ năng mà người

mới gia nhập không sẵn có Các hãng đang hoạt động thường bảo vệ nghiêm

ngặt bí quyết mang lại cho họ một lợi thế về công nghệ và năng suất Và vì

vậy, người mới gia nhập khó có thể có được những kiến thức đặc quyền đó

+ S ự tồn tại hiệu quả của đường cong học tập và kinh nghiệm:

Khi chi phí đơn vị thấp là một phần hoặc phần lớn kết quả của kinh nghiệm trong sản xuất sản phẩm và các lợi ích khác của đường cong học tập,

thì người gia nhập mới phải đối mặt với sự bất lợi về chi phí để cạnh tranh với các hãng có nhiều hiểu biết tích lũy hơn đang tồn tại

+ S ở thích về hàng hóa và sự trung thành của khách hàng:

Người mua thường có một sự trung thành nhất định đối với hàng hóa Sự trung thành cao với hàng hóa yêu cầu một người gia nhập tiềm năng sẽ phải chuẩn bị đủ chi phí cần thiết cho quang cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua khó khăn đó và thiết lập khách hàng cho bản thân mình Và vì vậy, cần phải chi phí một lượng đáng kể thời gian và tiền bạc Để vượt qua rào cản chi phí hoặc chuyển đổi, người mới gia nhập có thể phải đáp ứng giảm giá cho người mua

hoặc phải tăng cường chất lượng hoặc phụ thêm dịch vụ Tất cả những điều đó gây cản rở đối với người mới gia nhập, và đôi khi còn làm tăng mức độ rủi ro cho doanh nghiệp khi mới đi vào hoạt động tùy theo quy mô của nó

+ Nhu c ầu về vốn:

Nhu cầu về vốn đầu tư để thâm nhập thị trường càng lớn thì càng gây

cản trở cho người gia nhập tiềm năng Nhu cầu về vốn nổi bật là vốn nhà xưởng và thiết bị, vốn lưu động, chi phí cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng

để thiết lập mạng lưới khách hàng, và cả những chi phí để bù đắp lỗ ban đầu

+ B ất lợi về chi phí do quy mô độc lập:

Các hãng đang tồn tại có thể có lợi thế về chi phí mà người gia nhập

tiềm năng không có (bất kể quy mô của họ như thế nào) Những lợi thế này có

thể bao gồm khả năng mua được vật tư chất lượng tốt với giá rẻ, quyền sở

hữu sáng chế và độc quyền công nghệ, lợi ích từ hiệu quả của đường cong học

tập và kinh nghiệm, chi phí xây dựng và trang thiết bị từ các năm trước thấp hơn, địa điểm thuận lợi và chi phí thuê thấp

+ Thâm nh ập vào hệ thống phân phối:

Trong trường hợp bán hàng hóa tới người tiêu dùng, một người gia

nhập tiềm năng có thể phải đối mặt với rào cản khi thâm nhập hệ thống phân

phối Người bán buôn có thể vẫn cứ mua hàng cho dù khách hàng không

mong muốn Một hệ thống dịch vụ có thể phải thiết lập từ ban đầu Để vượt qua rào cản này, người gia nhập tiềm năng có thể phải chi phí để giành lấy kênh phân phối bằng việc đáp ứng lợi nhuận tốt hơn cho các nhà buôn và nhà phân phối hoặc chịu các chi phí cho quảng cáo và thưởng xúc tiến bán hàng khác Và hậu quả là lợi nhuận của người gia nhập tiềm năng có thể bị thu hẹp cho tới khi sản phẩm của họ được chấp nhận bởi các nhà phân phối và người bán lẻ

+ Các chính sách quy định:

Các cơ quan chính phủ có thể gây hạn chế hoặc thậm chí cản trở người gia nhập khi đòi hỏi họ về chứng chỉ và giấy phép Trên thị trường quốc tế, chính phủ nước chủ nhà thường hạn chế người nước ngoài gia nhập và nếu có thì phải được chính phủ phê duyệt theo quy định về đầu tư nước ngoài

Những quy định nghiêm ngặt về an toàn và bảo vệ môi trường cũng là những

trở ngại gây nên chi phí lớn cho người gia nhập

+ Thu ế quan và sự hạn chế thương mại quốc tế:

Chính phủ các quốc gia thường sử dụng chính sách thuế quan và hạn

chế thương mại, như luật chống phá giá, quota xuất nhập khẩu, các yêu cầu địa phương… để tăng cường rào cản đối với các hãng nước ngoài

Mức độ cạnh tranh từ phía các đối thủ gia nhập tiềm năng sẽ thay đổi tùy theo triển vọng tăng trưởng của ngành và mức độ của các rào cản Chẳng

hạn như bản quyền về một sáng chế quan trọng bị hết thời thì có thể làm tăng nguy cơ xuất hiện thêm những người gia nhập mới Đồng thời một sáng chế

kỹ thuật cũng có thể mở ra một lợi thế về quy mô kinh tế do chưa có người áp

dụng và vì vậy thu hút Người gia nhập mới Ngược lại, hành động của các hãng hiện tại như tăng cường quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, hoặc cải

tiến chất lượng… sẽ tạo ra sự ngăn cản đối với Người gia nhập Trên thị trường quốc tế, sự thay đổi về chính sách của chính phủ đối với hàng rào thuế

quan, các quy định về đầu tư cũng sẽ làm tăng lên hay giảm đi nguy cơ cạnh tranh từ hàng hóa và các nhà đầu tư nước ngoài

1.6.3 Phân tích c ạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm được cung cấp bởi các đối thủ

cạnh tranh thuộc ngành khác và gần như thỏa mãn được cùng nhu cầu của

người tiêu dùng Sức ép cạnh tranh từ hàng thay thế thể hiện trên một số mặt:

Th ứ nhất, sự sẵn có với giá cạnh tranh của hàng thay thế định ra một

mức giá trần cho sản phẩm mà ngành phải cố gắng để gánh chịu và để khách hàng không được khuyến khích chuyển sang mua hàng thay thế Đồng thời,

mức giá trần này có thể làm cho các hãng không thể có lợi nhuận nếu không tìm cách cắt giảm chi phí

Th ứ hai, sự sẵn có của hàng thay thế sẽ tạo cho khách hàng có sự so

sánh, lựa chọn về chất lượng, hình thức cũng như giá cả hàng hóa

Bởi vậy, sức ép cạnh tranh từ hàng thay thế đẩy các hãng trong ngành

tới chỗ phải làm sao thuyết phục được khách hàng rằng sản phẩm của họ tốt hơn hàng thay thế

Quy luật cho thấy, giá hàng thay thế càng thấp thì nó càng thu hút được

sự quan tâm của khách hàng và chi phí chuyển đổi của người sử dụng càng

thấp thì sức ép cạnh tranh bởi hàng thay thế càng lớn Biểu hiện rõ nhất cho

mức độ cạnh tranh của hàng thay thế là ở tỷ lệ tăng trưởng về tiêu thụ, tỷ lệ xâm nhập vào thị trường mà chúng đang tạo ra, quy mô lợi nhuận và các kế

hoạch để mở rộng công suất sản xuất hàng thay thế

1.6.4 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là lực lượng cạnh tranh mạnh hay yếu trong một ngành phụ thuộc vào điều kiện thị trường trong ngành mà người cung cấp đang hoạt động và tầm quan trọng của loại hàng mà họ cung cấp

Người cung cấp cũng có ít quyền lực hơn khi ngành mà họ đang cung

cấp là một khách hàng chính quan trọng Trong trường hợp này, tình trạng của

nhà cung cấp trở nên gắn bó mật thiết với tình trạng của khách hàng chính của

họ Người cung cấp sẽ có động lực để bảo vệ khách hàng ngành bằng giá cả

hợp lý, cải tiến chất lượng, và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để có thể tăng cường vị thế cạnh tranh, bán hàng, và lợi nhuận cho khách hàng của họ

Mặt khác, khi mặt hàng của người cung cấp chiếm một tỷ lệ đáng kể trong giá thành sản phẩm của ngành, quyết định quá trình sản xuất của ngành,

và ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm thì khi đó người cung cấp có

một sự ảnh hưởng lớn tới quá trình cạnh tranh

Nhà cung cấp cũng có nhiều quyền lực hơn khi có thể cung ứng hàng rẻ hơn so với hàng mà những người bán trong ngành tự sản xuất Sức mạnh của nhà cung cấp còn được duy trì cho đến khi nào mà số lượng vật tư người sử

dụng cần dùng đủ lớn để họ phải tự sản xuất cho họ Khi đó có sự cân bằng về quyền lực giữa hai bên Mối đe dọa về việc người sử dụng có thể tự sản xuất

để cung cấp cho họ càng có thể trở thành sự thực thì người sử dụng càng có nhiều quyền thương thuyết với nhà cung cấp

Người cung cấp đóng vai trò cạnh tranh quan trọng khi họ, vì một hoặc

một vài lý do nào đó không có đủ năng lực hoặc sự khuyến khích cần thiết để cung cấp các mặt hàng có chất lượng cao hoặc phù hợp Ví dụ, nếu nhà cung

cấp cung ứng các mặt hàng có tỷ lệ khuyết tật cao hoặc chóng hỏng thì họ có

thể làm cho người sản xuất phải tăng cường bảo hành và chi phí cho sản phẩm

hỏng, điều đó ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi nhuận, uy tín và vị thế cạnh tranh của nhà sản xuất

1.6.5 Phân tích quy ền lực của người mua

Cũng giống như người cung cấp, người mua cũng có sức mạnh cạnh tranh Người mua có quyền lực cạnh tranh trong rất nhiều trường hợp Đặc

biệt khi người mua là khách hàng lớn và mua khối lượng hàng chiếm tỷ lệ lớn

sản phẩm của ngành Người mua càng lớn và mua với số lượng hàng hóa càng nhiều thì có sức mạnh thương thuyết với người bán Người mua cũng đạt được quyền lực khi chỉ cần chi phí thấp tương đối để chuyển sang mua hàng