Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ROV tại công ty TNHH MTV dịch vụ khảo sát và công trình ngầm PTSC PTSC gvàs

Là một kỹ sư trực tiếp vận hành và bảo dưỡng thiết bị ROV, nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ROV của Công ty, bản thân tôi mong muốn được ứng dụng những

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ROV tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC G&S)” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả

nêu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận văn là trung thực và chƣa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2015

đang công tác

Tác giả xin đặc biệt gửi lời cảm ơn đến TS Phạm Thị Thanh Hồng, Người đã truyền đạt kiến thức cũng như tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành tốt luận văn này

Tác giả xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc công ty PTSC G&S, các phòng ban chức năng và đặc biệt là lãnh đạo Xưởng ROV cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của Xưởng đã tạo điều kiện và hỗ trợ cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn

Hà Nội, ngày 18 tháng 03 năm 2015

Tác giả

Mai Thế Hùng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 5

1.1 Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch vụ 5

1.1.1 Dịch vụ và đặc điểm của dịch vụ 5

1.1.2 Chất lượng dịch vụ 11

1.2 Quản trị chất lượng dịch vụ 15

1.2.1 Quản trị chất lượng dịch vụ 15

1.2.2 Tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ 19

1.2.3 Các nguyên tắc trong quản trị chất lượng 22

1.3 Dịch vụ khảo sát công trình ngầm bằng ROV 23

1.3.1 Lịch sử hình thành ROV trên thế giới 23

1.3.2 Phân loại ROV 24

1.3.3 Đặc điểm về ROV 25

1.3.4 Sự hình thành và phát triển dịch vụ ROV tại PTSC G&S 27

1.4 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ROV 29

1.5 Kết luận chương I 31

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG DỊCH VỤ ROV TẠI CÔNG TY PTSC G&S ……… 32

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty PTSC 32

2.1.1 Sơ lược sự hình thành phát triển 32

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và vị thế của PTSC 33

2.2 Sự hình thành và phát triển của công ty PTSC G&S 34

2.2.1 Sự hình thành PTSC G&S 34

2.2.2 Lĩnh vực hoạt động 35

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty 35

2.2.4 Hệ thống quản lý chất lượng của PTSC G&S 38

2.2.5 Năng lực tài chính 40

2.3 Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ROV của PTSC G&S 42

2.3.1 Nhận dạng các nguyên nhân ảnh hưởng chất lượng dịch vụ ROV 42

2.3.2 Thực trạng năng lực trang thiết bị ROV và trang thiết bị của dịch vụ thuê ngoài 47

2.3.3 Thực trạng năng lực đội ngũ vận hành và bảo dưỡng ROV 54

2.3.4 Thực trạng hệ thống xử lý số liệu sau khi khảo sát (Data processing) 63 2.3.5 Thực trạng khả năng cung cấp dịch vụ ROV chính xác như cam kết 65

2.3.6 Thực trạng sự thỏa mãn khách hàng 69

2.4 Tóm tắt những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ROV 69

2.5 Kết luận chương II 71

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ROV TẠI CÔNG TY PTSC G&S 72

3.1 Chiến lược phát triển dịch vụ ROV của PTSC G&S giai đoạn 2016-2020 72 3.1.1 Thị trường ROV giai đoạn 2016-2020 72

3.1.2 Định hướng phát triển Công ty giai đoạn 2016-2020 78

3.1.3 Mục tiêu của chiến lược 79

3.1.4 Chiến lược phát triển dịch vụ ROV của PTSC G&S giai đoạn 2016-2020 ……… 80

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ROV tại PTSC G&S 82

3.2.1 Phát triển và nâng cao năng lực đội ngũ vận hành bảo dưỡng ROV 82

3.2.2 Hoàn thiện cơ chế chính sách đãi ngộ, đánh giá nhân viên: 88

3.2.3 Đầu tư đồng bộ các trang thiết bị trọng yếu của dịch vụ ROV 93

3.3 Kết luận chương III 96

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 1 – BẢNG KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VẬN HÀNH BẢO DƯỠNG VỀ ROV CỦA CÔNG TY PTSC G&S 101

PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ KHẢO SÁT BẢNG CÂU HỎI 102

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3.4 U Chuyên gia kiểm soát, xử lý số liệu

BCKT Phòng Báo cáo kỹ thuật Công ty PTSC G&S

BHP Đơn vị đo công suất thực của động cơ đo tại trục cơ

CURV Rô bốt lặn dưới nước được thu hồi bằng cáp điều khiển

DGPS Hệ thống định vị toàn cầu có vi sai

DP Tàu định vị tự động toàn cầu

DPO Sĩ quan vận hành tàu định vị tự động toàn cầu

FPSO Kho nổ xử lý và xuất dầu thô

GATS Hiệp định chung về thương mại dịch vụ

GPS Hệ thống định vị toàn cầu

GPTS Công ty dịch vụ kỹ thuật địa vật lý Việt Nam

GSDA Giám sát dự án

HP Đơn vị chỉ công suất ghi dưới dạng mã lực

KPI Chỉ số đo lường sự thành công

KSCTN Phòng khảo sát công trình ngầm Công ty PTSC G&S

IMCA Hiệp hội nhà xây dựng hàng hải quốc tế

JOC Công ty điều hành chung

PSC Công ty dịch vụ dầu khí

PTSC Tổng công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam

PUV Rô bốt tự động dưới nước được lập trình sẵn

TN Phòng Thí nghiệm Công ty PTSC G&S

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

PTSC G&S Công ty TNHH MTV Dịch vụ khảo sát và Công trình ngầm

PTSC (PTSC G&S)

PV GAS Tổng công ty Khí Việt Nam

ROV Thiết bị lặn có điều khiển từ xa

SSC Công ty dịch vụ Hải mã

TCKT Phòng Tài chính kế toán Công ty PTSC G&S

Tập đoàn Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

UWILD Khảo sát tàu dưới nước thay cho việc đưa tàu vào ụ cạn

VHBD Vận hành và Bảo dưỡng

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên 21

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chính về tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2013 40

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu chính về hoạt động ROV của Công ty

Bảng 2.3: Bảng thống kê các nguyên nhân ảnh hưởng tới dịch

Bảng 2.4: Phân loại các nguyên nhân ảnh hưởng tới dịch vụ

Bảng 2.5: Nguồn lực thiết bị ROV của PTSC G&S 48

Bảng 2.9: Bảng khảo sát nhân viên vận hành bảo dưỡng về ROV

Bảng 2.10: Yêu cầu con người và thiết bị của hệ thống xử lý số

Bảng 3.1: Lộ trình phát triển mỏ giai đoạn 2014-2020 73

Bảng 3.2: Kế hoạch tuyển dụng bổ sung nhân sự VHBD ROV 83

Bảng 3.3: Kế hoạch đào tạo ngắn hạn cho nhân sự VHBD ROV 85

Bảng 3.4: Kế hoạch đào tạo dài hạn cho nhân sự VHBD ROV 87

Bảng 3.7: Kế hoạch đầu tư trang thiết bị công nghệ cao 95

Bảng 3.8: Kế hoạch đầu tư hệ thống visual soft 95

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC G&S 36

Hình 2.2: Biểu đồ Pareto biểu diễn các nguyên nhân ảnh hưởng

Hình 2.5: Tỷ lệ ROV Công ty tự thực hiện trên toàn dịch vụ cung

Hình 2.7: Sơ đồ nhân quả các nguyên nhân xuất phát khi vận

Hình 2.8: Tỷ lệ các nguyên nhân gây ra sự cố ROV 59

Hình 3.1: Dự báo thị trường ROV thế giới giai đoạn 2013-2017 75

về một dịch vụ chuyên nghiệp chuyên về khảo sát, bảo dƣỡng, sửa chữa công trình ngầm bằng rô-bốt lặn có điều khiển từ xa - ROV đang ngày một càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết

Nắm bắt đƣợc nhu cầu này, Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC G&S) đã ra đời trên cơ sở sáp nhập hai bộ phận hiện hữu

là Phòng Khảo sát – Công ty tàu dịch vụ dầu khí PTSC Marine và Phòng Khảo sát Công trình ngầm – Công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí PPS Các khách hàng truyền thống của Công ty có thể liệt kê nhƣ sau: JVPC, TNK-BP, MODEC, KNOC, CUU LONG JOC, IDEMITSU, ESSAR, HOAN VU JOC, BHPBILLITON, HOANG LONG JOC, McDERMOTT, BIEN DONG POC, PV GAS, PREMIER OIL,

PEARL, THANG LONG JOC, TRUONG SON JOC, CON SON JOC, PVEP, TOS,…

Hiện nay dịch vụ khảo sát ROV của Công ty đã hoàn toàn chiếm được lòng tin của các nhà thầu dầu khí và dần chiếm lĩnh thị trường trong nước, tiến tới vươn ra thị trường khu vực cũng như quốc tế Tuy nhiên bên cạnh những thành công có được, Công ty PTSC G&S đang phải đối đầu với thực trạng cạnh tranh ngày càng quyết liệt, với những yêu cầu chất lượng ngày càng cao từ phía khách hàng Do đó, nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ ROV đang trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định cũng như thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng Việc này đòi hỏi Công ty phải có những nỗ lực tìm kiếm các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khảo sát ROV của mình

Là một kỹ sư trực tiếp vận hành và bảo dưỡng thiết bị ROV, nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ROV của Công ty, bản thân tôi mong muốn được ứng dụng những lý luận về quản trị kinh doanh nói chung và

lý thuyết về quản trị chất lượng dịch vụ nói riêng để đánh giá và đề xuất các giải pháp có tính thực tiễn cho dịch vụ khảo sát công trình ngầm của Công ty Đó là lý

do để hình thành đề tài “Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ROV tại Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC (PTSC G&S)”

2 Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu tổng quan cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ

- Phân tích, đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ ROV của Công ty PTSC G&S

- Tìm ra những điểm chưa hoàn thiện từ đó đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ROV của công ty PTSC G&S

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Dịch vụ ROV của công ty PTSC G&S

Ngoài ra, do hạn chế về các yếu tố nguồn lực cũng như thời gian nên đề tài chỉ tập trung chủ yếu vào bộ phận trực tiếp cung ứng dịch vụ ROV cho khách hàng (Xưởng vận hành bảo dưỡng ROV)

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả đã áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp đo lường likert, phương pháp khảo sát nhân viên, phương pháp đọc tài liệu và tổng hợp Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn Tác giả tập trung vào phân tích các nguồn lực của công ty là con người, cơ sở vật chất trang thiết bị, tài chính và quản trị kết hợp với phân tích các số liệu thực tế trong quá trình cung cấp dịch vụ ROV trong giai đoạn từ năm 2011-2014 Sử dụng biểu đồ Pareto và nguyên tắc 80/20 để tìm ra các nguyên nhân, nhân tố có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất đến chất lượng dịch vụ ROV của Công ty Kết hợp với sơ đồ nhân quả để đưa ra các đề xuất nhằm cải tiến

và nâng cao chất lượng dịch vụ ROV này

Các thông tin thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê của công ty PTSC G&S, bao gồm các nhật ký hoạt động (Daily log), báo hoạt động kinh doanh, các chính sách, chiến lược, mục tiêu chất lượng, các văn bản liên quan đến hoạt động của Công ty

5 Những đóng góp mới của luận văn

Trong khuôn khổ luận văn này, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã đạt được các kết quả sau đây:

- Phân tích và tìm ra được nguyên nhân cốt lõi, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng cung cấp dịch vụ ROV của Công ty

- Đưa ra được một số giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ ROV

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các bảng, biểu cùng tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương với nội dung cơ bản sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ

- Chương 2: Phân tích thực trạng dịch vụ ROV tại Công ty PTSC G&S

- Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ROV tại Công

ty PTSC G&S

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 1.1 Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch vụ

1.1.1 Dịch vụ và đặc điểm của dịch vụ

1.1.1.1 Dịch vụ

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế thế giới, dịch vụ cũng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, đặc biệt là các nước phát triển Dịch vụ đã trở thành ngành sản xuất lớn nhất của thế giới hiện nay Sự phát triển của khu vực dịch vụ cũng như tỷ trọng của nó trong tổng sản phẩm quốc dân của một quốc gia phản ánh trình độ phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia đó Theo thống kê những năm gần đây giá trị dịch vụ chiếm từ 60% - 80% GDP tại các nước phát triển và tỷ lệ này là 40% - 60% GDP tại các nước đang phát triển Ở nước ta, theo số liệu của Tổng cục thống kê công bố ngày 27/12/2014 thì tổng giá trị dịch

vụ trên tổng sản phẩm nội địa (GDP) năm 2014 là 43,38% và con số này tương ứng của năm 2013 là 43,31% Với tầm quan trọng đó, phát triển các ngành dịch vụ trong nền kinh tế nói chung và phát triển các dịch vụ đi kèm với các sản phẩm nói riêng đang là một nhiệm vụ cấp thiết của nền kinh tế xã hội

Cũng giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ (sản phẩm vô hình) là kết quả đầu ra của một quá trình hay một hoạt động nào đó Tuy nhiên, do tính chất vô hình của nó nên dịch vụ được định nghĩa là “kết quả của một quá trình hay một hoạt động nào đó nhưng không thể nhìn thấy được, không đo được và không đếm được” Tuy nhiên, có một thực tế là cho đến nay chưa có một định nghĩa thống nhất về dịch vụ được thừa nhận trên phạm vi toàn cầu tính nhiều khi vô hình khó nắm bắt của dịch vụ, tính đa dạng, phong phú và phức tạp của các loại hình dịch vụ

đã làm cho việc nêu ra một định nghĩa rõ ràng về dịch vụ trở nên khó khăn Hơn nữa các quốc gia khác nhau, phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế, có cách hiểu khác nhau về dịch vụ Để rõ hơn sự khó khăn trong định nghĩa dịch vụ, chúng ta có thể thấy ngay cả hiệp hội chung về thương mại dịch vụ (GATS) của tổ chức thương mại thế giới WTO cũng không đưa ra định nghĩa dịch vụ mà chỉ liệt kê dịch vụ thành 12 ngành lớn và 155 phân ngành khách nhau

Bất chấp sự khó khăn nêu trên, các học giả đứng trên quan điểm riêng của mình đã đưa ra định nghĩa khác nhau về dịch vụ có thể chuyển tải được những nội dung cơ bản và tương đối đầy đủ về dịch vụ

 Theo hai tác giả Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc sự thì hiện nay tồn tại ba quan điểm về dịch vụ như sau (Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012):

 Quan điểm truyền thống: “Những gì không phải nuôi trồng, không

phải sản xuất là dịch vụ Như vậy, dịch vụ bao gồm các lĩnh vực hoạt động như: khách sạn, tiệm ăn, hiệu sửa chữa, giải trí, bả tang, chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, tư vấn, giáo dục, đào tạo, tài chính, ngân hàng, bán buôn bán lẻ, giao thông vận tải, các phương tiện công cộng (điện, nước, viễn thông, ), dịch vụ công ( tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu hỏa)”

 Cách hiểu phổ biến: “Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm của nó

là vô hình Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sở hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”

 Cách hiểu khác: Dịch vụ là một hoạt động xã hội mà hoạt động này

đã xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của công ty cung ứng dịch vụ

 Theo Kotler và Armstrong: “Dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu bào cả” (Philip Kotler, Gary Armstrong, 1991)

 Theo Zeithaml và Britner: “Dịch vụ là những hành vi, quá trình, cách thức

thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng” (Zeithaml, Britner, 2000)

 Theo Nguyễn Văn Thanh: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo

nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và đa dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa…mà cao nhất là trở thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn” (Nguyễn Văn Thanh, 2008)

Cũng giống như sản phẩm hữu hình thì dịch vụ cũng có các bộ phận cấu thành dịch vụ Theo quan điểm hiện hành, dịch vụ bao gồm các mức độ sau:

 Dịch vụ cơ bản: là dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cốt lõi của người

tiêu dùng, đây là lý do chính để khách hàng mua dịch vụ (tương tự như sản phẩm

cốt lõi) Dịch vụ cơ bản sẽ trả lời câu hỏi: về thực chất khách hàng mua gì? Khách hàng không mua một dịch vụ mà mua một lợi ích cơ bản mà nó mang lại Điều này

có thể hiểu như đại đa số bộ phận dân chúng không mua xe máy mà chúng ta mua một phương tiện để hỗ trợ đi lại Tuy nhiên dịch vụ cơ bản không phải là lý do làm cho khách hàng chọn nhà cung cấp dịch vụ này hay khác trong số các nhà cung cấp dịch vụ đó Nó là cơ sở để khách hàng lựa chọn loại dịch vụ nào?

 Dịch vụ bao quanh: hay còn gọi là dịch vụ hỗ trợ Dịch vụ hỗ trợ là các dịch

vụ đi kèm nhằm tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ cốt lõi và làm tăng giá trị dịch

vụ cốt lõi, tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ cơ bản

 Dịch vụ sơ đẳng: Gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức nào

đó, và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ ra

 Dịch vụ tổng thể: là hệ thống ba mức độ dịch vụ trên

Cách phân loại dịch vụ như trên phần nào đã thể hiện được mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên cách phân loại này chưa thể hiện rõ và quyết liệt mục tiêu cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Để thể hiện rõ ý

đồ cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện tại các học giả đã tiến hành phân loại dịch vụ theo biểu đồ ở hình 1.2

Hình 1.1: Phân loại dịch vụ mang tính cạnh tranh (Nguồn: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012)

Dịch vụ chính

Dịch vụ

Dịch vụ GTGT

Dịch vụ GTGT có thu tiền

Dịch vụ GTGT không thu tiền

Với cách tiếp cận như hình 1.2, chúng ta thấy rằng để cạnh tranh thành công trên thị trường, để giành thắng lợi so với đối thủ, các doanh nghiệp cần phải tập trung phát triển dịch vụ giá trị gia tăng, mà đặc biệt phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng không thu tiền Bởi vậy, dịch vụ, mà đặc biệt là dịch vụ giá trị gia tăng đã trở thành vũ khí cạnh tranh trên thị trường đối với các doanh nghiệp

1.1.1.2 Những đặc điểm cơ bản của dịch vụ

Trong hầu hết các hoạt động kinh tế, dịch vụ và hàng hóa có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Hầu như trong mọi hoạt động cung ứng dịch vụ đều có sự xuất hiện của các sản phẩm hữu hình như là các yếu tố phụ trợ Ngược lại, khi tiến hành sản xuất, trao đổi bất kỳ hàng hóa hữu hình nào cũng đều cần đến các dịch vụ hỗ trợ

Do vậy, quá trình hình thành và phát triển của dịch vụ gắn liền với sự phát triển của phân công lao động xã hội và sản xuất hàng hóa

Để có thể hiểu rõ hơn về định nghĩa dịch vụ và thực hiện quản trị chất lượng dịch vụ một cách hữu hiệu nhất, chúng ta cùng xem xét năm đặc điểm cơ bản của dịch vụ được thể hiện như hình 1.2

 Tính vô hình (hay phi vật chất): Đây là tính không thể nhìn thấy, không nếm

được, không nghe được, không cầm được dịch vụ trước khi tiêu dùng chúng Khi mua sản phẩm vật chất, khách hàng có thể yêu cầu kiểm định, thử nghiệm chất lượng trước khi mua nhưng sản phẩm dịch vụ thì không thể tiến hành đánh giá như thế Do tính chất vô hình, dịch vụ không có “mẫu” và cũng không có “dùng thử” như sản phẩm vật chất Chỉ thông qua việc sử dụng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ một cách đúng đắn nhất Tính vô hình của dịch vụ được đề xuất như một đặc điểm chính để phân biệt với hàng hóa hữu hình khác tức là tính vô hình được xem như đặc tính hiển nhiên của dịch vụ Tính

vô hình tạo nên khó khăn cho các công ty trong việc nhận thức như thế nào về dịch

vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ Đặc điểm này đòi hỏi nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố gián tiếp để tổ chức cung ứng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ

Hình 1.2: Các đặc tính của dịch vụ (Nguồn: Nguyễn Văn Thanh, 2008 )

 Tính không chuyển giao sở hữu: đặc tính này của dịch vụ được phản ánh qua

việc người tiêu dùng không thể nhậ quyền sở hữu dịch vụ từ nhà cung cấp Việc phân phối và tiêu dùng dịch vụ là đồng thời với nhau Điều này không đúng đối với hàng hoá vật chất được sản xuất ra, nhập kho, phân phối thông qua nhiều nấc trung gian mua bán, rồi sau đó mới tới được người tiêu dùng Đối với sản phẩm hàng hoá, khách hàng chỉ sử dụng sản phẩm ở giai đoạn cuối cùng, còn đối với dịch vụ, khách hàng đồng hành trong suốt hoặc một phần của quá trình tạo ra dịch vụ Vì vậy, khách hàng là một trong những yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ

 Tính không đồng nhất: Đặc tính này còn gọi là tính khác biệt của dịch vụ

Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ Đặc tính này thể hiện rõ nhất đối với các dịch vụ bao hàm sức lao động cao Việc đòi hỏi chất lượng đồng nhất từ đội ngũ nhân viên sẽ rất khó đảm

Vô hình

Không đồng nhất

Không lưu trữ

Mau hỏng

Không chuyển giao sở

vụ

bảo Lý do là những gì công ty dự định phục vụ thì có thể hoàn toàn khác với những gì mà người tiêu dùng nhận được Hơn thế, cùng một loại dịch vụ cũng có nhiều mức độ thực hiện từ “cao cấp”, “phổ thông” đến “thứ cấp” Vì vậy, việc đánh giá chất lượng dịch vụ hoàn hảo hay yếu kém khó có thể xác định dựa vảo một thước đo chuẩn mà phải xét đến nhiều yếu tố liên quan khác trong trường hợp cụ thể

 Tính không lưu trữ được: Dịch vụ không thể cất trữ, lưu kho rồi đem bán

như hàng hóa khác Chúng ta có thể ưu tiên thực hiện dịch vụ theo thứ tự trước sau nhưng không thể đem cất dịch vụ rồi sau đó đem ra sử dụng vì dịch vụ thực hiện xong là hết, không thể để dành cho việc “tái sử dụng” hay “phục hồi” lại Do đặc điểm này, nhiều công ty cung ứng dịch vụ thường áp dụng các biện pháp điều hòa tốt nhất về cung và cầu theo thời gian Cụ thể họ đã thực hiện các biện pháp sau:

 Định giá phân biệt để có thể dịch chuyển một phần nhu cầu từ giờ cao điểm sang giờ vắng khách

 Có thể chủ động làm tăng nhu cầu vào thời kỳ suy giảm bằng cách giảm giá dịch vụ

 Áp dụng hệ thống đặt hàng trước

 Thi hành các biện pháp nhằm tạo điều kiện tăng năng lực hiện có như: để phục vụ khách hàng vào giờ cao điểm có thể huy động tăng nhân viên từ các bộ phận khác

 Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại,

dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian

Bên cạnh năm đặc điểm cơ bản trên của dịch vụ, hiện nay để phù hợp với quy luật phát triển chung của thị trường, một số nhà quản trị chất lượng và một số học giả còn đề cập thêm hai đặc điểm nữa của dịch vụ như sau:

 Hàm lượng trí thức trong dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn: Các doanh nghiệp không

cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình như dây chuyền sản xuất hay nhà máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động dịch vụ là yếu

tố con người, thể hiện qua quá trình sử dụng chất xám và các kỹ năng chuyên biệt

với sự hỗ trợ của các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt động gắn liền với các dây chuyền sản xuất đồ sộ Đối với những ngành dịch vụ có tính truyền thống như phân phối, vận tải hay du lịch thì tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật cũng đáng kể, tuy thế vai trò của tri thức vẫn là chủ yếu không thể thiếu được

 Sự nhạy cảm của dịch vụ đối với tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ: Đây là đặc điểm nổi bật và quan trọng nhất của dịch vụ, thể hiện ở chất

lượng dịch vụ mới Thể hiện rõ nét nhất ở dịch vụ điện thoại di động, từ thế hệ thứ nhất theo kỹ thuật analog sang đầu thập niên 90 đã chuyển sang thế hệ thứ hai là kỹ thuật số Hiện nay trong những nâm đầu của thế kỷ 21 người ta đang nói đến thế hệ điện thoại di động thứ ba có thể truy cập internet hết sức dễ dàng, mọi lúc, mọi nơi

1.1.2 Chất lượng dịch vụ

1.1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ

Chất lượng ngày nay được xem là yếu tố quan trọng đối với dịch vụ, là căn cứ

để khách hàng phân biệt, lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ trong số các dịch vụ cạnh tranh Tuy nhiên việc đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn nhiều so với đánh giá chất lượng hàng hóa hữu hình Điều này bắt nguồn từ các đặc trưng khác biệt của dịch vụ, đó là: tính vô hình, tính không đồng nhất và tính mau hỏng Do vậy, đánh giá chất lượng dịch vụ là một công việc khó khăn đối với cả khách hàng trước khi mua và cả đối với công ty trước và sau khi cung cấp dịch vụ Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận chất lượng dịch vụ

Theo ba tác giả Edvardsson, Thomsson và Ovretveit thì “chất lượng dịch vụ

là dịch vụ đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng và làm thỏa mãn nhu cầu của họ” (Edvardsson, Thomsson, Ovretveit, 1994) Theo cách tiếp cận này, chất lượng dịch vụ là một phạm trù trừu tượng, rất khó xác định

Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Do vây, chất lượng được xác định bởi khách hàng, như khách hàng mong muốn Do nhu

cầu của khách hàng thì đa dạng, cho nên chất lượng cũng có nhiều cấp độ tùy theo đối tượng khách hàng

Theo tác giả Gronroos cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng trải nghiệm dựa trên hai thành phần (Gronroos, 1984):

 Chất lượng kỹ thuật: thể hiện qua các tiêu chí, cho nên có thể đo lường đánh

giá định lượng được Chất lượng trên phương diện kỹ thuật là một căn cứ quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ

 Chất lượng chức năng: Là cách thức dịch vụ được cung cấp, sự tương tác,

giao tiếp giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ…

Để có thể nắm bắt, hình dung và xác định được chất lượng dịch vụ một cách

dễ dàng nhất, có thể giúp “ lượng hóa” mức chất lượng của dịch vụ, các học giả đã

sử dụng một cách tiếp cận mới để thể hiện chất lượng của dịch vụ và đã sử dụng các biến số có tính gián tiếp để xác định mức chất lượng của dịch vụ Theo cách này, chất lượng của một dịch vụ do khách hàng nhận thức chịu ảnh hưởng bởi sự

so sánh giữa mức độ chất lượng mà khách hàng thực sự cảm nhận được với kỳ vọng hoặc dự báo về mức độ chất lượng của dịch vụ

Ở đây có ba tình huống có thể xảy ra:

 Trường hợp 1: Cảm nhận khi tiêu dùng dịch vụ đó lớn hơn kỳ vọng mong đợi, chất lượng đánh sẽ được đánh giá là tốt Hiệu số này càng lớn chất lượng dịch

vụ được cho là càng tuyệt hảo

 Trường hợp 2: Mức độ cảm nhận bằng với kỳ vọng mong đợi, chất lượng dịch vụ được cho là ổn

 Trường hợp 3: Mức độ cảm nhận thấp hơn kỳ vọng mong đợi, chất lượng dịch vụ được cho là kém Hiệu số này càng bé, chất lượng dịch vụ cung ứng được

cho là càng tồi

Chính vì vậy, làm thế nào để cho hiệu số cảm nhận- kỳ vọng đạt được mức độ cao nhất là những điều mà các nhà cung ứng dịch vụ cũng như công tác quản trị chất lượng dịch vụ phải quan tâm

Để trả lời câu hỏi: Làm thế nào để hiệu số giữa cảm nhận và kỳ vọng ngày càng cao? Các nhà quản trị trước hết cần phải hiểu được các nhân tố quyết định kỳ vọng của khách hàng và làm thế nào để giữ được mức độ kỳ vọng của khách hàng

ở một mức độ hợp lý Chúng ta không thể để mức độ kỳ vọng của khách hàng ở một mức quá thấp được Nếu để mức độ kỳ vọng của khách hàng ở một mức độ quá thấp, khách hàng sẽ không có sự “ háo hức” tiêu dùng dịch vụ mà mình cung ứng Ngược lại, nếu để kỳ vọng của khách hàng ở một mức độ quá cao thì hiệu số cảm nhận – kỳ vọng lại bị giảm xuống, điều đó dẫn đến mức độ thỏa mãn khách hàng của dịch vụ cung ứng thấp và đương nhiên là chất lượng dịch vụ cung ứng sẽ được cho là không tốt

Vậy, kỳ vọng mong đợi của khách hàng được quyết định bởi các nhân tố nào? Các học giả về chất lượng dịch vụ đã chỉ ra bốn nhân tố chính như sau:

 Thông tin truyền miệng,

 Nhu cầu cá nhân,

 Kinh nghiệm đã trải qua

 Quảng cáo, khuếch trương

Đây là bốn nhân tố mà quản trị chất lượng dịch vụ cũng như các nhà cung ứng dịch vụ cần phải nắm rõ Đặc biệt, đối với nhân tố thứ tư – quảng cáo, khuếch trương là nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Vì vậy, giao tiếp khuếch trương như thế nào là vấn đề rất quan trọng Quảng cáo cần hấp dẫn để thu hút khách hàng, nhưng đồng thời cũng không được phóng đại quá những gì doanh nghiệp có thể phục vụ bởi vì khi đó dễ tạo nên kỳ vọng quá cao cho khách hàng, doanh nghiệp không đáp ứng được, kết quả là khách hàng không được thỏa mãn

Hình 1.3: Sự hình thành kỳ vọng của khách hàng

(Nguồn:Trần Việt Dũng, 2009)

1.1.2.2 Đặc trưng cơ bản của chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ một trong những yếu tố tạo thành công cho các doanh nghiệp hiện nay Trong những năm gần đây chất lượng đã trở thành yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, thâm nhập và đứng vững trên thị trường Kinh nghiệm của các doanh nghiệp ở nhiều nước trên thế giới đã chứng tỏ rằng: muốn tồn tại được, muốn có khả năng cạnh tranh cao cần coi trọng chất lượng hiệu quả, quan tâm đến thị trường, đến khách hàng trong đó đặc biệt là chất lượng, yếu tố giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh

Chất lượng dịch vụ có các đặc trưng cơ bản sau:

 Chất lượng dịch vụ là chất lượng của con người do đó chúng ta cần tập trung đào tạo, huấn luyện trình độ chuyên môn nhân viên và trình độ giao tiếp của nhân viên Chất lượng dịch vụ được thể hiện qua các yếu tố trình độ học vấn, giao tiếp, giọng nói, khả năng lý luận và khả năng vận dụng chúng vào thực tiễn

 Chất lượng dịch vụ mang tính nhận thức là chủ yếu, khách hàng luôn luôn đặt ra những yêu cầu về chất lượng dịch vụ thông qua những thông tin họ

nhận được hoặc những thông tin mà họ có trước, khi khách hàng sử dụng một dịch

vụ nào đó

 Chất lượng dịch vụ thay đổi theo người bán và người mua vào các thời điểm khác nhau Điều đó có nghĩa là rất khó xác định mức chất lượng đồng đều cho tất cả mọi người, cùng một dịch vụ nhưng đối với mỗi khách hàng khác nhau thì mức độ chất lượng khác nhau

 Cùng một dịch vụ nhưng có thể cung cấp cho những chất lượng khác nhau cho từng nhóm khách hàng ở từng thời điểm khác nhau, do đó khó có thể đáp ứng thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mọi nhóm khách hàng

1.2 Quản trị chất lượng dịch vụ

1.2.1 Quản trị chất lượng dịch vụ

Cũng giống như quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị chất lượng dịch vụ là quản trị một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, làm rõ bản chất, vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ cũng như nắm bắt và vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh là một yêu cầu bức thiết với các nhà quản trị doanh nghiệp

Theo quan điểm của ISO 9000 thì quản trị chất lượng dịch vụ cũng có thể hiểu là hoạt động quản trị nhằm đưa ra các mục tiêu cũng như chính sách về chất lượng dịch vụ và thực hiện các mục tiêu, chính sách đó bằng cách tiến hành các hoạt động như cải tiến chất lượng, đảm bảo chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng nào đó Như vậy có thể hiểu quản trị chất lượng dịch vụ bao gồm các nội dung sau:

 Xác định các mục tiêu và chính sách của chất lượng dịch vụ: Các mục tiêu

này bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể Mục tiêu bao trùm tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất lượng cần đạt của mình Ví dụ, mục tiêu chất lượng dịch vụ của một tổ chức có thể là các tuyên bố như “tạo ra và cung ứng những dịch vụ có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng” hoặc “ trở thành một trong ba nhà cung ứng dịch vụ ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam” Mục tiêu cụ thể là các

mục tiêu cần đạt được thể hiện bằng con số cụ thể và những con số này thường gắn chặt với các mốc thời gian và không gian cụ thể

Để đảm bảo tính khả thi, thực tiễn của mục tiêu thì các nhà hoạch định, các nhà lập kế hoạch phải đưa ra được các yêu cầu đối với các mục tiêu được xây dựng Các yêu cầu với một chỉ tiêu kế hoạch đã được các học giả trong nền kinh tế thị trường tổng kết thành mô hình SMART sau:

 S – Specific: Cụ thể Mục tiêu cần đạt được phải rõ ràng, rành mạch ý muốn của chủ thể, phải dễ hiểu, dễ hình dung, tốt nhất các mục tiêu đó nên thể hiện bằng con số

 M – Measurable: Đo được Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, có thể

đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có

 A – Achievable: Có tính khả thi Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực, lãng phí nguồn lực Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác dụng

Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng thực hiện

 R – Realistic: Có tính thực tiễn Mục tiêu phải có khả năng diễn ra trong thực

Đề ra chính sách đối với chất lượng dịch vụ là trách nhiệm của lãnh đạo Việc thực hiện thành công chính sách đó phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai và điều hành có hiệu quả chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ

Hình 1.5 cho thấy khách hàng là trọng tâm của 3 khía cạnh then chốt của một trương trình cải tiến chất lượng

Hình 1.4: Các yếu tố cơ bản của cải tiến chất lượng (Nguồn: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012)

Để làm cho khách hàng hình dung và thấy được sự vượt trội của dịch vụ cung ứng, chính sách chất lượng phải hàm chứa các nội dung cụ thể như: loại dịch vụ được cung ứng, những lợi ích vượt trội khi sử dụng dịch vụ đó và trách nhiệm, nghĩa vụ và niềm hân hạnh khi được phục vụ khách hàng

 Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ: Đây là khâu tiếp theo

sau khi mục tiêu và chính sách chất lượng đã được xác định Để làm được điều đó, các tổ chức cung ứng dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để thực thi một chương trình cải tiến chất lượng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất lượng Bộ phận chuyên trách về quản trị chất lượng dịch vụ sẽ chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống, chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ Nghiên cứu nhằm đưa

ra các loại dịch vụ với các thông số cụ thể Xây dựng quy trình cũng như phương pháp cung ứng dịch vụ, lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ, tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ

 Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng

Khách hàng

Trách nhiệm của lãnh đạo

Hệ thống chất

lượng

Các nguồn lực

dịch vụ: Việc giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung

ứng dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết Chỉ thông qua giám sát, đánh giá chúng ta mới có thể biết được chất lượng của dịch vụ cung ứng hiện đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp thời Việc đánh giá liên tục hoạt động của quá trình cung ứng dịch vụ phải được tiến hành đều đặn để phát hiện lỗi (nếu có)

và tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ (nếu cần) Thực tế chứng minh rằng gần như rất ít đơn vị cung ứng dịch vụ có bộ phận thu nhận phản hồi của khách hàng Thậm chí các tổ chức cung ứng dịch vụ còn sợ bị khách hàng khiếu nại Hơn thế nữa, họ còn coi khiếu nại là kẻ thù, nhưng họ không biết rằng khiếu nại của khách hàng chỉ là báo để giúp doanh nghiệp phát hiện ra lỗi, từ đó doanh nghiệp tiến hành khắc phục lỗi nhằm giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn, giúp cho mối quan hệ giữa đơn vị cung ứng dịch vụ và khách hàng trở nên khăng khít hơn Khi nói đến giám sát, đánh giá, các đơn vị cung ứng dịch vụ phải nắm bắt được bản chất của giám sát và đánh giá, sự giống nhau và khác nhau giữa giám sát

và đánh giá, các phương pháp giám sát, đánh giá, ưu nhược điểm cũng như điều kiện áp dụng của từng phương pháp Chỉ có như vậy, chất lượng dịch vụ mà các đơn vị cung ứng mới có thể ngày càng được cải thiện Bởi vậy lãnh đạo cần phải thiết lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lượm và phổ biến số liệu từ mọi nguồn thích hợp Lãnh đạo phải phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến chất lượng dịch vụ

Hiểu được bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ, chúng ta mới thấy được tầm quan trọng của nó trong nền kinh tế quốc dân về cả mặt giá trị và lãnh đạo xã hội Các hoạt động dịch vụ không chỉ quan hệ trực tiếp tới phát triển sản xuất xã hội mà còn tác động và liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hóa, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người Xã hội càng phát triển, thu nhập của mỗi người dân ngày càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng và càng đòi hỏi dịch vụ phải nâng cao chất lượng Vì vậy, quản

lý chất lượng có ý nghĩa quan trọng

Đối với nền kinh tế quốc dân, tăng cường công tác quản lý chất lượng dịch vụ

sẽ thực hiện các dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn tốt hơn khách hàng, góp phần phát triển toàn diện con người

Đối với bản thân doanh nghiệp dịch vụ, tăng cường quản lý chất lượng dịch

vụ sẽ duy trì mở rộng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động cung ứng dịch vụ

1.2.2 Tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ

Đánh giá chất lượng dịch vụ là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực dịch vụ đã cam kết Không giống như đánh giá và xác định chất lượng các sản phẩm hữu hình, đánh giá và xác định, đo lường chất lượng dịch của dịch vụ hết sức phức tạp Nếu chất lượng của các sản phẩm hữu hình được xác định dựa trên các thuộc tính kinh tế

kỹ thuật của sản phẩm, hoặc khách hàng khi tiêu dùng các sản phẩm hữu hình thì mức độ cảm nhận của họ cũng có thể chỉ dựa vào các thuộc tính đó của sản phẩm Thông thường việc đánh giá này dùng phương pháp thí nghiệm và chuyên gia, được tiêu chuẩn hóa rất chi tiết, đầy đủ, ví dụ những quy định cụ thể trong các tiêu chuẩn ISO9001, ISO 22000… Thì đối với dịch vụ cơ bản dùng phương pháp cảm quan, chưa được tiêu chuẩn hóa một cách chi tiết và đầy đủ Khách hàng khi đánh giá chất lượng dịch vụ mà họ thụ hưởng không thể dựa vào các thuộc tính hữu hình như vậy

Vì vậy, để đánh giá được mức chất lượng của dịch vụ, chúng ta phải dựa vào các yếu tố có liên quan và thông qua những gì được gọi là “cảm nhận” của khách hàng Yếu tố liên quan có thể là những gì thuộc về cơ sở vật chất như mặt bằng cung ứng dịch vụ, nhà cửa, trang thiết bị Yếu tố liên quan có thể là những gì thuộc về con người- những người tham gia vào quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ Bên cạnh những yếu tố thuộc về cơ sở vật chất và con người, khách hàng cón có thể thấy hài lòng hay không hài lòng với những gì diễn ra xung quanh không gian mà họ đang thụ hưởng dịch vụ - đấy là yếu tố môi trường Môi trường có thể là môi trường

tự nhiên, môi trường xã hội, hoặc thậm chí là văn hóa dịch vụ của đơn vị, tổ chức cung ứng dịch vụ

Xét từ góc độ cung ứng dịch vụ, chúng ta có các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất, thuộc về con người, thuộc về môi trường như vừa nêu trên Tuy nhiên, để có thể có được kết luận chính xác, chúng ta phải dựa vào cảm nhận đánh giá của khách hàng Cảm nhận của khách hàng có được dựa trên cơ sở những gì hiện có, trên cơ

sở những gì diễn ra Vì vậy, có thể nói đánh giá của khách hàng là kết quả khách quan, chính xác nhất có thể

Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng trên cơ sở đánh giá người phục vụ họ Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, cảm nhận về chất lượng dịch vụ của họ cũng có thể khác nhau Vì vậy, khi đánh giá chất lượng dịch vụ, cần thiết phải đứng trên quan điểm khách hàng và các tiêu chí đánh giá cũng phải xuất phát từ quan điểm khách hàng

Các học giả người Mỹ, Ông Zeitham V.A Parasuraman và L.B Leonard đã đưa

ra 5 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ và được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER như sau:

 Độ tin cậy (Reliability): Thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa, trước sau như một, hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác

 Sự đảm bảo (Assuarance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của họ

 Tính hữu hình (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ

 Sự thấu cảm Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng

 Trách nhiệm (Responsiverness): Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ mau lẹ

Theo 5 tiêu thức trên, tùy theo từng lĩnh vực cụ thể, người ta cố gắng xác định chỉ tiêu để đo lường chất lượng dịch vụ bằng con số cụ thể Sau đó, trên cơ sở một mức độ chuẩn nào đó, chúng ta có thể so sánh với giá trị thực tế đo được để đưa ra kết luận đánh giá Tuy nhiên, cách xác định chất lượng dịch vụ như trên chủ yếu dựa vào những gì thuộc về nhà cung ứng chứ chưa căn cứ vào “cảm nhận” của

người tiêu dùng Để tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở quan điểm khách hàng, các học giả đã đưa ra tiêu chí định hướng khách hàng đồng thời các học giả cũng thiết kế một thang đo để tiến hành đo đếm mức độ hài lòng của khách hàng Đồng thời các học giả cũng đã thiết kế các thang đo để tiến hành đo đếm mức

độ hài lòng của khách hàng Một thang đo nổi tiếng và rất thịnh hành trên thế giới hiện nay là thang đo Likert Thang đo Likert có thể có thang điểm từ 1-5 hay 1-10 Đương nhiên, trong các phép đo bằng thang đo như thế này, thang đo càng nhiều nấc thì độ chính xác càng cao Sau đây là một ví dụ về thang đo Likert

Bảng 1.1: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên

Tiêu chí

Hoàn toàn không hài lòng (1)

Không hài lòng (2)

Bình thường (3)

Hài lòng (4)

Rất hài lòng (5)

Công việc cho phép anh/chị

toàn dựa vào lương

Bảng 1.1 là một dạng của phiếu khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên với công ty Mỗi tiêu chí đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên được cho điểm từ 1

đến 5 tương ứng với mức độ hài lòng từ “hoàn toàn không hài lòng” tới mức “rất hài lòng” Bảng 1.1 là một cách tiếp cận về đánh giá dựa trên các yếu tố có liên quan và do chính đội ngũ nhân viên trực tiếp đánh giá

1.2.3 Các nguyên tắc trong quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng là một lĩnh vực quản trị có những đặc thù riêng Khi thực hiện, quản trị chất lượng đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

 Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng

Trong cơ chế thị trường, khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ

Các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng, xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, sản suất, kiểm tra và dịch vụ sau khi bán hàng đều phải lấy việc phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu

 Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của doanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ trong doanh nghiệp để hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt được cắc mục tiêu của doanh nghiệp

 Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

Con người giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong quá trình hình thành, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm Vì vậy, trong quản trị chất lượng cần áp dụng các biện pháp và phương pháp thích hợp để huy động hết nguồn lực, tài năng của con người ở mọi cấp vào việc đảm bảo và nâng cao chất lượng

Hoạt động chất lượng của doanh nghiệp sẽ không có kết quả và hiệu quả nếu không có sự liên kết triệt để của lãnh đạo với cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp

 Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn và các hoạt động có liên quan được quản trị như một quá trình Theo cách này cần quản

lý chất lượng ở mọi khâu liên quan tới việc hình thành chất lượng từ khâu nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau bán hàng

 Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

Việc xác định, hiểu biết và quản trị một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả của doanh nghiệp

 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải liên tục cải tiến Cải tiến chất lượng bao hàm việc đảm bảo chất lượng và nâng cao hiệu quả, hiệu suất của chất lượng nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

 Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản trị hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây đựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

 Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Doanh nghiệp và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

1.3 Dịch vụ khảo sát công trình ngầm bằng ROV

1.3.1 Lịch sử hình thành ROV trên thế giới

ROV được viết tắt từ tên tiếng anh “Remotely Operated Vehicle”, được biết đến là loại robot lặn có điều khiển từ xa ROV được nghiên cứu và phát triển đầu tiên nhằm phục vụ nhu cầu mục đích quân sự Nền tảng cho sự hình thành và phát triển của ROV là loại bom tự hành dưới nước hay còn gọi là ngư lôi được phát triển bởi tư lệnh Giovanni Luppis của Hải quân Úc Hai năm sau năm 1864, kỹ sư người

Anh Robert Whitehead đã cải tiến loại ngư lôi của Luppis và đặt tên là PUV – Programmed Underwater Vehicle

Tuy nhiên, loại ROV có dây cáp điều khiển lần đầu tiên lại có tên là Poodle được phát triển bởi kỹ sư người Pháp Dimitri Rebikoff năm 1953

Năm 1960, Hải quân Hoa Kỳ tập trung ngân sách cho nghiên cứu và phát triển các ROV phục vụ cho mục đích thăm dò dưới đáy đại dương, phát hiện và phục hồi sửa chữa các công trình dưới biển, đặc biệt là dò tìm bom hạt nhân và xử

lý chúng dưới đáy biển Lúc đó chúng có một cái tên rất đặc trưng dùng để mô tả chức năng đặc thù ấy: "Cable-Controlled Underwater Recovery Vehicle" (CURV)

Trên cơ sở công nghệ này, các thế hệ ROV lần lượt ra đời với mục đích thương mại hóa phục vụ trong ngành công nghiệp thăm dò, khai thác dầu khí Thế

hệ ROV đầu tiên phục vụ cho mục đích này thuộc lớp “ work class ROV – ROV hạng nặng”, có tên là RCV-225 và RCV-150 được chế tạo bởi Hydro Products thuộc hải quân Hoa Kỳ Lần lượt sau đó các hãng trên thế giới bắt đầu phát triển và chế tạo các ROV nhỏ hơn phục vụ cho nhu cầu khảo sát Sự ra đời của các thế hệ ROV lúc đó đóng góp một phần rất quan trọng và to lớn trong việc phát triển các ngành kinh tế biển, đặc biệt trong khai thác dầu khí và trong quân sự

Ở giữ thập niên 80, sự tác động của sự suy thoái kinh tế, giá dầu sụt giảm, làm cho quá trình đầu tư tiền của và công sức và nghiên cứu chế tạo ROV bị chững lại Vì thế, để thiết lập lại nền kinh tế trong thời khủng hoảng đó, một yêu cầu cấp thiết đặt ra là phải có một giải pháp kích cầu cho nền kinh tế thế giới Ngành ROV cũng vì vậy mà được và tập trung nghiên cứu và chế tạo một cách khoa học và chi tiết hơn, ROV cũng từ đó có thể tiến hành đa dạng các nhiệm vụ hơn ROV có thể thực hiện các công việc đơn giản như khảo sát các công trình ngầm, đường ống hay các giàn khoan đến các công việc phức tạp như hỗ trợ xây dựng các công trình biển cũng như sửa chữa, bảo dưỡng các công trình này

1.3.2 Phân loại ROV

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều các công ty chuyên sản xuất ROV như: SMD, Seaeye Saab, Schilling, TMT… ROV rất đa dạng với nhiều chủng loại và kích cỡ khác nhau Song có thể xếp chúng vào các nhóm cơ bản sau:

nhỏ (thường nhỏ hơn 3 kg), được dùng để thay thế vai trò và nhiệm vụ của người thợ lặn khi khảo sát trong các đường ống hay khoang chứa nhỏ hẹp

 Mini ROV: Thường có khối lượng khoảng 15 kg và cũng có chức năng thay

thế công việc của người thợ lặn Sử dụng các loại ROV thuộc 2 nhóm ROV này rất đơn giản, chỉ cần một người điều khiển giám sát thiết bị ROV không cần sự hỗ trọ nào khác, Tính linh hoạt trong cơ động cao, thích hợp với những nơi khảo sát ngầm

mà phức tạp trong việc tiếp cận vị trí bằng các phương tiện tàu thuỷ lớn

 General ROV: Loại này có lực đẩy nhỏ hơn 5 [HP- mã lực], độ sâu tối đa

làm việc nhỏ hơn 1000 m Những loại này thường được trang bị Sonar (SOund Navigation And Ranging)

 Light Workclass ROV: Có lực đẩy nhỏ hơn 50 [HP], thường làm việc dưới độ

sâu 2000 m, nhóm Rov này được trang bị các cánh tay robot để có thể thực hiện một

số nhiệm vụ như lấy mẫu đá, hay nước, hoặc tự hành Khung của ROV được làm từ các vật liệu thép không rỉ hoặc hợp kim nhôm hay polymer

 Heavy Workclass ROV: Có lực đẩy nhỏ hơn 220 [HP], làm việc ở độ sâu lên

tới 3.500 m Được trang bị cánh tay robot đa năng, thực hiện được nhiều nhiệm vụ phức tạp

 Trenching/Burial ROV: Có lực đẩy từ 200 tới 500 [HP], chúng có khả năng

mang theo một loại ROV nào đó có cáp điều khiển nối tới ROV này, độ sâu làm việc lên tới 6000 m

1.3.3 Đặc điểm về ROV

Một hệ thống ROV điển hình cơ bản bao gồm các bộ phận sau:

Hình 1.5: Các bộ phận một hệ thống ROV điển hình (Nguồn: Christ, R.D., Wernli, R L., 2007)

 Trung tâm điều khiển: Thông thường đây là một container có tích hợp

đầy đủ các thiết bị dùng để điều khiển robot như: hệ thống màn hình hiển thị, cần điều khiển, hệ thống cung cấp điện, hệ thống thu thập dữ liệu… Người vận hành sẽ thực hiện tất cả các thao tác cần thiết ở trung tâm điều khiển này

 Hệ thống thả/thu hồi ROV (LARS: Lauch and recovery system): Dùng

để thả và thu hồi robot khi hoàn thành nhiệm vụ Trung tâm điều khiển nối với

robot thông qua hệ thống cáp có tên “ Deck cable và umbilical”

 Hệ thống quản trị dây cáp tether (TMS: Tether management system):

Tùy từng ROV mà có thể có TMS hay không Dây tether này có nhiệm vụ cung cấp điện năng, truyền các tín hiệu điều khiển tới ROV và nhận các tín hiệu phản hồi từ ROV như tín hiệu thu nhận được từ các camera, cảm biến về nhiệt độ, độ sâu,

…được tích hợp trên ROV về trung tâm điều khiển Phạm vi làm việc của ROV bị giới hạn bởi chiều dài dây tether Thông thường tether có chiều dài trong khoảng 200-300 mét Dựa trên hình dáng TMS được chia làm hai loại: TMS dạng mũ phía

trên (Top hat TMS) và TMS dạng chuồng (Garage TMS)

 ROV: Một ROV cơ bản bao gồm các bộ phận sau:

- Khung ROV (ROV Frame ): Khung này có tác dụng nâng đỡ và là nơi để lắp ráp các bộ phận còn lại của ROV Vật liệu chế tạo khung này rất đa dạng từ các loại nhựa composites cho đến nhôm và hợp kim nhôm Bộ khung này quyết định tới hình dáng và độ vững chắc của ROV Kích thước của khung ROV phụ thuộc vào kích thước cũng như khối lượng của

các bộ phận lắp trên nó

- Phao trợ nổi (Buoyancy): Phao trợ nổi có tác dụng bù lại toàn bộ trong lượng dưới nước của ROV Phần phao trợ nổi này cũng góp phần định hình nên hình dáng ROV

- Hệ thống điều khiển (Control systems): Một hệ thống điều khiển trên ROV bao gồm: các camera ghi hình, camera pan/tilt, tay máy, đèn dưới nước, các thiết bị-cảm biến gắn sẵn trên ROV, các thiết bị-cảm biến gắn thêm lên ROV…

- Hệ thống đẩy (Propulsion systems): Hệ thống đẩy bao gồm nhiều thruster

là các chân vịt để tạo lực đẩy theo các phương khác nhau giúp robot thực hiện các chuyển động tiến, lùi, đi lên, đi xuống, quay trái, quay phải một cách dễ dàng Chân vịt được chia làm hai loại: (1) chân vịt thủy lực và (2) chân vịt điện

1.3.4 Sự hình thành và phát triển dịch vụ ROV tại PTSC G&S

Dịch vụ ROV là một dịch vụ công nghệ cao, mang tính phức tạp đòi hỏi phải đầu tư toàn diện và đồng bộ về thiết bị ROV cũng như con người Nếu phân loại theo khả năng làm việc thì dịch vụ ROV được bao gồm ba mảng dịch vụ chính sau:

đáy biển cho việc dịch các giàn khoan vào khu vực khoan đã thiết kế, hỗ trợ và giám sát trong suốt quá trình tiến hành khoan tiếp theo Thông thường ROV sẽ được lắp trên các giàn khoan để thực hiện các công việc này

sát các kết cấu công trình ngầm dưới biển bao gồm: hệ thống đường ống, các chân

đế giàn khoan, hệ thống van phân phối, điều khiển,…Hỗ trợ công tác sửa chữa các

điểm treo tuyến ống, các thao tác đóng mở van dưới biển, Thông thường ROV sẽ được lắp trên các tàu dịch vụ động học (DP) chuyên dụng

đặt các kết cấu trông trình dầu khí bao gồm: các giàn khai thác, hệ thống đầu giếng,

hệ thống cáp ngầm, hệ thống đường ống, Thông thường ROV sẽ được lắp trên các

xà lan hoặc tàu định vị cỡ lớn chuyên dụng

Nắm bắt được khả năng và nhu cầu của dịch vụ ROV, năm 1999 PTSC đã hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước cung cấp dịch vụ ROV cho khách hàng

và khi đó ROV đang trực thuộc công ty PTSC Marine.Tháng 9 năm 2003, công ty PTSC PS được tách ra từ PTSC Marine, khi đó ROV vẫn tiếp tục mở rộng và phát triển các dịch vụ cho các nhà thầu dầu khí

Ngày 26/12/2004, Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí đã chính thức hoàn thành việc tiếp nhận và chạy thử thiết bị ROV Panther Plus, thời gian đầu mới tiếp nhận, đội ngũ kỹ sư vận hành và bảo dưỡng ROV chủ yếu do các chuyên gia nước ngoài nắm giữ, chỉ có duy nhất một kỹ sư của PTSC với chứng chỉ quốc tế ROV Pilot Technician II được tham gia Thẩu hiểu được những khó khăn trong công việc các Kỹ sư của PPS đã không ngừng học tập và chỉ sau 2 năm chúng ta đã có thể tự vận hành và bảo dưỡng thiết bị mà không cần sự trợ giúp nào từ các chuyên gia người nước ngoài

Đầu năm 2006 PPS thực hiện thành dự án “Underwater Survey” đầu tiên cho Cuu Long và đến tháng 12 năm 2006 lần đầu tiên chúng ta thực hiện thành công dự

án hỗ trợ khoan cho khách hàng KNOC với nhân sự hoàn toàn là của PTSC và đó cũng là bước khởi dầu cho các dự án tiếp theo.Đến tháng 5 năm 2009, lần đầu tiên ROV của PTSC đã tự tham gia đấu thầu, trúng thầu và thực hiện thành công dự án Underwater Survey cho khách hàng JVPC, đây là một dự án có độ phức tạp cao cần

sự phối hợp của nhiều nhà thầu phụ tham gia như nhà thầu về định vị Romona, nhà thầu về data controller Utec…

Nhằm tăng cường chất lượng dịch vụ, gia tăng sức cạnh tranh, đến tháng 9 năm 2009 PPS đã tiếp nhận thành công thiết bị ROV Quasar Compact 07 và nhanh

chóng đưa thiết bị đi vào hoạt động, đây là một thiết bị hiện đại nhất hiện nay Chỉ trong một thời gian ngắn các nhân sự phòng Khảo sát đã làm chủ được thiết bị này

và đặc biệt trong tháng 4 năm 2010 PTSC PS đã thực hiện thành công dự án Underwater Survey cho khách hàng Đại Hùng PVEP, đây là một khu vực nước sâu

có nhiều hệ thống công trình ngầm phức tạp, cũng như dòng chảy nguy hiểm và thay đổi liên tục Đáng lưu ý tại đây các nhà thầu ROV nước ngoài, trong quá trình thực hiện dự án trước đây đã từng để xảy ra sự cố và mất hai con ROV

Năm 2010, PTSC G&S chính thức được thành lập dựa trên hai phòng khảo sát của PTSC Marine và PTSC PS Đến năm 2012, PTSC G&S tiếp nhận thành công thiết bị ROV Panther Plus 954 nâng tổng số ROV của PTSC G&S lên con số 3 Từ

đó tới nay, PTSC G&S không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng thị trường và dần dần trở thành nhà thầu uy tín số một của Việt Nam về các dịch vụ ROV, tiến tới chiếm lĩnh thị trường khu vực và quốc tế

1.4 Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ROV

Do đặc thù của ROV và thị trường ROV nên các thành phần của chất lượng dịch vụ ROV cũng có những đặc trưng riêng biệt Nghiên cứu đặc điểm các thành phần chất lượng dịch vụ của PTSC G&S thực hiện trong nhiều năm qua đã đưa ra kết quả các thành phần chính của chất lượng dịch vụ ROV bao gồm các thành phần sau:

–Hệ thống xử lý số liệu sau khi khảo sát (Data Processing): Đây là tiêu chí

quan trọng thể hiện độ tin cậy của dịch vụ ROV Sản phẩm cuối cùng của dịch vụ ROV là báo cáo tổng kết dự án với đầy đủ các số liệu thu thập được trong quá trình khảo sát Số liệu này là cơ sở cho việc hoạch định các chính sách, chiến lược và kế hoạch khai thác cũng như việc bảo trì, bảo dưỡng của khách hàng Vì vậy, độ tin cậy của số liệu thu thập là một trong những yếu tố “đủ” để cấu thành một dịch vụ ROV chất lượng

–Năng lực đội ngũ vận hành và bảo dưỡng ROV: Một trong những điều kiện

cần quan trọng nhất quyết định đến chất lượng dịch vụ ROV đó là năng lực của đội ngũ kỹ sư vận hành và bảo dưỡng ROV, đây là nhân tố quan trọng nhất thể hiện sự

đảm bảo của dịch vụ ROV và được thể hiện qua các yếu tố sau: Nhân viên có nắm

rõ kiến thức và thành thạo về ROV không? Khả năng vận hành ROV tới đâu? Nhân viên có hiểu đúng việc họ đang làm không? Tác phong của nhân viên với khách

hàng ra sao?

–Năng lực trang thiết bị ROV và trang thiết bị của dịch vụ thuê ngoài: Năng

lực trang thiết bị ROV và trang thiết bị của dịch vụ thuê ngoài được coi như điều kiện cần, là tiêu chí cơ bản về tính hữu hình khi đánh giá về chất lượng của dịch vụ ROV Một dịch vụ tốt phải được xây dựng dựa trên nền tảng trang thiết bị tốt Chất lượng dịch vụ nói chung thường phụ thuộc hàm lượng công nghệ của sản phẩm vật chất được sử dụng để tạo ra dịch vụ Thí dụ, máy bay trong ngành dịch vụ hàng không đạt chất lượng cao hay thấp, thuộc thế hệ công nghệ mới nhất hay đã cũ? Tương tự trang thiết bị của dịch vụ y tế ở bệnh viện (máy chụp X quang, máy nội soi…), trang thiết bị của dịch vụ đào tạo ở giảng đường đại học có đầy đủ hệ thống Projector, máy vi tính hay không?…Đối với dịch vụ ROV tính hữu hình được thể hiện qua năng lực trang thiết bị ROV và trang thiết bị của dịch vụ thuê ngoài ,

đó là: Hệ thống ROV mới hay cũ? Có đầy đủ trang thiết bị và phụ kiện đi kèm hay không? Tài liệu kỹ thuật có đầy đủ và rõ ràng không? Các trang thiết bị thuê ngoài như tools/sensors có đáp ứng được yêu cầu không?

– Khả năng cung cấp dịch vụ ROV chính xác như cam kết: Mỗi một dự án

ROV có giá trị rất lớn từ hàng trăm nghìn tới hàng triệu đô la và liên quan đến nhiều hoạt động sản xuất, khai thác dầu khí cũng như phụ thuộc vào điều kiện thời tiết vốn thay đổi từng ngày Do đó mọi công việc luôn luôn phải được lên kế hoạch trước từ quy trình thực hiện cho mỗi nhiệm vụ, thời gian biểu cho từng ngày, các phương án dự phòng…Làm tốt được điều này vừa ngăn ngừa và giảm thiểu các rủi

ro trong quá trình thực hiện dự án, vừa thể hiện tính trách nhiệm của đội ngũ vận hành bảo dưỡng ROV nói riêng và Công ty nói chung với yêu cầu cụ thể của khách hàng Nó chứng tỏ mọi yêu cầu của khách hàng đã được Công ty nghiên cứu kỹ lưỡng và đưa ra các phương án, cách thức thực hiện và thời gian biểu hợp lý nhất, tiết kiệm nhất, chất lượng nhất

–Sự thỏa mãn khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách hàng

càng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn cho mình những dịch vụ đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của mình Mảng dịch vụ ROV hiện nay có rất nhiều đối thủ đến từ nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới Khách hàng của dịch vụ ROV là các công

ty dầu khí đến từ nhiều quốc gia với nhiều nền văn hóa đa dạng Do đó, đòi hỏi Công ty phải nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của các khách hàng, luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu những gì khách hàng đang mong đợi? Hiểu rõ khách hàng là một yếu tố vô cùng quan trọng dẫn tới thành công trong Vậy làm thế nào để thu hút và níu giữ khách hàng trong thị trường cạnh tranh ngày nay? Câu trả lời là bạn phải làm họ hài lòng, làm tốt hơn cả sự mong đợi của họ và phải phán đoán, tìm hiểu và đáp ứng cả những nhu cầu tiềm tàng của họ